مدرس، سخنران و مشاورمدیریت استراتژیك

چرا تغییر و تحول سازمان‌ها در سوددهی‌ آنها منعکس نمی‌شود؟

نوشته شده توسط:admin وبلاگ
چهارشنبه 4 دی 1398-08:57 ق.ظ


نقش مهم تیم‌های مالی در برنامه تحول

تحول، کلمه‌ای فنی است که این روزها شرکت‌ها در بیشتر صنایع استفاده می‌کنند، اما برای خیلی از آنها به یک اتفاق حاشیه‌ای تبدیل شده است. تحقیقات حاکی از نوسانات گسترده در میزان موفقیت شرکت‌هایی است که دست به تحولات گسترده می‌زنند. این تحولات می‌تواند نحوه ورود آنها به بازار، به‌روزرسانی فرآیندهای اداری، اتوماتیک‌سازی سیستم‌های تولید، یا ایجاد هر گونه تغییر اساسی در شیوه ساختاربندی و اداره کسب‌وکارها را دربربگیرد.

در برخی موارد، این نوسانات به این دلیل اتفاق می‌افتد که مدیران خواهان تغییرات اساسی در شیوه انجام کسب‌وکار می‌شوند، اما زیر بار فرآیند سخت تعیین اهداف عملکردی متناسب با آن نمی‌روند. آنها اغلب اهداف خود را بسیار کوچک تعیین می‌کنند و بعد تلاش می‌کنند به صورت تدریجی این اهداف را بزرگ‌تر کنند. وقتی اهدافشان را بزرگ تعیین می‌کنند، نمی‌توانند به طور دقیق برای ذی‌نفعان کلیدی سازمان مشخص کنند که چه کسی مالک این اهداف است و مسوولیت‌های متعاقب اجرای عوامل مختلف برنامه تحول بر عهده چه کسی است. در نتیجه، حتی اگر اقدامات خوبی هم انجام شود، فرصت ارزش‌گذاری از بین می‌رود که این امر می‌تواند تلاش شرکت‌ها را برای تحقق اهدافشان در سودآوری تضعیف کند و جلوی سرمایه‌گذاری‌های خوب را بگیرد و در کل مانع تلاش‌ها در جهت اجرای تغییر شود.

مدیران و تیم‌های مالی، علاوه بر تعیین اهداف جاه‌طلبانه، در ایجاد نظمی که بتواند فرصت‌سوزی برای ارزش‌گذاری را به حداقل برساند و برنامه تحول را با بالاترین مزیت برای سودآوری سازمان پیش ببرد، نقش مهمی دارند. شرکت‌ها باید این فرصت‌سوزی‌ها را در همان مراحل اولیه تشخیص دهند. اقدامات در جهت تحول ممکن است به دلیل فرضیات غلط در مورد پروژه به خوبی ارائه و اجرا نشوند. در موارد دیگر، اقدامات تحول ممکن است مطابق اهداف تعیین‌شده مزیت‌هایی ایجاد کنند، اما کارهایی که مدیریت در دیگر بخش‌های شرکت انجام می‌دهد، باعث از بین رفتن فرصت ارزش‌گذاری می‌شود؛ مثلا درآمد حاصل از کاهش هزینه‌ها، از طریق در نظر گرفتن تخفیف‌های بیش از حد لازم، به جیب مشتریان می‌رود. گاهی اوقات، اثرات اقتصاد کلان که تحت کنترل مدیریت نیست - مثل نوسانات نرخ ارز و تغییر قیمت مواد اولیه تولید - مزیت‌های برنامه تحول را بی‌اثر می‌کند. درآمدهایی که از اجرای برنامه تحول به دست می‌آید، باید برای رشد سازمان سرمایه‌گذاری مجدد شوند - که این خود نیاز به یک تصمیم‌گیری هوشمندانه دارد. عدم شفافیت در مورد این فرآیند می‌تواند سودآوری را تحت‌الشعاع قرار دهد و باعث تعبیر در مورد موفقیت یا شکست برنامه تحول شود (جدول).

مدیران و تیم‌های مالی برای اینکه برنامه‌های تحول را همگام با اهداف مالی پیش ببرند، باید به مدیران واحدهای کسب‌وکار و مدیر عامل کمک کنند تا آنها ارزشی که از برنامه تحول به دست می‌آید و همچنین دامنه تغییر مورد نیاز را برای همه مشخص کنند. به محض اینکه برنامه‌های تحول در دست اجرا قرار گرفت، تیم مالی می‌تواند پیش‌بینی‌ها و گزارش‌هایی ارائه کند که داده‌هایی در مورد فعالیت‌های برنامه تحول و عملیات روزمره کسب‌وکار در آن ترکیب شده است. به این ترتیب، مدیر عامل و مدیران واحدهای مختلف کسب‌وکار، راحت‌تر می‌توانند تشخیص دهند کدام جنبه‌های تحول در کدام حوزه از کسب‌وکار کارآیی دارد، چه اقداماتی ممکن است در دیگر بخش‌های سازمان معرفی شوند و کدام را باید نوسازی کرد یا به طور کامل کنار گذاشت.مدیر و تیم مالی در طول زمان همچنین می‌توانند به شرکت‌ها کمک کنند که تلاش‌های تحولی خود را با نظارت و شناسایی دلایل ریشه‌ای مشکلات عملکرد و فرصت‌سوزی به طور مستمر حفظ کنند تا تیم‌ها بتوانند بهتر به آنها رسیدگی کنند.

اهداف بزرگ، طرح‌های جزئی

بارها و بارها شاهد بوده‌ایم شرکت‌هایی توانسته‌اند در تحول خود به موفقیت برسند که اغلب بر یکی از این سه هدف اصلی متکی بوده‌اند: دنبال کردن رشد، دنبال کردن پیشرفت‌های عملیاتی و بازتخصیص پورتفوها. آنها رویکردهای موجود را که در آن مکالمات در مورد بودجه و دیگر مباحث عمدتا به «آنچه سال گذشته انجام دادیم» برمی‌گردد، دور می‌ریزند و در عوض، تعهدات درونی و بیرونی الهام‌بخش ایجاد می‌کنند.مدیر و تیم مالی، در موقعیت خوبی قرار دارند تا اهداف تحولی بزرگ و جسورانه مدیرعامل را پیاده کنند. آنها داده‌ها و چشم‌انداز تیم‌هایی با کارکردهای مختلف را در اختیار دارند تا بتوانند این تیم‌ها را طوری هدایت کنند که به ارزش نتایجی که از تحول به دست می‌آید، دست یابند و بدانند معیارهای عملیاتی و مالی آن چه چیزی باید باشد. همچنین باید مطمئن شوند که مدیران واحدهای مختلف کسب‌وکار و مدیران خط مقدم، برنامه‌های جزئی مناسب برای رسیدن به همه این اهداف را در اختیار دارند.در واقع، تیم مالی باید خودش قانون‌گذار باشد: در بسیاری از شرکت‌ها، مدیران اجرایی که می‌خواهند از ایده‌ای تازه رونمایی کنند، اغلب از انجام ارزیابی‌های رسمی موارد کسب‌وکار همراه با گروه مالی خودداری می‌کنند و به جای آن، روی حساب‌های سرانگشتی و ارزیابی‌های ریسک خودشان حساب می‌کنند و فقط زمانی سراغ مدیران مالی می‌آیند که همه چیز به هم ریخته است. اما با حمایت مدیریت ارشد، مدیر مالی می‌تواند قبل از اینکه هر اقدامی در راستای تحول صورت بگیرد، از تیم مالی بخواهد طرح کسب‌وکار جزئی را بررسی و تصویب کند.

البته این طرح کسب‌وکار باید شاخص‌های کلیدی عملکرد (KPIs) را که نشان‌دهنده ارتباطی واضح بین تغییرات عملیاتی و دستاوردهای مالی هستند، دربربگیرد. به عنوان مثال، یک شرکت خرده‌فروشی بزرگ می‌خواست سطح موجودی کالای خود را کاهش دهد، بدون اینکه این کار تاثیری منفی بر تجربه خرید مشتریانش بگذارد. تیم مالی و مدیران زنجیره‌ تامین، به طور مشترک موجودی کالا را مورد بررسی قرار دادند تا سرعت جابه‌جایی کالا را در واحدهای نگهداشت محصول و نیز توازن موجودی کالایی که در مراکز توزیع و فروشگاه‌ها در یک مدت زمان مشخص نگهداری می‌شوند، ارزیابی کنند. آنها با در دست داشتن این اطلاعات، اهداف عملیاتی - یعنی میزان موجودی کالای در دست، میزان به اتمام رسیدن موجودی و... - مورد نیاز برای رسیدن به دستاوردهای مالی مطلوبشان را به‌روزرسانی کردند. سپس رهبران کسب‌وکار قوانین جدیدی تدوین کردند که به مدیران زنجیره تامین اختیار لازم را می‌داد تا در صورت لزوم، میزان انباشتگی موجودی را تغییر دهند و مطمئن شوند مشتری همچنان هر وقت که بخواهد می‌تواند آیتم‌های مورد نیازش را پیدا کند. این بازبینی سیستماتیک KPI اهداف عملیاتی و مالی را برای همه روشن کرد و مدیران خط مقدم و زنجیره تامین را به یک اندازه تشویق کرد که به رویکرد تحول متعهد بمانند.

پیش‌بینی‌، گزارش‌دهی و بودجه‌بندی یکپارچه

رهبران کسب‌وکار اغلب تلاش‌های تحول را از عملیات روزانه جدا می‌کنند و به مدیران پروژه و تیم‌ها زمان و فضای کافی می‌دهند تا اقدامات آزمایشی را دنبال کنند و از بقیه فعالیت‌های کسب‌وکار جدا باشند. اما آنها یک فرصت بسیار بزرگ را از دست می‌دهند. اگر آنها کارمندان را زودتر درگیر ماجرا کنند، شرکت می‌تواند پذیرش عمومی برای تحول در کل سازمان ایجاد کند. برای پیش‌بینی، گزارش‌دهی و بودجه‌بندی یکپارچه هم این موضوع صدق می‌کند: بررسی مداوم داده‌های مربوط به تحول در کنار اعداد و ارقام مربوط به اداره کسب‌وکار، به مدیران واحدهای مختلف، کارکنان و دیگر ذی‌نفعان کلیدی سازمان، بینش لازم را می‌دهد تا آنها بتوانند به صورت فعال درگیر برنامه تغییر شوند و به آن متعهد باشند. یک دیدگاه کلی می‌تواند دامنه سرمایه‌گذاری‌های شرکت، اثرگذاری این سرمایه‌گذاری‌ها بر کل سازمان و تطبیق فعالیت‌های شرکت با اعداد و ارقام بودجه را نشان دهد. پیش‌بینی. مدیران مالی و «تیم‌های پیش‌بینی، برنامه‌ریزی و تحلیل» که با آنها کار می‌کنند، به محض اینکه برنامه‌های تحول و طرح کسب‌وکار را بررسی و تایید کردند، باید آنها را با پیش‌بینی‌های موجود پیوند دهند و ارزشی را که از تحول به دست می‌آید تصریح کنند. مدیر مالی برای این کار باید اعضای تیم پیش‌بینی، برنامه‌ریزی و تحلیل را مسوول توضیح دادن فرضیات موجود کنند و سپس پیش‌بینی‌ها را اصلاح کنند و نتیجه را به مدیریت ارشد و همچنین مدیران واحدهای مختلف کسب‌وکار ارائه کنند. به این ترتیب، همه متوجه می‌شوند که وزن عملکرد تغییر کرده است.

گزارش‌دهی. گزارش‌های یکپارچه می‌تواند به مدیر عامل و مدیران واحدهای کسب‌وکار کمک کند که رابطه بین فعالیت‌ها و دستاوردهای مالی و عملیاتی را به صورت شفاف رصد کنند. این موضوع بسیار مهم است، چون موفقیت فعالیت‌های تحول نمی‌‌تواند فقط از طریق معیارهای مالی مورد قضاوت قرار بگیرد. شرکتی را در نظر بگیرید که تصمیم گرفته طراحی محصول خود را ساده‌سازی کند تا هزینه‌های تولید آن را کم کند. وقتی این تحول اجرا می‌شود، تیم‌ها گزارش می‌کنند که هزینه هر واحد کاهش یافته و خروجی تولید هم بالا رفته، اما کیفیت محصول به میزان قابل توجهی کم شده است. یک گزارش مالی صرف، فقط بر هزینه مستقیم هر واحد متمرکز می‌شود که در این مورد، رقم گمراه‌کننده‌ای است. یک گزارش خوب و یکپارچه، KPIهای فعلی را با پایه‌گذاری‌هایی که در برنامه‌ریزی اولیه صورت گرفته و همچنین اهدافی که برای حجم و کیفیت تولید تعیین شده، مقایسه می‌کند. چنین گزارشی یک چشم‌انداز جامع در مورد مزیت‌های این برنامه ارائه می‌کند.

