مدرس، سخنران و مشاورمدیریت استراتژیك

7 استراتژی مدیریتی

نوشته شده توسط:admin وبلاگ
یکشنبه 29 مهر 1397-07:40 ق.ظ

  هفت اشتباه مدیریتی مدیران تازه کار
اغلب کسانی که به تازگی به جرگه مدیریت پیوسته‌اند خواسته یا ناخواسته مرتکب اشتباهاتی می‌شوند که می‌تواند برای آنها خطرناک و زیانبار باشد. در برخی موارد، مدیران از این اشتباهات مطلع می‌شوند و سعی می‌کنند تا آنها را تکرار نکنند اما گاهی اوقات اشتباهاتی از مدیران کم تجربه سر می‌زند که نادرست به نظر نمی‌رسند و همین‌ها هستند که می‌توانند عمر مدیریتی یک مدیر را کوتاه کرده و عملکرد او را زیر سوال ببرند. به همین دلیل هم هست که آگاهی یافتن از این اشتباهات مدیریتی می‌تواند برای هر مدیر تازه‌کاری مفید و حیاتی باشد. در ادامه به هفت مورد از مهم‌ترین اشتباهات پنهان و ناملموس مدیریتی اشاره خواهد شد.
هفت اشتباه مدیریتی مدیران تازه کار
 
شما به کارکنان‌تان گوش می‌کنید اما به آنها توجه کافی ندارید

در اغلب موارد کارکنان در انتقال پیام و منظورشان به مدیر مافوق‌شان به ابزاری غیر از کلمات و گفتار متوسل می‌شوند و زبان بدن‌شان گویای بسیاری از ناگفتنی‌هاست. متاسفانه اغلب مدیران تازه کار به دلایل مختلف تنها به گوش کردن به صحبت‌های کارکنان بسنده می‌کنند و در نتیجه به افراد نگاه نمی‌کنند و حرکات شان را زیرنظر ندارند در حالی که توجه به حالت چهره و حرکات بدن افراد می‌تواند به مدیر اطلاعات کاملی در مورد افرادی که با آنها سر و کار دارد هدیه دهد.
 
شما وانمود می‌کنید که تجربه زیادی در زمینه مدیریت دارید

بسیاری از مدیران جوان و کم تجربه سعی می‌کنند تا به کارکنان شان ثابت کنند باتجربه و جا افتاده هستند. این وانمود کردن و نقش بازی کردن دیر یا زود افشا خواهد شد و همین مساله اعتماد کارکنان نسبت به مدیر گزافه‌گو را سلب خواهد کرد. پس اگر برای اولین بار به‌عنوان مدیر کارتان را شروع کرده‌اید با شجاعت و جسارت به این موضوع اشاره کنید و برای کمک گرفتن از دیگران برای پیشبرد اهداف و امور هیچ تردید و تعارفی به خرج ندهید.
 
شما خودتان را درگیر مسائل جزئی و تصمیم‌گیری‌های پیش‌پا افتاده می‌کنید

 
تجربه نشان داده که بین واگذار کردن امور به افراد و دخالت مدیر در تصمیم‌گیری‌های جزئی کارکنان فرقی اساسی است. یک رئیس خوب کسی است که به کارکنانش این امکان را می‌دهد تا زمانی که به کمک فکری او نیاز دارند به او مراجعه کنند و از او کمک بخواهند و پس از آن هر طور که خودشان صلاح می‌دانند عمل کنند. یک مدیر خوب سعی می‌کند همیشه یک فضای مناسب برای تصمیم‌گیری و عمل کردن برای کارکنانش ایجاد کند تا کارکنان احساس اطاعت و فرمانبرداری محض نداشته باشند. چنین اختیار عملی می‌تواند به ارتقای کیفیت محیط کار و علاقه‌مندتر شدن افراد به کارشان کمک زیادی کند. بنابراین اگر می‌خواهید در دام مدیریت خرد نیفتید لازم است در جلسات متعدد روی ترسیم خطوط راهنما و بیان اهداف کلی و نقشه راه سازمان تمرکز کنید و تصمیم‌گیری درباره سایر موارد را به کارکنان‌تان واگذار کنید.
 
شما از ترسیم تصویر بزرگ و اهداف بزرگ و بلندمدت غفلت می‌کنید

 
خیلی از مدیران آن‌قدر خود و کارکنان شان را در کارهای روزمره و خرد غرق می‌کنند که در نتیجه از ترسیم تصویری بزرگ و بلندنظرانه از کارها عاجز می‌مانند. شما به‌عنوان مدیر یک مجموعه باید بدانید که وظیفه یک مدیر فقط پیشبرد اهداف خرد و برداشتن گام‌های کوچک به جلو نیست، بلکه باید برای ترسیم اهداف بزرگ و بلندمدت و یادآوری آنها به همه کارکنان پیشقدم شد و اقدامات هر کدام از بخش‌های یک سازمان را با اهداف و کارکردهای سایر بخش‌ها هماهنگ و همراه ساخت و از این طریق است که کارکنان و اعضای هر کدام از تیم‌های کاری تحت رهبری یک مدیر می‌فهمند که کاری که انجام می‌دهند و موفقیت‌هایی که کسب می‌کنند چه تاثیر بسزایی بر موفقیت و پیشبرد اهداف سایر بخش‌ها و تیم‌های کاری دارد و این چنین است که آنها به سمت اتخاذ تصمیمات درست تر و ارائه عملکرد بهتر خیز برمی‌دارند.
 
شما به هر پروژه و هر پیشنهادی جواب مثبت می‌دهید

مدیران تازه کار باید بدانند که قرار نیست به هر پیشنهادی که از مقام‌های مافوق به آنها می‌شود جواب مثبت بدهند و اجازه مخالفت کردن نداشته باشند. آنها باید بدانند که درگیر شدن با فعالیت‌ها و پروژه‌های متعدد به شدت از کارآیی آنها و افراد تحت امرشان خواهد کاست و اینکه به بعضی پیشنهادها و خواسته‌ها باید جواب رد داد. این جواب‌های منفی اگر با استدلال قوی و درست همراه باشد نه تنها موقعیت یک مدیر را متزلزل نخواهد ساخت بلکه باعث می‌شود، تا تمرکز او و کارکنانش روی پروژه‌های مهم و کلیدی افزایش یابد و بر بهره‌وری شان افزوده شود. بنابراین اگر مقام مافوق‌تان از شما خواست تا کاری را انجام دهید که مطمئن هستید اشتباه است و برای مجموعه شما زیانبار است، سعی کنید با پرسیدن سوالات هدفمند و ارائه استدلال‌های محکم و برشمردن نقاط ضعف آن اقدام از انجام آن شانه خالی کنید.
 
شما فقط به مدیریت زیردستان تان می‌پردازید

گاهی اوقات مدیران تازه کار آنقدر خود را غرق در رسیدگی به امور مربوط به زیردستان‌شان می‌کنند که برقراری ارتباط با مافوق‌ها و تحکیم این روابط را به فراموشی می‌سپارند در حالی که هر مدیری هر چقدر هم توانمند و کارآمد باشد به ارتباط و تبادلات فکری با مدیران مافوق و روسای خود نیز نیاز دارد و هم باید یاد دهنده باشد و هم یادگیرنده. پس لازم است که مافوق‌های شما هم به خوبی بدانند که نقاط قوت و ضعف شما چیست؛ اینکه چه چیزهایی شما را بر سر ذوق می‌آورد انگیزه کار بیشتر و بهتر را به شما هدیه خواهد داد.
 
شما با همه کارکنان‌تان به یک شکل رفتار می‌کنید

 
واقعیت این است که هر کدام از کارکنان به شکلی خاص و منحصربه‌فرد تشویق و تحریک می‌شوند و نمی‌توان از یک الگوی رفتاری برای همه افراد بهره برد. پس بهتر است پس از شناسایی افرادتان با هر کدام به شکلی مطلوب او برخورد کنید و به آنها واکنش نشان دهید.
استاد علیزاده طباطبایی_مدرس اصول و فنون مذاكره_مدرس و مشاورمدیریت استراتژیك

منبع: forbes




تکنیک‌های نوین خلاقیت و نوآوری

نوشته شده توسط:admin وبلاگ
شنبه 28 مهر 1397-08:04 ق.ظ

تکنیک‌های نوین خلاقیت و نوآوری
برای اینکه در سازمان خلاقیت ایجاد و پرورش یابد باید فنون و تکنیک‌هایی رعایت شود.
مهمترین این تکنیک‌ها در این بخش بررسی می‌شود:


1.
یورش فکری یا طوفان مغزی
این تکنیک را نخستین بار دکترالکس. اس. اسبورن مطرح کرد و چنان مورد استفاده و استقبال مردم و سازمان‌ها در کشورهای غربی قرار گرفته که جزئی از زندگی آنها شده است.


یورش فکری در واژه نامه بین‌المللی وبستر چنین تعریف شده است: اجرای یک تکنیک گردهمایی که از طریق آن گروهی می‌کوشند راه حلی برای یک مسئله بخصوص با انباشتن تمام ایده‌هایی که بوسیله اعضاء ارائه می‌شود بیابند. یعنی هیچ انتقـادی از هیچ ایده‌ای جایز نیست. به هر ایده‌های هرچند نامربوط، خوشامد گفته می‌شود.


در این تکنیک، مسئله‌ای به یک گروه کوچک ارائه شده و از آنان خواسته می‌شود فی‌البداهه و به سرعت به آن واکنش نشان داده و برای آن پاسخی بیابند و پاسخ‌ها بر روی تابلویی نوشته می‌شوند، بطوری که همه اعضای جلسه می‌توانند آنها را ببینند. این امر باعث می‌شود تا ذهن اعضاء به فعالیت بیشتری پرداخته و جرقه‌ای از یک ذهن باعث روشنی ذهن دیگری شود. اولین دلیل اثربخشی تحرک مغزی افزایش قدرت خلاقیت درگروه است. افراد در حالت گروهی بیش از حالت انفرادی، قدرت تصور خلاق بروز می‌دهند.


