مدرس، سخنران و مشاورمدیریت استراتژیك

ساختار مدیریتی بدون ریاست

نوشته شده توسط:admin وبلاگ
شنبه 20 مهر 1398-08:04 ق.ظ

رمز موفقیت سازمان‌های «مارپیچی»


مدیر عامل یک کسب‌وکار جهانی بزرگ، از به نتیجه نرسیدن یک تحول ساختاری در سطح شرکت، مستاصل شده بود. او و تیمش سخت تلاش کرده بودند، اما این تلاش‌ها برای تبدیل همکاری‌ها و توانمندسازی‌ها به یک واقعیت در سطح بنگاه، شکست خورده بود. با اینکه او مصمم بود منابع را به شکل پویاتری به کل گروه بازتخصیص بدهد، کارکنان و سرمایه اختصاص داده شده، به شکل جدیدی دچار انزوا شده بودند. تنش بین واحدهای اصلی شرکت مثل واحد مالی، منابع انسانی و IT و کسب‌وکارهای غیرمتمرکز گروه همچنان وجود داشت.

ساختار مدیریتی بدون ریاست 

این مدیر عامل، تنها کسی نبوده که چنین دغدغه‌ای داشته است. این نگرانی‌ها تقریبا هر روز از خیلی از مدیران ارشد دیگر شنیده می‌شود. از آنجا که محیط کسب‌وکار ما پیچیده‌تر و به هم مرتبط‌تر شده، چنین اتفاق‌هایی در سازمان‌های ما تکرار می‌شوند و ساختارهای ماتریسی پیچیده‌ای ایجاد می‌کنند که دیگر کارآیی ندارند. ما بیش از حد بر همان ابزارهای مدیریتی برای ساختار سازمانی وابسته‌ایم که از سال‌ها پیش استفاده می‌کردیم؛ یعنی همان چارت‌های سازمانی سلسله مراتبی با روابط خشک و نقطه‌ای. برای عدم کارآیی سازمانی که ریشه عمیقی پیدا کرده، هیچ راه‌حل ساده‌ای وجود ندارد. اما می‌توانیم بپذیریم که یک مدل ساختاری ساده، مهیج و اثرگذار وجود دارد که می‌تواند جایگزین ساختارهای ماتریسی پیچیده شود و به رهبران سازمانی در صنایع و موقعیت‌های جغرافیایی مختلف کمک کند که با نقش‌های گیج‌کننده و فرآیندهای تصمیم‌گیری پیچیده در مورد نیروی کار که باعث می‌شود نسبت به حرکت سریع برای کشف فرصت‌های جدید بازار احساس ناتوانی کنند، کنار بیایند. 

این مدل ساختاری که آن را «مارپیچی» (helix) می‌نامیم، ایده تازه‌ای نیست. شرکت‌های حرفه‌ای بخش خدمات و برخی شرکت‌های بزرگ جهانی و اخیرا هم بنگاه‌های چابک، سال‌ها از آن استفاده کرده‌اند. اما تاکنون اسم خاص و تعریف مشخصی برای آن در نظر گرفته نشده و قدرت این مدل برای برطرف کردن تنگناهای سازمانی و ایجاد توازنی بهتر بین متمرکزسازی و عدم متمرکزسازی، هیچ‌گاه به درستی بیان نشده است. مدل مارپیچ به ندرت در مقیاس بزرگ اجرایی شده و خیلی از سازمان‌هایی که در ابتدا از آن استقبال می‌کنند، بعد از مدتی دوباره به ساختارهای سنتی‌تر برمی‌گردند. به دلایلی که در ادامه گفته خواهد شد، کاربرد موفق مدل مارپیچ به ذهنیت مدیریتی و زیرساخت‌ استعداد نیاز دارد که خیلی از کسب‌وکارها در حال حاضر فاقد آن هستند. به‌طور خلاصه رمز موفقیت مدل مارپیچ، تفکیک سلسله مراتب مدیریت سنتی به دو خط موازی و جداگانه مسوولیت‌پذیری است که تقریبا قدرت و اختیار برابر دارند، اما اساسا متفاوت هستند. 

یکی از این دو خط به توسعه کارکنان و قابلیت‌های آنها کمک می‌کند، استانداردهایی برای شیوه انجام کار تعیین می‌کند و باعث می‌شود در انجام وظایف خود به برتری برسند. خط دیگر بر افراد و قابلیت‌هایی که برای کسب‌وکار در اولویت هستند (از جمله نظارت بر کارهای روزمره) متمرکز می‌شود، ارزش ایجاد می‌کند و به ایجاد یک تجربه مشتری کامل و رضایت‌بخش کمک می‌کند. با تفکیک سلسله مراتب و تضمین اینکه برای هر مجموعه مسوولیت مدیریت، فقط یک نفر پاسخگو است، می‌توانیم کاری کنیم که کارمندان دیگر مجبور نباشند به «چند رئیس» جواب بدهند. این روسای متعدد فکر می‌کنند انجام یکسری وظایف مدیریتی مثل استخدام و اخراج، انتصاب شغلی، ارتقای شغلی، ارزیابی عملکرد و برنامه‌های پاداش و تشویق، در قلمرو مسوولیت آنها است. در این صورت، می‌‌توان فرماندهی را متحد کرد، تنش‌ها را کاهش داد، سرعت و انعطاف‌پذیری را بالا برد و موثرتر از همه، با چالش‌هایی که مدل ماتریسی در نقطه اول می‌خواست به آنها بپردازد، مقابله کرد. رویکردهای مارپیچی جزئی از سازمان‌های چابک هستند، اما در همه جا کاربرد دارند. مدل مارپیچی بیشتر از اینکه جایگزینی برای ایده‌های سنتی مدیریت و مسوولیت‌پذیری باشد، یک رویکرد مشروع و لازم‌الاجرای سازمانی است.

ماتریس و مارپیچ 

ساختار مارپیچی را به بهترین شکل، در مقایسه با ساختار ماتریسی می‌توان توضیح داد. سازمان‌های ماتریسی در تقلا هستند تا واحدهای کارکردی، جغرافیایی و محصول را در شرکت‌های بزرگ با هم تلفیق کنند و بعد از سال‌ها تجربه، عمیقا در فرهنگ و سیستم‌های کارمندان-مدیران امروزی رخنه کرده‌اند. نقش‌های ماتریسی به‌طور معمول یک «رئیس» اصلی دارند که جایگاه مشخصی در چارت سازمانی دارد و بعد یک رئیس دوم یا غیرمستقیم وجود دارد که جایگاه او با نقطه‌چین در چارت مشخص می‌شود. رئیس اول معمولا منابع را در اختیار دارد و بودجه را کنترل می‌کند و هر گونه امور مربوط به استخدام، اخراج، ارتقا و ارزیابی‌ها بر عهده او است. او همچنین هدایت، نظارت و اولویت‌بندی کارهای روزانه را بر عهده دارد. 

در مقابل، ساختار مارپیچی که از شکل متمایز و دوخطی DNA الهام گرفته، وظایف مختلف را که معمولا توسط یک مدیر انجام می‌شوند، به دو مجموعه وظیفه تفکیک می‌کند که دو مدیر مختلف آنها را انجام می‌دهند و با هم در ارتباط هستند. این مدیران مثل آنچه در مدل ماتریسی وجود دارد، نه «اولیه» هستند و نه «ثانویه». هر دو در یک سطح هستند و یکی در مورد مجموعه‌ای از وظایف مثل استخدام و اخراج، ارتقا، آموزش و...، تصمیم‌گیری‌ می‌کند و دومی، در مورد یکسری وظایف دیگر مثل اولویت‌بندی اهداف، نظارت روزانه بر اجرای وظایف و تضمین کیفیت، تصمیم می‌گیرد. 

به خاطر اینکه این دو مجموعه نقش‌ها بسیار متفاوت هستند، تعارض‌ها و تنش‌هایی که در ساختارهای سنتی‌تر پیش می‌آید، دیگر بروز نخواهد کرد. موضوع مهم این است که هر دو مدیر - که اولی را «مدیر توسعه استعداد» و دومی را «مدیر ارزش‌آفرین» می‌نامیم باید در مورد برخی مسائل با هم توافق داشته باشند: مثلا چه کسی و چه چیزی را برای پروژه‌ها، برنامه‌ها و واحدها به کار بگیرند، و هر کدام از این منابع انسانی و غیرانسانی چقدر هزینه دارند. این رویکرد اگر درست اجرا شود، برای مدیران رهایی‌بخش است. مدل مارپیچ با تجزیه این دو خط اختیارات مدیریتی، افرادی مثل مهندسان ارشد، طراحان، فروشنده‌ها و کارشناسان تخصصی را از بار نظارت روزمره رها می‌کند. به علاوه، کارمندان آنها نسبت به مدل ماتریسی سنتی، احساس قدرت و اختیار بیشتری دارند و دیگر بین دو مدیری که برای یک چیز احساس مسوولیت می‌کنند و ممکن است راهنمایی‌های متناقضی ارائه کنند، سردرگم نمی‌شوند. 

برای توصیف دقیق‌تر مدل مارپیچی و شیوه اجرای آن در سازمان از چشم‌انداز یک کارمند، داستان ژایمی را بررسی می‌کنیم: 

 ژایمی یک مدیر بازاریابی است که مسوولیت تحقق اهداف عملکردی ماهانه در یکی از بزرگ‌ترین واحدهای کسب‌وکار یک شرکت کالاهای مصرفی در آمریکای شمالی را بر عهده دارد. او جلسات منظم با رئیس خود دارد تا روند پیشرفت دسته‌بندی‌های محصول را پیگیری کند. اولویت‌های او و انتظاراتی که از او وجود دارد، دائم تغییر می‌کند، روابط بین ژایمی و رئیسش کاملا مشخص و واضح است. اما ژایمی از یک بعد دیگر هم باید گزارش کار بدهد. در گروه آنلاین شرکت، او جلسات مداومی با مدیر غیرمستقیم خود دارد تا در مورد اهداف تیم بازاریابی آنلاین هم گفت‌وگو کنند. این روال تنش ایجاد می‌کند. با اینکه هر دو مدیر با هم هماهنگ هستند، اما ژایمی باید دو برابر وقت لازم را در جلسات صرف کند و مدیر دوم اغلب فکر می‌کند برای اینکه ژایمی را در جریان مسائل روزمره قرار بدهد، وقت خود را تلف می‌کند.

 

اگر این مدیر دوم و غیرمستقیم، راهنمایی و بازخوردی ارائه کند که با صحبت‌های مدیر اول در تعارض باشد مثلا از او بخواهد به جای پیشنهاد یک ویژگی جدید در وب یا هماهنگ شدن با مشتریان، بیشتر بر ایجاد آگاهی برند تمرکز کند ژایمی در برآورده کردن خواسته‌های هر دو مدیر با مشکل مواجه می‌شود یا نمی‌تواند عواقب ناامید کردن یکی از مدیران را مدیریت کند. ابهامی که ژایمی با آن مواجه است، اغلب در گزارش عملکرد پایان سال او منعکس می‌شود، چون هر دو مدیر باید در مورد او نظر بدهند. حالا تصور کنید که ژایمی از یک سازمان ماتریسی به یک سازمان مارپیچی نقل مکان کند. او همچنان باید به دو مدیر پاسخ دهد که هر دو به یک اندازه مهم هستند، اما هیچ کدام مثل مدیران سنتی، به‌طور رسمی نسبت به کلیه وظایفی که به ارتباط کارمند-مدیر مربوط می‌شود مسوول نیستند، چون مسوولیت‌های آنها به روشنی و با توجه به تخصصشان تقسیم‌بندی شده است. مدیر ارزش‌آفرین، اهداف را تصریح می‌کند، اولویت‌های روزانه را تعیین می‌کند و مورد بحث قرار می‌دهد و در مورد اهداف کاری ژایمی بازخورد ارائه می‌دهد و آنها را اندازه می‌گیرد. مدیر توسعه استعداد، هر وقت ژایمی سوالی در مورد فعالیت‌های بازاریابی، استانداردها و احتیاط‌های شرکت نسبت به برندسازی یا یک استاندارد جدید صنعتی داشته باشد یا احساس کند به توصیه مدیریتی نیاز دارد، در دسترس است. 