بودجه‌بندی. مدیران و تیم‌های مالی در فرآیند بودجه‌بندی به طور جدی‌تر وارد کار می‌شوند و اطمینان حاصل می‌کنند که ارزش به دست آمده از برنامه تحول حفظ می‌شود و تعهدات مالی و عملیاتی قبلی همچنان پابرجا است. یک چالش کلیدی برای آنها این است که اولین سال برنامه تحول را با کل چرخه بودجه هماهنگ نگه دارند. مدیران به ندرت بودجه را برای تعهدات جدیدی که در برنامه تحول قید شده، تغییر می‌دهند. آنها در عوض روی پیش‌بینی‌های به‌روز شده حساب می‌کنند. اما مدیران مالی در دومین سال اجرای برنامه داده‌های بیشتری در دست دارند و بنابراین شانس آنها برای بهره‌برداری از مزیت‌های تحول بیشتر می‌شود. صاحبان پروژه تحول باید بتوانند به تیم مالی در ساده‌سازی جنبه‌های چرخه بودجه کمک کنند، چون می‌توانند بیشتر داده‌های مورد نیاز را تامین کنند.  بدون شک، توسعه فرآیندهای پیش‌بینی، گزارش‌دهی و بودجه‌بندی و ایجاد یک دیدگاه یکپارچه به سنجش بیشتر زمان و منابع از طرف تیم مالی نیاز دارد، اما برای افزایش دستاوردهای برنامه تحول و نیز سلامت کل سازمان، حیاتی است. در کل این سه فرآیند، مدیران باید هنگام مقایسه ارقام عملکرد و ارزیابی اثر تحول، از آمار و ارقام فعلی استفاده کنند.

تبدیل دیدگاه‌ها به عمل

تعیین اهداف جاه‌طلبانه، برنامه‌‌ریزی با جزئیات و گزارش‌دهی جامع همگی مهم است. اما صرفا انجام این وظایف به صورت اتوماتیک همه چیز را تغییر نمی‌دهد. مدیران شرکت‌ها علاوه بر همه اینها باید بتوانند دیدگاه‌ها را به عمل تبدیل کنند. آنها برای انجام این کار، به حمایت قوی تیم مالی نیاز دارند تا بتوانند به صورت سیستماتیک منابع فرصت‌سوزی را شناسایی کنند، اشکالات را در طول مسیر برطرف کنند، پیشرفت کار را رصد کنند و مباحث بعدی را درباره برنامه‌های تحول شرکت ترتیب دهند. با این سطح از هماهنگی، تحول به بخشی از مباحث روزمره مدیریت تبدیل می‌شود و مدیران و کارشناسان مالی نقشی مرکزی در این میان خواهند داشت.  تیم‌های مالی به طور خاص باید هدایت‌گر تمرکز و تصمیم‌گیری شرکای کسب‌وکار خود باشند. تیم‌های مالی به جای اینکه منبع انبوهی از داده‌ها باشند، باید به دنبال ساده‌سازی باشند - مثلا محاسباتی که از تحلیل‌های خود داشته‌اند را ارائه کنند؛ از داده‌ها فقط برای پشتیبانی از دیدگاه‌ها، گزینه‌ها و پیشنهادها استفاده کنند؛ و از اینکه یافته‌های آنها با مسائل خاص عملکرد یا فرصت‌های نوظهور برآمده از برنامه تحول ارتباط دارد، اطمینان حاصل کنند. تیم مالی یک شرکت خرده‌فروشی یک پیش‌فرض یک‌صفحه‌ای استاندارد برای خلاصه‌سازی گزینه‌های پیشنهادی مرتبط با برنامه‌های تحول و نیز گزارش‌های تصمیم‌گیری تهیه کرده تا تصمیم‌های مربوط به تحول در کلیه سطوح سازمان به شیوه‌ای مستمر قالب‌بندی شوند و مورد بحث قرار بگیرند.  موثرترین برنامه‌های تحول به شرکت‌ها امکان می‌دهند عملکردی بهتر از همتایان خود داشته باشند و ارزشی فراتر از حد تصور برای سهامداران خود ایجاد کنند. هر دو این مورد در یک دوره زمانی طولانی انجام می‌شود. اما اگر مدیران اهداف جاه‌طلبانه تعیین نکنند و سپس با بخش مالی وارد همکاری نشوند تا مطمئن شوند که این اهداف به طور مستقیم در عملکرد مالی شرکت منعکس می‌شود، رسیدن به موفقیت بلندمدت از برنامه‌های تحول بسیار دشوار خواهد بود.

  منبع: McKinsey




مشتریان؛ مانع استراتژی ساده‌سازی

نوشته شده توسط:admin وبلاگ
چهارشنبه 20 آذر 1398-09:51 ق.ظ

ریچارد کخ و گریگ لاک‌وود........تقریبا تمام شرکت‌ها می‌توانند به یکی از دو استراتژی ساده‌سازی قیمت یا محصول روی آورند و به موفقیت برسند (کاهش شدید قیمت محصول و خدمات در مقابل رقبا یا ارائه محصولی ساده و کاربردی که استفاده از آن لذت‌بخش باشد و مشتریان را جذب خود کند). با این حال، بسیاری از آنها چنین حرکتی نمی‌کنند و در نهایت به مشکلات فراوانی دچار می‌شوند. پنج تله وجود دارد که مانع از حرکت شرکت‌ها به سمت ساده‌سازی می‌شود: تله بالاسری، تله همنوع‌خواری، تله مشتری، تله پیچیدگی و تله مهارت‌ها. در شماره‌های پیشین به تله‌های بالاسری و همنوع‌خواری پرداختیم و در این شماره به تله مشتری می‌پردازیم.

چرا شرکت‌های هواپیمایی فول‌امکانات و لوکس، به سادگی نمی‌توانند از رقبای ارزان‌قیمت و اقتصادی خود تقلید کنند؟ مساله‌ای که به ویژه در پروازهای طولانی دیده می‌شود. نخستین شرکت هواپیمایی فول‌امکانات آمریکایی که اقدام به ارائه بلیت‌های ارزان‌قیمت و توسعه پروازهای اقتصادی خود کرد، یونایتد شاتل بود که در سال 1994  تاسیس شد. این اقدام 23 سال پس از آن بود که شرکت هواپیمایی ساوت‌وست ایرلاینز فعالیت‌های اقتصادی (ساده‌سازی شده) خود را شروع کرد. به نظر می‌رسد که دلیل این تاخیر را باید در تله مشتری جست‌وجو کرد. تله مشتری زمانی مانع از ساده‌سازی محصول و خدمات یک شرکت می‌شود که رهبران بازار بر این باور باشند که مشتریان از مدل جدید کسب‌وکار استقبال نخواهند کرد.

چنین موضوعی معمولا درست است؛ دست‌کم در ابتدای کار. خدمات شرکت ساوت‌وست مورد علاقه آن دسته از مشتریانی بود که پیش از آن مسافت‌ها را رانندگی می‌کردند یا مسیرهای طولانی را نمی‌پیمودند. پروازهای ارزان‌قیمت و ابتدایی آن مورد علاقه مشتریان دائمی مرفهی که به شهرهای بزرگ یا کشورهای خارجی سفر می‌کردند، نبود. مشکل آنجا بود که همین دسته از مشتریان، اکثریت بازار را تشکیل می‌دادند و در ظاهر طبیعی بود که روی همین بخش بزرگ تمرکز کرد. اما زمانی که یک بازار انبوه ایجاد می‌شود، محصول جدید به‌تدریج صرفه اقتصادی بیشتری به دست می‌آورد. تعداد خطوط هوایی اقتصادی افزایش یافت، مسافت‌هایشان بیشتر شد و تمام مسافران شرکت‌های گران‌قیمت و فول‌امکانات، از وجود گزینه‌های ارزان‌تر هم آگاه شدند. در نهایت، پول (و قیمت) اثرگذار است. فعالان اقتصادی و تاجران، شروع به استفاده از شرکت‌های اقتصادی کردند (زمانی که قرار بود هزینه‌ها را خودشان پرداخت کنند). آنها به‌تدریج فهمیدند که این پروازها چندان هم بد نیستند: آنها هنوز هم یک صندلی داشتند (هر چند با جای پای کمتر) و به سلامت و معمولا به موقع به مقصد می‌رسیدند؛ مانند پروازهای گران‌قیمت. زمانی که رکود اقتصادی فرا رسید، شرکت‌های کوچک و متوسط بیشتری از کارکنان خود خواستند که بلیت‌های ارزان‌قیمت خریداری کنند. این عادت حتی با بهبود اوضاع اقتصادی هم حفظ شد.

آنچه در بازار هواپیمایی اتفاق افتاد، نمونه‌ای از یک الگوی عمومی است. کلایتون کریستنسن، در کتاب مخمصه نوآور (The Innovator’s Dilemma) خود توضیح می‌دهد که چگونه مشتریان شرکت‌های پیشرو در بازار، ابتدا محصول جدید را نمی‌خواهند. این وضعیت در هر صنعتی دیده می‌شود. زمانی که شرکت هوندا به‌صورت اتفاقی در دهه 1960  وارد بازار جدیدی برای موتورسیکلت‌های سبک برای جاده‌های خاکی کالیفرنیا شد، هیچ‌کس این شرکت را تهدیدی جدی برای رهبر بازار موتورسیکلت آن زمان، هارلی دیویدسون نمی‌دانست. مشتریان هوندا متفاوت بودند و شرکت هم محصولاتش را در فروشگاه‌های لوازم ورزشی عرضه می‌کرد؛ نه فروشگاه‌های موتورسیکلت‌. مشتریان هارلی موتورهایی جدی می‌خواستند، نه اسباب‌بازی‌های نحیف ژاپنی و مهم هم نبود که این محصولات ژاپنی چقدر بامزه باشند. اما در ادامه و زمانی که هوندا جای پای خود را در بازار محکم کرد، موتورسیکلت‌های قدرتمندتری ساخت که برای جاده طراحی شده بودند. این شرکت قدم به قدم و مدل به مدل، به سمت بخش‌های بالاتر بازار حرکت کرد و هارلی دیویدسون مجبور به عقب‌نشینی شد. هارلی پس از شکست در مبارزه با هوندا در موتورسیکلت‌های رده 100 تا 300  سی‌سی و در نهایت رده 500 تا 700 سی‌سی، به بازتعریف مدل کسب‌وکار خود پرداخت و تنها بر مشتریان ویژه و خاص‌پسند بازار تمرکز کرد. این بخش از بازار، به رغم حاشیه سود بالا، بسیار کوچک‌تر از سایر بخش‌ها بود و اوضاع دشواری برای شرکت پرسابقه آمریکایی رقم زد. هارلی در ادامه با رویکردی منطقی، خود را به‌عنوان یک برند خاص و عالی موفق مطرح کرد و در کنار فعالیت اصلی خود به کسب‌وکار تولید پوشاک هم روی آورد که در آن زمینه هم موفق بود. با این حال، امروزه هوندا سه‌برابر هارلی دیویدسون در جهان موتورسیکلت می‌فروشد.

چنین دامی که مانع از حرکت شرکت‌های بزرگ و رهبران بازار به سمت ساده‌سازی می‌شود، ناشی از اعتماد بیش از حد آنها به مشتریانشان است که باعث می‌شود تهدیدهای ناشی از محصول جدید را نادیده بگیرند. الگوی کلی در ارتکاب به چنین خطایی را می‌توان به‌صورت زیر خلاصه کرد:

عملکرد محصول جدید به‌تدریج بهبود می‌یابد و پس از مدتی نیاز تمام مشتریان (به جز مشکل‌پسندترین مشتریان) را تامین می‌کند.