2.
الگوبرداری از طبیعت
یکی از تکنیک‌های خلاقیت و نوآوری که در ابداعات فنی کاربرد گسترده و موفقی داشته تکنیک تقلید و الگوبرداری از طبیعت است. ابداعاتی که در زمینه علم ارتباطات و کنترل در دهه‌های اخیر شکل گرفته‌اند، مانند برنامه‌ریزی‌های رایانه‌ای و هوش مصنوعی همه با الگوبرداری و تقلید از فعالیت‌های مغز آدمی انجام شده‌اند و روند فعالیت‌ها بگونه‌ای است که در آینده با ادامه این کار، فنون و ابزارهای بدیع و جدیدی ساخته خواهد شد.


3. تکنیک گروه اسمی
گروه اسمی نام تکنیکی است که تا حدودی در صنعت رواج یافته است. در این تکنیک فرآیند تصمیم‌گیری متشکل از پنج مرحله است:
اعضاء گروه در یک میز جمع می‌شوند و موضوع تصمیم‌گیری بصورت کتبی به هریک از اعضاء داده می‌شود و آنها چگونگی حل مسئله را می‌نویسند.
هریک از اعضاء به نوبت، یک عقیده را به گروه ارائه می‌دهد.
عقاید ثبت شده در گروه به بحث گذاشته می‌شود تا مفاهیم برای ارزیابی روشن تر و کاملتر شود.
هر یک از اعضاء مستقلاً و مخفیانه عقاید را درجه‌بندی می‌کنند.
تصمیم گروهی آن تصمیمی خواهد بود که در مجموع بیشترین امتیاز را بدست آورده باشد.

4.
تکنیک خلاقیت شش کلاه تفکر
ادوارد دوبونو پدر تفکر خلاق در کتاب «شش کلاه تفکر» یک روش خلاقانه ارائه می‌کند و از طریق آن می‌کوشد نشست افراد به دور یکدیگر را به اقدامی ثمربخش و کارا تبدیل کند. «دوبونو» سعی می‌کند به کسانی که به دور هم جمع می‌شوند، بیاموزد که به تفکر خود نظم دهند و آنگاه در این میان به راه‌های خلاقانه بیندیشند و با یک هماهنگی مدبرانه نتایج را طبقه‌بندی و اولویت‌بندی کرده و در تصمیم‌گیری‌ها از آن استفاده کنند. اگر شما می‌خواهید با تکنیک شش کلاه تفکر در جلسات قدم بگذارید، بهتر است این بخش را بخوانید و آنگاه عمل کنید:


کلاه آبی: تصور کنید به یک جلسه قدم گذاشته‌اید و شما مسئول نظم‌دهی، هدایت و نتیجه گیری از آن جلسه هستید. در اینجا کلاه آبی را بر سر شما خواهند گذاشت، زیرا هنگامی که کسی کلاه آبی را بر سر می‌گذارد، باید به مواردی دقت کند: رنگ آبی نماد آسمان آبی رنگ است که چتر آن بر همه جا گسترده شده است. کلاه آبی همچون یک نرم افزار است که تلاش می‌کند به تفکر جمعی، جهت داده و آن را به سرانجام برساند، گویی همچون یک کارگردان تفکر افراد را هدایت می‌کند. با کلاه آبی اولویت‌ها و محدودیت‌ها تعیین می‌شود.


کلاه سفید: اکنون بر روی صندلی خود بنشینید و موضوع یا مشکل مورد بحث را بر روی تخته سیاه بنویسید. در نخستین اقدام و با هدایت شما همه اعضاء باید کلاه سفید را بر سر بگذارند و در مورد موضوع بیان شده بیندیشند.


هنگامی که کلاه سفید را بر سر می‌گذارید، نباید به چیزهایی که شامل الهامات، قضاوت‌های متکی به تجارب گذشته، عواطف، احساسات و عقاید است توجه کنید و تنها باید همچون یک رایانه، فقط اطلاعات ارائه کنید. حال شما باید اطلاعات بدست آمده از حاضرین در جلسه که بواسطه تفکر با کلاه سفید ارائه شده است را جمع‌بندی کنید و اعضای جلسه را وارد مرحله بعد کنید تا با گذاشتن کلاه قرمز بر سر، شروع به تفکر کنند.


کلاه قرمز: هنگامی که حاضرین می‌خواهند با کلاه قرمز در مورد موضوع مورد نظر تفکر کنند باید به نکات زیر توجه کنند: اجازه دهید احساسات و عواطف بر وجود شما حاکم شده و به زبان درآیند و هر کسی می‌تواند از الهامات و دریافت‌های ناگهانی خویش سخن گوید و دیگر نیازی به استدلال نیست. اگر به احساسات اجازه بروز ندهیم بدون شک ناخواسته و بدون دقت نظر، در تصمیم‌گیری‌ها وارد شده و چه بسا سبب بروز مشکلاتی برای ما شوند.


کلاه سیاه: با گذاشتن این کلاه بر سر نباید احساسات منفی بدون منطق بیان شوند، بلکه فرد باید دیدگاه‌های منفی خود را در خصوص مشکل یا موضوع مورد بحث بصورت منطقی بیان کند. بدون شک اگر از این کلاه بخوبی استفاده شود، می‌تواند ما را از مخاطراتی که در آینده از چشمان ما دور می‌ماند آگاه کند. تفکر منفی به گفته «دوبونو» جذاب است، زیرا دستاوردهای آن را می‌توان به فوریت مشاهده کرد.


کلاه زرد: اجازه دهید حاضران کلاه زرد را بر سر خود بگذارند و شروع به تفکر کنند. زرد نماد آفتاب است و آفتاب، شروعی برای سازندگی، شادابی و خوش بینی است. گویی هرجا سراغ از خورشید گرفته می‌شود گرمی زندگی و زایشی دیگر در میان است و تفکر مثبت باید به همراه کنجکاوی و شادمانی و سرور و تلاش برای درست شدن کارها باشد. فرد با گذاشتن کلاه زرد تلاش می‌کند به نکات ارزشمند و مثبت موضوع بنگرد. اصولاً افکار سازنده به سوی مثبت‌گرایی تمایل دارند. یکی از تمریناتی که فرد با کلاه زرد می‌تواند انجام دهد بهره‌گیری از تجربیات ارزشمند گذشته است. کلاه زرد در ابتدا در صدد کشف فواید موجود در موضوع مورد بحث است و هر آنچه می‌کاود، بیان می‌دارد. اکنون بار دیگر به جمع‌بندی نظرات بدست آمده بر اثر کلاه زرد بپردازید.


کلاه سبز: حاضران باید کلاه سبز را بر سر بگذارند. کلاه سبز، کلاه خلاقیت است هنگامی که افراد کلاه سبز را بر سر می‌گذارند، باید به راه‌های نو بیاندیشند که می‌تواند در آن موضوع مورد نظر اثرگذار بوده و به تصمیم‌گیری‌های خلاقانه منجر شود. هنگامی که حاضران کلاه سبز را بر سر می‌گذارند، فرصتی می‌یابند که به جستجوی مسائل کشف نشده هدایت شوند. حال فرصتی به حاضران بدهید تا ایده‌های نو ارائه کنند و آنگاه به ثبت این ایده‌ها پرداخته و به جمع‌بندی نظرات بپردازید. بدون شک برای خلاقانه اندیشیدن باید فرهنگ خلاقیت را بر فضای جلسه حاکم کنید.


جمع‌بندی: اکنون شما باید تلاش کنید که با کلاه آبی که برسر گذاشته‌اید به ارزیابی نتایج پرداخته و به یک جمع‌بندی مناسب برسید و در نهایت در جهت حل مشکل یا پیگیری مورد نظر تصمیم نهایی را بگیرید. بدون شک هر یک از اعضاء می‌توانند کلاه آبی را به امانت گرفته و با آن به تفکر بپردازند و در اتخاذ تصمیمات به شما کمک کنند. در پایان شما در می‌یابید هنگامی که جلسه را اینگونه مدیریت می‌کنید، دیگر تنها شاهد آن نخواهید بود که یک فرد تنها با کلاه سیاه به جلسه قدم بگذارد و یا فرد دیگری تنها با کلاه قرمز تفکر کند؛ بلکه همه مجبورند با شش کلاه مذکور تفکر کنند و اندیشه‌های ذهن خود را ارائه کنند.


5.
گردش تخیلی (تهییج ذهنی یا تکنیک گوردون)
تهییج ذهنی یا تکنیک گوردون روشی بسیار مناسب جهت یافتن راه‌حل‌های جدید برای مسئله و نیز برای اکتشافات علمی و فنی است. این روش فرآیندی خاص و منحصر بفرد و در عین حال مؤثر دارد. واژه Synectics یک واژه یونانی بوده و مفهوم آن پیوند اجزای متفاوت و ظاهراً بی ارتباط به یکدیگر است.


فرایند بکارگیری این رویکرد عبارت است از:
شناسایی و تجزیه و تحلیل مشکل به منظور رسیدن به ماهیت و جوهره آن؛
کشف راه‌حل‌هایی برای آن جوهره از طریق دیدگاه غیر مرتبط با موضوع؛
تلاش برای تبدیل راه‌حل‌های بدست آمده به راه حل نهایی.
در جلساتی که از این روش استفاده می‌شود فقط رهبر گروه از اصل موضوع اطلاع دارد و موضوعی که مطرح می‌شود دقیقاً اصل موضوع نیست بلکه موضوعی نزدیک به آن است.

6.
تفکر موازی
واضع این شیوه ادوارد دوبونو، روش معمول تفکر را همانند حفر گودالی توصیف می‌کند که با افزایش اطلاعات فرد همان گودال را عمیق تر می‌سازد و از دیدن جاهای دیگر برای حفر کردن بازمی‌ماند در حالیکه تفکر موازی نگاه فرد را به نقاط جدید معطوف می‌سازد و اطلاعات و تجربه‌های جدید صرفاً به اندیشه‌های قبلی افزوده نمی‌شود، بلکه آنها را تغییرداده و الگو و ساختار جدیدی را ایجاد می‌کند. یکی از راه‌های تحقق تفکر موازی، ایجاد یک اندیشه واسطه غیرممکن است. این اندیشه موجب طیران فکر و ذهن شده و با تعدیل آن می‌توان به اندیشه نو و عملی دست یافت.


راه دیگر در تفکر موازی، پیوند تصادفی است. فرض کنید کتاب فرهنگ لغت را می‌گشایید و لغتی را می‌خوانید و می‌کوشید تا آن را با موضوع مورد نظر پیوند داده و به نتیجه‌ای برسید. در این کار شما از روش پیوند تصادفی استفاده کرده‌اید.