وقتی شرایط بازار تغییر می‌کند یا وقتی مدیر توسعه استعداد و خود ژایمی تشخیص بدهند که باید تغییر شغلی اتفاق بیفتد، هر دو مدیر در مورد گزینه‌های موجود مشورت می‌کنند. نتیجه این است که ژایمی آماده یک ارتقای شغلی می‌شود و ابتدا مدیر توسعه استعداد او را راهنمایی می‌کند و نقش جدیدی در یک واحد متفاوت با فرصت‌های تازه، پیدا می‌کند. در این نقش تازه، او یک مدیر ارزش‌آفرین تازه دارد، اما همچنان از راهنمایی‌های مدیر قابلیت توسعه استعداد خود استفاده می‌کند. مدیر توسعه استعداد منابعی را برای پر کردن نقش قبلی ژایمی اختصاص می‌دهد و همه اینها با مشورت مدیر ارزش‌آفرین صورت می‌گیرد. در این مدل، ژایمی به عنوان یک کارمند آن قدر قدرت و اختیار دارد که به جای داشتن «دو رئیس» احساس می‌کند اصلا رئیس ندارد. این در حالی است که در شرکت قبلی، احساس او این بود که تحت مالکیت دو مدیر است که در حال رقابت با هم هستند. مدل مارپیچی این روابط را مشخص و واضح کرده و نتیجه آن، انرژی تازه و عملکرد بهتر است.

مزایا و چالش‌های مدل مارپیچی 

مزایا: تجربه نشان می‌دهد استفاده از طراحی مارپیچی دو مزیت اصلی دارد (به جز شفافیت و سادگی بیشتر برای کارمندان که باعث افزایش بهره‌وری و عملکرد آنها می‌شود). اول، به شرکت‌هایی که تلاش کرده‌اند در سطح تیم خود چابکی ایجاد کنند، کمک می‌کند این چابکی را در کل بنگاه به یک واقعیت تبدیل کنند و تخصیص منابع را پویاتر کنند. دوم، تنش‌ها بین وظایف متمرکز و واحدهای کسب‌وکار غیرمتمرکز را خنثی می‌کند و کارآفرینی و واکنش‌های منعطف را در واحدهای کسب‌وکار مختلف رواج می‌دهد. چالش‌ها: با توجه به اینکه فعالیت‌های مدیریتی، سیستم‌های منابع انسانی و فرهنگ‌های امروزی اغلب ریشه در این ایده دارند که «کارکنان من عامل قدرت من هستند،» چالش‌های اجرای مدل مارپیچی و تثبیت آن، نباید دست کم گرفته شود. مثلا جابه‌جایی یک مدیر می‌تواند شرایط را به قبل برگرداند. هیچ مدل عملیاتی‌ای فقط با یک ساختار حل و فصل نمی‌شود و تلاش‌ها برای تغییر لایه‌های مدیریتی، با جابه‌جایی یک فرد می‌تواند معکوس شود. برای کارآمد شدن مدل مارپیچی، فرآیندهای جدید و ذهنیت‌های مختلف باید نهادینه شوند تا موانع از بین بروند و تردیدها برطرف شوند. 

رهبران سازمانی برای موفقیت اجرای مدل مارپیچی باید چند اقدام کلیدی انجام دهند: 

* ایجاد یک فضای بازار پرورش استعداد. به‌کارگیری مناسب افراد در سازمان تنها در صورتی امکان‌پذیر است که شرکت‌ها یک بازار استعدادهای داخلی داشته باشند یا بتوانند آن را توسعه دهند. فضای بازار توسعه استعدادها نیازمند آن است که مدیران، شناختی با جزئیات از افراد موجود خود داشته باشند این استعدادها که هستند، کارشان چیست، چه مهارت‌ها و ویژگی‌هایی دارند و چه زمان می‌توان مسوولیت‌های فعلی آنها را منتقل کرد. این کافی نیست که یک مدیر توسعه استعداد فقط بداند یکی از کارکنان کارشناس بازاریابی است. تجربیات آن فرد، تخصص صنعتی، مهارت‌های زبانی و دیگر ویژگی‌های متمایزکننده این فرد باید مشخص باشد. در سازمان‌هایی که این روش را به خوبی اجرا می‌کنند، افراد تسلط بیشتری بر کارشان دارند. 

* شفاف‌سازی و اثربخشی برنامه‌ریزی منابع. برنامه‌ریزی استراتژیک و کامل منابع و نیروی کار بسیار مهم است تا مدیران ارزش‌آفرین بتوانند نیازهای کارکنان خود را پیش‌بینی کنند و مدیران توسعه استعداد زمان کافی داشته باشند تا عرضه و تقاضا را با توجه به مهارت‌ها و نقش‌های خاصی که در اختیار دارند، هماهنگ کنند. مثل برنامه‌ریزی‌های استراتژیک کلی، این کار نباید یک بار در سال انجام شود و در شرکت‌هایی که نگاه رو به جلو دارند، این برنامه‌ریزی‌ها در مورد منابع به‌صورت فصلی انجام می‌شود. 

* اطمینان از واضح بودن مسوولیت‌پذیری: در یک آژانس دفاعی، ترکیب تازه‌ای از وظایف و تیم‌های پروژه با شکست مواجه شد، چون افرادی که در این تیم‌ها گماشته شده بودند، هیچ‌گاه احساس مالکیت نسبت به کارشان نداشتند. این سازمان فاقد فرآیندهای مدیریت استعداد موثر بود و کارمندان آنچه به آنها محول شده بود را یک وظیفه موقت می‌دانستند. مدیران ارزش‌آفرین برای غلبه بر این شرایط، باید یک هدف مشترک قوی برای تیم‌های خود تعیین کنند و به ترکیب مناسبی از نقش‌ها و مهارت‌ها برسند. این مدیران باید مهارت‌های جدید به کارکنان خود بیاموزند و اگر فردی کم‌کاری داشت، درخواست نیروی تازه بدهند و از فرصت‌ ارزیابی عملکرد برای بررسی پیشرفت افراد استفاده کنند.

توازن در مدیریت عملکرد 

خیلی از مدیران به توانایی خود برای ارزیابی افراد و دادن مشوق‌های مناسب، تردید دارند. در ساختار مارپیچی، بسیار مهم است که مدیران با هم هماهنگ باشند و در ارزیابی عملکرد کارکنان مشارکت کنند. فرآیندهایی که ارزیابی‌ها و استخدام و اخراج را پیش می‌برند، باید از هر دو مدیر توسعه استعداد و ارزش‌آفرین بازخورد بگیرند. مدیران ارزش‌آفرین که بر کار روزمره کارکنان نظارت دارند، باید نسبت به کیفیت و مهارت‌های افراد تیم‌‌شان بازخورد ارائه دهند تا مدیران توسعه استعداد بفهمند کجا به پیشرفت و توسعه نیاز است. یک سازمان برای حرکت به سوی مدل مارپیچی به تعهدی جدی نیاز دارد. مدیران توسعه استعداد باید یاد بگیرند اختیار تصمیم‌گیری را به فعالیت‌های روزمره کارمندان واگذار کنند و مدیران ارزش‌آفرین وقتی پای مربی‌گری و ایجاد قابلیت‌های جدید به میان می‌آید، باید منابع جدید ایجاد کنند. هر دو نوع این مدیران باید اذعان کنند که اگر کمی از کنترل خود بکاهند، به نتایج بهتری خواهند رسید. مدل مارپیچی اگر به خوبی اجرا شود، انعطاف‌پذیری لازم را ایجاد می‌کند تا سازمان خود را با سرعت نوآوری و تحولات بیرونی هماهنگ کند.

منبعMcKinsey :




چطور یك مصاحبه كننده خوب باشیم

نوشته شده توسط:admin وبلاگ
سه شنبه 16 مهر 1398-04:00 ب.ظ

اخیرا یکی از کارکنان واحد ما استعفا داد و حالا شرکت برای جذب یک نیروی جدید، آگهی استخدام منتشر کرده. مسوولیت مصاحبه با من است و تا به حال این کار را انجام نداده‌ام و هیچ تجربه‌ای در این زمینه ندارم. چطور می‌توانم این کار را درست انجام دهم؟

چطور یک مصاحبه‌‌کننده خوب باشیم؟

پاسخ: دوست عزیز، حتی کسانی که در این زمینه ید طولایی دارند هم گاهی از کارشان راضی نیستند و به نتیجه دلخواه نمی‌رسند. برای اینکه به یک مصاحبه‌‌کننده خوب تبدیل شوی بهتر است این نکات را رعایت کنی:

- بدون آمادگی به جلسه نرو. خیلی از مصاحبه‌‌کنندگان از قبل برای مصاحبه آماده نیستند. شاید رزومه متقاضی را یک بار بخوانند. اما زمان نمی‌گذارند که ببینند دنبال چه چیزی باید باشند. در عوض، به گفت‌وگوهای بدون ساختار و غیررسمی اتکا می‌کنند که در نهایت باعث می‌شود به جای ارزیابی دقیق، براساس احساسات درونی‌شان استخدام کنند.برای آنکه مصاحبه خوبی داشته باشی، باید خوب به این فکر کنی که دنبال چه چیزی در متقاضی هستی و چطور می‌خواهی او را کشف کنی.

-شرایط اصلی استخدام را مشخص کن. مدیران استخدام معمولا زمان کافی نمی‌گذارند که شرایط و ویژگی‌های اصلی و ضروری را از سایر ویژگی‌ها تفکیک کنند. منظور از شرایط ضروری، چیزهایی است که فرد «باید» داشته باشد. سایر ویژگی‌ها یا غیرمرتبطند یا داشتنشان خوب است اما ضروری نیست. مثلا در بعضی از آگهی‌ها ذکر می‌شود که داشتن مدرک دانشگاهی الزامی است، اما برای شغلی که اصلا نیازی به مدرک ندارد.

-نحوه ارزیابی مهارت‌های ضروری را پیدا کن. وقتی قابلیت‌ها و مهارت‌های اصلی را مشخص کردی، باید راهی پیدا کنی که ببینی متقاضی با لیست مهارت‌ها چقدر همخوانی دارد. این یعنی سوالاتی طرح کنی که بتوانی متقاضی را کشف کنی. به جای پرسیدن سوالات فرضی، سعی کن روی تجربیات «واقعی» او تمرکز کنی. نپرس: «فکر می‌کنی فلان شرایط را چطور مدیریت خواهی کرد؟» از او بپرس که در گذشته چطور فلان شرایط را مدیریت کرده، یا شرایطی مشابه با آن را. متقاضی معمولا در جواب به سوالات فرضی، پاسخ‌های خوبی به ذهنش می‌رسد. اما با بردن او به شرایط واقعی به شناخت بهتری از او می‌رسی.

-سوالات تکمیلی بپرس. با پرسیدن سوالات اکتشافی، مصاحبه به پایان نمی‌رسد. برای انجام یک مصاحبه خوب، باید از جواب‌های سطحی فراتر روی و جزئیات و اطلاعات مهم را درباره نحوه فکر کردن و عملکرد متقاضی به دست آوری. به این منظور باید به حرف‌هایش گوش کنی و براساس گفته‌هایش، از او سوالات تکمیلی بپرسی. مثلا: «به نظرم این یک مانع بر سر راهت بوده. چطور با آن مقابله کردی؟ موفق شدی؟ اگر الان به گذشته برگردی چه کار متفاوتی انجام می‌دهی؟»

-ببین متقاضی در عمل چطور است. نباید فقط به «گفته‌های» متقاضی درباره توانمندی‌هایش اکتفا کنی. تنها با سوال پرسیدن نمی‌توانی به ارزیابی دقیقی از او برسی. باید راه‌هایی پیدا کنی که گفته‌هایش در عمل ثابت شود. مثلا اگر داری برای یک جایگاه مرتبط با روابط عمومی نیرو استخدام می‌کنی، از او بخواه که یک اطلاعیه درباره یک اتفاق فرضی بنویسد. یا از متقاضی که برای یک شغل تحلیلی آمده، بخواه که درباره یک قانون مشخص، تحقیق کند و یافته‌هایش را به‌طور خلاصه بگوید. یا از یک کاندیدا که برای کار اداری آمده، بخواه که یک شرایط بحرانی فرضی را مدیریت کند (البته این کارها باید فرضی باشند. نباید از آنها بخواهی که واقعا برایت کار انجام دهند، مگر اینکه به آنها بابتش دستمزد بدهی). معمولا در این شرایط، خواهی دید که یک متقاضی با یک رزومه درخشان که در مصاحبه عملکرد خوبی داشته، آن‌قدرها هم که به نظر می‌آمده قوی نیست. شاید هم برعکس.

-کاری کن که متقاضی احساس آرامش کند. مصاحبه ذاتا استرس‌آور است پس بهتر است تا جایی که می‌توانی شرایط را برای متقاضی آرام کنی. هدف از مصاحبه این است که ببینی فرد در حالت عادی چطور کار می‌کند، نه در شرایطی که مضطرب است و در «حالت مصاحبه» قرار دارد. برای آنکه شانس خودت را در شناخت متقاضی بالا ببری، باید با او گرم و دوستانه برخورد کنی و سعی کن فشاری که روی اوست را کمتر کنی.

-سوالات عجیب و غریب نپرس. اگر توصیه‌های قبلی را رعایت کنی، احتمالا سوالات عجیب و مضحکی مثل این سوال را از متقاضی نخواهی پرسید: «اگر درخت بودی، دوست داشتی چه جور درختی باشی؟» یا «اگر به برنامه استعدادیابی بروی، چه آهنگی می‌خوانی؟» اما اگر وسوسه شدی که از این سوال‌ها بپرسی، بگذار واضح بگویم: این کار را نکن! این سوالات هیچ ربطی به شرایط استخدام ندارند و باعث آزردگی متقاضیان خوب می‌شوند.