با یادگیری مستمر و افزایش حجم تولید، محصول ساده تولیدشده حتی از قبل هم ارزان‌تر خواهد شد و به این صورت، مشتریان نخواهند توانست تفاوت قیمت آن را با محصولات ویژه و گرانقیمت بازار نادیده بگیرند.

زمانی که این اتفاقات رخ دهد، پاسخ معمول رهبر بازار (مانند هارلی) عقب‌نشینی از آن بخش بازار و حرکت به سمت محصولاتی است که حتی پیچیده‌تر و گرانقیمت‌تر از قبل باشند. چنین رویکردی می‌تواند پاسخی به درآمدهای کوتاه‌مدت محصول ساده‌شده دانست. افزایش بیش از پیش پیچیدگی و قیمت محصول در صورتی موفقیت‌آمیز خواهد بود که تمایزی قابل توجه و غیرقابل تقلید بین محصول تولیدی با محصولات رقبا ایجاد کند، زمینه‌ساز رسیدن به یک فناوری و نسل جدید از محصول باشد یا آنکه مسیری طبیعی برای ساده‌سازی و کاهش شدید قیمت‌ها باشد.


برگرفته از کتاب: ساده‌سازی





تیم‌سازی براساس اهداف کارکنان

نوشته شده توسط:admin وبلاگ
یکشنبه 19 آبان 1398-09:50 ق.ظ

تیم‌سازی براساس اهداف کارکنان

در بخش نخست این مطلب که در هفته گذشته منتشر شد گفتیم هنگامی که شما اهدافی را برای سازمان‌تان تعیین می‌کنید باید در ابتدا مطمئن شوید که می‌توانید به خوبی آنها را از مسیر راهبرد به هدف و از هدف به عمل عبور دهید و در عین حال بتوانید برای کارکنان تان توضیح دهید که هر کدام از آن اهداف چگونه و تا چه حد با راهبرد کلان سازمان یا شرکت‌تان پیوند دارد. شما با این شفاف‌سازی و اطلاع‌رسانی باعث می‌شوید تا کارکنان‌تان نسبت به کاری که انجام می‌دهند و انرژی و تلاشی که در شرکت صرف می‌کنند احساس خوبی داشته باشند و کارشان را کاری معنادار و مفید بدانند و خود را به‌عنوان جزئی از یک کل قدرتمند احساس کنند.

با این همه باید به یاد داشت که مشتق ساختن اهداف بخشی و واحدی از راهبرد کلان شرکتی و سازمانی به تنهایی کافی نیست و لازم است که اهداف بخشی هر بخش با اهداف و خواسته‌های فردی هر کدام از کارکنان آن بخش‌ها و واحدها نیز پیوند بخورد و یک نوع هارمونی با آنها پیدا کند. بنابراین یکی از وظایف مدیران و رهبران سازمان‌ها در این میان این است که اطمینان حاصل کنند که فعالیت‌ها و اقدامات هر کدام از کارکنان در چارچوب و در راستای تحقق اهداف سایر کارکنان و بخش‌ها صورت می‌گیرد و یک نوع همسویی و هم‌افزایی در این میان اتفاق می‌افتد. تنها در این حالت است که همه افراد شاغل در یک سازمان مطمئن می‌شوند که کاری که انجام می‌دهند و تلاشی که صورت می‌دهند علاوه‌بر تحقق اهداف فردی و بخشی شان موجب حرکت شرکت به سمت مسیری درست و تحقق هدفی بزرگ‌‌تر خواهد شد.

بهترین راه برای پیاده‌سازی این ایده‌آل ارزشمند این است که شما بتوانید دیدگاه‌ها و وظایف شرکت را به زیرمجموعه‌های‌تان تسری داده و همه آ‌نها را تشویق سازید تا همین کار را در مورد افراد زیرمجموعه خود انجام دهند. همین کار را در مورد اهداف کلان شرکت یا سازمان نیز باید انجام داد و باید زمینه مناسبی را برای تسری پیدا کردن و جریان یافتن آنها در تمام سطوح سازمان و در بین تمامی افراد فراهم آورد. در واقع با این سیال بودن اهداف در رگ‌های شرکت است که این تضمین به دست می‌آید که اهداف بزرگ موردنظر مدیران ارشد و رهبران شرکت از نظر کارکنان و مدیران میانی، اهدافی قابل‌تحقق و در دسترس و ملموس به‌نظر می‌آیند.

 

یادم می‌آید سال‌ها پیش در بخش عملیات یک شرکت بزرگ کار می‌کردم که در یک دوره زمانی خاص می‌خواست به درآمد 200 میلیون دلار در سال دست یابد. در آن زمان، پنج بخش در شرکت وجود داشت که به هر کدام از آنها تکلیف شده بود درآمد سالانه 42 میلیون دلار را تحقق بخشند که مجموع این درآمدهای مطلوب به 210 میلیون دلار می‌رسید. هر کدام از این بخش‌ها، دارای زیرمجموعه‌ها و شاخه‌هایی بودند که از هر کدام از آنها خواسته شده بود تا به اهداف مشخصی دست یابند و درآمد مشخصی را محقق سازند که مجموع درآمدهای طلب شده از این شاخه‌ها در مجموع به بیش از 215 میلیون دلار بالغ می‌شد. در سطحی پایین‌‌تر نیز هرکدام از این شاخه‌ها از تک‌تک نیروهای فروش‌شان می‌خواستند تا عملکرد مشخصی را ارائه دهند و به درآمد مشخصی دست یابند که مجموع آن درآمدها به بیش از 220 میلیون دلار می‌رسید.

آنچه در این میان برای تدوین کنندگان این راهبرد حتمی و مسلم بود امکان بالای تحقق درآمد 200 میلیون دلاری بود. گواه این مدعا نیز آن بود که در پایان آن سال تعداد قابل‌توجهی از نیروهای فروش شرکت توانستند به درآمدی به مراتب بالاتر نسبت به آنچه از آنها خواسته شده بود دست یابند و به تبع آنها شاخه‌ها و بخش‌های مختلف شرکت نیز موفق شدند درآمد بالاتری نسبت به آنچه به آنها تکلیف شده بود به ثبت برسانند (هر چند که برخی دیگر از بخش‌ها، شاخه‌ها و فروشنده‌ها درآمدی پایین‌‌تر از حد انتظار به دست آوردند) و این یعنی تحقق صد درصدی درآمد 200 میلیون دلاری شرکت در پایان آن سال. در این میان مهم‌‌ترین عامل موفقیت شرکت در دستیابی به این هدف بزرگ چیزی نبود، مگر پیوند زدن راهبرد با اهداف بخشی و فردی در تمام ارکان سازمان و تعلق خاطر پیدا کردن کارکنان نسبت به راهبرد‌ها و اهداف سازمانی.

من شبیه به همین موضوع را در ارتش نیز تجربه کرده‌ام: زمانی که در ارتش خدمت می‌کردم، یادم می‌آید قانونی وجود داشت که سربازان باید راس ساعت شش صبح آماده خدمت باشند. در آن موقع مافوق ما، ستوانی بود که ما را مجبور می‌کرد ساعت 05:30 صبح آماده باش باشیم و گروهبانی هم که زیر نظر او خدمت می‌کرد نیز ما را مجبور می‌کرد راس ساعت 5 صبح خودمان را آماده کنیم و به او گزارش دهیم و این چنین بود که هیچ وقت پیش نمی‌آمد که سربازی تا ساعت 6 صبح آماده نباشد.

البته در این میان باید به یاد داشت که افراط در زمینه هدف‌گذاری می‌تواند خطرناک باشد و پیامدهای منفی و غیرقابل‌جبرانی را به‌دنبال داشته باشد. به‌عنوان مثال فرض کنید که در مثال آماده شدن ما در ارتش، ما مجبور می‌شدیم ساعت دو یا سه صبح به حالت آماده باش درآییم یا در مثال رسیدن به درآمد 200 میلیون دلاری، هر کدام از بخش‌های پنج گانه شرکت مجبور می‌شدند به جای 42 میلیون دلار به درآمد 60 یا 70 میلیون دلار دست یابند. ناگفته پیداست که افراط و تفریط در هدف‌گذاری‌های بخشی و فردی می‌تواند موجب به هم خوردن کامل تعادل در بین بخش‌های مختلف شرکت‌ها و سازمان‌ها و همچنین کارکنان آنها شود و به اصطلاح «آنها را از کار، زده کند و بیزارشان سازد

آنچه در این میان باید به آن بیش از هر چیزی توجه داشت عبارت است از: به هم پیوستگی و وجود ارتباط مفهومی بین راهبرد، اهداف بخشی و اهداف فردی در درون سازمان و هدایت همه آنها به مسیری درست و روشن. در چنین وضعیتی است که تحقق هر هدفی در سازمان موجب هموارتر شدن مسیر برای تحقق سایر اهداف و کسب موفقیت کلی سازمان خواهد شد.

منبع HRM :




پیامدهای بدرفتاری در محیط کار

نوشته شده توسط:admin وبلاگ
شنبه 11 آبان 1398-09:00 ق.ظ

پیامدهای بدرفتاری در محیط کار

بدرفتاری در محیط کار می‌تواند پیامدهای زیادی به‌همراه داشته باشد. افرادی که بی‌ادبی در محیط‌کار را تجربه کرده‌اند، مشارکت کمتری از خود نشان می‌دهند و از مشکلات سلامت فکری و فیزیکی بیشتری رنج می‌برند و احتمال خسته شدن و ترک شغل در آنها بیشتر است. تقریبا همه ما با بی‌ادبی و سایر بدرفتاری‌ها در محیط کار برخورد داشته‌ایم، مثل ایجاد اختلال یا مزاحمت. تحقیقات نشان می‌دهند 98 درصد از کارمندان چنین تجربه‌ای را بعد از یک سال در محیط کار دارند.

با توجه به شیوع و تاثیر بدرفتاری در محیط کار، انتظار می‌رود که مدیران این مساله را جدی بگیرند، واقعیت‌ها را ببینند و افرادی که سوء‌رفتار نشان داده‌اند را تنبیه کنند،  درست است؟ برخی محققان دریافته‌اند که وقتی گزارش بدرفتاری داده می‌شود، مدیران زرنگ می‌دانند که نباید شخص پیام‌رسان را ملامت کنند. متاسفانه تحقیقات ما تصویری را نشان می‌دهد که از این نیز غم‌بارتر است. ما بررسی کردیم که افراد در قدرت چگونه قربانیان و عاملان بدرفتاری‌ها در محیط کار را مورد قضاوت قرار می‌دهند. در ابتدا سازمانی را مورد مطالعه قرار دادیم که در قالب رستوران‌های زنجیره‌ای فعالیت می‌کرد. ما به هر کارمند فهرستی از نام کارمندان دیگر را دادیم که در آن رستوران کار می‌کردند و از آنها خواستیم گزارش دهند که آنها با چه کسی بدرفتاری کرده‌اند و چه کسانی با آنها بی‌ادبی کرده‌‌اند. سپس از مدیران خواستیم رفتار هر کارمند را مورد ارزیابی قرار دهند. در پنج رستورانی که مورد مطالعه قرار دادیم، 149 نفر از 169 کارمند 88 درصد) و 13 نفر از 14 مدیر 93 درصد) شرکت کردند. نکته قابل‌توجه این است که کارمندانی که خود را قربانی بی‌ادبی یا بدرفتاری می‌دانستند در نگاه مدیرشان به‌عنوان عامل بدرفتاری در نظر گرفته شده بودند و آنهایی که در گزارش به‌عنوان عامل بدرفتاری با دیگران معرفی شده بودند در نگاه مدیران چنین جایگاهی نداشتند که علت آن دو مساله بود: یا آنها با رئیس خود رابطه خوبی داشتند یا کارآیی درخشانی از خود نشان داده بودند.