7.
ارتباط اجباری
یکی دیگر از شیوه‌های آشکار ساختن خلاقیت‌ها و ظاهر ساختن توانایی آفرینندگی موجود در افراد، شیوه ارتباط اجباری است. در این شیوه همانطور که از نام آن استفاده می‌شود، باید بین دو گروه از پدیده‌ها، ارتباطی اجباری ایجاد کرد.


8.
تریز (TRIZ)
گنریش آلتشولر که به پدر TRIZ شهره است در سال ???? در روسیه متولد شد. وی که از همان دوران نوجوانی نسبت به ابداعات و اختراعات کنجکاوی و علاقه خاصی داشت و اولین اختراع خود را در سن چهارده سالگی انجام داد و در اداره ثبت اختراعات مشغول بکار شد.


آلتشولر بیش از ??? هزار اختراع ثبت شده (پتنت) را مورد بررسی قرار داد تا متوجه شود اختراعات به عنوان مسئله‌های ابداعی(یعنی مسئله‌هایی که راه حل آنها مشخص نیست و باید آن را با روش‌های خلاق و ابداعی کشف کرد) چگونه حل شده‌اند. از بین این تعداد، آلتشولر?? هزار اختراع مهم و برجسته و به عبارتی راه‌حل‌های خلاق و ابداعی اصلی را مورد مطالعه عمیق تر قرار داد.


بر اساس نتایج حاصل از این مطالعه خلاقیت شناسی تحلیلی، آلتشولر به کشفیات بسیار مهمی دست یافت. او از طریق بررسی و استخراج و خلاصه‌سازی اصول علمی بکار گرفته شده در اختراعات فوق الذکر و چارچوب‌بندی آنها در قالب ?? الگو، توانست تا اصول، مفاهیم و روش‌هایی را به عنوان یک روش خلاقیت نظام یافته به جهان ارائه کند.


آلتشولر معتقد بود که خلاقیت صرفا یک امر ذاتی نیست، بلکه از طریق آموزش و بکارگیری این ?? اصل قابل اکتساب است.
واژه TRIZ برگرفته از حروف اول عبارت روسی:
TEORIA RESHENIYA IZOBROTOTELSHKIKH ZADATCH
 

که برابر عبارت انگلیسی زیر است:
- THEORY IN PROBLEM SOLVING
با علامت اختصاری (TIPS)
TRIZ
شامل چهل اصل ابداعی است که ابزاری قوی و نظام مند را در اختیار نوآوران و بدعت گذاران قرار می‌دهد تا راه گریزی از الگوهای جاری بیابند و الگوهای موجود و سودمند را جایگزین الگوهای قدیمی کنند.
 




موفقیت با فروش محصولات کم‌قابلیت

نوشته شده توسط:admin وبلاگ
چهارشنبه 25 مهر 1397-07:15 ق.ظ

پژوهش‌های مختلفی که روی محصول و مشتریان انجام می‌گیرد، برای بررسی ادراک مشتریان از محصولات و مولفه‌های مهمی که تاکنون نادیده گرفته شده‌اند، کارآیی زیادی دارند. به‌عنوان مثال، این پژوهش‌ها ممکن است نشان دهند که در بازار پوشاک زنانه، سهولت خرید و دسترسی به تعداد زیادی فروشگاه، برای مشتریان اهمیت دارد اما تاکنون هیچ‌کدام از رقبا به‌طور جدی به این موضوع توجه نکرده‌اند.
موفقیت با فروش محصولات کم‌قابلیت!

در چنین شرایطی، یک شرکت اقدام به ایجاد این مزیت در محصولات خود می‌کند و باعث می‌شود تا یک گام از رقبا جلو بیفتد. اما مشکل آنجا است که بسیاری از این متمایزسازی‌ها موقتی است و رقبای شما هم به سرعت اقدام به تقلید از محصولات و خدمات شما کرده و رقابت را برایتان سخت می‌کنند؛ مگر آنکه مزیت رقابتی شما به راحتی برای آنها قابل تقلید نباشد.

در هر صورت، روند دیگری نیز در فعل‌وانفعالات بازار به چشم می‌خورد که باید به آن توجه کرد. این روند، بهبود مستمر محصولات و خدمات است. پس از آنکه محصول یا خدمت جدیدی (به‌عنوان مثال، کامپیوتر) به بازار عرضه می‌شود، مشتریان زیادی جذب آن می‌شوند و سود بالایی نصیب اولین شرکت ارائه‌کننده آن می‌شود. اما رقبا نیز بیکار نمی‌نشینند و آنها هم به‌زودی، محصولات و خدمات مشابهی به بازار عرضه می‌کنند که از سود شما می‌کاهند. در این بین، شما به‌طور مستمر محصولات و خدمات خود را بهبود می‌دهید تا فاصله خود را با رقبا حفظ کنید. اما هر قدم رو به جلو، نه به اندازه معرفی یک محصول کاملا جدید برای شما سودآور است و نه مدت زمان زیادی بین شما و رقبایتان فاصله می‌اندازد.این رقابت دائمی و بهبود مستمر محصولات و خدمات آنقدر ادامه پیدا می‌کند که از سطح نیازها و خواسته‌های مشتریان فراتر می‌رود؛ حتی با آنکه نسبت سود به هزینه‌های شما پیوسته کاهش می‌یابد.

به‌عنوان مثال، شرکت اپل در سال ????، با معرفی آی‌فون، بازار جدید گوشی‌های هوشمند را در اختیار خود گرفت و هیچ‌کدام از رقبای آن از جمله سامسونگ نمی‌توانستند با قدرت پردازشگر، اندازه صفحه نمایش، شفافیت تصویر، کیفیت دوربین و فناوری‌هایی مانند حسگر اثرانگشت رقابت کنند. نتیجه، سودآوری بالای شرکت اپل در آن سال‌ها بود. اما با گذر زمان، تمام رقبا این فناوری‌ها را کسب کردند و دیگر هیچ‌کدام از آنها نمی‌توانستند برتری بلندمدت از نظر فناوری‌های خود داشته باشند. رقابت شدید باعث شد تا آنها از سطح انتظارات و خواسته‌های مشتریان هم فراتر بروند و اکنون فناوری‌ها و قابلیت‌های بیش از حدی روی هر گوشی هوشمند وجود دارد که برای مشتریان بی‌استفاده هستند و تنها قیمت محصولات را بالا برده‌اند، افزایش قیمتی که باعث کاهش حاشیه سود شرکت‌ها هم شده است (به دلیل هزینه‌های گزاف و مقاومت مشتریان برای پرداخت قیمت‌های بالاتر).

چنین وضعیتی در سایر محصولات و خدمات و در بازارهای مختلف هم مشاهده می‌شود. در بازارهای مختلف و حتی در محصولات مصرفی (مانند خمیردندان، پوشک و شامپو) همواره شاهد نوآوری‌ها و بهبودهای کوچکی در محصولات بوده‌ایم که برای مدتی، شرکت ارائه‌کننده آن نوآوری را بالاتر از رقبایش قرار داده است. با این حال، تقلید رقبا این مزیت رقبا را به زودی از آنها گرفته و در ادامه نیز، رقابت شدید منجر به آن شده که روز به روز بر قابلیت‌ها و ویژگی‌های محصولات افزوده شود و کار به جایی برسد که قابلیت‌های جدیدتر تنها هزینه‌ها را بالا ببرند و مشتریان برای آنها حاضر به پرداخت قیمت‌های بیشتری نباشند.

بازار کامپیوتر هم مثال بارزی در این زمینه است. زمانی که کامپیوتر اختراع شد، تحولی بزرگ به شمار می‌آمد و بازار آن بسیار انحصاری و سودآور بود. اما پیشرفت آن هم بسیار سریع بود و چندین دوره توسعه محصول را پشت سر گذاشت. این تغییرات و بهبودها، باعث می‌شد که کاربران و خریداران کامپیوتر، چند سالی یک بار کامپیوتر خود را ارتقا دهند تا به کارآیی و عملکرد بالاتری دست پیدا کنند. اما همان‌طور که قانون مور می‌گوید، توان پردازش کامپیوترها در دوره‌های زمانی تقریبا قابل پیش‌بینی دوبرابر می‌شود. این در حالی است که نیاز مشتریان به این سرعت افزایش نمی‌یابد.نتیجه آن شده است که هم‌اکنون قابلیت‌ها و توانمندی‌هایی در کامپیوترها و قطعات مرتبط با آنها ایجاد شده است که اکثریت بازار (به جز افراد محدودی مانند عاشقان بازی، طراحان گرافیک و تحلیلگران داده) نه نیازی به آن سطح از قابلیت و کارآیی دارند و نه حاضرند برای آن پول بپردازند.

این موضوع را یک بار خودم امتحان کردم و در کلاس درس، از دانشجویان خود پرسیدم که آیا حاضرند کامپیوتری را که ?? درصد قوی‌تر از کامپیوتر کنونی‌شان است، ??درصد ارزان‌تر از همان کامپیوتر بخرند؟ پاسخ منفی بود. با آنکه قیمت پیشنهادی من بسیار مناسب بود و چنین قیمتی برای یک شرکت تولیدکننده به معنای فروش با ضرر است، باز هم دانشجویان من دلیلی نمی‌دیدند که کامپیوترهای خود را ارتقا دهند و هزینه جدیدی بپردازند.

در چنین شرایطی، شما به‌عنوان یک شرکت چه خواهید کرد؟ آیا باز هم به رقابت ادامه می‌دهید و قابلیت‌های بیشتر و بهتری برای محصولات خود ایجاد می‌کردید؟ قابلیت‌ها و ویژگی‌هایی که طرفدار و مشتری خاصی ندارند و فقط هزینه‌های شما را افزایش می‌دهند؟ عجیب به نظر می‌رسد اما دقیقا همین اتفاق در حال رخ دادن است. شاید زمان آن باشد که راه خود را از دیگر رقبا جدا کنید و به «جنگ سگ‌ها» ادامه ندهید. شما می‌توانید گربه‌ای باشید که قابلیت‌های محصولات و خدمات خود را تنها در سطح مورد نیاز و مورد درخواست بازار عرضه می‌کند و به این صورت، با کاهش هزینه‌هایش، قیمت پایین‌تری به مشتریان خود پیشنهاد می‌دهد؛ قیمت‌های پایین‌تری که متقاضیان بالاتری دارد و حاشیه سودش هم بهتر است.