-بدان که سوگیری واقعا وجود دارد و سعی کن با آن مقابله کنی. معمولا ما به متقاضی‌هایی جذب می‌شویم که ما را یاد خودمان می‌اندازند یا با آنها احساس راحتی می‌کنیم اما این ممکن است باعث شود که نقطه ضعف‌های او را نبینی یا نقاط قوت بقیه به چشمت نیاید.  اگر همه متقاضی‌ها را براساس لیست شرایط استخدام بسنجی و این لیست برای همه یکی باشد، احتمال سوگیری کمتر می‌شود. می‌توانی تست‌های رایگانی که در رابطه با سوگیری در وب‌سایت‌ها وجود دارند، بزنی، مثل تست IAT دانشگاه‌هاروارد. یا مقالاتی در این باره بخوانی تا ببینی مصاحبه‌‌کنندگانی که کاملا حسن نیت دارند، چطور ناخواسته دچار سوگیری می‌شوند.

-هنگام درج آگهی به حقایق پایبند باش. طبیعی است که بخواهید سازمان و شغل مربوطه را در بهترین حالت ممکن به مخاطب نشان دهید، اما شناخت مخاطب از فرهنگ، شغل، سازمان، مدیر و کارمندها باید کامل و واقع‌بینانه باشد. شاید وسوسه‌ شوی و بخواهی جنبه‌های منفی شغل را کم اهمیت جلوه دهی (مثل ساعات کار طولانی یا مشتریان بدقلق). به این وسوسه غلبه کن. اتفاقا برعکس، باید این حقایق را فاش کنی. وگرنه نیروی استخدام شده احساس می‌کند فریب خورده و ممکن است زیاد آنجا دوام نیاورد.

-بدان که متقاضی هم دارد همزمان تو را ارزیابی می‌کند. بعضی از مسوولان مصاحبه فکر می‌کنند در موضع قدرت هستند و با متقاضی طوری رفتار می‌کنند که مثلا هرگز با یک مشتری آنطور رفتار نمی‌کنند. مثلا متقاضی را معطل می‌کنند یا وسط جلسه مصاحبه، با تلفن صحبت می‌کنند یا حتی خصمانه یا تحقیرآمیز برخورد می‌کنند. اما یک متقاضی خوب، حق انتخاب دارد و او هم بلافاصله تو را ارزیابی می‌کند. او به تک تک رفتارهای تو دقت می‌کند.

منبع the Cut :




مهارت های كسب و كار

نوشته شده توسط:admin وبلاگ
شنبه 23 شهریور 1398-10:51 ق.ظ

چرا کارکنان دانش خود را به اشتراک نمی‌گذارند‌؟

شرکت‌ها از کارکنانشان می‌خواهند تا آنچه می‌دانند را با بقیه به اشتراک بگذارند. در همین راستا تحقیقی انجام شده که نشان می‌دهد این کار به خلاقیت بیشتر و عملکرد بهتر برای افراد، تیم‌های کاری و سازمان‌ها منجر خواهد شد. اما همچنان که شرکت‌ها تلاش می‌کنند تا اشتراک دانش را رواج دهند (مثلا با جانمایی کارکنان در فضاهای بزرگی که با هم بیشتر در ارتباط باشند)، خیلی از کارکنان آنچه می‌دانند را بروز نمی‌دهند- پدیده‌ای که به احتکار دانش یا اختفای دانش مشهور است.

این کارکنان در رویارویی با این مساله خودشان را به کوچه علی چپ می‌زنند و وانمود می‌کنند که چیزی نمی‌دانند، یا اینکه قول می‌دهند اما هیچ وقت این کار را نمی‌کنند یا به بقیه می‌گویند نمی‌توانند دانششان را به بقیه منتقل کنند در صورتی که واقعا می‌توانند. چه چیزی باعث این رفتار تنگ‌نظرانه می‌شود؟ تحقیق ما در ژورنال رفتار سازمانی با تاکید بر اینکه طراحی شغل‌ها چگونه است که می‌تواند باعث بشود کارکنان دانششان را با همکارانشان به اشتراک بگذارند یا نه، چاپ شده است. ما مشخصا دریافتیم که بیشتر شغل‌هایی که از نظر شناختی پیچیده هستند - آنهایی که افراد نیاز به پردازش ابرداده‌ها و حل مسائل پیچیده دارند- بیشتر به اشتراک دانش تمایل دارند و در واقع آزادی عمل بیشتری در شغلشان لحاظ شده است. با تمرکز بر چنین جنبه‌هایی، مدیران قادر خواهند بود کارکنان را تشویق کنند تا بیشتر اشتراک‌کننده باشند و کمتر مخفی‌کار.

این دستاورد‌ها با مطالعه دو نمونه حاصل شده‌اند: جمع‌آوری داده‌ها از 394 کارگر دانشی در سازمان‌های مختلف استرالیا و 195  کارگر دانشی در یک شرکت انتشاراتی در چین. در همین راستا از تعدادی از افراد در مورد اینکه شغلشان از نظر شناختی چطور بوده و چقدر اختیار عمل داشته‌اند و چقدر همکارانشان برای انجام کارها به ایشان رجوع می‌کرده‌اند نظرسنجی کردیم. همچنین از ایشان درباره میزان انگیزه‌شان جهت اشتراک دانش با سایرین پرسیدیم. چند ماه بعد از ایشان پرسیدیم بگویند هرچند وقت یک‌بار دانششان را با همکارانشان به اشتراک می‌گذارند و فکر می‌کنند که این دانشی که به اشتراک گذاشته‌اند چقدر مفید بوده است. همچنین از ایشان سوال کردیم هرچند وقت یک‌بار از گفتن تجربیاتشان خودداری می‌کنند.

بررسی‌های ما سه یافته کلیدی در پی داشت: اول اینکه چرا افراد دانششان را نشر می‌دهند یا مخفی می‌کنند دلایل مختلفی دارد. دوم همان‌طور که پیش‌تر عنوان شد، افراد عمدتا در محیط‌های با استقلال عمل بیشتر و شغل‌هایی که از نظر شناختی دشوار هستند مایلند دانش خود را به اشتراک بگذارند. سوم، چنانچه این افراد بدانند که همکارانشان به ایشان وابسته هستند، بیشتر دلشان می‌خواهد دانش خود را پنهان کنند. اکنون بیایید به هرکدام از این موارد نگاهی بیندازیم.

انگیزه افراد برای اشتراک یا پنهان کردن دانش چیست؟

پس از اینکه داده‌های مرتبط با میزان انگیزه مصاحبه‌شوندگان در مورد اشتراک یا پنهان کردن دانش را بررسی کردیم، پاسخ‌های دریافت‌شده را با عناوین «انگیزش اختیاری» (به معنی انجام کارها به‌دلیل معنادار بودن یا تفریحی) یا «انگیزش کنترل‌شده» (به معنی انجام کارها برای دریافت پاداش یا جریمه نشدن) دسته‌بندی کردیم. نتایج به‌دست‌آمده نشان می‌داد که اشتراک دانش هرگاه کارکنان به صورت داوطلبانه این کار را انجام داده باشند خوشایندتر است (به‌طور مثال موافق این باشند که: بد نیست دانشی که کسب کرده‌ام را با همکارانم به اشتراک بگذارم، یا صحبت کردن با همکارانم در مورد چیزهایی که می‌دانم حس خوبی دارد). در مقابل، زمانی که افراد از بیرون مجبور به این کار شده باشند دلشان می‌خواهد دانششان را پنهان کنند (یا باید حرف گوش‌کن باشم یا قید کارم را بزنم).

 این یعنی اگر به جای اینکه بگذاریم کارکنان ارزش اشتراک دانش را درک کنند، اجبارا وادارشان کنیم دانششان را به اشتراک بگذارند چندان کارکردی ندارد. به‌عبارتی اگر کارکنان اهمیت اشتراک دانش را که به دستیابی به اهداف واحد یا سازمان منجر می‌شود درک نکنند، تمایلی به اشتراک دانش نخواهند داشت و اگر کارکنان تحت‌فشار قرار بگیرند تا آنچه می‌دانند را به اشتراک بگذارند اثر عکس خواهد داشت. تازه اگر افراد بفهمند که با این کار یک مزیت رقابتی را هم از دست خواهند داد بیشتر نسبت به افشای اطلاعات بی‌انگیزه می‌شوند. جالب است بدانید که در تحقیق انجام شده در شرکت چینی، اگرچه انگیزش دستوری با افزایش نرخ اشتراک دانش همراه بود، اما آنچه به اشتراک گذاشته می‌شد مفید نبود.

چه نوع شغلی به اشتراک‌گذاری یا پنهان کردن دانش منجر می‌شود

به خاطر اینکه از نظر شناختی، کار مورد تقاضا می‌تواند بیشتر جذاب و برانگیزاننده باشد و همچنین دشوارتر و چالشی‌تر است، انتظار می‌رود که در این حالت افراد هم از اشتراک اطلاعات لذت می‌برند و هم اینکه نیاز بیشتری به اشتراک پیدا می‌کنند. به طور مشابهی چون داشتن اختیار عمل بیشتر در شغل یک نفر آن را معنادارتر می‌کند، انتظار داریم که شاهد گرایش به اشتراک بیشتری باشیم. نتایج ما نیز این ایده‌ها را تایید می‌کند. وقتی شغل افراد با تقاضای شناختی و اختیار عمل آمیخته باشد، افراد می‌توانند دانشی را که مفید باشد بیشتر انتقال بدهند. این مورد درباره نمونه تحقیق شده در استرالیا و چین مشابه بود.

وقتی افراد به شما وابسته می‌شوند چه اتفاقی می‌افتد؟

کارکرد دانش شدیدا به در دسترس بودن یا نبودن دانشی بستگی دارد (مثلا دانشی که با داده‌ها و درختواره‌ها سر و کار دارد) که توسط افراد زیادی در سازمان ایجاد می‌شود و می‌تواند باعث ایجاد درون وابستگی‌های بین کارکنان شود.  بنابراین یک نفر خاص ممکن است به اطلاعات اشخاص متعددی نیاز داشته باشد تا بتواند کارش را موثرتر انجام بدهد. اگر به دانش همکارتان تکیه کنید تا بتوانید وظایفتان را به خوبی انجام دهید ممکن است خودتان هم مایل باشید دانشتان را با ایشان به اشتراک بگذارید.  در ادامه پرسش از شرکت‌کنندگان درباره اینکه چطور دانششان را در برابر همکارانشان افشا یا پنهان می‌کنند، از ایشان پرسیدیم اگر همکارانشان درمورد انجام کارشان به ایشان وابسته باشند چه می‌کنند؟ انتظار داشتیم که اگر پاسخ‌دهندگان بفهمند که همکارانشان درمورد انجام کارشان به ایشان وابسته‌اند میل بیشتری داشته باشند که دانششان را به اشتراک بگذارند. اما درکمال تعجب فهمیدیم درست برعکس است! یعنی وقتی افراد بفهمند بقیه به آنها وابسته هستند، احساس می‌کنند که برای اشتراک دانش تحت‌فشارند و برای همین سعی می‌کنند پنهان‌کاری کنند (نوع کنترل‌شده انگیزش). این مساله به‌خاطر این است که مثلا سوالات زیاد همکاران وقت آنها را بیشتر می‌گیرد (و زمان امروزه جزو دارایی‌های ویژه است). در ضمن چون افراد اغلب وظایفشان را اولویت‌بندی می‌کنند وقتی پای اشتراک دانش وسط بیاید خدا خدا می‌کنند اگر چیزی از آنها پرسیده شد بلد نباشند!

مانند بسیاری از تحقیقات، مطالعه ما نیز محدودیت‌هایی دارد. اول از همه اینکه ما به ماهیت دانش به اشتراک گذاشته‌شده توسط شرکت‌کنندگان در تحقیق توجهی نداشتیم. ممکن است پرسیده شود اگر کارکنانی از به اشتراک گذاشتن دانششان لذت می‌برند (اختیاری) ممکن است به این دلیل باشد که دانشی که به اشتراک گذاشته می‌شود، ضمنی است تا صریح (که حالت ضمنی چون جنبه شفاهی دارد ثبت و انتقال آن دشوارتر است و حالت صریح بیشتر جنبه اطلاعات مستند را دارد).  دوم اینکه داده‌های ما براساس گزارش‌هایی بود که خود کارمندان می‌دادند. خیلی بهتر است که در مطالعات بعدی داده‌های بیشتری جمع‌آوری شود مثل تهیه گزارش از همکارانی که دانشی که به ایشان اشتراک داده شده باشد، چگونگی مفید بودنش، کاربردی نبودنش و چرایی آن. اشتراک دانش موثر برای تمام سازمان‌ها ضروری است و همچنان هدایت پرسنل در این مسیر دشواری‌هایی دارد. پیشنهاد ما این است که چنانچه مدیران بخواهند در سازمانشان دانش بیشتری به اشتراک گذاشته شود، لازم است تا نحوه انجام کار را طوری طراحی کنند که افراد تمایل داشته باشند از آنچه می‌دانند با بقیه صحبت کنند. 