برای بررسی آنکه یافته‌های ما در خارج از این سازمان نیز درست است، از دانشجویان دوره کارشناسی خود کمک گرفتیم. از آنها خواستیم افراد بزرگسال کارمند را در این تحقیق بگنجانند و از میان دوستان و خانواده خود کارمندان و مدیران را از صنایع مختلف انتخاب کنند تا در این تحقیق مشارکت کنند. کارمندان در یک تحقیق آنلاین گزارش دادند که هرچند وقت یکبار درگیر یک رفتار بی‌ادبانه در محیط کار می‌شوند، آنها همچنین نام و ایمیل رئیس خود را نیز ارائه دادند که قرار بود در مرحله بعد رفتار کارمند را در یک تحقیق آنلاین جداگانه امتیازدهی کنند. ما این تحقیق را از 372 مدیر و کارمند از حرفه‌های مختلف و بخش‌های گوناگون مثل کارمند دفتری، مکانیک، دندانپزشک، لوله‌کش، پرستار و بسیاری دیگر به‌عمل آوردیم. درنهایت با اطمینان همان نتایج قبلی را به‌دست آوردیم. به‌نظر می‌رسد مدیران در همه بخش‌ها، چنین جهت‌گیری را در مورد کارمندان خود دارند. این دو تحقیق گویا بوده اما دارای یک محدودیت مهم هستند: از آنجا که کارمندانی که بی‌ادبی را تجربه می‌کنند احتمالا خودشان نیز بدرفتاری کرده‌اند، روسایی که قربانیان را مورد سرزنش قرار داده‌اند ممکن است ارزیابی دقیق از این کارمندان داشته باشند. این به آن معناست که این قربانیان نیز ممکن است خود عامل بدرفتاری بوده باشند. درنتیجه اگر چنین باشد، ارزیابی مدیران ممکن است درنهایت جهت‌گیرانه نباشد.

برای آنکه این احتمال را در نظر گرفته باشیم، دو آزمایش انجام دادیم تا تجربه کارمندان از بی‌ادبی را از عمل بی‌ادبی تفکیک کنیم. ما کارمندانی را از واحدهای MBA خود و همچنین وب‌سایت‌های آنلاین مثل LinkedIn استخدام کردیم. ما از شرکت‌کننده‌ها خواستیم تصور کنند که به یک سمت مدیریت ارتقا یافته‌اند و از مدیران آنها خواسته شد بعد از چند هفته رفتار کارمندان خود را مورد ارزیابی قرار دهند. سپس به شرکت‌کننده‌ها 10 پروفایل کارمندی ساختگی ارائه دادیم و از آنها خواستیم ارزیابی خود را دقیق انجام دهند. بعضی از کارمندانی که باید مورد ارزیابی قرار می‌گرفتند بی‌ادبی را تجربه کرده و همچنین بی‌ادبانه نیز رفتار کرده بودند. کارمندان دیگر نیز مورد بدرفتاری قرار گرفته‌اند، اما هرگز با دیگری با بدرفتاری نکرده‌اند. ما ضمنا پروفایل‌هایی را نیز گنجاندیم که در آن کارمندان مورد سوء‌رفتار قرار نگرفته بودند.

وقتی آمار را کنار هم گذاشتیم، متوجه شدیم شرکت‌کننده‌هایی که به‌عنوان قربانی در نظر گرفته شده بودند، مورد بدرفتاری قرار گرفته بودند و وقتی اطلاعات روشنی را در اختیار شرکت‌کننده‌ها گذاشتیم که برخی از کارمندان بی‌ادبانه رفتار نکرده‌اند، توانستیم نشان دهیم قربانیان به‌خاطر سوء‌رفتار مورد سرزنش قرار می‌گیرند حتی اگر هیچ کار اشتباهی نکرده باشند. موضوع حتی بدتر هم می‌شود: ما می‌خواستیم ببینیم که آیا جهت‌گیری مدیران در قبال قربانیان به ارزیابی آنها درباره کارآیی شغلی قربانی نیز بسط می‌یابد یا خیر و حتی اطلاعات محکمی درباره کارآیی کارمندان و اینکه آیا آنها کارآیی بالایی دارند یا کارآیی ضعیف ارائه دادیم. بله تاثیر داشت: قربانیان بدرفتاری با کارآیی بسیار ضعیف‌تری در شغل خود نسبت به آنها که مورد سوء‌رفتار قرار نگرفته بودند مورد قضاوت قرار گرفته بودند، بدون در نظر گرفتن کارآیی واقعی کارمند. از آنجا که ارزیابی کارآیی اغلب روی تصمیمات مربوط به حقوق و مزایا و ارتقا تاثیر می‌گذارد، نتایج تحقیق ما نشان داد که قربانیان سوء‌رفتار در محیط کار می‌توانند از جنبه‌های بسیار مهمی تاثیر عکس دریافت کنند، ازجمله توهین و صدمه فیزیکی. پس مدیران چگونه می‌توانند با جهت‌گیری در ارزیابی کارمندان مقابله کنند؟

ما توصیه می‌کنیم مدیران آموزش‌هایی مشابه آموزش‌های قضات یا داوران را دریافت کنند تا به آنها یاد داده شود بین اطلاعات مربوط و نامربوط تفاوت قائل شوند. دانستن درباره رفتارهای شخصی چه در طول مصاحبه و چه در مورد ارزیابی کارآیی می‌تواند جهت‌گیری را کاهش دهد و دقت تصمیم‌گیری را بالا ببرد. اما از آنجا که فاکتورهای درونی و شخصی می‌تواند بر نتایج تاثیر بگذارد (حتی در مورد تصمیم‌گیرنده‌های بسیار ماهر در قضاوت) آموزش باید آگاهی مدیران را درباره عواملی که می‌تواند بر تصمیمات آنها اثر بگذارد، افزایش دهد. با توجه به نقشی که مدیران به‌عنوان تصمیم‌گیرنده در محیط کار دارند، مهم است که آنها رفتار کارمندان را به‌طور  عادلانه و دقیق مورد ارزیابی قرار دهند. متاسفانه تحقیقات ما نشان داد که مدیران تمایل دارند کارمندانی را که مورد بدرفتاری قرار گرفته‌اند شماتت کنند. برای آن دسته از مدیرانی که مسوول ارزیابی کارمندان در محیط کار هستند، امیدواریم نتایج این تحقیق به شما یادآوری کند که قضاوت عادلانه‌تری داشته باشید.

منبعHBR :




شگفتی‌آفرینی؛ یک تاکتیک خوب برای مذاکره

نوشته شده توسط:admin وبلاگ
چهارشنبه 8 آبان 1398-12:54 ب.ظ

آشنایی با مهارت‌های بهترین مذاکره‌کنندگان


زمانی که یکی از ما (روی) 9ساله بود، برای اولین‌بار برای یک اردوی تابستانی به ایالات‌متحده سفر کرد. او به‌خاطر ظاهر و مهارت ضعیف در زبان انگلیسی مورد آزار و اذیت بچه‌های دیگر قرار می‌گرفت. یک روز «روی» از سردسته گروه قلدرها خواست با هم پشت یک ساختمان ملاقاتی داشته باشند.

روی به دور از چشم دیگران به او گفت: «ببین من دوست ندارم مورد تمسخر قرار گیرم، پس یا همین الان و همین جا با هم دعوا کنیم، ‌یا با هم دست بدهیم و با هم دوست باشیم.» روی دستش را دراز کرد، ژست پسر قلدر نشان می‌داد که غافلگیر شده است و آنها با هم دوست شدند. در قلب این مذاکره مختصر قدرت شگفتی‌آفرینی نهفته است: درخواست ملاقات تنها با جرات دعوا کردن، امکان دوست داشتن و دستی که دراز شده است. همه آنها غیر‌منتظره‌اند. نتیجه چیست؟ یک گشایش میان دو دشمن. در بیشتر مقالاتی که درباره مذاکره نگاشته شده است، شگفتی‌آفرینی به عنوان یک تاکتیک منفی در نظر گرفته شده است. مثلا با اضافه کردن شرکای جدید، تغییر ضرب‌الاجل‌ها، پس گرفتن قول، یا دادن اولتیماتوم می‌توانید طرف مقابل را از میدان به در کنید و باعث شوید آنها تصمیمات ضعیف اتخاذ کنند. شگفتی‌آفرینی منفی می‌تواند واقعا موثر باشد. اما مذاکره‌کنندگان می‌توانند از شگفتی‌آفرینی در جهت مثبت استفاده کنند. برای دادن سیگنال همکاری، ایجاد خلاقیت، از بین بردن الگوهای منفی و ایجاد حسن شهرت. برای آنکه بتوان از شگفتی‌آفرینی به طور سازنده استفاده کرد، باید ابتدا بفهمیم شگفتی‌آفرینی واقعا چیست.

هر چند شگفتی‌آفرینی زودگذر است، اما از لحاظ شناختی پیچیده نیز هست. در کتاب شگفتی‌آفرینی که یکی از همکاران ما (تانیا) به همراه دکتر لی آن رنینگر در نگارش آن همکاری داشت، به این نکته اشاره کردیم که شگفتی‌آفرینی تنها یک حالت واحد نیست بلکه مجموعه‌ای از حالت‌هاست. ما به آن توالی شگفتی‌آفرینی می‌گوییم: انجماد، پیدا کردن، تغییر جهت، به اشتراک گذاشتن. وقتی واقعه غیرمنتظره‌ای اتفاق می‌افتد، ما در حالت انجماد قرار می‌گیریم. یک موج الکتریکی مغزی همه فرآیندهای شناختی دیگر را به حالت سکون فرو می‌برد و ما را مجبور می‌کند روی همان مساله تمرکز کنیم. در مرحله بعد، مغز ما سعی می‌کند یک توضیح برای آن اتفاق پیدا کند. زمانی که نتیجه‌گیری حاصل می‌شود، یک تغییر جهت احساسی و شناختی را تجربه می‌کنیم. همچنین دیدگاه خود را نیز تغییر می‌دهیم (مثلا، من به X فکر می‌کردم. اما حالا متوجه Y شدم). و طبق نظر دانشمند علوم اعصاب ولفرام شولتز، شگفتی می‌تواند احساسات را تا حدود 400 درصد تشدید کند. سرانجام، برای آنکه واقعه غیرمنتظره‌ای که با آن مواجه شدیم معنی داشته باشد و آسیب‌شناختی آن کاهش یابد، آن را با دیگران به اشتراک می‌گذاریم. ما در اصطلاح روانشناسی به آن «حس کردن» می‌گوییم.

حال تصور کنید این توالی شگفتی‌آفرینی چه نقشی می‌تواند در مذاکرات ایفا کند. مثلا تصور کنید پیشنهادی دریافت می‌کنید که بسیار پایین‌تر از سطح انتظار شماست. به عنوان مثال انتظار داشتید پیشنهاد حقوق معمول را دریافت کنید ولی آنچه دریافت کرده‌اید حتی کفاف اجاره‌خانه را نیز نمی‌دهد. ابتدا شما به حالت انجماد فرو می‌روید (مثل کامپیوتری که در حالت هنگ به سر می‌برد)، سپس به مغز خود فشار می‌آورید تا یک توضیح برای آن پیدا کنید («آیا این واقعا من هستم؟»، «آیا واقعا خود آنها هستند که چنین پیشنهادی داده‌اند؟»)، سپس افکار خود را تغییر جهت می‌دهید و به این نتیجه می‌رسید که قطعا خود آنها هستند، عصبانی می‌شوید 400 درصد عصبانی‌تر از زمانی که مبلغ حقوق را دانستید) سپس یک شکایت جنجالی از سطح دستمزدهای آن شرکت تهیه می‌کنید و در وب‌سایت‌های مربوط به اشتراک می‌گذارید. از طرف دیگر شگفت‌زده شدن در جهت مثبت می‌تواند مثل یک چک پاداش امضا شده باشد و می‌تواند این احساس را در شما ایجاد کند که بهترین پیشنهاد دنیا را دریافت کرده‌اید (چه واقعا دریافت کرده باشید و چه نه).

با توجه به اینکه می‌دانیم شگفت‌زده شدن تا چه حد می‌تواند بی‌ثبات‌کننده باشد، بهتر است فرض را بر این بگذاریم که این شگفت‌زدگی می‌تواند به ما ضربه بزند. هرچند داشتن برنامه قبل از مذاکره بسیار ارزشمند است، با این حال غیرممکن است که برای هر نتیجه‌ای آمادگی داشته باشیم. اما اینکه انتظار آنچه انتظار نمی‌رود را داشته باشیم می‌تواند اثر بی‌ثبات‌کننده شگفت‌زده شدن را کاهش دهد و حتی باعث شود ما از این موقعیت به نفع خود استفاده کنیم. مهارت‌های زیر به طور اخص موثرترین تکنیک‌ها برای مذاکره‌کنندگان هستند تا از قدرت شگفت‌زدگی مثبت بهره‌مند شوید.