 

 برگرفته از کتاب: اگر در جنگِ سگی هستی، گربه شو!

 




راهکارهایی برای ارائه خدمات عالی به مشتریان

نوشته شده توسط:admin وبلاگ
سه شنبه 24 مهر 1397-07:52 ق.ظ

 روحیه کارمندان خود را در حالت ایده‌آل نگه‌دارید

مدیریت بااستعدادترین تیم‌های خدمات پس از فروش هم گاهی ممکن است دشوار باشد. هر چند ما نمی‌توانیم این مشکلات را کم کنیم، اما امید داریم که برخی درس‌ها، راهکارها و تفکرات ما بتوانند در مدیریت بهتر تیم شما و ارائه خدمات فوق‌العاده به مشتریانتان کمک کنند.

راهکارهایی برای ارائه خدمات عالی به مشتریان

ارائه خدمات خوب به مشتریان (چه بخشی از وظایف شرکت باشد و چه تمام آن) بستگی به افرادی دارد که در آن شرکت کار می‌کنند. هر شرکتی با روزهای خوب و بدی مواجه می‌شود و شیوه مواجهه با این شرایط، تعیین‌کننده کیفیت خدماتی است که شما ارائه می‌دهید. در روزهای خوب و آرام، همه کارکنان در کمال آرامش و در کنار هم، نیازهای مشتریان را تامین می‌کنند. در روزهای سخت نیز با تمام مشکلات، کارکنان می‌جنگند و با وجود سختی‌هایی که تحمل می‌کنند، باز هم نیازهای مشتریان را تامین می‌کنند. در بسیاری از مواقع، مشتریان متوجه نخواهند شد که شما و تیمتان چه روزی را پشت سر گذاشته‌اید، اما باز هم اثری که این روزها بر روح و روان شما می‌گذارند، تعیین‌کننده این است که تا چه زمانی می‌توانید با قدرت کار کنید.

شما ممکن است بهترین، کارآترین و مشتری‌مدارترین فرآیندهای جهان را داشته باشید اما این فرآیندها در صورتی که تیم شما برانگیخته نباشد، شاد و راضی نباشد یا کار تیمی انجام ندهد، از هم خواهد پاشید. کارکنان شاد و راضی، مشتریان شاد برای شما به ارمغان خواهند آورد.

در این مقاله توصیه‌هایی داریم که با استفاده از آنها می‌توانید روحیه کارکنان خود را در حالت ایده‌آل نگه دارید. در بیشتر موارد، خدمات مشتریان، مانند سنگ نمای نشان تجاری‌تان است. مشتریان بیش از هر چیز، با افراد شاغل در این بخش ارتباط دارند. به همین دلیل نیاز است که سوپراستارها را در این بخش استخدام کنید. اما از هر مدیر استخدامی که بپرسید، به شما می‌گوید صحبت کردن، آسان‌تر از عمل کردن است. پس فعلا با بهبود کیفیت کارکنان کنونی خود شروع کنید.
 
با پاداش و قدردانی، انگیزش دهید

کارکنان شاد، رمز داشتن مشتریان شاد است. راه‌های زیادی برای اطمینان از نگرش موفق و مثبت کارکنانتان وجود دارد. استفاده از پاداش و قدردانی، تنها یکی از این راه‌ها است. هر فردی، فرهنگ و شخصیت خاصی دارد و باید به شیوه مناسب با او رفتار کرد. مطمئن شوید که برنامه پاداش و قدردانی از کارکنانتان، علاوه بر آنکه منطبق با شخصیت هر کدام از آنها است، ایجاد‌کننده محیط و هنجارهایی است که می‌خواهید داشته باشید. پاداش می‌تواند روحیه و رضایت شغلی را افزایش دهد، اما دام‌هایی هم وجود دارد که باید مراقب آنها باشید.

-
از پاداش‌های پولی بپرهیزید. تمرکز بر پاداش پولی، الزاما به نتایج دلخواه شما منجر نمی‌شود. ممکن است در ابتدا از آن راضی باشید اما در نهایت به ایجاد یک محیط رقابتی و رفتارهای ناپسند می‌انجامد. با این حال، اگر تصمیم گرفتید که از این نوع پاداش‌ها استفاده کنید، احتیاط کنید. به‌طور معمول، برای پاداش‌های پولی، تدوین یک ساختار مشخص پاداش که در آن اهداف و پاداش‌های مرتبط با آنها به وضوح مشخص شده‌اند، بهترین کار است. بسیاری از این شرکت‌ها، این برنامه پاداش‌دهی را «جبران خدمات متغیر» یا جبران خدمات مبتنی بر عملکرد می‌نامند. این پاداش‌های پولی در صورتی به افراد اعطا می‌شوند که آنها توانسته باشند به اهداف عملکرد تعیین‌شده خود دست پیدا کنند. آن دسته از پاداش‌های پولی که حس رقابت‌طلبی را ایجاد کنند، اثر متفاوتی خواهند داشت؛ به‌عنوان مثال، «فردی که به بیشترین تعداد از مراجعان رسیدگی کرده باشد، ??? دلار پاداش می‌گیرد.» اما اگر پاداش‌های پولی به شیوه درست تدوین شده باشند، به جای آنکه منجر به رقابت منفی بین اعضای تیم شوند، عملکرد افراد را بالا می‌برند.

-
اهداف دست‌یافتنی تعیین کنید. تعیین اهداف دست‌یافتنی روزانه و هفتگی باید در تمام برنامه‌های مدیریتی شما نهادینه شده و تبدیل به رویه‌ای متداول شده باشد. درک و صحبت درباره آن اهداف «متداول» باعث می‌شود تا به سادگی بتوان درک کرد که کجا یک نفر، از وظایف خود فراتر رفته است. تعیین اهداف تضمین‌دهنده این است که تیم شما بداند چه انتظاری از آنها دارید. این موضوع به آنها اجازه می‌دهد تا موفقیت خود را هم بسنجند؛ موضوعی که برای رضایت شغلی ضروری است.

-
گزینشی عمل کنید. عادی شدن پاداش‌ها، قدرت آنها را می‌گیرد. زمانی که پاداش‌ها تبدیل به یک رویه روزانه شود و هر روز آنها را ببینیم، نسبت به آنها بی‌تفاوت می‌شویم. زمانی که یکی از کارکنان، تلاشی بیش از حد انتظار از خود نشان می‌دهد، نگاه‌ها را به سمت او جلب کنید. دستورالعمل‌هایی برای این موضوع تدوین کنید که در چه بازه‌های زمانی می‌خواهید از کارهای تیم خود قدردانی کنید و مطمئن شوید که تمام دستاوردهای خارق‌العاده را مورد توجه و قدردانی خود و دیگران قرار می‌دهید.

-
فرهنگ حمایتی ایجاد کنید. کارکنان خود را تشویق کنید که برای موفقیت‌ها و رسیدن به اهداف تعیین‌شده، به یکدیگر پاداش بدهند. رسم شرکت ما بر آن شده که از قابلیت‌های نرم‌افزارها و سخت‌افزارهای داخلی شرکت استفاده کرده و در زمان موفقیت‌های بزرگ، آنها را فریاد می‌زنیم. اگر چنین محیط نوع‌دوستانه و سرشار از محبتی ایجاد شود، از سلامت و کارکرد آن به نفع همه می‌توانید مطمئن باشید.


ادامه مطلب


اینترنت اشیا چگونه بر 7 صنعت کلیدی اثرگذار بوده است

نوشته شده توسط:admin وبلاگ
دوشنبه 23 مهر 1397-07:32 ق.ظ

اینترنت اشیا چگونه بر 7 صنعت کلیدی اثرگذار بوده است
هیچ روش واحدی برای توصیف «اینترنت اشیا» (IoT) وجود ندارد و کاربرد این تکنولوژی متنوع است. اینترنت اشیا در یک بخش با اینترنت اشیا در بخش دیگر فرق دارد. مجله فوربس برای درک بهتر تاثیر اینترنت اشیا بر انواع مختلف صنایع، از 700مدیری که با اجرای برنامه‌های IoT در سازمان‌شان آشنایی داشتند، نظرسنجی کرده است.

نتایج این نظرسنجی نشان داده صنایع خدمات مالی، بهداشت و درمان و تولید صنعتی در تفکر اینترنت اشیا پیشگام هستند و در بسیاری از موارد قابلیت‌های آن را با تجزیه و تحلیل‌های پیشرفته یا هوش مصنوعی ارتباط می‌دهند. نزدیک به 6مدیر از هر 10مدیر در بخش خدمات مالی (?? درصد) گفته‌اند که اقدامات پیشرفته‌ای در این حوزه انجام داده‌اند و این رقم برای سازمان‌های بهداشتی ?? درصد است.  در ادامه توضیح می‌دهیم که مدیران در بخش‌های ارتباطات، انرژی، خدمات مالی، بهداشت، تولید، خرده‌فروشی و حمل‌ونقل چگونه اینترنت اشیا را اهرم پیشرفت کرده‌اند.

ارتباطات:
برای شرکت‌های مخابراتی، انقلاب موبایل تاییدکننده تحول به سوی IoT است. حدود نیمی از شرکت‌های ارتباطات و مخابرات که در نظرسنجی فوربس مورد بررسی قرار گرفتند، یا اینترنت اشیا را در فرآیندهای خود گنجانده‌اند یا در حوزه‌های کلیدی کسب‌وکار از آن استفاده می‌کنند. در شرکت‌های ارتباطات و مخابرات، رایج‌ترین منابع داده IoT عبارتند از: ابزارهای صوتی و گوشی‌های موبایل (?? درصد). رایج‌ترین تلاش‌هایی هم که صورت می‌گیرد، در جهت افزایش بهره‌وری کارکنان است (?? درصد). به علاوه، بیش از یک سوم شرکت‌های ارتباطات در خط مقدم به‌کارگیری رویکردهایی با تجزیه و تحلیل کامپیوتری هستند تا بهتر بتوانند رفتار مشتری و قابلیت سوددهی دارایی‌ها را پیش‌بینی کنند.