منبع HBR :




تمرکز بر سودآورترین مشتریان اشتباه است

نوشته شده توسط:admin وبلاگ
شنبه 16 شهریور 1398-10:53 ق.ظ

مشتریانی که سودآوری کمتری دارند، فرصتی برای رشد بالقوه سازمان هستند

وب‌سایت روزنامه فایننشال‌تایمز اخیرا فیلمی با عنوان «آیا سود همچنان چیز خوبی است؟» منتشر کرده است. موضوع این فیلم در مورد سرمایه‌گذاری بوده، اما به این نکته اشاره کرده که در برخی جاها انگیزه کسب سود به دلایل مختلف مثل ایجاد نابرابری و همچنین دلایل دیگری که بیشتر به صحت سیاسی ربط دارند تا واقعیت اقتصادی، مورد حمله قرار می‌گیرد.

تمرکز بر سودآورترین مشتریان اشتباه است

کسب‌وکارها ایجاد می‌شوند تا از طریق پیش‌بینی تقاضای مشتری و پاسخگویی به این تفاضا، برای سرمایه‌گذاران پول درآورند. اگر کسب‌وکاری پولساز نباشد، ضرر می‌کند. به عبارت دیگر، آن کسب‌وکار به جای اینکه از مشتریان خود درآمد تولید کند، هزینه‌های تولید کالا یا خدمات را از سرمایه صاحبان و سرمایه‌گذاران خود پرداخت می‌کند. بنابراین چنین کسب‌وکاری وقتی دیگر سرمایه‌ای برای تامین مالی خدمات یا محصولات خود ندارد، زمین می‌خورد. حتی کسب‌وکارهایی که اصطلاحا «غیرانتفاعی» نامیده می‌شوند، برای پایداری در بلندمدت، باید حداقل تا رسیدن به نقطه سر به سر و برابر شدن هزینه‌ها و درآمدشان، سودآوری داشته باشند تا بتوانند برای سرمایه‌گذاری مجدد روی یک پروژه، پول داشته باشند.

برای مدیر بازاریابی که مسوول ایجاد جریانات مداوم درآمد سودآور در بلندمدت است، ایجاد توازن بین سودآوری و منافع مشتری، مهم‌ترین چیز است. بر خلاف آن چیزی که خیلی‌ها باور دارند، رضایت مشتری هدف اصلی کسب‌وکار نیست. رضایت مشتری نکته مهمی است، اما مشتریان زمانی به‌طور مطلق راضی می‌شوند که کالا و خدمات رایگان دریافت کنند!

در نهایت، قدرت در دست مشتری است، چون پول دارد. هدف مدیر بازاریابی این است که با مدیریت کارآمد و اثربخش کلیه منابع، سطح سودآوری سازمان را در بلند‌مدت به حداکثر و استفاده از دارایی‌های سرمایه‌گذاران را به حداقل برساند.  درآمد سودآور از فروش به مشتری به دست می‌آید. مدیران بازاریابی اگرچه مسوول ایجاد چنین درآمدی هستند، مسوولیتی در قبال سودآوری کلی کسب‌وکار ندارند. یعنی مدیران بازاریابی مسوول هزینه‌های متغیر برای درآمدزایی هستند و مسوولیت هزینه‌های ثابت بر عهده مدیر مالی و مدیر‌عامل است.

به‌طور کلی، این تفکر وجود دارد که 80درصد فروش سازمان از 20درصد مشتریان اصلی حاصل می‌شود، بنابراین اغلب فکر می‌کنند که آن 20درصد پایگاه مشتریانی که بیشترین سودآوری را دارند، همان حوزه‌ای است که کسب‌وکار باید بر آن متمرکز شود. اما آن 80درصد مشتریان باقی‌مانده که سودآوری کمتری دارند هم در درآمد کلی سازمان نقش دارند و بنابراین قبل از هرگونه تصمیم‌گیری در مورد آینده این مشتریان، نباید از نقش دقیق آنها در منافع کسب‌وکار غافل شد.

تجربه نشان می‌دهد اینکه فکر کنیم بهتر است زمان و سرمایه خود را در جایی که نتایج سودآورتری به دنبال دارد متمرکز کنیم و از جایی که سودآوری کمتری دارد غافل شویم، خیلی ساده‌انگارانه است. به هر حال، افزایش سرمایه‌گذاری به این روش و نادیده گرفتن حوزه‌هایی که سودآوری کمتری دارند، بدون اینکه دلیل این سودآوری کم را بدانیم، نتیجه برعکس به ما می‌دهد و هزینه‌ روی دوش ما می‌گذارد.

قبل از هرگونه تصمیم‌گیری که ممکن است اثر نامطلوب بر پایگاه مشتری بگذارد، مدیران بازاریابی باید یکسری پرسش‌ها و اقدامات را در نظر بگیرند:

چند مشتری وجود دارد که گروه 20درصدی‌ها و 80درصدی‌ها را تشکیل می‌دهند؟ بسیار مهم است که بدانیم کلا چند مشتری داریم و آیا پایگاه مشتریان ما در حال رشد یا افول است.

مشتریان ما کجا هستند؟ دانستن محل جغرافیایی مشتریان و پتانسیل رشد پایگاه مشتریان در این حوزه‌ها، هنگام در نظر گرفتن فرصت‌ها و هزینه‌های ارسال کالا و حمل‌ونقل، بسیار مهم است.

آیا توزیع جغرافیایی مشتریان در سودآوری بیشتر یا کمتر آنها یک عامل محسوب می‌شود؟ آیا در اطراف مشتریانی که تک افتاده‌اند، مشتریان بالقوه دیگری هستند که مجموعا بتوانند سودآوری بیشتری را موجب شوند؟

این مشتریان چه چیزی می‌خرند؟ چقدر پول خرج می‌کنند؟ خرید آنها با چه تناوبی صورت می‌گیرد؟ این اطلاعات، امکان ایجاد تغییراتی را در خدمات به مشتری فراهم می‌کند که در نهایت هم به نفع مشتری است و هم سطح درآمد سودآور بنگاه را افزایش می‌دهد.

آیا به همه مشتریان ترکیب محصولی مناسبی ارائه می‌شود؟ آیا مشتریان از دیگر محصولات یا خدماتی که می‌تواند به آنها ارائه شود، منتفع می‌شوند؟ چطور می‌توانید این موضوع را بدانید؟

چه کاری می‌توان برای مشتریان انجام داد که آنها را تشویق به افزایش خرید کند؟ آیا ممکن است با یکسری طرح‌های تشویقی یا تخفیف‌ها، سطح سفارش‌های خودشان را افزایش دهند؟

آیا همه مشتریان نیازهای تجاری شرکت را از نظر موقعیت مکانی یا ظرفیت سفارش برطرف می‌کنند؟ آیا با تغییر شرایط یا خدمات‌دهی با روش‌های دیگر می‌توان، آن را توسعه داد؟

آیا شرایط اعتباری مناسب است یا یک تغییر می‌تواند جریان نقدی و سودآوری را تغییر دهد؟

 

دلایل اصلی سودآوری پایین آن گروه ?? درصدی از مشتریان چیست؟

آیا می‌توان هزینه‌های خدمات‌دهی به آن ?? درصد را بدون اثرگذاری خاصی بر مشتریان پایین آورد؟ می‌توانید از نیروی کار خود بپرسید چگونه می‌توانند سیستم اداری را برای این کار توسعه دهند.

همه مشتریان شما در اندازه کسب‌وکار شما و سهم بازار کلی آن نقش دارند. اندازه سازمان، بر نفوذ آن در بازار تاثیرگذار است که این موضوع هم به نوبه خود بر اطمینان مشتریان بالقوه و در نهایت تصمیم‌گیری خرید آنها اثر می‌گذارد.

اگر اهمال و نادیده گرفتن مشتریان باعث دلسرد شدن آن دسته از مشتریانی شود که سودآوری کمتری دارند، اما تعدادشان بیشتر است، تا سازمان سرمایه‌ خود را بیشتر بر مشتریان سودآورتر که تعدادشان کمتر است متمرکز کند، آن سازمان دچار آسیب‌پذیری مالی شدیدی خواهد شد. همزمان، متمرکز کردن منابع بر مشتریان سودآورتر، به «قانون بازده نزولی» (نقطه‌ای که سطح سودآوری کمتر از پول یا انرژی صرف شده است) منجر می‌شود. یعنی هرچه سازمان سرمایه‌گذاری بیشتری کند، فقط حاشیه درآمد افزایش می‌یابد و سودآوری کمتر می‌شود. مشتریانی که همه فکر می‌کنند سودآوری کمی دارند، ممکن است یک فرصت برای رشد بالقوه باشند و نباید آنها را فقط به‌عنوان منبع هزینه و بهره‌وری پایین نگاه کرد.  سود به نفع سهامداران است، اما در ضمن سرمایه‌ای برای کسب‌وکار ایجاد می‌کند که تضمین‌کننده اشتغال نیروی کاری است که سازمان به آنها وابسته است. در عین حال، سود خوب امکان تولید محصولات و خدماتی را فراهم می‌کند که مشتریان به آن نیاز دارند

 

My Customerمنبع:




ترفند های كسب و كار

نوشته شده توسط:admin وبلاگ
یکشنبه 10 شهریور 1398-02:42 ب.ظ

هیجده عادت رفتاری که به طرز شگرفی فروش شما را افزایش می دهد


تفاوت زیادی بین فروشندگان خوب و فروشندگان حرفه ای وجود دارد. فروشندگان خوب اغلب اوقات به اهداف فروش خود می رسند اما فروشندگان حرفه ای نه تنها اهداف فروش خود را می زننند بلکه با گذر از آن اهداف درآمد قابل توجهی را برای خود کسب می کنند. فروشندگان خوب، اعتماد و احترام قابل انتظار خود را از مشتریان به دست می آورند. اما فروشندگان حرفه ای طوری نظر مشتری را جلب می کنند که او دوباره برای خرید محصول، باز می گردد. فروشندگان خوب می تواند شکایت های مشتریان را به طرز ماهرانه ای مدیریت کنند. اما فروشندگان حرفه ای کاری می کنند که اصلا شکایتی اتفاق نیافتد. اگر می خواهید یک فروشنده حرفه ای شوید، خبر خوبی برای شما دارم در ادامه هیجده عادی رفتاری فروشندگان حرفه ای را با شما در میان خواهم گذاشت

عادت های رفتاری فروشندگان حرفه ای

آنهای یک سری ویژگی برای خریداران خود تعریف می کنند و به آن پایبند هستند یک تعریف واضح برای خریدارانی که قرار است به چرخه خرید شما وارد شوند، مشخص کنید. فروشنده ای که به این تعریف وفادار بماند، فروش خوبی خواهد داشت. در غیر این صورت، تلاش هایش بیهوده خواهد بود. یک فروشنده حرفه ای، هدف ها را بررسی کرده تا مطمئن شود که انتخاب های مناسبی داشته است. او به تعریفی که برای خریدار ایده آل خود دارد، وفادار می ماند و دقیقا به دنبال مشتری هایی با ویژگی های پیش بینی شده می گردد. او می داند چه چیزی را قرار است به چه کسی بفروشد.

فرایند فروش آنها، قابل اندازه گیری و قابل تکرار است.

فروشندگان تازه کار، اجازه می دهند که دیگران آنها را هدایت کند اما فروشندگان حرفه ای از یک فرایند برنامه ریزی شده استفاده می کنند تا مشتری را به مرحله پایانی عقد قرارداد هدایت کنند. فروشندگان کم سابقه حتی موارد اشتباه را نیز وارد چرخه فروش خود می کنند اما فروشندگان حرفه ای، وضعیت هر معامله را در کاریز فروش خود می دانند و در زمان مناسب، فعالیت مناسبی انجام می دهند. فروشندگان کم سابقه هرگز دست به تحلیل نتایج کارهایشان نمی زنند، در مقابل، فروشندگان حرفه ای به طور مکرر معیارهای اساسی خود را بررسی کرده و در صورت لزوم آنها را اصلاح می کنند. برای پیشرفت به یک فرایند یکپارچه نیازدارید.

آنها محصولی را که می فروشند به خوبی می شناسند.

اینکه ما یک فروشنده حرفه ای باشیم نیمی از راه است و دانستن اینکه چه چیزی می فروشیم نیم دیگر راه. در گذشته با تکنیک های جذاب فروش امکان فروش محصولات وجود داشت، اما امروزه این امر بیشتر بر علم و دانش استوار است و مشتری ها به راحتی فریب نمی خورند. برای جلب اعتماد آنها باید به درستی محصول خود را بشناسید.