1- مرحله «Q»، پرسشگری

آن‌طور که ما در تحقیقات خود در Life Labe Learning متوجه شدیم، بهترین مذاکره‌کنندگان، وقتی اتفاق غیرمنتظره‌ای رخ می‌دهد متوجه آن می‌شوند و در حالت شگفت‌زدگی باقی می‌مانند. آنها به خود اجازه نمی‌دهند وارد حالت نتیجه‌گیری (تغییر جهت) بشوند، ‌بلکه قضاوت را به تعویق می‌اندازند و به جای آن وارد حالت پرسشگری می‌شوند. ما به این حالت مرحله «Q» می‌گوییم. تحقیقاتی که توسط گروه Huthwaite انجام شده نشان می‌دهد که مذاکره‌کنندگان خبره دو برابر مذاکره‌کنندگان دیگر سوال می‌پرسند. آنها تقریبا 3/ 21درصد از ارتباطات خود را صرف اطمینان این مساله می‌کنند که سوالات درست پرسیده‌اند و در زمانی که بی‌ثباتی افزایش می‌یابد آنها نیز سوالات بیشتری می‌پرسند.

تحقیقات ما در موسسه Life Labe Learning نیز الگوی مشابهی را نشان داد. در یک مورد یکی از مدیرانی که با او کار می‌کردیم با یک گفت‌وگوی سخت با یکی از کارمندان مواجه شد که به‌طور غیرمنتظره‌ای درخواست افزایش حقوق کرده و گفته بود «من برای مدت طولانی کم‌ارزش انگاشته شده‌ام.» در این حالت پاسخ معمول یک «مدیر متوسط» عباراتی از این دست بود: «بیشتر از این دستمزد در بودجه تعریف نشده است.»، یا «حقوق شما بسیار منصفانه است»، اما این مدیر وارد مرحله Q شد: «آیا ممکن است آنچه در ذهن شماست را با من در میان بگذارید؟ با ارزش انگاشته شدن از نظر شما چه معنایی دارد؟» در نتیجه این گفت‌وگو مشخص شد نیاز واقعی آن کارمند چیست؛ اینکه به عنوان یک عضو مهم دیده شود. سپس آنها توانستند با هم مذاکره کنند و برای دیده‌شدن بیشتر آن کارمند به نتایجی برسند، در نتیجه هم در بودجه صرفه‌جویی شد و هم یکی از اعضای مهم تیم در شرکت باقی ماند. قبل از مذاکره، طی آن و حتی بعد از آن، از خود کنجکاوی نشان دهید. بگویید: «می‌خواهم بدانم چه چیز آنها را به این اندیشه رسانده است.» بعد مرحله Q شروع می‌شود. مطمئن شوید اولین قدمی که برمی‌دارید، پرسش حداقل یک سوال باشد.

2- بگویید «بله، اگر»

یکی از اصول کلاسیک بداهه عبارت «بله، و» است. چگونه می‌توانید یک صحنه نوشته نشده را پویا و جذاب نگه دارید؟ به هر پیشنهادی که طرف مقابل می‌دهد بگویید «بله» بعد بگویید «و» سپس ایده خود را در آن صحنه مطرح کنید. مثلا اگر طرف مقابل شما روی صحنه می‌گوید «ما روی ماه هستیم» شما می‌گویید «بله، و این ماه از پنیر خامه‌ای ساخته شده است.» هرچه بازیگران صحنه ایده‌های بیشتری از یکدیگر بسازند، کل اجرا شگفت‌انگیزتر و لذت‌بخش‌تر خواهد بود. همانطور که این اصل در بداهه‌گویی وجود دارد. یک پیشنهاد غیرمنتظره طی مذاکره می‌تواند در مقایسه با مشارکت انفرادی اعضا، نتایج بهتر و خلاقانه‌تری در برداشته باشد. البته هنوز هم بسیاری از ما شگفتی‌آفرینی را در نطفه خفه می‌کنیم چرا که فکر می‌کنیم برنامه‌های ما را مورد تهدید قرار می‌دهد. عبارت «بله، و» در یک مذاکره رقابتی چندان واقع‌بینانه نیست، لذا‌ «بله، اگر» می‌تواند یک سناریوی «برد- برد» را رقم بزند. به عنوان مثال:

* «من می‌خواهم کمتر از قیمتی که درخواست شده برای این خانه پرداخت کنم.» «بله، اگر اثاثیه را خودتان جابه‌جا کنید

 

* «من 10 درصد افزایش حقوق می‌خواهم.» «بله اگر بتوانی هزینه‌ها را 10 ‌درصد کاهش دهی

* «من حق امتیاز بالاتری روی این کتاب می‌خواهم.» «بله، اگر 1000 نسخه بفروشی

* «من می‌خواهم در یک شهر دیگر کار کنم.» «بله، اگر با حقوق پایین‌تر مشکلی نداشته باشی» یا «بله اگر بتوانی مشتری جدید در این شهر پیدا کنی

?- مهندسی شگفتی‌آفرینی

علاوه بر مدیریت درست شگفتی‌آفرینی، می‌توانیم طوری تعادل ایجاد کنیم که به همکاری و خلاقیت منجر شود. به عنوان مثال، تصور کنید اگر به‌جای شروع یک مذاکره رسمی، اینگونه شروع کنید: «ببین، من کمی نگران هستم اما می‌خواهم این مذاکره برای هر دو نفرمان خوب پیش برود. می‌توانیم توافق کنیم که مذاکره تا زمانی که هر دو راضی نباشیم به پایان نرسد؟» چنین حرکت مثبت و غیرمنتظره‌ای می‌تواند ما را به مرحله رضایتمندی بیشتر در فرآیند و نتیجه مذاکره ببرد. به عنوان مثال، روی باید با یکی از همسایگان خود که از صدای پیانویی که از آپارتمان او می‌آمد عصبانی بود، مذاکره می‌کرد. وقتی همسایه وارد خانه او شد، او برای روبه‌رو شدن آماده بود. اما به جای تقابل، روی از او خواست بگوید موسیقیدان مورد علاقه او کیست. همسایه با کمی تعجب و احتیاط گفت «شوپن» بعد چه اتفاقی افتاد؟ روی او و خانواده‌اش را برای یک اجرای خصوصی شوپن (که توسط همسرش نواخته شد) دعوت کرد. این دعوت مسیر مذاکره را تغییر داده و محیط بسیار صمیمی‌تری را رقم زد.

یک مثال غیرمتعارف دیگر مربوط به یک ناظر انبار بود که با او مصاحبه کردیم و روشش آنقدر موثر بود که حتی بعد از آنکه شرکت را ترک کرد نیز ادامه یافت. هر وقت تیم او به یک نقطه بحرانی در تضاد یا مذاکره می‌رسیدند، آلبوم مورد علاقه‌اش از الویس را با صدای بلند اجرا می‌کرد و همه را وادار به هم‌نوایی می‌کرد. این تنفس غافلگیرکننده جو متشنج را از محیط دور می‌کرد و اراده افراد را برای همکاری افزایش می‌داد. به‌رغم تردیدی که در ابتدا وجود داشت، کارمندان او بر سر اینکه چه کسی آهنگ مورد علاقه‌‌شان را بخواند با هم رقابت می‌کردند. غافلگیری در هر سطحی می‌تواند تاثیر سریعی روی حالات روحی، فرآیند نتیجه مذاکره و همچنین رابطه میان طرفین داشته باشد. در اینجا لیستی از غافلگیری تهیه کرده‌ایم که می‌توانید از آنها برای ایجاد چرخه امن اعتماد، حل خلاقانه‌تر مشکلات و همکاری بیشتر بهره ببرید:

* تعریف و تمجید یا عذرخواهی

* ارائه گزینه‌های بیشتر

* استفاده از ضمیرهای «من» و «ما»

* پیشنهاد افزایش ضرب‌الاجل

* اصرار روی ایده‌های مشترک

* تحسین در جمع

* استفاده از طنز درباره خود

* خود را آسیب‌پذیر نشان دادن

در اینجا به ذکر برخی غافلگیری‌های نامطلوب می‌پردازیم که می‌تواند به چرخه بی‌اعتمادی، دشمنی، جبهه‌گیری و بن‌بست بینجامد:

 

* توهین کردن

* طرف مقابل را مورد نقد قرار دادن

* کم کردن انتخاب‌های روی میز

* استفاده از ضمیر «شما»

* کوتاه کردن ضرب‌الاجل

* استفاده از اتاق جلسه نامناسب

* دیر سر قرار آمدن

* سرزنش طرف مقابل در مقابل جمع

* طعنه و کنایه زدن

غیرمنتظره بودن در مذاکرات باید همیشه با برنامه‌ریزی باشد. بهترین مذاکره‌کنندگان همیشه می‌‌دانند که چگونه باید اثر منفی را کم کنند و بر تاثیر مثبت بیفزایند. بنابراین اگر با افراد قلدر سروکار دارید (بالاخص اگر خودتان جزو همان افراد قلدر هستید) ما شما را به این چالش دعوت می‌کنیم که یکی از ابزارهای فوق را که در این مقاله شرح داده شد، در مذاکره آتی خود مورد استفاده قرار دهید. شاید نتیجه شما را شگفت‌زده کند.

منبع HBR :




هیچ روش واحدی برای برخورد با همه کارمندان وجود ندارد

نوشته شده توسط:admin وبلاگ
سه شنبه 30 مهر 1398-10:17 ق.ظ

هیچ روش واحدی برای برخورد با همه کارمندان وجود ندارد

قاعده‌ای در دنیای مدیریت است که می‌گوید«با افرادتان همان‌طوری رفتار کنید که دوست دارید آنها با شما آنگونه رفتار کنند.» با این حال، بهترین مدیران دنیا به راحتی این قاعده را زیر پا می‌گذارند و به گونه‌ای رفتار می‌کنند که انتظار ندارند کارمندانشان آنگونه رفتار کنند. مثلا اگر آنها افرادی رقابتی و عاشق رقابت کردن با دیگران هستند از کارکنانشان توقع ندارند که عاشق رقابت باشند یا اگر دوست دارند در ملأعام مورد تشویق قرار گیرند، اصراری ندارند که افرادشان را هم در برابر دیگران تشویق کنند. 

مدیران بزرگ سعی می‌کنند به‌گونه‌ای رفتار کنند که خود کارکنان دوست دارند با آنها رفتار شود. مدیران بزرگ با این رویکرد در عمل برای کارمندانشان ارزش قائل می‌شوند و استعدادهای رفتاری منحصر به فردی را برای هر کدام در نظر می‌گیرند. با این همه بعضی از مدیران در مقابل این رویکرد مدیران بزرگ، با این استدلال مقاومت می‌کنند که توجه کامل به نیازهای منحصربه‌فرد هر کارمندی غیرممکن است. این استدلال تا حدی درست است چرا که به سختی می‌توان با هر کارمندی به شکلی منحصر به فرد رفتار کرد و آن هم به این دلیل که ظاهر افراد کمکی به شناسایی نیازهای خاص و فردی آنها نمی‌کند. اما مدیران بزرگ برای حل این مساله، راه‌حل فوق‌العاده‌ای دارند: پرسیدن. آنها به‌طور مداوم از کارمندانشان درباره اهداف، دلایل خروج از شغل قبلی‌شان، جنبه‌های مثبت شغل کنونی و توقعاتشان از مدیران می‌پرسند. آنها از افرادشان می‌پرسند دوست دارند چطور مورد تقدیر قرار گیرند، چه چیزهایی در ذهنشان ماندگار می‌شود، دوست دارند چه رابطه‌ای با مدیرشان داشته باشند و دوست دارند چطور به آنها کمک شود. 