انرژی: شرکت‌های انرژی باید عملیات در مناطق دوردست مثل حوزه‌های نفتی و گازی را مدیریت کنند که نیازمند نظارت مداوم است. نزدیک به نیمی از مدیران در بخش انرژی (?? درصد) تصریح کرده‌اند که IoT را در حوزه‌های کسب‌وکار منتخب اجرا کرده‌اند. شرکت‌های انرژی به اینترنت اشیا روی آورده‌اند تا عملکرد دارایی‌ها را مورد نظارت قرار دهند، تجربه مشتریان خود را توسعه دهند و بازدهی کلی را افزایش دهند. حدود یک‌سوم شرکت‌ها (?? درصد) گفته‌اند که از تجزیه و تحلیل بصری درون بنگاه‌های خود استفاده کرده‌اند. به‌عنوان مثال، پهپادهای مجهز به دوربین می‌توانند به شرکت‌ها کمک کنند بر ایمنی میادین و تاسیسات تولید خود نظارت کنند و هر گونه نقص و ناهنجاری را قبل از اینکه به خطر بزرگی تبدیل شود، شناسایی کنند.

خدمات مالی: سازمان‌های خدمات مالی آگاهی امنیتی بالایی دارند و بنابراین بیش از پیش به دوربین‌های به هم متصل و دیگر سنسورهای تصویری وابسته‌اند تا از موفقیت تاسیسات خود اطمینان حاصل کنند. همان‌طور که گفته شد، خدمات مالی پیشتاز استفاده از IoT در دنیا است، به‌طوری که ?? درصد پاسخ‌دهندگان نظرسنجی تا حدی قابلیت‌های آن را به‌کار گرفته‌اند. همچنین شرکت‌ها در این بخش پیشتاز استفاده از تجزیه و تحلیل بصری هستند، به‌طوری که ?? درصد آنها گفته‌اند قابلیت‌های استفاده از دوربین و سنسورهای تصویری متصل به هوش مصنوعی و سیستم‌های تحلیلی را توسعه داده و اجرایی کرده‌اند. شرکت‌های مالی اهداف چندگانه‌ای در تلاش‌های IoT خود دارند که مهم‌ترین آنها نیازمند توسعه ارتباط‌پذیری شبکه‌ها (?? درصد) و استفاده از IoT به‌عنوان ابزاری برای امنیت بیشتر است (?? درصد).

بهداشت و درمان: در صنعت بهداشت، در مورد تجربیاتی که مشتریان هم به‌عنوان همراه بیمار و هم در اتاق‌های انتظار و اورژانس به دست می‌آورند، نگرانی وجود دارد. سازمان‌های بهداشتی هم جزو پیشتازان استفاده از IoT هستند. در این صنعت، ابزارهای صوتی و گوشی‌های موبایل ضروری‌ترین ابزارها محسوب می‌شوند، به‌طوری که ?? درصد پاسخ‌دهندگان در این بخش از آنها استفاده می‌کنند. نظارت بر کار کارکنان هم یکی از رایج‌ترین کاربردهای IoT در این صنعت است که در کنار نظارت بر تاسیسات و توسعه تجربیات مشتری قرار می‌گیرد. اکثریت فعالان این صنعت (?? درصد) از تجزیه‌ و تحلیل بصری برای ارتقای سطح خدمات مشتریان و مراقبت از بیماران استفاده می‌کنند.

تولید صنعتی: تولیدکنندگان، بیش از شرکت‌هایی که در صنایع دیگر فعالیت می‌کنند، به ماشین‌آلات سنگین برای تولید محصول نیاز دارند و بنابراین، علاقه زیادی دارند که در مورد عملکرد این ماشین‌ها بدانند. سازمان‌های تولیدی فرصت‌های زیادی پیش روی خود در این زمینه دارند از تصویرسازی کامپیوتری دستگاه‌ها گرفته تا مدیریت و پیگیری حمل کالاها که به سیستم‌های توسعه‌یافته با هوش مصنوعی مرتبط هستند و می‌توانند رویدادها را قبل از آنکه رخ دهند پیش‌بینی و حتی اصلاح کنند. اما داستان فراتر از مدیریت کردن دستگاه‌ها است. به‌طور کلی، تولیدکنندگان در مقایسه با دیگر گروه‌های صنعت، شاهد بیشترین تحولات به واسطه IoT هستند. اکثریت مدیران در شرکت‌های تولیدی (?? درصد) «به شدت موافقند» که اینترنت اشیا درهای جدیدی از کسب‌وکار را برای سازمان‌های آنها باز کرده است. به علاوه، ?? درصد مدیران می‌گویند تلاش‌های IoT آنها باعث شده محصولات و خدمات جدیدی عرضه کنند. اکثریت تولیدکنندگان (?? درصد) گفته‌اند حوزه‌های کسب‌وکار منتخب آنها با IoT پشتیبانی می‌شود یا این تکنولوژی را در سطح گسترده‌ای در سازمان‌های خود به کار گرفته‌اند. همچنین ?? درصد آنها تصریح کرده‌اند که قابلیت‌های تجزیه‌ و تحلیل بصری دارند و این باعث شده به‌صورت آنی دارایی‌ها و محصولات خود را مورد نظارت قرار دهند. گوشی‌های موبایل و سیستم‌های کامپیوتری منابع اصلی داده‌های IoT برای تولیدکنندگان هستند.

خرده‌فروشی: در این صنعت، هر اتفاقی که در کف فروشگاه می‌افتد یعنی رفتار و عکس‌العمل‌های مشتری - باید مورد مطالعه و ارزیابی قرار بگیرد. نیمی از مدیران خرده‌فروشی در نظر سنجی گفته‌اند تلاش‌های قابل‌توجهی در حوزه IoT انجام داده‌اند. بیشتر آنها از تجزیه و تحلیل‌های بصری استفاده می‌کنند تا به درک بهتری از اولویت‌ها و رفتار مشتری برسند. برجسته‌ترین منابع داده IoT در این صنعت عبارتند از سیستم‌های کامپیوتری و سنسورها.

حمل‌ونقل: حمل‌ونقل یعنی حرکت و لجستیک و سیستم‌های IoT نقش مهمی در مدیریت این قابلیت‌ها ایفا می‌کنند. مهم‌ترین موارد استفاده از این تکنولوژی در صنعت حمل‌ونقل به افزایش بهره‌وری، نظارت لجستیکی و مسیریابی مربوط می‌شود.

همان‌طور که این نمونه‌ها نشان می‌دهد هر صنعتی پتانسیل این را دارد که از IoT بهره‌برداری کند. با این حال، به خود مدیران بستگی دارد که پتانسیل این تکنولوژی‌ها را تشخیص دهند و بدانند چگونه به بهترین شکل از آنها در شرکت‌ها و صنایع خود استفاده کنند.

 

منبع: Forbes




تصمیمات حیاتی مدیران شجاع در دوران رکود

نوشته شده توسط:admin وبلاگ
یکشنبه 22 مهر 1397-07:33 ق.ظ

اصلی مهم با هدف حضور پایدار در دوران رکود بازار
مدیران و رهبران کسب‌و‌کارها
در مواجهه با مصائب و مشکلات حاد تجاری به‌خصوص در زمان بروز رکود تورمی بیش از پیش به تصمیم‌گیری‌های منطقی دور از احساسات رایج در سطح جامعه نیازمندند تا بتوانند با چالش‌های متعدد و شک و تردیدهای عدیده پیش رو به خوبی کنار آیند.
تصمیمات حیاتی مدیران شجاع در دوران رکود

با نگاهی گذرا به سیر وجودی اینگونه مشکلات در سطح داخلی و جهانی که در سال‌های اخیر گریبان بسیاری از موسسات را گرفته به خوبی می‌توان دریافت که با ابزارهایی همچون:

-
نقد و بررسی دوباره نقاط ضعف و قوت سازمانی

-
حرکت به سوی چابکی بیشتر و تغییر رویه در بعضی قسمت‌ها و تصمیم‌گیری‌ها

بررسی دقیق‌تر در ترکیب نیروی انسانی در تمامی سطوح

-
نگاهی هوشمندانه‌تر به سایر بازارهای هدف

-
تامین مواد اولیه از سایر مراکز

-
جست‌وجوی بازارهای جدید داخلی و صادراتی

-
کاهش تولید محصولات متنوع و متعدد و تمرکز بر محصولات کمتر و حیاتی‌تر تا رفع التهابات بازار

می‌توان به روشی اصولی برای مقابله با چالش‌های مورد نظر دست یافت، هر چند وثوق رسیدن به این مرحله حساس تنها در یک اصل اساسی و استراتژیک نهفته است: «وجود رهبری باثبات، مقتدر، مدبر و شجاع در راس سازمان

در مواجهه با شرایط سخت سازمانی، تنها عملکرد حرفه‌ای و همه‌جانبه مدیریت و رهبری سازمانی دلیرانه منجر به اخذ تصمیمی درست در لحظات حساس می‌شود و با این رویکرد اساسی می‌توان سازمان را از نزدیک شدن به ورطه سقوط نجات داد. این شیوه رهبری سازمانی نه‌تنها مانع از هم پاشیدن سازمان می‌شود، بلکه باعث تحکیم بیشتر سازمان نیز می‌شود و به خوبی اثبات می‌شود که در دریاهای متلاطم و توفانی تجارت، این ناخدای حرفه‌ای است که با اجرای به‌موقع راهبرد اصولی، قادر است کشتی سازمان خود را به ساحل نجات هدایت کند.

با مروری جامع و بررسی دقیق و علمی در این مورد اساسی، به خوبی می‌توان به دو عامل مهم در ایجاد فاجعه عمیق شکست شرکت‌های به اصطلاح شکست‌ناپذیر پی برد. اول: خلأ مدیریت شایسته و دلیر در راس امور و دوم: نبود اصولی که در این مقاله به اختصار به آنها اشاره خواهد شد.

مدیران ترسو همواره در اخذ تصمیمات درست در لحظات حساس به تردید و شک دچار می‌شوند.

 
این امر را شاید بتوان «رفتار مشترک بین همه مدیران ترسو» تلقی کرد و باید به تفصیل به نقد ریشه‌ها و سرچشمه‌های اصلی این عدم توانایی‌ها در اتخاذ تصمیمات دشوار و اساسی پرداخت.