آنها اصول کاریز فروش را مبتنی بر واقعیت (نه مبتنی بر احساس) اجرایی می کنند.

فروشندگان موفق، هیچگاه یک معامله را بصورت تمام شده فرض نمی کنند. آنها بطور عینی فرصت ها را مرور کرده و بدون در نظر گرفتن شنیده های خوشحال کننده، به پیش بینی هایی دقیق برای فروش می پردازند

آنها به دنبال «ضربه اساسی » هستند.

 

زمانی که یک فروشنده حرفه ای به استراتژی و یا تکنیک اثربخش دست می یابد، آنقدر از آن استفاده می کند تا مطمئن شود که اثر خود را از دست داده است. این کار بسیار هوشمندانه است. فروشندگان همیشه بر خلاف ساعت کار می کنند؛ یعنی هرچه زمان بیشتری صرف می کنند، فروش واقعی کمتری نصیبشان می شود. علاوه بر این اگر کاری انجام دهید که بی فایده باشد، فرصت کار مفید را از دست می دهید. پیشنهاد نمی کنم که رویکردتان را تغییر دهید اما سعی کنید این کار را انجام دهید و نتیجه اش را ببینید؛ آن وقت تصمیم بگیرید که از این تکنیک استفاده کنید و یا برای همیشه آن را کنار بگذارید.

آنها گوش دادن فعالانه را تمرین می کنند.

فروشندگان حرفه ای همیشه از حال سخن می گویند. آنها بدون اینکه وقتشان را به بطالت بگذرانند نه به معاملات آینده فکر می کنند و نه به اتفاقات تلخ گذشته. بلکه کاملا درگیر موضوع هستند و مکالماتی موثر برقرار می کنند. گوش دادن فعالانه ممکن است یکی از سخت ترین مهارت ها باشد اما جالب است بدانید که انسان ها به چیزی که می شنوند خیلی توجه می کنند. «درست شنیدن» از ارزش باورنکردنی برخوردار است. از این طریق نه تنها می توانید روابط قویتری برقرار کنید بلکه اطلاعاتی دریافت می کنید که به شما در ارائه محصولتان کمک خواهد کرد.

آنها به سختی کار می کنند.

ساعت 5 بعد از ظهر آخرین روز ماه است. بازیکنان گروه دو تازه شرکت را ترک کرده اند و در کافه کناری موفقیت خود را جشن گرفته اند چرا که توانسته اند سهم خود را بفروشند. بازیکنان گروه سه همچنان در شرکت مانده اند و مشغول ارسال ایمیل هایی هستند که در طول هفته نتوانسته اند ارسالشان کنند. بازیکنان گروه یک نیز در شرکت هستند. آنها به تازگی فروش بزرگی داشته اند اما با این حال همچنان ایمیل ارسال می کنند، قرار ملاقات ها را تنظیم می کنند و به تماس های تلفنی شان می پردازند. و از همین حالا برای دستیابی به یک موفقیت بزرگتر، برای ماه آینده شان برنامه ریزی می کنند. شما در کدام دسته قرار دارید؟ گروه یک یا دو یا سه ؟

آنها کارهایشان را پیگیری می کنند

بسیاری از فروشندگان پس از ارسال پیشنهادشان دیگر سراغ پیگیری آنها نمی روند. و احتمالا منتظر تماس مشتریان باقی می مانند در حالیکه مشتری از فروشنده دیگری خرید خود را انجام داده است فروشندگان حرفه ای راز فروش موفق را دریافته اند و آن راز این است: پیگیری، پیگیری و پیگری با ابزار درست و به شیوه درست

پیام ها را شخصی سازی می کنند

به جای اینکه یک سایز کفش را به پای همه خریداران بپوشانند آنها سعی می کنند که نیاز خریدار را مشخص کرده و به او نشان دهند که چگونه محصول شان نیاز آنها را مرتفع خواهد کرد.

آنها در تعادل زندگی می کنند

شغل فروشندگی معمولا با تنش های زیادی مواجه است، تنش هایی که شاید برای فروشندگان حرفه ای نیز در طول یک ماه اتفاق بیفتند. برخی روزها احساس پیروزی دارید و روزی دیگر از خود می پرسید آیا واقعا به این شغل تعلق دارید یا خیر. فروشندگان حرفه ای یاد می گیرند که احساساتشان را مدیریت کنند و در تعادل بمانند. زمانی که همه چیز خوب پیش می رود و تقریبا بیشتر قراردادهای آنها با موفقیت بسته می شوند، زیاد مغرور نمی شوند و زمانی که کسب و کارشان رو به افول می گذارد، خود را تخریب نکرده و به مسیرهای جدید فروش فکر می کنند.

آنها استراحت کافی دارند

 

در کار فروش اغلب فعالیت های شما نتیجه می دهند. شما هر چه ایمیل های بیشتری بفرستید، ملاقات های بیشتری رزرو می کنید و هر چه تعداد جلسات و ملاقات هایتان زیادتر شوند، تعداد گزارش هایتان نیز بالا می رود. درنتیجه هرچه گزارش های بیشتری آماده کنید قرادادهای بیشتری هم می توانید تنظیم کنید. با این طرز فکر، بسیاری از فروشندگان 10 ساعت از روز خود را به فعالیت می پردازند و حتی در آخر هفته ها نیز کار می کنند. این اقدام نه تنها برای سلامت روحی و جسمی آنها مضر است بلکه به هیچ وجه بازده خوبی ندارد. دیوید هاینمیر هنسون، موسس و مدیرارشد تکنولوژی در کتاب خود به نام "نکات جالب درباره معتادان به کار" اشاره می کند که برخی از بزرگان موفق تاریخ همچون کوبه برایانت، لبرون جیمز، چارلز دیکنز و چارلز داروین، خواب را در اولیت قرار می دادند و برنامه زمانی متعادلی داشتند. از نظر علمی نیز ثابت شده است که استراحت می تواند حافظه، تمرکز و کیفیت ایده های شما را تقویت کند. اگر نتوانید شمع را خاموش کنید، در نهایت خواهید سوخت. واقعا در بین ساعت های 6:30 تا 8:30 شب چه کار مفیدی می توانید انجام دهید؟ این ساعات بهترین زمان است برای خواندن کتاب، صحبت با دوستان و خانواده، تماشای تلویزیون، انجام بازی های ویدئویی، آشپزی و هرچیزی که به ذهن شما استراحت می دهد.

آنها هر شب هشت ساعت می خوابند.

فکر می کنید می توانید با 5 یا 6 ساعت خواب کنار بیایید؟ دوباره فکر کنید. طبق بررسی های انجام شده در آکادمی پزشکی خواب آمریکا، بیشتر بزرگسالان به 7 تا 8 ساعت خواب شبانه نیاز دارند. اگر کمتر از این مقدار بخوابید از بیماری های بسیاری رنج خواهید برد. همچون:

 

    زود رنجی

    کاهش انگیزه

    اضطراب

    افسردگی

    ناتوانی در انجام به موقع کارها

    کاهش انرژی

    خستگی

    بی قراری

    ضعف تصمیم گیری

    افزایش اشتباهات

    فراموشی

برای اینکه در تماس های تلفنی خود موفق عمل کنید، خوابتان را در اولویت قرار دهید.

آنها به آنچه می فروشند ایمان دارند.

فروش خیلی راحت تر خواهد شد زمانی که قلبا عاشق محصول خود بوده و به آن باور داشته باشید. بسیاری از فروشندگان موفق شخصا از محصول خود استفاده کرده و به آن اعتماد دارند. اگر به آنچه که می فروشید علاقه ای ندارید، سعی کنید از مشتریان خود کمک بگیرید و از آنها بخواهید تا ویژگی های مثبت محصولتان را بیان کنند. مثلا از آنها بخواهید برایتان بگویند که چگونه محصول شما توانسته زندگی شان را بهبود ببخشد هرچند این تغییر کوچک باشد یا بزرگ- انگیزه شما را تقویت خواهد کرد (و همین امر برای زمانی که می خواهید مشتری جدیدی را ملاقات کنید به شما کمک خواهد کرد تا مدارکی برای عرضه داشته باشید!)

آنها به شدت با انگیزه هستند.

مهم نیست چه چیزی یک فروشنده را به حرکت وا می دارد، مهم این است که آنها انگیزه خود را از دست ندهند. هر فروشنده ای برای شروع به کار، نیازمند انگیزه است. شاید او نیاز به خرید خانه داشته باشد و مجبور باشد حداقل 110% سهم ماهیانه فروش را بدست بیاورد. و یا شاید روحیه رقابتی او باعث شود همیشه به دنبال جایگاهی بالاتر باشد. شاید هم برای اثبات توانایی خود در فروش، دست به این کار زده است.

از خودتان بپرسید: دلیل من برای موفق شدن در این کار چیست؟ اگر نتوانید به سرعت پاسخی برای آن بیابید باید به دنبال انگیزه ای برای خود باشید.

آنها به موفقیت مشتریان همچون موفقیت خود می نگرند.

یک فروشنده حرفه ای به محض اینکه مشتری قرارداد را امضا کرد، کار را متوقف نمی کند؛ بلکه تماسش را با مشتری حفظ می کند و به دنبال راهکارها و پیشنهادات تاکتیکی برای ادامه همکاری اوست.

آنها دایما به دنبال ایجاد رابطه هستند

"دان تایر" یکی از بهترین فروشندگانی است که می شناسم، او کسی است که به خوبی ارتباط برقرار می کند. تایر هرکجا که می رود با مردم ارتباط برقرار می کند؛ اما نه بصورت سطحی، مثلا نه از طریق لینکدین یا روش «تبادل کارت های تبلیغاتی» ، بلکه به روشی جذاب که شما را مشتاق می کند دوباره با او ملاقات کنید.

برای شما به عنوان یک فروشنده، روابط تان همچون سرمایه تان است. شما نیازی به داشتن کاریزمای رهبران بزرگ ندارید، بلکه، انگیزه ای نیاز دارید که به شما کمک کند تا فراتر از یک شخصیت جذاب قدم بردارید.

آنها همیشه یک قدم جلوتر هستند

یک فروشنده حرفه ای همیشه قبل از برقراری تماس با مشتری، خود را آماده می کند. به این معنی که درباره مشتری تحقیق کرده و تمامی اطلاعات لازم را قبل از ملاقات با او در دست دارد. بهترین فروشندگان با یک طرح منسجم به جلسه می روند. آنها تمام چالش ها و سوالات را پیش بینی می کنند و پاسخ های مناسبی برایشان در نظر می گیرند.

آنها دست از فروش نمی کشند

برای اینکه فروشنده خوبی باشید نباید حتی یک لحظه از کار خود دست بکشید. فروشندگان موفق همیشه به دنبال پیدا کردن مشتری های بالقوه می گردند، در مهمانی ها، شبکه های اجتماعی و غیره. البته هر مکانی مناسب تبلیغات و فروش نیست. خودتان نظر بدهید که آیا سالگرد فوت پسر عمویتان می تواند فضای مناسبی برای یک سخنرانی 5 دقیقه ای درباره بیمه عمر باشد؟ مسلما نه. اما اگر از صحبت های دوست جدیدتان متوجه شدید که او به دنبال بیمه عمر می گردد، به او نکات خلاصه و مفیدی ارائه دهید و بگذارید بداند که شما از صحبت کردن مفصل در این زمینه خوشحال می شوید.