مدیران بزرگ با جمع‌آوری و پردازش این حجم قابل توجه اطلاعات برای هر کدام از کارمندان یک پوشه جداگانه ایجاد کرده و رفتار و برخوردشان با هر کدام از آنها براساس این اطلاعات تنظیم می‌کنند. بر این اساس، هیچ راه و روش واحد و حتمی برای برخورد با همه کارکنان وجود ندارد و بدون داشتن این اطلاعات، مدیران مانند افراد نابینا با کارمندانشان برخورد خواهند کرد. آری، مدیران بزرگ با جمع‌آوری اطلاعات کافی درمورد افراد و آگاهی یافتن از نقاط قوت آنها و تبدیل استعدادها به عملکرد دست به کارهای بزرگ می‌زنند. جمله «هر کس استثنایی است» معنای دومی نیز دارد و آن اینکه با هر کس باید به‌عنوان یک استثنا رفتار کرد. بر این اساس، هر کارمندی دارای فیلتر و تفسیر خاص خود، از دنیای پیرامونش است و بنابراین هر کارمندی توقعات خاص خود را از مدیرش دارد. برخی کارمندان از مدیرشان توقع دارند که آنها را به حال خود بگذارند و به آنها اجازه دهند تا خودشان هر جور که صلاح می‌دانند کارها را انجام دهند، درحالی‌که برخی دیگر از مدیرشان توقع دارند که هر روز کارشان را چک کند و به آنها توجه داشته باشد و اگر اشتباهی داشته‌اند آن اشتباه را به آنها گوشزد کند. علاوه‌بر این بعضی‌ها دوست دارند از آنها در برابر دیگران ستایش شود؛ در‌حالی‌که برخی دیگر دوست دارند به‌طور خصوصی از آنها تقدیر شود. آری این چنین است که مدیران بزرگ، محبوب تمام کارکنان هستند کارکنانی با نگرش‌ها، خلقیات و انتظارات متفاوت و گاه متناقض .


منبع: کتاب Great Managers Break The Rules :




تبدیل افراد عادی سازمان به نوآوران نخبه

نوشته شده توسط:admin وبلاگ
دوشنبه 29 مهر 1398-08:46 ق.ظ

آیا تا به حال به این سوال فکر کرده‌اید که نوآوری در سازمان‌های امروزی تا چه اندازه‌ای مهم است؟ آیا می‌توان افراد نوآور را در سازمان‌های خود پرورش داد؟ چگونه می‌توان افراد عادی را به نوآوران نخبه تبدیل کرد؟ نوآوری شاهرگ حیاتی هر شرکت است که می‌خواهد در دنیای امروز پایدار و سودآور باقی بماند. سازمان‌های امروزی به‌دنبال نوآوری‌هایی هستند که توسط کارکنان صورت گیرد و این در حالی است که کارکنان آموزش‌های لازم را در این زمینه ندیده‌اند و این بزرگ‌ترین اشتباه آنها است. برای اینکه نوآوری در سازمان‌های امروزی گسترش پیدا کند و همه افراد توانایی این را داشته باشند که بتوانند نوآور شوند، لازم است به کارکنان آموزش‌های مورد نیاز داده شود. باید توجه داشت که در این زمینه نباید کیفیت فدای کمیت شود و باید برای بهبود کیفیت اقداماتی که در زمینه نوآوری انجام می‌شود، کیفیت تفکر خلاق در سازمان را افزایش داد.

نوآوران موفق از زوایایی به دنیا می‌نگرند که فرصت‌های جدید را در نظرشان بسیار برجسته می‌سازد. آنها غالبا بنا بر تصادف به بینش‌هایی رسیده‌اند که برایشان به عادت تبدیل شده و به آنها این امکان را می‌دهد که گرد و غبار «از آنچه که هست» را به «آنچه که می‌توانست باشد» تبدیل کنند. حال شما را با چهار عنصر آشنا می‌کنیم که می‌تواند شما را در این راه یاری کند:

باورهای مرسوم:  برای آنکه نوآوری را پیشه خود کنیم باید باور‌‌هایی را که همه مردم بدیهی می‌شمارند، مورد تردید قرار دهید و درباره مفروضاتی که در ذهن دارید دوباره بیندیشید. راهبرد‌های موثر با استفاده از سیاست‌های اجرایی، به ترویج رفتار عالی سازمانی در بین کارکنان می‌پردازد که به‌صورت تدریجی به عادت تبدیل می‌شود. نوآوران ذاتا به نفع باورهای مرسوم گرایش دارند و هر شخصی می‌تواند با قدری تمرین بیاموزد که باور‌های کهنه و بی‌خاصیت و زیان‌بار را بازشناسد و نفی کند.

روندهای مغفول: نوآوران به روندهای جدید و نوظهور دقت می‌کنند که باعث احیای کسب‌وکار قدیم یا آفرینش کسب‌وکار جدید می‌شود. آنها به جزئیاتی توجه می‌کنند که از قبل دچار تحول شده است و عمدتا از چشم کهنه‌کاران صنف‌شان دورمانده است. فرد نوآور باید بسیار با دقت و با جزئیات عمل کند، گوشه‌ای را کشف کند که دیگران و رقبا حتی از وجود آن هم خبر ندارند. تدوین راهبردی که به آفرینش نوظهور اما قدرتمند منجر شود و روندی باشد که رقیبان از انجام آن عاجز بمانند، می‌تواند جهش بزرگی را در آینده رقم زند. در این قسمت می‌توانید از خود پنج سوال اساسی را بپرسید که این سوالات می‌تواند شما را در این موضوع یاری رساند:  نخست، در حین آنکه به فرهنگ، سیاست، فناوری و نظایر آن می‌اندیشید از خود بپرسید در ماه‌های اخیر از میان مطالبی که خوانده‌اید و چیزهایی که دیده‌اید یا تجربه‌شان کرده‌اید، کدام یک برای شما جذاب‌تر، شگفت‌انگیزتر و پریشان‌کننده بوده است؟ دوم، از خود بپرسید کدام یک از موضوعات غیرعادی که موفق به بازشناسی‌شان شده‌اید ممکن است مستعد تحول‌آفرینی باشد؟ سوم، اگر به اصطلاح فیلم روند تحولات حاصل از عامل مورد نظر را با سرعت بیشتری نمایش بدهیم این گسست‌ها یا همان تحولات حاصله چه تاثیری در ذهن انسان خواهد داشت؟ و چگونه به چشم خواهد آمد؟ آیا واکنش‌های زنجیره‌ای را به‌دنبال خواهد داشت؟ چهارم، کدام یک از گسستن‌ها هنوز موضوع بحث در صنف و صنعت خاص شما هستند؟ پنجم، چگونه می‌توانیم از این گسست‌ها برای خنثی کردن ترفندهای رقیبان خود بهره گیریم؟

دست‌کم گرفتن توانمندی‌ها و سرمایه‌های شرکت: هر شرکتی دارای مجموعه ویژگی و توانمندی‌هایی است که از طریق آنها می‌تواند به معرفی خود بپردازد. برای آنکه نوآور شوید باید محیط اطراف و سازمان‌های خود را مجموعه‌ای از امکانات و توانمندی‌هایی ببینید که قابلیت ترکیب با یکدیگر را دارند و محصولی نو را ایجاد خواهند کرد. یکی از شرکت‌های مهم و موفق در این زمینه والت دیزنی است که استعدادها و توانمندی‌های خود را به شکل نوین به‌کار گرفته است. در اینجا نیز می‌توانید با طرح پرسش‌هایی به اعضای واحد زیرمجموعه خود کمک کنید تا گنجینه پنهان سازمانتان کشف شود: کدام مهارت و سرمایه شما نسبت به سایر مهارت‌هایتان منحصر به فرد است؟ این مهارت‌ها و سرمایه‌ها در حوزه‌های دیگر قابلیت ایجاد ارزش و انگیزش را دارند؟ چگونه می‌توان از آنها برای تغییر موازنه بهره برد؟

نیازهای ناگفته: هدف از نوآوری آن است که مشتری را با ابتکار خود، آنچنان شگفت‌زده کنیم که حتی تصورش را هم نمی‌کرد؛ اما پس از تجربه کردن آن ابتدا احساس کند که ابتکار مزبور در زندگی‌اش ضرورت دارد. برای شگفت‌زده کردن مشتریان ابتدا باید نیازهای ناگفته آنان را کشف کنیم. انسان‌ها معمولا درگیر مفاهیم شناخته‌شده می‌شوند؛ از این‌رو اگر از مشتریان بپرسید چه خواسته‌ای دارند به ندرت موفق خواهید شد که به بینش‌های بکر و بی‌سابقه دست یابید بلکه باید مشتریان را از نزدیک و در گذر ‌زمان بررسی و سپس در مورد آنچه که یافته‌اید تامل کنید. برای یافتن نیازهای بیان نشده مشتریان مهارت‌هایی لازم است: محور اول، توانایی تشخیص وضعیت عاطفی مشتریان در حین تعامل با شرکت شما و با خدمات و کالاهای شرکت شماست. برای این کار می‌توانید از زنجیره تجربه نیز استفاده کنید. مراحل مختلف زنجیره تجربه به شرح زیر است:

اکتشاف: مشتری چگونه با کالا و خدمات ما آشنا می‌شود؟

یادگیری: مشتری چگونه بر مشخصات کالاهای ما وکالاهای رقیبان اشراف می‌یابد؟ او برای کسب این اطلاعات و مقایسه آنها با هم به چه منبعی رجوع می‌کند؟

خرید: مشتری چگونه با شرکت معامله می‌کند؟ واکنش افراد دخیل در فرآیند خرید نسبت به یکدیگر چگونه است؟

اکتساب: کالا یا خدمات ما چگونه به دست مشتری می‌رسد؟ ابعاد تدارکاتی حمل کالا یا انتقال خدمات از مبدا به مقصد کدام‌اند؟

استفاده: مشتری از کالاها یا خدمات ما در زندگی روزمره خود چگونه استفاده می‌کند؟ او برای بهره‌مندی از مزایای کالاها یا خدمات مربوط باید چه کند؟

ارتباط: مشتری پس از مرحله خرید چگونه با شرکت ما تعامل می‌کند؟ کدام تعاملات به تعمیق وفاداری و علاقه‌مندی و کدام یک موجب تشدید نارضایتی و بی‌علاقگی می‌شود؟

 روی محوردیگر، حالت‌های عاطفی مختلفی را که مشتری ممکن است در هرمرحله از زنجیره تجربه از سر بگذراند نشانه‌گذاری می‌کنیم. نخستین و مهم‌ترین اقدام برای هر سازمانی که تصمیم جدی برای ظرفیت‌سازی به قصد نوآوری مستمر و تحول‌آفرین گرفته باشد آن است که به کارکنان خود بیاموزد دنیای پیرامونشان را جور دیگری ببینند. مادامی که شرکت شما با این چالش برخورد مناسب نداشته باشد، نمی‌تواند به نوآوری دست یابد.

منبع، کتاب WHAT MATTERS NOW :




هشت رفتار کلیدی برای اصلاح فرهنگ سازمانی

نوشته شده توسط:admin وبلاگ
یکشنبه 28 مهر 1398-08:20 ق.ظ

مدیر منابع انسانی شرکت سانتاندر، روش فرهنگ‌سازی را توضیح می‌دهد

دن استرود نمی‌تواند باور کند که این‌قدر سریع دوباره دوشنبه شده است. او بعد از یک هفته سخت کاری، امیدوار بود که بتواند در دو روز تعطیلی آخر هفته، اندکی از خستگی‌اش را از تن بیرون کند. با این حال، پدر بودن مسوولیت دارد و مشغله فراوان او حتی در تعطیلات آخر هفته هم ادامه دارد. او نتوانسته کمبود خواب خود را جبران کند و اکنون باید یک هفته سخت کاری دیگر را شروع کند. با تمام این فشارهای روحی و جسمی، با دیدن یک یادداشت کوچک روی میز کارش، روحیه‌اش به شدت بهتر می‌شود: «صبح بخیر. حتی عالی‌ترین هفته‌ها هم با یک دوشنبه شروع می‌شوند؛ پس اجازه بده به سمت آن بتازیم!» در همان یک لحظه، مرکز جهانی فرهنگ و استراتژی شرکت سانتاندر پر از انرژی شد. در همان یک لحظه، روحیه او عوض شد و آمادگی پیدا کرد تا با چالش‌های روز و هفته پیش‌رو مواجه شود. او همچنین از آن خرسند بود که چنین یادداشتی، بخشی از فرهنگ مثبت شرکت بود که خودش در طراحی آن کمک کرده بود.

البته فرهنگ، مساله‌ای مهم و پیچیده است که ایجاد و مدیریت آن، به ویژه در شرکتی با 202 هزار نیروی کار که در 32 کشور مختلف فعالیت می‌کنند، کار آسانی نیست. جان کاتزنباخ و همکارانش در شرکت مشاوره مدیریتی پی‌دبلیوسی (PwC) توصیه می‌کنند که برای فرهنگ‌سازی بر چند مولفه مهم و کلیدی تمرکز شود؛ نه آنکه تمام ابعاد و جوانب رفتاری شرکت مورد تغییر قرار بگیرند (هدفی که امکان‌پذیر نیست). آنها می‌گویند پس از شناسایی و تغییر این مولفه‌های کلیدی، می‌توان فرهنگ مثبتی در تمام سازمان ایجاد کرد.