عواملی همچون بی‌توجهی به جمع‌آوری بانک اطلاعات دقیق و استراتژیک در مورد مشتریان، رقبا، تحقیق در سایر مراکز جهت تامین مواد، آموزش و یادگیری مداوم و مستمر در سازمان و... که باید در زمان آرامش بازار صورت پذیرد به علاوه غرور و خودشیفتگی شخصی و سازمانی؛ همواره این دست از مدیران را به تصمیمات غیرمنطقی بر مبنای تجربیات شخصی، حس غریزی و قضاوت لحظه‌ای سیستم سنتی سوق خواهد داد که در آن رضایت و خشنودی همه کارکنان و مدیران مدنظر قرار می‌گیرد و همواره آنها را در لحظات حساس به سوی تله‌ای بزرگ روانه می‌کند.

سوال: برای گریز از این روند معیوب چه باید کرد؟

-
طراحی یک برنامه مبتنی بر اصول واقعی و حرفه‌ای منطبق با واقعیت‌های موجود و نه براساس نظر شخصی و احساسی

-
جذب مشاوران لایق و اخذ راهکارهای هوشمندانه از آنها

می‌تواند در لحظات نفسگیر با تمام قوا به سمت نجات مجموعه حرکت و سازمان را با هدایت حرفه‌ای از افتادن در ورطه چالش‌های فراگیر رها کند.

لازم به یادآوری است که در شرکت‌های بزرگ، مدیران به این امر واقف هستند که به لحاظ کاربردی بعضی از بخش‌های سازمان از بعضی دیگر ضعیف‌تر و ناکارآمدتر عمل می‌کنند. هر چند این ناکارآمدی در یک بخش سازمان‌های وسیع نگران‌کننده است اما در عدم موفقیت سازمانی به‌صورت کلی نقش بسزایی ایفا نمی‌کند در صورتی که همین امر در شرکت‌های کوچک‌تر متفاوت‌تر است و می‌تواند در بسیاری از موارد، تمامیت سازمان را تهدید کند.

بنابراین برای خنثی کردن این بحران در صورت شیوع آن سعی کنید تا دیر نشده بهترین، خلاق‌ترین و مستعدترین افراد را بیابید و با تدوین تصمیم‌های کلیدی، استراتژیک و حیاتی و تفویض اختیار در مسوولیت‌های مهم به این افراد شایسته و لایق، هرچه سریع‌تر ناکارآمدی فوق را مرتفع کنید و با ایجاد توازن منطقی در مسیر دستیابی به اهداف و شاخص‌های مورد نظر و آرمانی قرار بگیرید.

با نگاهی گذرا به شرکت‌های موفق به خوبی می‌توان دریافت که رهبران قدرتمند و شجاع همواره در پی کشف، پرورش و به‌کارگیری بهترین‌ها در حوزه‌های مختلف سازمانی گام برداشته‌اند و به تک‌تک آنها در تمام سطوح فرصت داده‌اند تا در قسمت‌های مربوط به خود در مجموعه، بهترین عملکردها را بروز دهند تا در مواقع ضروری و حیاتی با همیاری و همکاری آنها بتوانند بر چالش‌های پیش رو غلبه کنند.

 

منبع : دنیای اقتصاد

 




قطعه گمشده انقلاب سازمانی

نوشته شده توسط:admin وبلاگ
شنبه 21 مهر 1397-07:44 ق.ظ


چرا شرکت‌ها علاوه بر شکل کار باید مدیریت مدیران را هم متحول کنند؟ (بخش نخست)

دیر یا زود، هر انقلاب تکنولوژیک باعث انقلاب سازمانی هم می‌شود. شرکت‌ها برای اینکه پتانسیل تکنولوژی‌های جدید را بدانند، روش‌های جدیدی برای کار در نظر می‌گیرند و آنهایی که نمی‌توانند خودشان را سازگار کنند، فضای بازار را از دست می‌دهند. موتور بخار زمانی مورد بهره‌برداری کامل قرار گرفت که سیستم‌های اولیه کارخانه‌ای در اواخر قرن‌ ?? و اوایل قرن ?? همراه با مدیریت علمی توسعه یافت.
قطعه گمشده انقلاب سازمانی

حالا کسب‌وکارها در اواسط یک تحول دیجیتال عمده قرار گرفته‌اند. شرکت‌ها از تکنولوژی‌های دیجیتال و تجزیه و تحلیل‌های پیشرفته استفاده می‌کنند تا منابع جدید ارزش اقتصادی را رمزگشایی کنند و به پیشرفت‌های پلکانی در تمرکز مشتری، بهره‌وری، انعطاف‌پذیری و سرعت برسند. موازی با این تحول دیجیتال، یک انقلاب سازمانی در حال شکل‌گیری است که نحوه عملکرد شرکت‌ها را هم تغییر می‌دهد.

به‌عنوان مثال، محبوبیت و گسترش سریع «چابکی سازمانی» را در نظر بگیرید. این اصطلاح برای انواعی از رویکردها به‌کار می‌رود تا کاری سازماندهی شود که بر تیم‌های کوچک با تخصص‌های چندگانه تاکید دارد که خودشان را مدیریت می‌کنند و بر توسعه محصول، انتقال خدمت و دیگر وظایف کسب‌وکار کنترل پیوسته دارند. چابکی ابتدا با توسعه نرم‌افزار شروع شد، اما بعد از آنکه نرم‌افزارها و اپلیکیشن‌های دیجیتال در مرکز طیف گسترده‌ای از صنایع مثل مالی، خرده‌فروشی و حتی تحولات اینترنت اشیا قرار گرفتند، این رویکرد فراتر رفت. شرکت‌ها به‌طور فزاینده‌ای مدل چابک را برای فعالیت‌های غیرنرم‌افزاری مثل بازاریابی، خدمات به مشتری و دیگر کسب‌وکارهای سنتی به‌کار می‌برند.

کار چابک تنها یک نمونه از نوآوری‌های کاری اخیر است که بر تیم‌های خودمختار تاکید دارد. رویکردهای دیگری که شرکت‌ها در سال‌های اخیر امتحان کرده‌اند، عبارتند از سازمان‌های ناب، هولاکراسی (ساختار مدوری که در آن افراد خودشان را مدیریت می‌کنند) و سازمان پلی‌کرات (مدیریت چندگانه). اما در این انقلاب سازمانی که در حال شکل‌گیری است، یک قطعه مهم گم شده است. شرکت‌ها مدلی اغواکننده برای نقش مدیریت ندارند.

برخی کارشناسان که به کار چابک اعتقاد محض دارند، فکر می‌کنند این رویکرد با نقش مدیریت در تعارض است و ناگزیر موقعیت، قدرت و نظارت مدیران را کمرنگ می‌کند. در دنیای تیم‌های خودمختار و خود‌سازماندهی، مسوولیت‌های متعدد مدیریت سنتی دیگر ضروری نیست. چنین چشم‌اندازهایی حول یک پرسش درست حرکت می‌کنند: در محیط کاری جدید، مدیران چگونه ارزش ایجاد می‌کنند؟ برای پاسخ به این سوال باید مفهوم سنتی مدیریت را بررسی کنیم تا به این نتیجه برسیم که مدیریت قدیم با روش جدید کار هم‌خوانی ندارد.

چالش انقلاب سازمانی
که به واسطه چابکی یا رویکردهای جدید دیگر ایجاد شده، این نیست که آنها مدیریت را بی‌خود یا منسوخ می‌دانند، کاملا برعکس؛ از نظر آنها مدیریت مهم‌تر از قبل است. اما باید کاری که مدیران انجام می‌دهند و شیوه انجام آن از نوک سازمان تا خط مقدم کسب‌وکار متحول شود. در برخی موارد، حتی اینکه قرار است چه کسی مدیر باشد، بازتعریف می‌شود. تا زمانی که سازمان‌ها مدلی ایجاد نکنند که با چالش‌های انقلاب سازمانی هم‌خوانی نداشته باشد، این انقلاب موفق نخواهد بود.

شرکت‌ها ممکن است کلمه «چابکی» یا هر مدل جدید دیگری را اجرا کنند، اما ممکن است حمایت‌های پنهانی را که باعث می‌شوند این نوآوری‌ها عملی شوند، از دست بدهند. توسعه مدل مدیریتی جدید نیازمند تغییر ذهنیت خود مدیران از نقش‌شان است. به عبارت ساده، آنها دیگر نباید خودشان را طراحان اصلی ساختارهای سازمانی، فرآیندها، قوانین و رویه‌های پیچیده بدانند، در عوض باید هماهنگ‌کننده‌های روزمره یک سیستم رفتاری پویا و منعطف باشند؛ سیستمی که خلاقیت و ابتکار کارکنان را موجب می‌شود و به یک همکاری اثربخش برای تحقق اهداف سازمانی می‌انجامد .
می‌توانیم این تحول را «بازگرداندن مدیران به کار» بنامیم. ممکن است فکر کنید مگر مدیران همین الان کار نمی‌کنند؟ آنها از همه زودتر می‌آیند و از همه دیرتر می‌روند، روزشان پر از جلسات و ویدئو کنفرانس و ایمیل و گزارش است و گاهی آخر هفته‌ها هم مشغول کارند. درست است. بیشتر مدیران، در مقایسه با گذشته زمان و تلاش بیشتری صرف می‌کنند. اما جالب است بدانیم که کمتر و کمتر ارزش ایجاد می‌کنند. برای اینکه دلیل این موضوع را بدانیم، باید ریشه‌های مدیریت حرفه‌ای را بررسی کنیم. مدیران سنتی، استراتژی و برنامه تعیین می‌کنند و وظایف کاری را تعریف و تفویض می‌کنند. آنها ساختارهای سازمانی رسمی، فرآیندها و سیستم‌های انگیزشی ایجاد می‌کنند، سپس عملکرد کارکنان را در برابر این ساختارها و سیستم‌ها می‌سنجند. کارکنان هم مطابق با این استراتژی‌ها عمل می‌کنند و فعالیت‌هایشان طبق قوانین و مشوق‌های سازمان اداره می‌شود.