اصول مدیریتی کارآمد برای انتقاد کارکنان و مدیران از هم

نوشته شده توسط:admin وبلاگ
شنبه 26 مرداد 1398-08:55 ق.ظ

برداشت اول: یادم می‌آید تنها دو ماه پس از اینکه به شرکت گوگل پیوستم، با لری پیج در مورد رویکرد او در قبال یکی از سیاست‌های اعلامی شرکت اختلاف نظر پیدا کردم و این اختلاف تا آنجا ادامه پیدا کرد که تصمیم گرفتم در اقدامی شجاعانه (و حالا که به آن موقع نگاه می‌کنم، اشتباه) ایمیلی برای 30 نفر از روسا و مدیران ارشد گوگل، از جمله لری پیج بفرستم و در آن نوشته بودم: «لری مدعی است که می‌خواهد روزی اطلاعات جهان را نظام‌مند کند حال آنکه این نگرش او باعث لگدمال شدن اطلاعات جهان خواهد شد و به نظر من، این اقدام لری پیج فقط و فقط در راستای افزایش درآمدزایی گوگل و بی‌توجه به حقوق و خواسته‌های کاربران گوگل انجام می‌شود

اصول مدیریتی کارآمد برای انتقاد کارکنان و مدیران از هم 

الان که به این کارم فکر می‌کنم به این نتیجه می‌رسم که اگر لری پیج برای من کار می‌کرد و من رئیس او بودم، نباید چنین ایمیلی برای او و سایر کارکنان می‌فرستادم چه رسد به اینکه به‌عنوان یک کارمند گوگل برای رئیسم، آنچنان ایمیلی ارسال کنم. اگر دانش کنونی و تجربیاتی که پس از سال‌ها کارکردن در گوگل به دست آورده‌ام را داشتم، هیچ گاه در یک ایمیل عمومی به این شدت از رئیس‌ام انتقاد نمی‌کردم. حالا می‌فهمم با ارسال چنین ایمیلی مرتکب چند اشتباه بزرگ شدم. اشتباه اول من این بود که به لری پیج به‌عنوان یک انسان توجه نکرده بودم و فکر می‌کردم او روباتی است که فقط به وظیفه‌ای که به او سپرده شده، عمل می‌کند و به همین دلیل باید از او به صراحت انتقاد کرد. اشتباه دوم من این بود که خیلی زود و عجولانه دست به ارسال آن ایمیل زدم بدون اینکه شناخت درست و کاملی از جو حاکم بر گوگل و ساختار تصمیم‌گیری در آن داشته باشم. اشتباه سوم این بود که پیشنهاد‌هایی را در ایمیل خود مطرح کردم که به هیچ عنوان عملی و قابل پیاده شدن در گوگل نبود و براساس آنچه در آن شرکت جریان داشت، طراحی نشده بود. چهارمین و بدترین اشتباه هم این بود که ایمیل مذکور را به‌صورت عمومی و برای 30 نفر فرستاده و شرایط را به گونه‌ای رقم زده بودم که لری پیج چاره‌ای غیر از پاسخگویی قاطعانه و احتمالا تند به انتقاد نابجای من نداشته باشد. 

بعدها و پس از 6 سال کار کردن در شرکت گوگل به تدریج فهمیدم مرتکب چه اشتباه بزرگی شده و تا چه حد در مورد عملکرد و اقدامات لری پیج در شرکت گوگل اشتباه فکر می‌کرده‌ام. بعدها به من ثابت شد که لری فردی منصف و متفکر بود که تاثیر شگرفی بر موفقیت‌ها و پیشرفت سریع شرکت گوگل دارد و آن روباتی که من تصور می‌کردم، نبود. 

این تجربه آموزنده به من یاد داد که انتقاد کارکنان از روسا نیز باید براساس اصول پذیرفته شده مدیریتی یعنی ارزش قائل شدن برای شخصیت و فردیت افراد صورت پذیرد و علاوه بر آن باید افراد را مستقیما به چالش بکشاند. من نباید آن ایمیل را با آن محتوای تند و مبتنی بر قضاوت‌های یک طرفه به‌صورت عمومی برای همه مدیران ارشد گوگل می‌فرستادم، بلکه باید آن را با محتوایی عاقلانه‌تر و به‌صورت خصوصی برای لری پیج می‌فرستادم، همان‌طور که انتظار داشتم و دارم چنین رویکردی را در برخورد با زیردستانم نیز رعایت می‌کنم. 

برداشت دوم: وقتی که در گوگل کار می‌کردم بارها پیش می‌آمد که برخی از زیردستانم بارها و بارها از من انتقاد‌های شدیدی می‌کردند و جالب‌تر آنکه اغلب این انتقادات بسیار سازنده و مفید بود. به‌عنوان نمونه یادم می‌آید که یکی از کارمندان بخشی که رئیس آن بودم روزی گفت: «کیم تو خیلی زود و عجولانه گزینه ارسال یا Send را در ایمیل‌هایت انتخاب می‌کنی.» وقتی انتقاد صریح او را شنیدم به فکر فرو رفتم و دیدم که کاملا درست می‌گوید و بارها به محض ارسال یک ایمیل از فرستادن آن پشیمان شده و بدتر از همه اینکه این کار را بارها تکرار می‌کردم و متوجه این عادت بد خود نبودم، اما پس از دریافت آن انتقاد کاملا حساب شده گزینه ارسال را در ایمیل‌هایم انتخاب می‌کنم و تا به امروز هم به این عادت مثبت پایبند بوده‌ام. 

یک بار دیگر هم وقتی در شعبه دوبلین گوگل کار می‌کردم، انتقادی دریافت کردم که هنوز هم که هنوز هست آن را به خاطر دارم. جریان از این قرار بود که یک روز به خاطر اینکه می‌خواستم لحظات بیشتری را با دوقلوهای تازه متولد شده‌ام بگذرانم، با چند دقیقه تاخیر به جلسه‌ای که ریاست آن را بر عهده داشتم رسیدم، با خونسردی از حاضرین عذرخواهی و دلیل دیر آمدن خود را اعلام کردم و تصورم این بود که شرایط مرا درک می‌کنند که ناگهان یکی از حاضرین در جلسه خطاب به من گفت: «خب، کیم ما هم بچه داریم اما دیر به جلسه نمی‌آییم.» در ابتدا از این واکنش منفی زیردستم بدم آمد و حالت تدافعی به خود گرفتم اما بعد از مدتی که عصبانیتم فروکش کرد به این نتیجه رسیدم که این حرف آن کارمندم از ته دل و کاملا منطقی و درست بوده است و پس از آن همیشه سعی کردم به موقع در جلسات حاضر شوم. 

یکی از داستان‌های واقعی و مشهور در مورد موفقیت شرکت تویوتا این است که پس از پایان اولین هفته فعالیت شاد از تمام کارمندان تازه وارد به این شرکت درخواست می‌شود تا در سالن گردهمایی‌های شرکت حاضر شوند و در محلی که به وسیله یک خط قرمز و به شکل دایره از محیط اطراف جدا شده قرار گیرند. کسانی که در این دایره قرمز رنگ حضور دارند  باید حداقل سه انتقاد از مدیران مافوق خود و شرکت تویوتا ارائه دهند و پس از ارائه این سه انتقاد اجازه دارند از دایره قرمز رنگ خارج شوند. بله! این راز موفقیت و پیشرفت روزافزون شرکت تویوتا است. 

آری، مدیران و روسای مجموعه‌های کاری باید همیشه و در همه حال به یاد داشته باشند که انتقاد و مخالفت کردن کارکنان و زیردستان از مدیران و بالعکس نه تنها نباید به‌عنوان یک نوع بدقلقی و سرکشی بلکه به‌عنوان علامتی دال بر دلسوزی و حساسیت طرفین نسبت به موضوعات کاری و بی‌تفاوت نبودن آنها تلقی شود و این یکی از ویژگی‌های شرکت‌های موفق و پیشرو در دنیاست که در آنها هم کارکنان و هم مدیران با خیال راحت می‌توانند از هم انتقاد کنند و به هم نه بگویند.

راوی: کیم اسکات، نویسنده کتاب Radical Candor

 




ترفندهای مدیریتی

نوشته شده توسط:admin وبلاگ
چهارشنبه 23 مرداد 1398-12:32 ب.ظ

مدیرعامل EnBW چگونه با تغییر مدل، این شرکت انرژی را نجات داد

درهای بسته اتاق‌های کار، سکوت و بی‌روحی حاکم در ساختمان دفتر مرکزی شرکت EnBW به فرانک ماستیاکس در اولین روز مدیریتش نشان داد که این سومین شرکت انرژی بزرگ آلمان برای بقا و بیرون آمدن از بحرانی که دامن‌گیر این بخش شده، به تغییری اساسی نیاز دارد. 

آقای ماستیاکس 55ساله در اکتبر 2012مدیر عامل EnBW شد تا این تحول را اجرایی کند. این شرکت مالکیت چند نیروگاه معمولی غیرهسته‌ای و همچنین چند نیروگاه هسته‌ای سودده را در اختیار داشت و بازار هسته‌ای آن یکی از پررونق‌ترین حوزه‌ها در آلمان محسوب می‌شد. دقیقا دو سال قبل از آنکه ماستیاکس مدیر شود، EnBW بهترین نتایج ممکن را ثبت کرده بود و سود درآمد 17/5میلیارد یورویی آن، 8/ 2میلیارد یورو بود. اما هم او و هم بقیه سهامداران شرکت می‌دانستند که این روزهای خوش دوامی نخواهد داشت. یک سال پیش از آن، در مارس 2011زلزله‌ای در فوکوشیمای ژاپن به انفجار یک رآکتور هسته‌ای و بروز فاجعه در نیروگاه هسته‌ای این شهر منجر شده بود که اثر آن به زودی در فعالیت‌های EnBW احساس شد. دولت آلمان در پی این اتفاق، دستور داد نیروگاه‌های هسته‌ای هر چه سریع‌تر کاهش یابند و به جای آنها از منابع انرژی تجدیدپذیر استفاده شود. برای EnBW که تولید بیش از 60درصد برق آن به نیروگاه‌های هسته‌ای وابسته بود، این یک تصمیم ویرانگر بود. مدل کسب‌وکار آنها دیگر کارآیی نداشت و باید هر چه سریع‌تر آن را عوض می‌کردند. 

مدیر عامل جدید این تحول را با یک تور 100روزه در داخل شرکت شروع کرد تا نقاط قوت و ضعف را شناسایی کند. دو ماه بعد از این بررسی‌ها، آقای ماستیاکس یک طرح بنیادی ارائه کرد: تولید برق به‌صورت معمولی و هسته‌ای که 2/ 1میلیارد یورو-معادل حدود نیمی از سود شرکت در سال 2012را تشکیل می‌داد، تا سال 2020باید به 300میلیون یورو کاهش یابد. این کاهش تولید باید با سه برابر کردن سود حاصل از بخش انرژی‌های تجدیدپذیر جبران شود. در پایان این طرح هشت ساله، EnBW باید به همان سود سال 2012برسد. اما تغییر پرتفوی شرکت به تغییر فرهنگی هم نیاز داشت. تا قبل از فاجعه فوکوشیما،EnBW با ساخت نیروگاه‌های بزرگ و پیچیده پول درمی‌آورد و از ایمنی آنها مطمئن بود. اما در طرح جدید، این شرکت باید با کمک هزاران تاسیسات کوچک در سراسر کشور از مزارع بادی در مناطق دورافتاده تا پنل‌های خورشیدی روی سقف ساختمان‌ها برق تولید می‌کرد. همچنین طرح جدید نیازمند افزایش ارتباطات، انعقاد قراردادهای جدید، سرمایه‌گذاری‌های مشترک و به‌طور کلی، انعطاف‌پذیری بیشتر بود. این یعنی مدیران دیگر نباید خود را در اتاق‌های دربسته پنهان می‌کردند. 

با اینکه آقای ماستیاکس با مقاومت‌هایی روبه‌رو شد، اما در ایجاد این تغییر مصمم بود. به همین دلیل تیم‌های کاری تشکیل شد و خود او اتاقش را به جایی منتقل کرد که جلوی چشم همه باشد. با اینکه ابتدا دست به ترکیب مدیریت اجرایی ارشد نزد، اما در نهایت مجبور شد عذر 60درصد آنها را بخواهد و افراد جدیدی را وارد شرکت کند. در سال اول مدیریت ماستیاکس سود EnBW کاهش یافت. اما او قاطعانه برنامه‌اش را پیش برد. شرکت نیروگاه‌ها را تعطیل کرد و از تامین برق مشتریان صنعتی بزرگ خود انصراف داد. همزمان، کسب‌وکار انرژی‌های تجدیدپذیر را توسعه داد. امروز این تحول تکمیل شده و اهداف درآمدی که برای سال 2020تعیین شده بود، یک سال زودتر محقق شده است 

منبع IEB.today :




مهارت‌های تیم خود را برای آینده بسازید

نوشته شده توسط:admin وبلاگ
سه شنبه 22 مرداد 1398-02:20 ب.ظ

آنچه کارمندان کسب‌و‌کارهای کوچک به ما می‌آموزند

در دهه 1950، متوسط سن شرکت‌ها مطابق با شاخص S&P500 معادل 60 سال بود. امروز این عدد به 20 رسیده است. این به آن معناست که بیشتر شرکت‌های بزرگ سه برابر سریع‌تر از گذشته رشد می‌کنند. برای موفق شدن با این سرعت تغییرات، کارمندان و مدیران کسب و کارها باید خود را با پذیرش طرز فکر رشد تطبیق می‌دادند، مهارت‌های تازه می‌آموختند و انعطاف‌پذیر بودن را با جان و دل می‌پذیرفتند. در حالی‌که در گذشته داشتن ثبات و برنامه‌ریزی طولانی‌مدت یک استراتژی خوب محسوب می‌شد، اکنون انطباق‌پذیری است که یک مزیت رقابتی به حساب می‌آید. این نیاز به انطباق‌پذیر بودن مساله جدیدی نیست، هر چند برای همگان چندان آسان هم نیست. طی دو دهه گذشته بسیاری از شرکت‌های بزرگ نتوانستند تکامل یابند و شاهد این امر بودند که بودجه، سهم بازار و سود آنها در کسب و کار دچار افول شد و گاه نتایج ویرانگری را برای آنها به دنبال داشت.