روش شرکت سانتاندر برای اصلاح فرهنگ سازمانی، شامل هشت رفتار کلیدی می‌شود: همکاری فعال، شور و اشتیاق، استقبال از تغییر، عمل به وعده‌ها، احترام، حمایت از دیگران، صریح حرف زدن و گوش دادن واقعی. یکی از مزایای تمرکز بر سطح رفتاری، آن است که به کارکنان کمک می‌کند اهداف و برنامه‌هایی عملی برای هر روز خود داشته باشند. این روش امکان اقدام و شفافیت را فراهم می‌آورد. از طرفی، نتیجه آن ورای ارزش‌آفرینی برای کسب‌وکار و مشتریان است و رفتارهایی مثبت در کارکنان پدید می‌آورد که به آنها در عبور از چالش‌های پیچیده روزانه‌شان نیز کمک می‌کند. اگر یکی از کارکنان روز دشواری داشته باشد (به‌عنوان مثال با یکی از مشتریان یا همکاران به مشکل خورده باشد)، این هشت اصل رفتاری می‌تواند به او کمک کند تا راهی برای عبور از این مشکلات پیدا کند. حتی غلبه بر چالش‌های زندگی شخصی هم به این روش ساده‌تر می‌شود.

سپاسگزاری و قدردانی از رفتارهای مثبت هم یکی دیگر از مواردی است که در سانتاندر مورد توجه قرار می‌گیرد. سپاسگزاری باعث می‌شود رفتارهای مثبت تقویت و تثبیت شوند. در دو سال گذشته، 5/ 1 میلیون رفتار مثبت به‌صورت رسمی مورد قدردانی قرار گرفت؛ حتی با گفتن یک تشکر ساده. دن باور دارد: «آنچه قدردانی شود، تکرار خواهد شد.» با تمام این موارد، بسیاری از برنامه‌ها و فعالیت‌های شرکت نیازمند فضای آزاد تنفس و فرصت خلاقیت است. زمانی که افراد به چارچوب‌های خاصی محدود نشوند، می‌توانند خلاقیت و نگرش متفاوت خود را نشان دهند. در اینجا است که ارزش‌آفرینی شکل می‌گیرد. در عین حال، چارچوب‌هایی کلی برای افراد مشخص می‌شود تا آنها را به سمت اهداف کلی شرکت راهنمایی کند. این چارچوب‌های کلی، ساده، شخصی و منصفانه هستند و امکان سنجش هر اقدام کوچک و بزرگی را در شرکت فراهم می‌آورند. پیتر دراکر پیشنهاد می‌دهد که مدیران، ارزش‌ها و ارزش‌آفرینی‌های خود را شناسایی و بررسی کنند که آیا این ارزش‌ها با زمینه فعالیت آنها همراستا هستند یا خیر. او اشاره کرده است که همراستا نبودن ارزش‌ها و فعالیت‌ها می‌تواند به یأس، استیصال و عملکرد ضعیف منجر شود. به باور او «همبستگی» و همراستایی، مفهومی است که همه ما باید به آن توجه کنیم.

کلید ایجاد یک فرهنگ اثربخش در تمام این موارد، آن است که فرهنگ ساخته شده نه تنها عملکرد را تسهیل کند، بلکه سالم و مثبت هم باشد. فرهنگ مثبت، تعریف مشخصی دارد که در بسیاری از سازمان‌ها و شرکت‌های امروز مورد کم‌توجهی قرار می‌گیرد: فرهنگ مثبت در تلاش است که بتواند افراد را به بالاترین پتانسیل‌هایشان برساند و از این طریق موفقیت سازمان را تضمین کند. در بسیاری از سازمان‌ها از افراد یک وظیفه و مسوولیت مشخص مطالبه می‌شود، اما این وظایف و مسوولیت‌ها نه تنها براساس توانمندی‌ها و ویژگی‌های هر فرد نیست؛ بلکه مجال رشد و ترقی شخصی آنها را هم فراهم نمی‌کند. در طرف مقابل، در سانتاندر که پنج نسل مختلف از کارکنان را در اختیار دارد، تلاش بر آن است که هر کدام از افراد، مشتاقانه در فعالیت‌ها مشارکت کرده و به بالاترین پتانسیل‌های خود برسند. یکی از برنامه‌هایی که برای آنها در نظر گرفته شده است، برنامه رفاهی-سلامتی شرکت با نام «سالم باشید» است. دن می‌گوید: «حتی یک درجه فرصت توانمندشدن به کارکنان دادن، باعث می‌شود تا تمایل آنها به مشارکت افزایش یابد» و این موضوع به نفع کل شرکت و ذی‌نفعان آن است.

با این حال، سانتاندر حتی از شرکت‌هایی که در این راه گام برمی‌دارند، یک قدم جلوتر رفته است. معیار ارزیابی رهبران شرکت بسیار جالب و عادلانه است: 50 درصد از ارزیابی آنها معطوف به دستاوردهای آنها است و 50 درصد معطوف به شیوه رسیدن به این دستاوردها. می‌توان به جرات گفت تا امروز شرکت‌های موفق را به‌عنوان شرکت‌هایی می‌شناختند که «پیروزی با هر هزینه‌ای» ویژگی آنها بود. با این حال، آینده با گذشته یکی نیست و جامعه بیش از پیش خواهان مسوولیت‌پذیری کسب‌وکارها است. با این نگرش، شیوه موفقیت آنها بیش از همیشه اهمیت پیدا می‌کند. سانتاندر با اهمیت دادن به شیوه‌ها و روش‌های موفقیت‌های رهبران خود، الگویی مناسب و مثبت در مسیر آینده شده است. رویکرد ارزیابی 50-50 رهبران آنها قرار است تا 3 سال آینده در ارزیابی تمام کارکنان شرکت مورد استفاده قرار بگیرد.

فارغ از تمام اقدامات انجام‌شده در زمینه فرهنگ‌سازی، نقش رهبری سازمان نادیده گرفته نشده است. رهبری یکی از مولفه‌های کلیدی در ایجاد یک فرهنگ مثبت است. رهبران نماینده شرکت هستند و هر اقدام و عملی که از آنها دیده شود، به کل شرکت تعمیم داده می‌شود. آنها باید بتوانند بهترین عملکرد خود و تیمشان را به ثبت برسانند و در عین حال نماینده بارز فرهنگ شرکت باشند. در یک پروژه 9 ماهه از صدها نفر از کارکنان سراسر جهان سانتاندر پرسیده شد که آنها می‌خواهند رهبرشان چه شکلی داشته باشد و از چه مهارت‌هایی برخوردار باشد. دن به این موضوع افتخار می‌کند که با این پروژه، «نه تنها ماهیت و شخصیت رهبران مورد توجه قرار گرفت؛ بلکه نمایندگی آنها از فرهنگ سازمانی هم مورد تاکید قرار گرفت. چنین پروژه‌ای که در آن کارکنان تمام شعبه‌های جهان مشارکت داشتند، نشان داد که رهبر سازمان از قلب آن برمی‌خیزد، بخشی از کارکنان و فرهنگ است و نماینده آنها به شمار می‌آید.» با هشت الگوی رفتاری و سه ارزش بنیادین شرکت، رهبران باید به چهار تعهد خود عمل کنند؛ چهار تعهدی که از چارچوب فرهنگی شرکت برآمده است: آزاد و مشارکت‌پذیر بودن، الهام‌بخش بودن و پیشبرد تحول بودن و در نهایت تبدیل شدن به یک الگوی فرهنگی و تشویق کارکنان به حرکت از بین آخرین چالش‌های فرهنگی.

در عصر ماشینی، رهبران باید احساس و انسانیت بیشتری به خرج دهند، به جای قهرمان بودن یک خدمتکار باشند و رویکردی مثبت را رواج دهند که در آن، حفظ وضعیت موجود ارزشمند تلقی نشود (همواره باید به سوی تحول و بهبود رفت). حفظ نبض و روند سازمانی و کسب بهترین عملکرد از تمام کارکنان (به این دلیل که عملکرد کل شرکت مجموعه‌ای از عملکرد خرد و کوچک کارکنان است) نیز انتظارات حیاتی از رهبران امروز است؛ همان‌طور که گذاشتن یک یادداشت کوچک روی میز کارکنان در صبح دوشنبه مهم است. یادداشتی که روی میز دن قرار داشت، بخشی از پروژه «هفته سانتاندر» بود؛ پروژه‌ای گسترده که نماد فرهنگ رایج آنها است، کارکنان آنها در هر گوشه جهان را به یکدیگر نزدیک می‌کند و می‌کوشد آنها را برای موفقیت‌های روزمره توانمند و پرانگیزه سازد. آنها می‌دانند که موفقیت شرکت، بستگی به موفقیت و روحیه کارکنان دارد. دن می‌داند که هنوز هم باید کارهای زیادی انجام شود اما به کارهایی که تاکنون انجام شده، افتخار می‌کند. آیا می‌توان یک فرهنگ مثبت را که برای 202 هزار کارمند اثربخش باشد، با یک یادداشت کوچک 15 کلمه‌ای شروع کرد؟ قطعا.

منبع European Business Review :




تیم‌سازی براساس راهبردهای سازمان

نوشته شده توسط:admin وبلاگ
دوشنبه 22 مهر 1398-09:01 ق.ظ


پیوند زدن اهداف کارکنان با راهبرد‌های شرکتی و سازمانی یکی از واقعیت‌های غیرقابل انکار و همیشگی در دنیای کسب‌و‌کار است که برای موفقیت سازمان‌ها و شرکت‌ها امری حیاتی است و مدیران و رهبران سازمان‌ها و شرکت‌ها به هیچ عنوان نباید در مورد این پیوند زدن دچار غفلت و کم‌کاری شوند. بنابراین اگر مدیران می‌خواهند یک هدف برای سازمان‌شان کاملا ملموس و مرتبط به نظر برسد لازم است که آن را با اهداف و آرمان‌های بزرگ‌تری که در سرتاسر سازمان پذیرفته شده و جریان دارند پیوند بزنند و در این حالت وظیفه و کارکرد اصلی مدیران و رهبران سازمان عبارت است از تسهیل و تسریع این پیوند و ارتباط.

در واقع یک استراتژی یا راهبرد عبارت است از یک‌سری موقعیت‌ها و شرایط مطلوب که قرار است شکل بگیرند و همچنین تعریف و مشخص‌سازی چگونگی تحقق آن شرایط و موقعیت‌ها. با این همه مدیران باید آگاه باشند که لازم است استراتژی‌های‌شان را به اهداف خردتر و قابل درک‌تری تقسیم کنند که در نهایت آنها را در مسیر درست و مطلوب قرار می‌دهند. در این شرایط تمام اهداف تعیین شده در سازمان باید در دایره وسیع‌تری به نام «راهبرد سازمانی» تعریف شده و با آن پیوند بخورند. حال سوال اینجاست که این کار، چگونه و از چه طریقی قابل اجراست؟ در پاسخ به این سوال باید گفت که برای این کار لازم است نگرش‌ها و پیام‌هایی که سازمان قرار است به بیرون صادر کند مشخص شود. شما به‌عنوان رهبر یک سازمان باید به روشنی و با شفافیت تمام به همه نشان دهید که سازمان‌تان چه رسالتی بر عهده دارد و به چه مقصدی می‌خواهد برسد. در دوره برنامه‌ریزی راهبردی نیز این رسالت به اجزای کوچک‌تری تبدیل شده و به‌صورت نقشه راه درمی‌آید تا کارکنان با کمک آن بتوانند دست به اقدام بزنند که این اقدامات می‌توانند با توجه به خرده اهدافی که از یک هدف کلی منشعب شده‌اند معنا و مفهوم پیدا کنند.