این مدل کنترل و فرماندهی در محیط‌های ساکن و ثابت می‌تواند خوب باشد. همچنین مقیاس‌بندی آن در بازارهای انبوه که تولیدات انبوه در آنها صورت می‌گیرد، نسبتا آسان است. این روش به تخصصی کردن کارکردها و مدیریت سلسله‌مراتبی که امروز می‌شناسیم، منجر شده است.
چالش پیچیدگی کسب‌وکار

مدیریت فرماندهی و کنترل هر مزیتی داشته باشد، در پرداختن به ویژگی‌ خاص محیط کسب‌وکار امروز که افزایش پیچیدگی است، ناکارآمد است. این افزایش پیچیدگی ابعاد مختلفی دارد: ازدیاد ملزومات عملکرد؛ افزایش بخش‌بندی‌های مشتری، بازارهای محلی و رقبا؛ افزایش تعداد ذی‌نفعان مرتبط و شرکای کسب‌وکار؛ تکثیر دسته‌بندی‌های دانش تخصصی و کارشناسی؛ سرعت بالای نوآوری و تغییر‌ و سطوح بالاتر ابهام و نوسان.

پیچیدگی کسب‌وکار ممکن است مثل یک مشکل به نظر برسد. اما در واقع اگر سازمان‌ها بتوانند از آن بهره ببرند، به یک فرصت فوق‌العاده بزرگ تبدیل می‌شود. هر چقدر کسب‌وکار پیچیده‌تر باشد، برای ایجاد ارزش روش‌های بیشتری وجود دارد.

به هر حال، دقیقا در همین جا مدل فرماندهی و کنترل به یک مانع تبدیل می‌شود. فرضیه‌ای که وجود دارد این است که اگر مدیران فرآیندهای رسمی را به دقت طراحی و کارکنان هم از آنها تبعیت کنند، دستاوردهای خوبی در عملکرد کارکنان حاصل می‌شود. در یک محیط کسب‌وکار ساده و معمولی، این فرضیه به خوبی جواب می‌دهد. اما وقتی پیچیدگی افزایش می‌یابد، تطابق بین فرآیندهای رسمی سازمان و دستاوردهای کسب‌وکار از بین می‌رود. ماهیت پیچیدگی کسب‌وکار این است که ملزومات عملکرد رقابتی در سازمان ایجاد می‌کند. محصولات هم باید مقرون‌به‌صرفه بوده و کیفیت بالایی هم داشته باشند. کارخانه‌های تولیدی هم باید پربازده باشند و ایمنی داشته باشند. فرآیندهای کسب‌وکار هم به سرعت نیاز دارند و هم به اطمینان‌پذیری. چالشی که وجود دارد این است که این ملزومات در کنار هم قرار بگیرند، به‌طوری که دستیابی به هر کدام از آنها، مانع رسیدن به بقیه نشود. البته هیچ «ابر‌قانونی» وجود ندارد که بگوید بهترین روش برای متوازن‌سازی اهدافی که با هم در تعارض هستند، کدام است.

حتی بدتر از آن، خیلی از سازمان‌ها در تلاشی بیهوده برای کنترل کردن پیچیدگی، قوانین و فرآیندها و دستورالعمل‌های بیشتری طراحی می‌کنند. نتیجه بیهوده‌ای که به دست می‌آید، افزایش پیچیدگی‌های سازمانی است و باعث می‌شود افراد مسیر را گم کنند و تصمیم‌گیری‌ها را به کمیته‌ها یا مدیران ارشد واگذار کنند که ممکن است دانش مستقیمی نسبت به مساله ایجاد شده نداشته باشند. افزایش بار همکاری به این معنی است که بیشتر مدیران بخش قابل توجهی از زمان خود را به مدیریت پیچیدگی‌ها اختصاص می‌دهند، نه خود کار. در این فرآیند، آنها از فعالیت‌هایی که برای سازمان ارزش‌افزایی می‌کنند دورتر می‌شوند.

نویسنده: Yves Morieux  منبع: BCG

 




دنبالک ها: مدرس مدیریت استراتژیك ، 

رمزگشایی از سطوح ارشد سازمان

نوشته شده توسط:admin وبلاگ
چهارشنبه 18 مهر 1397-07:09 ق.ظ

 افرادی که تمایل دارند به سطوح ارشد سازمان برسند و شاید بتوانند به‌عنوان مدیرعامل انتخاب شوند، باید نتایجی قوی از خود ارائه دهند، توانایی رهبری‌شان را نشان دهند و از هوش هیجانی بالایی برخوردار باشند که بخش‌های نرم‌تر کسب‌و‌کار، مانند ایجاد رابطه و رفاه کارکنان را شامل می‌شود. اینها از ویژگی‌هایی است که برای هر مدیر اجرایی موفق لازم است. یکی از این مدیران کاساندرا فرانگوس (Cassandra Frangos)، مشاور، محقق اجرایی و مدیرعامل اسبق شرکت سیسکو است. او کسی است که سرپرستی هدایت استعدادهای جهانی را در سال ???? برعهده داشته است. فرانگوس به‌عنوان مدیرعامل، مایل بود تاثیر بیشتری بر جامعه داشته باشد و همچنین علاقه خاصی به زندگی کارمندان سیسکو و خانواده هایشان داشت.
رمزگشایی از سطوح ارشد سازمان

طبق گفته فرانگوس، یافتن پشتیبانی برای ارتقا، بیشتر حول همکاری و نوآوری و نه فرمان و کنترل شکل می‌گیرد. او دیدگاه‌های بیشتری را در مورد موفقیت مدیران سطوح ارشد در گفت‌وگو با مدرس و مدیرمرکز مدیریت رهبری و تغییر، وارت مایکل یوسیم، ارائه می‌دهد و در مصاحبه حاضر مهارت‌های متمایز و استراتژی‌های حرفه‌ای مدیران اجرایی را بر اساس کتاب جدید خود «رمز سطوح ارشد؛ رهبران موفق چطور ارتقا می‌یابند»? توضیح می‌دهد:

 
وقتی شما به جاهایی که کار کرده‌اید یا حتی بعضی اشخاصی که در سمت بسیار بالایی هستند نگاه می‌کنید، فکر می‌کنید چه شیوه مدیریت یا روش رهبری لازم است که افراد از ? تا ? سطح پایین تر به جایگاه C-suite (تیم برتری که به مدیرعامل گزارش می‌دهد-دستیاران ارشد) وارد شوند؟

فرانگوس: یکی از رویکردهای مدیریتی در سازمان شیوه رهبری سازمانی پیش‌رونده است؛ جایی که محیط آن بر اساس همکاری و نوآوری است و زیاد بر پایه فرمان و کنترل نیست. پس بسیاری از رهبرانی که در محیط فرمان و کنترل رشد کرده‌اند یا شیوه رهبری آنها چنین است، باید آن‌ را فراموش کنند؛ زیرا سازمان‌ها بیشتر به سمت ساختارهای پویا می‌روند و با شیوه‌های مختلفی تیم‌ خود را هدایت می‌کنند. بسیاری از آنها تیم‌های مجازی و گزارش‌هایی با ساختار نقطه خطی دارند، پس مسلما بیشتر از پیش به پویایی رسیده‌اند.

شاخصه دیگر، هوش هیجانی است یا سازگار شدن با بعضی از دشواری‌ها یا روان‌شناسی افراد و شیوه‌ مدیریت بر آنها و همچنین شیوه‌ای که برای سازمان بهترین باشد. این حوزه‌ای است که اغلب در آن مدیران از مسیر رشد خارج می‌شوند، آنها به جنبه‌های نرم و سخت مدیریت فکر نکرده‌اند.

مورد دیگر این است که وقتی شما وارد سطح C-suite می‌شوید، نمی‌توانید تکبر بالایی داشته باشید. من از بسیاری از مدیرانی که با آنها مصاحبه داشته‌ام پرسیده‌ام: «چه چیزی باعث انحراف دیگران از این پست در سازمان شما شده است؟» بسیاری گفتند: «خب، اشخاص زیادی بودند که داشتند به مرحله C-suite می‌رسیدند؛ اما آنها غرور و منیت بزرگی داشتند. به همین دلیل هم کسی نمی‌توانست با آنها تعامل داشته باشد و کسی نمی‌خواست با او کار کند؛ زیرا همه چیز در رابطه با آن شخص بود

 
به نظر شما آیا شباهتی با چیزی که در مصاحبه C-suite بیان شده و این جمله هست؟ «ضروری است که بتوانید به شرکت یا سازمان به‌طور کل فکر کنید.» فرض کنیم آنها مسوولیت‌هایی خاص دارند، شاید ساخت و تولید یا حوزه محصولی خاص یا مدیر بازاریابی بودن. وقتی که آنها وارد C-suite می‌شوند، نیاز است که بتوانند به وظایف خود یا مسوولیت‌های خاص خود و هم کلیت کسب و کار بزرگ فکر کنند؟

فرانگوس: بسیاری در این موضوع حرف زده‌اند. برای آنها یک تغییر هیجانانگیز بود، وقتی که وارد C-suite شدند، جایی که می‌توانستند کلا شرکت را تجسم کنند، وظایف خاص تبدیل به امری ثانویه شد. من همیشه به‌دنبال مدیرانی متفاوت بوده‌ام.

من دیدار با مدیر ارشد منابع انسانی شرکتمان را به یاد دارم، بسیاری می‌گفتند: مطمئن نیستیم که او در چه سمتی مشغول به کار است. آیا عضو توسعه محصول است؛ چون می‌تواند درباره مهندسی صحبت کند؟ یا عضو بازاریابی است؟ چون درباره برندسازی استخدام و پلت‌فرم بازاریابی دیجیتال اطلاع دارد. اگر نتوانند بگویند شما در چه بخشی هستید، بالاترین تعریفی است که از شما می‌شود.

 
چه نصیحتی برای کسانی که ممکن است این تفکر را داشته باشند، دارید؟ آنها در بازاریابی عالی هستند و از آن شاخه رشد کرده‌اند. در شرف ورود به C-suite هستند جایی که باید درباره دستاورد بر هر سهم و شیوه‌های حسابداری، تولید محصول صحبت کنند. برای شرکت در چنین جلساتی نیاز است در مورد همه چیز درک داشته باشند، چه نکته‌ای برای مشتاق کردن این افراد دارید؟

فرانگوس: نفس خود را کنار بگذارید و یک قدم بازگردید و از دیگران بیاموزید، کسانی که دارای تجربه زیادی در این زمینه هستند. یک روز را در بخش‌های مهندسی یا رهبری فروش بگذرانید یا هر چیزی که در صنعت شما وجود دارد. اگر منیت افراد بیش از حد باشد، حتی این کار را نمی‌توانند انجام دهند و تقاضا برای این کار را کنار می‌گذارند.