آنچه کارمندان کسب‌و‌کارهای کوچک به ما می‌آموزند

چرا بعضی از شرکت‌ها می‌توانند تکامل یابند در حالی که برخی دیگر فاقد چنین توانایی هستند؟ من تصور می‌کنم این مساله بستگی به استخدام‌های شما دارد. اساسا مدیرانی که دارای طرز فکر رشد هستند بر این باورند که هوشمندی و موفقیت می‌توانند فرا گرفته شوند، در حالی‌که دیگران که دارای طرز فکر ثابت هستند بر این باورند که اینها ویژگی‌های ایستا هستند که فرد می‌تواند کنترل اندکی بر آن داشته باشد. در متن شرکت‌های بزرگ که به طور فزاینده شاهد نتایج مثبت هستند، مدیرانی که دارای طرز فکر رشد هستند خیلی بیشتر احتمال دارد که خود را تطبیق دهند، تغییر ایجاد کنند و دیگران را نیز برای این کار تشویق کنند. این مهارتی است که برای موفقیت نیروی کار امروز ضروری است. خوشبختانه، توانایی شما برای تطبیق‌پذیری می‌تواند رشد کند و یک جمع منحصر به فرد از افراد حرفه‌ای می‌توانند سرمشق همه ما برای رسیدن به این هدف باشند: کارمندان جدید کسب و کارهای کوچک موفق.

منظور من به ویژه گروهی است که من نام آنها را اولین استخدام‌ها می‌گذارم، یا افرادی که در مراحل خیلی اولیه به یک کسب و کار کوچک پیوسته‌اند، و تا به سرانجام رسیدن شرکت با آن همراه بوده‌اند (مثلا تا رسیدن شرکت به مرحله ادغام یا عرضه در بورس) و به طور معناداری در موفقیت شرکت سهیم بوده‌اند. درک روش‌هایی که به اولین استخدام‌های شرکت‌های نوپا کمک می‌کند در محیطی که رشد در آن به سرعت صورت می‌گیرد و این موضوع جزو ماهیت شرکت‌های کوچک نوپاست می‌تواند به ما بینشی را بدهد که چگونه ما هم برای سازمان‌های خود همان کار را انجام دهیم. طی یک سال گذشته من با ?? نفر از این استخدام‌های اول مصاحبه کرده‌ام، از میان ?? سرمایه‌گذار، فرهنگیان، کارآفرینان، مدیران شرکت‌ها و کارمندان کسب و کارهای کوچک که در مراحل اولیه استخدام شده‌اند تحقیق کرده‌ام و از تجربه خود به عنوان یکی از اولین کارمندان که اکنون مدیرعامل General Assembly است بهره برده‌ام. طی این تحقیق من بهترین روش‌هایی را که می‌توان از افراد فرا گرفت، جمع‌آوری کرده‌ام و پیشنهادهایی را برای نحوه اجرای آن در نقش و حرفه خودتان در سازمان ارائه کرده‌ام. هر چند بیشتر این روش‌ها از تجربه کارمندان کسب‌و‌کارهای کوچک الهام گرفته است، اما عناصری از آن می‌تواند مستقیما برای موفقیت در سازمان‌های بزرگ‌تر به کار گرفته شود.

?- قبل از درخواست کار زمینه را مساعد کنید

وقتی محیط کسب و کار عوض می‌شود (مثلا از طریق ورود به یک بازار جدید یا رقابت تازه) ساختار آن باید برای سازگاری با آن تغییر تطبیق یابد. این اغلب به آن معناست که نقش‌های جدیدی باید برای انجام این وظایف و ابتکارات ایجاد شوند. اما این تغییرات در خلأ اتفاق نمی‌افتند. این افراد هستند که آن را پیش می‌برند. استخدام‌های اول به جای آنکه خود را با این ساختارها همان‌گونه که هست متناسب کنند، در اغلب موارد قبل از آنکه سازمان این ساختارها را ایجاد کند نیازهای این بخش از کار را پیش‌بینی می‌کنند.  بسیاری از استخدام‌های اول که من در مورد آنها تحقیق کرده‌ام شغل خود را این‌گونه به دست آوردند که انجام کاری را به رئیس خود پیشنهاد کردند که از قبل وجود نداشت، یا حداقل به طور سنتی وجود نداشت. کریس فرالیک به عنوان معاون سابق مدیرعامل در شاخه توسعه کسب و کار در half.com، شغل خود را این‌گونه به دست آورد که یک شرح حال از خودش نوشت و آن را به موسس شرکت ارائه کرد.

تریسان والکر، دومین کارمند توسعه کسب و کار در شرکت  Foursquare نیز روش مشابهی را برای گرفتن شغل خود در پیش گرفت و بعدها به سمت معاون مدیرعامل دست یافت و شاید یکی از مشهورترین آنها رایان گریوز، که اولین کارمند شرکت اوبر است، شغل خود را از طریق توییتر از مدیرعامل درخواست کرد. اما این روش تنها محدود به گرفتن شغل اول نیست. اولین استخدام‌ها به طور معمول نقش خود را همراه با تغییر در کسب و کار تغییر می‌دهند. جان یینگ به عنوان یکی از اولین کارمندان در Drop box هشت تغییر مختلف را در شغل خود تجربه کرد، از مدیر ارتباطات تا مدیر ارشد نوآوری تا «رئیس عملیات سری» و او به سرعت به نیازهای شرکت که متضمن تغییرات بسیار سریع بود پاسخ داد و مسوولیت‌های متنوعی را برعهده گرفت. یینگ به من گفت «اعتماد ضمنی زیادی نسبت به من وجود داشت تا بتوانم کاری را انجام دهم که برای شرکت سودآور باشد. البته قبل از انجام هر کار بزرگ همیشه موارد را با همکاران یا رهبران سازمان از لحاظ منطقی بودن بررسی می‌کردم

چگونه می‌توان این روش را در عمل به کار برد؟

یک شرح حالی برای خودتان بنویسید. چیزی بیش از یک رزومه ساده، نوشتن یک شرح حال موقعیت شما را به شکل ویژه‌ای مشخص می‌کند و شما را وامی‌دارد تا سوالات مهمی درباره حرفه خود بپرسید: کار ایده‌آل شما چیست؟ به حل چه مشکلاتی در سازمان می‌توانید کمک کنید؟ بهترین راه ارائه آنچه قبلا انجام داده‌اید چیست؟ وقتی به نقاط‌قوت خود پی ببرید، قادر خواهید بود نسبت به آنچه می‌توانید ارائه دهید درک بهتری داشته باشید. دفعه بعد وقتی فرصت برای شغلی که نیاز به این مهارت‌ها داشت فراهم شد (چه این شغل در سازمان موجود باشد و چه نباشد) بیشتر احتمال خواهد داشت که برای آن اقدام کنید.

?- حفظ دیدگاه خارج از سازمان

در روزهای اول هر کسب‌و‌کاری، هیچ چیز قطعی نیست. ممکن است مدل کسب‌و‌کار درهم بشکند، ممکن است مشتری وجود نداشته باشد یا امکان دارد که بازار خوب نباشد. اقدامات رقبا ممکن است به نفع یا به ضرر شما باشند. برای موفق شدن، کارمندان شما باید نگاهی به خارج از سازمان داشته باشند و همواره ریسک‌ها، خطرات و شگفتی‌هایی که ممکن است شما را به زمین بزنند، مدنظر قرار دهند. بخشی از این بدبینی از این جهت به‌وجود ‌آمده است که برخی کارمندان نام آن را «منطقه کشتار» می‌گذارند که شرکت‌های کوچک نوپا را احاطه کرده است، به‌ویژه در فضای تکنولوژی. فقط کافی است به داستان محصولاتی مثل Picasa، Meerkat و (به عقیده بعضی) اسنپ‌چت توجه کنید تا متوجه شوید چگونه بازیگران بزرگ می‌توانند مهاجمان را درهم بشکنند.

وقتی از محیط اطراف خود مطلع باشید، می‌توانید آمادگی بهتری داشته باشید، حرکت‌های رقبا را پیش‌بینی کرده و به آن پاسخ دهید. استیو بالمر که یکی از استخدام‌های اول شرکت‌ مایکروسافت بود نیز به همین امر شهره است. استاد مدیریت جیم کالینز در کتاب «بزرگ با انتخاب خود» اشاره می‌کند که چگونه بالمر قبل از عرضه سهام شرکت مایکروسافت در بورس راه‌های بی‌شماری را پیش‌بینی کرده بود که می‌توانست برای سرمایه‌گذاران ریسک به همراه داشته باشد. مایکروسافت مدتی این کار را متوقف کرد تا بتواند همه جوانب عرضه به بورس و ریسک سرمایه‌گذاری را در نظر بگیرد و درنهایت وقتی این اتفاق رخ داد، مایکروسافت تبدیل به یکی از موفق‌ترین شرکت‌ها در تاریخ شد و حتی رقبای بزرگی مثل IBM را در انقلاب کامپیوترهای شخصی کنار گذاشت و حتی امروز هم در زمینه تکنولوژی cloud خود را منطبق کرده و بدون شک به‌خوبی توانایی پیش‌بینی و پاسخ به رقبا را داردادامه مطلب ....



ادامه مطلب


رمز موفقیت انقلاب انتشارات پنگوئن

نوشته شده توسط:admin وبلاگ
چهارشنبه 16 مرداد 1398-10:11 ق.ظ

کسب‌وکار به زبان ساده

ریچارد کخ و گریگ لاک‌وود مترجم: مهدی نیکوئی/ برگرفته از کتاب: ساده‌سازی در سال 1935ناشری به نام الن لین در ایستگاه اگزتر انگلیس منتظر قطار بود. او سفری طولانی به لندن در پیش داشت اما در ایستگاه نمی‌توانست کتاب ارزان‌قیمتی پیدا کند تا در این مسیر آن را بخواند. همین وضعیت باعث شد تا به فکر بیفتد تا قیمت کتاب‌ها را کاهش داده و به اصطلاح از استراتژی ساده‌سازی قیمت پیروی کند. لین کتابی با کیفیت جلدهای نفیس و قیمتی مانند کتاب‌های جلدکاغذی می‌خواست. در آن زمان، کتاب‌های جلد کاغذی ارزش چندانی نداشتند، معمولا مربوط به عناوین قدیمی و احیانا نویسنده‌های فوت شده بودند و تنها برای کاهش هزینه‌ها انتشار می‌یافتند.

رمز موفقیت انقلاب انتشارات پنگوئن


در طرف دیگر، جلدهای مقوایی و نفیس به‌قدری گرانقیمت بودند که خریدشان از توان طبقه کارگر و کارمند خارج بود. لین به این فکر افتاد که اگر بتواند قیمت را به شش پنس برساند (تقریبا برابر با 1/5پوند امروز؛ رقمی که حتی با آن نمی‌توان به سادگی نسخه‌های الکترونیکی کتاب پیدا کرد)، می‌تواند بازار انبوهی از مردم عادی پیدا کند که به جای امانت گرفتن کتاب از کتابخانه، آن را بخرند. مشکل اصلی آنجا بود که خرید حق امتیاز کتاب‌های برجسته معاصر، گران تمام می‌شد. عوض کردن جلد نفیس با جلد کاغذی اندکی از هزینه‌ها می‌کاست اما به هیچ وجه به 90درصد مدنظر نمی‌رسید. قدم بعدی لین، متقاعد کردن همه افراد (نویسندگان، ناشران، فروشندگان و شرکت خودش یعنی پنگوئن) برای آن بود که حاشیه سود کمتری دریافت کنند. مخالفت و سرکشی اولیه نویسندگان در کلام جورج‌اورول انعکاس یافت: «من به‌عنوان یک خواننده کتاب، انتشارات پنگوئن را تحسین می‌کنم اما به‌عنوان یک نویسنده، آنها را تکفیر می‌کنم.»  لین سپس هزینه‌های خود را از طریق جابه‌جا کردن محل شرکتش کاهش داد. او شرکت را از منطقه مرکزی و گرانقیمت لندن به زمین بزرگی در هارموندزورث انتقال داد. مکان جدید، تنها 9200پوند برای او هزینه داشت؛ 2 هزار پوند برای زمین و 200پوند برای کلم‌هایی که در آن کاشته بودند. اما هنوز هم کافی نبود.