در واقع یک یا چند هدف کلی از هر راهبرد منشعب شده و در عین حال به‌عنوان منبع الهام و سرچشمه گرفتن اهداف جزئی‌تر عمل می‌کنند و این‌چنین است که شما می‌توانید اهداف مشخص و ملموسی را برای تک‌تک کارکنان‌تان تعریف کرده و آنها را به سمت ارائه بهترین عملکرد هدایت کنید. چند سال پیش در یک دوره زمانی چندماهه به‌عنوان برنامه‌ریز راهبردی برای یک شرکت طراحی فضاهای سبز خانگی و اداری کار می‌کردم که برای سالیان طولانی در زمینه طراحی و اجرای پروژه‌های ساخت و بازسازی باغ‌ها و باغچه‌ها در ابعاد کوچک فعالیت کرده بود، اما ناگهان تصمیم گرفت تا حوزه کاری‌اش را گسترش دهد و به‌عنوان یک شرکت ارائه‌دهنده خدمات فضای سبز شهری فعالیت کند که این هدف بزرگ در نوع خود چیزی فراتر از یک راهبرد توسعه‌ای صرف بود.

می‌دانستم که ما باید برای هر کدام از بخش‌های سازمان اهدافی را تعیین و ابلاغ کنیم که ارتباط مستقیمی با راهبرد جدید شرکت برای فعالیت در حوزه فضای سبز داشته باشد. به همین منظور از واحد محصولات بسته‌بندی و مصرفی شرکت خواستیم تا اهداف جدیدی را برای توسعه خط تولیدش به ما اعلام کند. همچنین واحد خدمات مشتریان شرکت را نیز موظف ساختیم تا خدمات جدیدی را برای ارائه به مشتریان پیشنهاد دهد، حتی بخش خودمان یعنی برنامه‌ریزی راهبردی را نیز وادار کردیم تا اهداف جدیدی را در قالب نقشه راه برای تحقق راهبرد جدید فضای سبز تعیین و ارائه کند. در قالب این تلاش‌ها و اقدامات پس از آن بود که تمام ارکان شرکت به‌خوبی توانستند مشخص کنند شرکت در آینده به چه حوزه‌هایی ورود خواهد کرد و چه ادغام‌هایی را با چه شرکت‌هایی صورت خواهد داد و برای هر کدام از این موارد چه راهکارها و اقداماتی را خواهد اندیشید.

در مرحله بعد برای هر کدام از این اقدامات و تمهیدات یک‌سری خرده اهداف و پیشنهادهای عملی در نظر گرفته و همچنین مشخص شد که چه اقدامی در چه محدوده زمانی مشخص باید انجام پذیرد و ضرب‌الاجل‌های مربوط به هر اقدام و تحقق هر هدف مشخص شد. در آن زمان ما برای هر کدام از بخش‌های ادغام، اجرای برنامه و گسترش دامنه کسب‌و‌کارمان هدف‌گذاری‌های دقیق و جدول زمانی مدونی پیش‌بینی کرده بودیم. جالب آنکه تمام آن اهداف و برنامه‌ها کاملا با هم در ارتباط بوده و در قالب یک طرح راهبردی جامع تعریف شده بودند؛ طرحی به نام «فعالیت در حوزه فضای سبز.» آن زمان در آن شرکت، همه به خوبی می‌دانستند که در چه جهتی حرکت و چه هدف یا اهدافی را دنبال می‌کنند و در راستای پیاده‌سازی کدام راهبرد گام برمی‌دارند. در نتیجه اهداف و برنامه‌های پیشنهادی واحد برنامه‌ریزی راهبردی شرکت برای تمام کارکنان و واحدهای مختلف شرکت دارای معنا و مفهوم بود و آنها کلیت برنامه‌ها و اهداف پیشنهادی ما را در ارتباط با اهداف پیشنهادی خودشان می‌پنداشتند و این‌چنین بود که تمام این اهداف و برنامه‌ها با رسالت و ماموریت سازمان پیوندی ناگسستنی پیدا کرده بود.

به‌طور کلی، هنگامی که شما اهدافی را تعیین می‌کنید باید ابتدا مطمئن شوید که می‌توانید به خوبی آنها را از مسیر استراتژی به هدف و از هدف به عمل عبور دهید و در عین حال بتوانید برای کارکنان توضیح دهید که هر کدام از آن اهداف چگونه و تا چه حد با راهبرد کلان سازمان یا شرکت‌تان پیوند دارد. شما با این شفاف‌سازی و اطلاع‌رسانی باعث می‌شوید تا کارکنان‌تان نسبت به کاری که انجام می‌دهند و انرژی و تلاشی که در شرکت صرف می‌کنند احساس خوبی داشته باشند و کارشان را کاری معنادار و مفید بدانند و خود را به‌عنوان جزئی از یک کل قدرتمند احساس کنند.

منبع HRM :




پنج نکته در راه‌اندازی یک کسب‌وکار موفق

نوشته شده توسط:admin وبلاگ
یکشنبه 21 مهر 1398-09:09 ق.ظ

پنج نکته در راه‌اندازی یک کسب‌وکار موفق

آیا شما در حال رویاپردازی برای فرار از شر شرکت و شروع کسب‌وکار خود هستید؟ آیا با ایده‌های مختلف سروکار دارید اما در تلاش برای یافتن موردی هستید که واقعا شما را جاودانه کند؟ من اینجا هستم تا به شما بگویم که بیش از حد فکر می‌کنید. در مسیر کسب‌وکار جدیدی که به آن علاقه‌مندید، پنج نکته وجود دارد که به شما کمک می‌کند.

-1 اقدام جانبی یا کار جانبی

در اغلب موارد ادامه دادن کار روزانه‌ای که شروع کرده‌اید، مفید است. شما نمی‌خواهید همه چیز را یک دفعه نمایش دهید، زیرا تلاش‌های جدید اغلب مملو از نااطمینانی هستند. قبل از اینکه به‌طور کامل وارد کاری شوید، باید به‌صورت جزئی با ایجاد اعتمادبه‌نفس، دانش و تجربه، شروع کنید. اگر بر اساس احساسات شغل خود را ترک کنید، ممکن است خود را در موقعیت آسیب‌پذیری قرار دهید. به خودتان زمان بدهید. این مساله مهمی است که برای محصول یا خدمتی که ارائه می‌دهید بازار را به درستی امتحان کنید. مطمئن شوید که ایده شما مشکلی را حل می‌کند یا ارزشی را ایجاد می‌کند. شما می‌خواهید کالا یا خدمات غیرضروری‌ای را ارائه دهید، اطمینان حاصل کنید که به تعداد کافی افرادی وجود دارند که به محصول یا خدمت شما نیاز دارند و تمایل دارند که برای آن پول خرج کنند. با تمرکز روی کسب‌وکار بالقوه خودتان در شب و آخر هفته‌ها، شروع کنید. ببینید که چگونه رشد می‌کند و توسعه می‌یابد. وقتی یک کسب‌وکار کوچک را شروع می‌کنید این فرصت را دارید که ببینید آیا واقعا چیزی هست که موردعلاقه شما باشد یا خیر. شما نمی‌خواهید فقط برای یافتن کسب‌وکاری که در حقیقت آن چیزی نیست که علاقه به انجام آن داشته باشید، عمر و حساب پس‌اندازتان را صرف کنید. تفاوت اساسی بین یک پروژه موردعلاقه و یک کسب‌وکار واقعی، فروش‌ها و درآمد است. برای امتحان کردن پایداری کسب‌وکار بالقوه خود، به خودتان زمان بدهید.

-2با آن مثل یک کسب‌وکار رفتار کنید

وقتی کسب‌وکار خودتان را شروع می‌کنید، باانگیزه و سازمان‌دهی شده باقی ماندن، دشوار است. برخلاف نمونه‌های معمول، کارآفرینان متکی به خودشان هستند و کسی نیست که به آنها بگوید چه کاری انجام دهند یا اینکه چه زمانی انجام دهند. همچنین تمرکز نکردن یا فراموش کردن اولویت‌هایی که کار جانبی هستند و تاکنون برای شما عایدی نداشته‌اند، آسان است. این مساله مهمی است که درست از همان ابتدا به تلاش‌های جدیدتان به‌عنوان یک کسب‌وکار حرفه‌ای نگاه کنید. درست همانند کاری که هرروز انجام می‌دهید، یک برنامه کاری با اهداف هفتگی، برای خود تنظیم کنید. اطمینان حاصل کنید که در تعامل با مشتریان و خریداران کاملا حرفه‌ای عمل می‌کنید. شما می‌توانید با استفاده از برنامه‌هایی مانند HoneyBook شروع کنید. این برنامه‌ها به کاربران کمک می‌کنند که گردش کاری و تعامل خود با مشتریان را به‌صورت کارآتری سازمان‌دهی کنند.

-3 اجرای برنامه‌ها

قبلا برای اجرای یک برنامه در ابتدا به یک مکان فیزیکی احتیاج بود، اما اغلب داشتن یک فضای مناسب برای شروع کار با هزینه بالایی همراه است که می‌تواند برای کسب‌وکار جدید دلهره‌آور باشد. در حال حاضر، تعدادی ابزار در دسترس کارآفرینان وجود دارد که این امکان را به شما خواهد داد که بدون هزینه‌های بالا به مشتریان دست پیدا کنید. این ابزارهای برخط به شما کمک می‌کنند که هر کاری، از تبلیغات ارزان کسب‌وکار خود گرفته تا ارتباط با مشتریان جدید را انجام دهید. اما یکی از بزرگ‌ترین منفعت‌های ابزارهای آنلاین، توان فروش محصولات در حداقل هزینه است. وب‌سایت‌هایی مانند Etsy، آمازون، Shopify و eBay به شما اجازه می‌دهند محصولات خود را بدون نیاز به ساخت وب‌سایت تجارت الکترونیک خود به فروش برسانید.

-4 پشتیبانی بگیرید

تعدادی از سازمان‌ها برای کمک به کسب‌وکارهای جدید، کارآفرینان و دیگر کسب‌وکارهای کوچک ایجاد شده‌اند. در بین آنها اداره کل کسب‌وکارهای کوچک ایالات‌متحده (U.S. Small Business Administration) وجود دارد. این سازمان دولتی تعدادی مرکز توسعه کسب‌وکارهای کوچک در ایالت‌های کشور ایجاد کرده است که منابعی مانند برنامه توسعه کسب‌وکار، کمک تولیدی، وام‌های مالی کمکی، کمک‌ به تهیه و تنظیم قرارداد، کمک به تحقیقات بازاری و راهنمای مراقبت‌های بهداشتی را ارائه می‌دهند. یکی دیگر از سازمان‌های غیرانتفاعی ملی ارائه‌دهنده خدمات، SCORE است که کارآفرینان را با مربیان کسب‌وکار مرتبط می‌کند. علاوه‌بر این، کسب‌وکارهای جدید باید از فضاهای همکاری استفاده ببرند. بسیاری از فضاهای همکاری علاوه بر ارائه خدمت به‌عنوان یک محیط کاری بزرگ، منابع و فرصت‌های یادگیری را برای اعضا فراهم می‌کنند. به‌علاوه، بسیاری از سازمان‌ها مناسب گروه‌های خاصی از کارآفرینی و نیازهای خاص آنها هستند.

-5 به همه بگویید

یافتن توازن بین تعامل با خریداران بالقوه و مشتریان و حفظ امنیت شغلی، برای شما مهم است. نباید نگران فاش شدن اطلاعات باشید، اما اطمینان حاصل کنید که کارفرمایان شما درباره تعهد شما سوال نمی‌کنند، هنگامی‌که در مورد آن صحبت می‌کنید، تاکید بر اینکه این یک «پروژه جانبی» است، دارای اهمیت است. هنگامی‌که شما بر جانبی بودن این اقدام تاکید می‌کنید، برای به اشتراک‌گذاری تلاش‌های جدید خود با همکاران، دوستان و خانواده، درنگ نکنید. این مورد را در امضای ایمیل خود وارد کنید، به رسانه‌های اجتماعی و حتی در مطبوعاتی که در انتظار منتشر شدن هستند، ارسال کنید. تا اندازه‌ای که می‌توانید، به سرعت به هر تعداد از افراد که می‌توانید بگویید. شما هرگز نمی‌دانید که رشد یک کسب‌وکار جدید از کجا شروع می‌شود. هر چه پیامتان را بیشتر گسترش دهید، سریع‌تر رشد خواهید کرد.

منبع Entrepreneur :





  • تعداد صفحات :90
  • 1  
  • 2  
  • 3  
  • 4  
  • 5  
  • 6  
  • 7  
  • ...  

:درباره وبلاگ


:آرشیو


:پیوندها


:پیوندهای روزانه


:نویسندگان


:ابر برچسبها



The theme being used is MihanBlog created by ThemeBox
شبکه اجتماعی فارسی کلوب | Buy Mobile Traffic | سایت سوالات