منبع : دنیای اقتصاد

 




رویكردهای استراتژیك

نوشته شده توسط:admin وبلاگ
دوشنبه 16 مهر 1397-07:43 ق.ظ

  چرا برخی مدیران استراتژی‌های شکست‌خورده را ادامه می‌دهند؟

 

وقتی یک استراتژی کسب‌وکار را شروع می‌کنید و به اجرای آن متعهد می‌شوید، به سختی می‌توانید نشانه‌هایی را که می‌گویند این استراتژی اشتباه است، قبول کنید. این اتفاق به شش دلیل رخ می‌دهد:

افرادی که در حوزه سرمایه‌گذاری تصمیم‌گیری می‌کنند، حتی اگر شرایط بد باشد و هزینه‌هایی متحمل شده باشند، آن پروژه را ادامه می‌دهند. آنها فکر می‌کنند اگر پروژه را رها کنند، این هزینه‌ها جبران نخواهند شد که به آن «اشتباه هزینه‌های اضافی» گفته می‌شود.

افراد تصمیم‌گیر ترجیح می‌دهند به جای اینکه همه چیز را به حال خود رها کنند، روی یک راهکار سرمایه‌گذاری کنند و معتقدند که می‌توانند موقعیت را تغییر دهند. در این سناریو، افراد از شکست بیزارند.

افراد دچار توهم کنترل کردن می‌شوند. این سوگیری که با دو روش قبلی تقویت می‌شود، به این صورت است که افراد روی توانایی خود برای کنترل آینده بیش از حد حساب می‌کنند. آنها برای دستاوردهای تصمیم‌هایی که می‌گیرند اعتبار قائل می‌شوند و پیش‌بینی آینده را با چیزی که می‌خواهند اتفاق بیفتد، اشتباه می‌گیرند.

تمایل ذاتی به انجام وظایفی مثل پر کردن سریع ماشین ظرفشویی یا تمام کردن یک پروژه، محرک برخی افراد است که دوست دارند زودتر هر چیزی را تمام کنند.

آنهایی که با یک راهکار مخالفند، اغلب سکوت می‌کنند، چون معتقدند هیچ‌کس دیگری با آنها همسو نیست. در ضمن، دیگران این سکوت آنها را به منزله موافقت تلقی می‌کنند. این باعث می‌شود همه با تصمیمی که کسی آن را باور ندارد، موافقت کنند که به آن «جهل کثرت‌گرا» گفته می‌شود.

مطالعات روانشناسی و جامعه‌شناسی نشان می‌دهد هویت و موقعیت اجتماعی فرد اغلب به تعهدات او ربط دارد. افراد فکر می‌کنند وقتی از یک تعهد خارج شوند، موقعیت یا هویت‌شان دچار تهدید می‌شود.

دانستن اینکه چه چیزی باعث می‌شود افراد حتی یک پروژه شکست‌خورده را ادامه بدهند، اولین قدم برای اجتناب از سوگیری «تشدید تعهد» است؛ تشدید تعهد یعنی تخصیص منابع به برنامه یا تصمیمی که دیگر ادامه آن مقرون به صرفه نیست. قدم بعدی این است که اقدامات زیر را انجام دهیم تا از وقوع این سوگیری جلوگیری کنیم:

?-
تصمیم‌گیری بدون سوگیری ذهنی: قوانین تصمیم‌گیری را خالصانه بپذیرید. گاهی لازم است تصمیم‌گیری‌ها فردی باشد و گاهی جمعی.

?-
قانون‌گذاری با رای‌گیری: بیشتر قوانین بر اساس تصمیم‌های نهایی مدیران شکل می‌گیرند. اما در مورد قوانینی که با رای‌گیری تصویب می‌شوند، باید توافق جمعی وجود داشته باشد تا از هر گونه سردرگمی جلوگیری شود. نتیجه مجموع نظرات افراد به شکل رای‌گیری ممکن است با نظر آنها به‌صورت جداگانه فرق داشته باشد.

?-
گوش دادن به مخالف‌ها: هر استراتژی‌ شرکتی چه خوب باشد و چه بد مخالفانی دارد. اما در برخی سازمان‌ها، مخالفان یا سرکوب می‌شوند یا خودشان متوجه می‌شوند که هر بازخورد سازنده‌ای مورد استقبال نیست. فرد مخالف اغلب بعد از اینکه عواقب کوتاه‌مدت یا بلند‌مدت اظهار نظرش را مشاهده می‌کند، ترجیح می‌دهد ساکت بماند. اما برای اجتناب از تشدید تعهد باید محیطی امن ایجاد شود که همه نظراتشان را بیان کنند و ایجاد چنین محیطی به رهبران سازمان بستگی دارد.

?-
ترکیب همه گزینه‌ها: تحقیقی که استاد بازاریابی مدرسه مدیریت Yale انجام داده، نشان می‌دهد گزینه‌های مختلف چگونه بر تصمیم‌گیری اثر می‌گذارند. در این تحقیق به دو گروه از افراد گفته شد که تصور کنند برای خرید یک فیلم DVD که به بازیگر یا ژانر آن فیلم علاقه دارند، ??/ ?? دلار به آنها داده شده است. گروه اول دو گزینه پیش روی خود داشت: یا فیلم را بخرند (که ?? درصد این گزینه را انتخاب کردند) یا آن را نخرند. گروه دوم با تصمیم‌ نسبتا متفاوتی مواجه بودند: یا فیلم را بخرند یا آن ??/ ?? دلار را صرف خرید یک چیز دیگر کنند. تنها ?? درصد افراد در گروه ? گفتند که می‌خواهند فیلم DVD را بخرند. این تحقیق نشان می‌دهد قالب‌بندی مسائل به گونه‌ای که گزینه‌های مختلف را دربربگیرند، باعث می‌شود افراد از انتخاب راهکاری که با تشدید تعهد ایجاد شده، اجتناب کنند. صحبت کردن در مورد رویکردهای استراتژیک مختلف کافی نیست. مدیران باید چند گزینه پیشنهاد کنند تا به تصمیمی برسند که تحت تاثیر سوگیری‌ها نیست.

?-
جلوگیری از پیگیری تصمیم‌گیرنده‌ها: در بانکداری، کارمندی که مسوول تایید وام یک مشتری است، اغلب با دادن وام‌های بیشتر، این تعهد کاری خود را تشدید می‌کند، حتی اگر انتظار برود فرد وام‌گیرنده ممکن است در پرداخت بدهی خود مشکل ایجاد کند. همین اصل برای مدیری که یک راهکار مشخص را پی می‌گیرد و ادامه می‌دهد هم کاربرد دارد. این فرد حتی اگر در آستانه ورشکستگی باشد، سرمایه‌گذاری روی یک پروژه را همچنان ادامه می‌دهد. برای اینکه احتمال تشدید تعهد را پایین بیاوریم، بهتر است فردی که خودش طرح پیشنهادی پروژه را نداده یا آن را آغاز نکرده، مسوولیت تغییر استراتژی را بر عهده بگیرد. مثلا تحقیقات نشان می‌دهد مدیران روی کارمندی که خودشان استخدام نکرده‌اند و آن فرد عملکرد کاری خوبی ندارد، کمتر تعصب بی‌مورد دارند.

?-
تاکید بر تاسف‌برانگیز بودن ادامه کار: تاسف خوردن در کسب‌وکار از این فکر می‌آید که «کاش یک راه دیگری انتخاب کرده بودم.» ایجاد این حس در مدیران، روش خوبی است که آنها را از چسبیدن به یک استراتژی اشتباه بازمی‌دارد. می‌توانید این کار را با تشویق افراد به فکر کردن در مورد نکات اشتباه استراتژی فعلی انجام دهید.

قفل کردن روی تشدید تعهد، گول‌زننده است و به همین دلیل قبل از اینکه مدیران واقعا بدانند چه اتفاقی در حال رخ دادن است، همه چیز خراب می‌شود. آنها به محض اینکه روی یک مسیر و راهکار مشخص سرمایه‌گذاری کردند، نشانه‌های اشتباه رفتن را نادیده می‌گیرند. جلوگیری از این سوگیری امکان‌پذیر است و باید فرآیندهای درست در اختیار مدیران قرار بگیرد تا به استراتژی‌های مختلف فکر کند و رویکردی عاری از جانبداری برای تصمیم‌گیری داشته باشد.

 منبع : London Business School

  




دوره آموزشی هماهنگی فردی با اهداف سازمانی Mission Control

نوشته شده توسط:admin وبلاگ
یکشنبه 15 مهر 1397-12:45 ب.ظ


دكتر سید محسن علیزاده طباطبایی_مدرس اصول و فنون مذاكره_مشاور و مدرس مدیریت استراتژیك


دوره آموزشی هماهنگی فردی با اهداف سازمانی
Mission Control

اهداف :
افزایش سود آوری در #كسب_و_كار
تشخیص شغل متناسب با شخصیت و اهداف سازمانی

مخاطبان :
#مدیران
#سرپرستان
#كارشناسان و علاقه مندان

روش برگزاری:
#تئوری و#كارگاه_عملی

برای دیدن نظرات شركت كنندگان دوره های آموزشی گذشته ، به لینك زیر مراجعه فرمائید :
http://www.instragram.com/mohsentabaea/

مدت دوره :
8 ساعت سخنرانی
8ساعت كارگاه

مدرس:

دكتر سید محسن علیزاده طباطبایی
برای مشاهده رزومه مدرس به لینك زیر مراجعه فرمائید :
http://mtabataba.ir

هزینه دوره آموزشی : 250هزار تومان

برای استفاده از#تخفیف_سازمانی ، #تخفیف_گروهی و #كد_معرف به شماره های زیر پیامكی با عنوان "تخفیف" و برای دریافت #اطلاعات بیشتر پیامكی با عنوان "اطلاعات" ارسال فرمائید :

تلفن تماس :

9120236943  
09388615035
با امكان معرفی افراد به مشاغل و كسب و كارها و بالعكس   @leanstrategy






  • تعداد صفحات :90
  • ...  
  • 2  
  • 3  
  • 4  
  • 5  
  • 6  
  • 7  
  • 8  
  • ...  

:درباره وبلاگ


:آرشیو


:پیوندها


:پیوندهای روزانه


:نویسندگان


:ابر برچسبها



The theme being used is MihanBlog created by ThemeBox
شبکه اجتماعی فارسی کلوب | Buy Website Traffic | Buy Targeted Website Traffic