لین به یک رویکرد جدید برای کاهش هزینه‌ها نیاز داشت و در نهایت هم آن را پیدا کرد؛ رویکردی که نه به فکر خودش و نه به فکر دیگران رسیده بود. ایده بزرگ او، فروش کتاب‌ها در فروشگاه‌های غیرمرسوم آن زمان بود. نظر خودش به ویژه روی کیوسک‌های فراوانی بود که در انگلستان وجود داشتند. یکی از همان کیوسک‌ها در ایستگاه راه‌آهن اگزترکه نتوانسته بود کتاب ارزان‌قیمتی به او پیشنهاد دهد.  علاوه بر آن، سوپرمارکت‌ها و فروشگاه‌های عمومی هم گزینه خوبی بودند. اولین اتفاق سرنوشت‌ساز زمانی افتاد که وول‌ورث، بزرگ‌ترین فروشگاه عمومی زنجیره‌ای کشور قبول کرد تا یک محموله 100هزار جلدی از کتاب‌های پنگوئن را خریداری کند. بلافاصله، کتاب‌های لین، بیش از کتاب‌های هر ناشر دیگری در اختیار عموم قرار گرفت. با این شرایط، او می‌توانست در هر نوبت چاپ، تعداد بسیار بیشتری کتاب چاپ کند و هزینه هر واحد آن را کاهش دهد. در آن زمان، چاپ نخست کتاب‌های محبوب با جلد نفیس، در تیراژ 5هزار جلد صورت می‌گرفت اما پنگوئن می‌توانست 20 هزار جلد چاپ کند. این به معنای آن بود که با کاهش شدید هزینه‌های چاپ و تولید، اکنون می‌شد هر کتاب را به قیمت یک سکه شش پنسی به فروش رساند.

 

الن لین، یک سیستم کسب‌وکار کاملا جدید برای انتشارات خود اختراع کرد: یک بازار انبوه مبتنی بر توزیع گسترده‌تر از هر تجربه رقبا. مزیت بزرگ برای مشتریان آن بود که می‌توانستند کتاب‌ها را تقریبا با یک‌دهم قیمت نسبت به جلد‌های نفیس سایر ناشران خریداری کنند و در عین حال، کیفیت کتاب بالا بود. نویسندگانی که شرکت پنگوئن با آنها قرارداد می‌بست، همه از نویسندگان تراز اول بودند. تمام 10کتاب پرفروش لین به دست رمان‌نویس‌های موفق (آن هم در اوج دوران شهرتشان) نوشته شده بودند. از بین آنها می‌توان به آگاتا کریستی، ارنست همینگوی، آندره موروآ، کامپتون مک‌کینزی، بورلی نیکولز و ماری وب اشاره کرد. طراحی جلد کتاب‌ها، یک‌شکل بودند: عنوان کتاب در نوار سفید رنگ نوشته شده، در قابی با دو رنگ مختلف قرار می‌گرفت (نارنجی برای رمان‌ها و سبز برای کتاب‌های جنایی) و لوگوی معروف پنگوئن هم زیر آن طراحی می‌شد. این طراحی جلد، تبدیل به یک سنت برای پنگوئن شد و هم‌اکنون هم شکل به روز شده‌ای از آن استفاده می‌شود. اما لین، بر‌خلاف کتاب‌های جلدکاغذی رایج بازار، از کاغذهای مناسبی برای جلد کتاب استفاده می‌کرد و شیرازه‌بندی آنها هم به شکلی انجام می‌شد که سال‌ها دوام بیاورد. شبکه گسترده توزیع پنگوئن هم امکان خرید کتاب‌ها را، هر زمان که تب آنها فراگیر می‌شد، توسط خوانندگان بالقوه آنها فراهم می‌ساخت.

با تمام این موارد، شاید رمز موفقیت انقلاب پنگوئن، اجتناب هوشمندانه از یک بده‌بستان بود. به‌طور سنتی، نویسندگان یا باید کتاب‌های باکیفیت و جلد نفیس تولید می‌کردند، یا کتاب‌های ارزان‌قیمت و کم‌کیفیت. اما لین توانست این تضاد سنتی را از بین برده و مجبور به انتخاب یکی از این دو نشود. او کیفیت را در قالب «محتوای» کتاب‌ها بازتعریف کرد، نه جنس جلد آنها. او این موضوع را تشخیص داد که به گفته امروزی‌ها، کتاب‌ها نرم‌افزار هستند نه سخت‌افزار. سیستم ساده کار او (مبتنی بر فهرست محدودی از کتاب‌ها و نویسندگان، یک شبکه جدید توزیع و تیراژ قابل توجه در هر چاپ) باعث شد تا بتواند کتاب‌های باکیفیتی با قیمت‌هایی به شدت پایین تولید کند. فرار لین از انتخاب بین قیمت و کیفیت، باعث شد تا تقاضای کتاب به شدت افزایش یابد.  جورج‌ اورول پیش از آن و در مخالفت‌هایش پیش‌بینی کرده بود که استراتژی پنگوئن باعث شود تا مبلغی که هر فرد برای کتاب خرج می‌کند، کاهش یابد؛ چرا که هر فرد 2یا 3جلد کتاب می‌خرد و تمایلی به خرید 10جلد کتاب نخواهد داشت. آنچه اورول پیش‌بینی نکرده بود، اعطای توان خرید کتاب به تمام اقشار جامعه بود.




چگونه می‌توان یک رئیس خوب بود؟

نوشته شده توسط:admin وبلاگ
یکشنبه 23 تیر 1398-12:53 ب.ظ

برایمدیران تازه‌کار

 در بخش نخست این مطلب گفته شد که کارکرد اصلی یک رئیس، مدیر یا رهبر تجاری چیزی نیست، مگر هدایت تیم‌های کاری برای دستیابی به نتایج مطلوب. در این تعریف دقیق از کارکرد اصلی روسا، مدیران و رهبران، سه وظیفه کلیدی نهفته است که عبارت است از: هدایت، تیم‌سازی و کسب نتایج. با این همه باید دانست که تحقق کامل این سه کارکرد منوط به رعایت نکات ظریف و مهمی است که به دو مورد از مهم‌ترین آنها در ادامه اشاره خواهد شد.

واضح و آشکار است روسای خوب باید برای فردیت و شخصیت کارکنان خود ارزش قائل شوند. براین اساس هیچ گاه نمی‌توان رئیس مغروری که فکر کردن به شخصیت افراد را در شأن خود نمی‌داند، رئیس خوب و بزرگی در نظر گرفت. بعضی از مدیران به این دلیل در برخورد مهربانانه با کارمندان دچار تردید هستند که رفتار مهربانانه با افراد را بر خلاف اصول حرفه‌ای و دیسیپلین می‌دانند و در برخورد با افراد به آنها به‌عنوان یک انسان نگاه نمی‌کنند، بلکه کارمندان را صرفا ابزارهایی برای رسیدن به هدف می‌دانند. چنین روسایی یک عنصر اساسی و کلیدی را نادیده می‌گیرند که همه ما انسان‌هایی با احساسات و عواطف خاص خود هستیم و باید به این موضوع نیز نگاه ویژه‌ای داشت. ناگفته پیداست که بی‌اعتنایی نسبت به احساسات و عواطف موجب رنجش کارمندان از روسا شده و از انگیزه کار کردن ایشان می‌کاهد، در نتیجه آنها از رفتن به سرکار و گذراندن ساعاتی چند در آنجا احساسی ناخوشایند و گاه همراه با تنفر و بیزاری خواهند داشت.

علاوه بر ترس از غیرحرفه‌ای عمل کردن، دلیل دیگری نیز وجود دارد که مدیران به خاطر آن از توجه به فردیت کارکنان اجتناب می‌کنند و آن غرور کاذبی است که به بسیاری از مدیران پس از شروع حرفه مدیریتی دست می‌دهد و باعث می‌شود آنها فکر کنند بهتر و باهوش‌تر از کارمندان یا کارگران خود هستند. ناگفته پیداست که در چنین حالتی نه کارکنان تمایلی به فداکاری و تمام وجود کار کردن برای چنین رئیسی دارند و نه روسا برای برقراری روابط گرم و صمیمانه با افراد به آب و آتش می‌زنند. در چنین حالتی، افراد به رئیس خود فقط به چشم مافوق و کنترل‌کننده نگاه می‌کنند و نه یک همکار و دوست صمیمی دلسوز. روسایی که نسبت به کارکنان شان نگاه بالا به پایین دارند و برای آنها ارزش چندانی قائل نیستند در واقع دست به اشتباه مهلکی می‌زنند چرا که برای آنها رابطه مدیر کارمندی، مبنایی است برای ارزش‌گذاری افراد حال آنکه واقعیت چیز دیگری است، مدیریت فقط یک شغل است و نباید آن را به مبنایی برای ارزشمندتر بودن نسبت به کارکنان تبدیل کرد.

آنها باید به یاد داشته باشند که حرفه‌ای بودن به‌صورت روباتیک روش خوبی برای برخورد با شخصیت و فردیت کارکنان نیست، چرا که در این حالت یک رئیس نه می‌تواند بر کار افرادش تمرکز کند، نه بر زندگی فردی آنها به‌عنوان یک انسان. بنابراین، یک رئیس، مدیر یا رهبر باید تمام وجودش را برای تمرکز و دقت بر تمام وجود یک فرد به کار گیرد تا بتواند رابطه‌ای سازنده و مستمر با او بنیان گذارد. با این همه باید دانست که دقت بر تمامیت شخصیت و کار افراد تنها به مواردی همچون به یاد داشتن روز تولد یا نام اعضای خانواده او محدود نمی‌شود. بلکه مواردی همچون به یاد داشتن آنها در روزهای خاص و در جریان رویدادهای اجتماعی و توجه به احساسات و عواطف آنها در موقعیت‌های مختلف را نیز در می‌گیرد. یک رئیس باید با کارکنانش گفت‌وگوهای «واقعی» داشته و در این گفت‌وگوها «من واقعی» کارکنانش را به خوبی بشناسد و با آنها رابطه‌ای انسانی برقرار کند. او باید بداند چه چیزهایی برای هر کدام از افرادی که به‌طور مستقیم به او گزارش می‌دهند مهم است و هر کدام از آنها نسبت به چه چیزهایی حساس هستند و چه عاملی آنها را تشویق می‌کند تا هر روز صبح با امید و انرژی فراوان از خواب بلند شده و با اشتیاق به محل کارشان بروند.

به چالش کشیده شدن مدیران و کارکنان

همان طور که ارزش قائل شدن برای کارکنان و نگاه کردن به آنها به‌عنوان یک انسان و اتخاذ رویکرد اخلاق مدارانه در محل کار دارای اهمیت و پیامدهای مثبت فراوانی است به همان اندازه، به چالش کشیدن دیگران و تشویق آنها برای به چالش کشیدن خود نیز می‌تواند کمک زیادی به ایجاد و تقویت روابط مبتنی بر اعتماد بین روسا و کارکنان کند، چراکه اولا باعث می‌شود هم افراد به دلیل ترس از به چالش کشیدن شدن و هم مدیران به خاطر اجتناب از زیر سوال رفتن از جانب زیردستان شان به خاطر تصمیمات و اقدامات‌شان، کارها را با دقت و حساسیت بیشتری انجام دهند و با وسواس و دقت بیشتری کارها را به پیش ببرند، ثانیا موجب می‌شود تا همه افراد پس از مشخص شدن اشتباه و کم کاری‌های شان به دنبال رفع نواقص و جبران اشتباه خود باشند و در نهایت گامی به جلو بردارند.

یک رئیس هنگامی می‌تواند در زمینه اعتمادسازی بین خود و کارکنانش موفق شود که این امکان را به وجود آورد تا آنها با خیالی آسوده و فارغ از دغدغه و توبیخ، او را به چالش کشیده و اشتباه‌هایش را گوشزد کنند، همان طور که او باید بتواند کارکنانش را به‌طور مستقیم به چالش بکشد. چنین اقدامی هر چند برای مدیران، رهبران و روسای اقتدارگرا، بسیار سخت و غیر قابل پذیرش خواهد بود اما اگر دست به چنین کاری بزنند به‌طور حتم تاثیر شگرفی بر تحکیم و بهبود روابط سازنده و صمیمانه بین کارکنان و رئیس خواهد داشت و کسب نتایج بهتری را برای مجموعه آنها به ارمغان خواهد آورد.  اولین کسی که باید برای به چالش کشیده شدن پیشقدم شود کسی نیست مگر خود مدیر و رئیس یک تیم کاری. هنگامی که یک مدیر دیگران تشویق کند تا او و تصمیماتش را به چالش بکشند و او را زیر ذره بین قرار دهند آن گاه می‌تواند از تمام کارکنانش انتظار داشته باشد تا همدیگر را به چالش بکشند و از به چالش کشیده شدن خود توسط دیگران ناراحت و ناخشنود نشوند و این چنین است که اعتماد و احترام در تمام ارکان یک مجموعه کاری شکل می‌گیرد و تقویت می‌شود.

HRM منبع :





  • تعداد صفحات :90
  • 1  
  • 2  
  • 3  
  • 4  
  • 5  
  • 6  
  • 7  
  • ...  

:درباره وبلاگ


:آرشیو


:پیوندها


:پیوندهای روزانه


:نویسندگان


:ابر برچسبها



The theme being used is MihanBlog created by ThemeBox
شبکه اجتماعی فارسی کلوب | Buy Website Traffic | Buy Targeted Website Traffic