مدرس، سخنران و مشاورمدیریت استراتژیك

روش های مذاکره

نوشته شده توسط:admin وبلاگ
جمعه 30 شهریور 1397-06:28 ق.ظ

روش های مذاکره
همانگونه که روش و شیوه مدیریت افراد متفاوت می باشد، مدیران مذاکره نیز دارای روشهای گوناگون هستند که خود از تجربه، دانش و ویژگیهای فردی آنها شکل گرفته است و با توجه به عوامل زمان، مکان و وضعیت مذاکره و هدفهای آن ممکن است مجموعه ای از روشها مورد استفاده قرار گیرند. اگر چه نمی توان روشهای فردی را بطوردقیق طبقه بندی کرد اما با توجه به نوع برخورد با موضوعات افراد و اهداف مهمترین روشهای مذاکره به سه دشته تقسیم می گردند که عبارتند از:
1- روش مذاکره ملایم
«
انعطاف پذیری، برای نتیجه گیری» شعار همیشگی مدیرانی است که این شیوه را دنبال می کنند. پرهیز از درگیری، کوتاه آمدن، امتیاز دادن و برخورد دوستانه از مشخصات این روش می باشد. اما باید توجه داشت که ملایمت بیش از اندازه ممکنست باعث مزاحمت برای مذاکره گردد و افراد از آن سوء استفاده نمایند. ملایمت بعنوان یک ضعف قلمداد گردد که باید وسیله و روشی برای آرام کردن هیجانات و کاهش دادن انتظارات و اعطای امتیازات  تا بتوان در محیطی آرام و صمیمی و جلب رضات طرف دیگر، به نتیجه دست پیدا کرد. گاهی اوقات این شیوه بعنوان یک تاکتیک مورد آزمایش قرار می گیرد ت گروه مقابل را مورد ارزیابی قرار گرفته شود. در بعضی از مواقع نیز برای گرفتن امتیازات بیشتر در آینده و یا موارد استراتژیک و برای نشان دادن روحیه مسالمت آمیز و همکاری به دیگران، از این روش استفاده می گردد. ملایمت زیاد از طرف دیگر مذاکره بعنوان یک علامت و هشدار باید مورد توجه ما قرار گیرد. زیرا در پشت این این ملایمت ها، خطراتی نهفته است.
2- روش مذاکره منطقی
«
هر چیز بجای خویش نیکوست» شعار مذاکره کننده ای است که از این روش بهره می برد. اصول گرائی، منطق پذیری، عدالت، ملایمت بجا و سرسختی بموقع، داد و ستد امتیاز، نگرش سیستمی از ویژگیهای مذاکره کنندگانی است که در صدد نتیجه گیری بر مبنای اصول هستند. این شیوه اگر بدرستی مورد استفاده قرار گیرد مورد احترام دیگران قرار می گیرد و بعنوان یک ارزش در مذاکرات آینده مطرح می گردد.
این نوع مذاکره که بر مبنای ضوابط، شایستگی و احترام به ارزشها و انسانها می باشد ممکن است از ویژگیهای مذاکره سخت و ملایم نیز مبنای مناسب بدرستی استفاده نماید مدیرانی که با این روش خو گرفته اند مذاکرات جهت می دهند و از افراط و تفریط جلوگیری می نمایند. مذاکره اصولی می تواند در موارد گوناگون ساده و پیچیده مورد استفاده قرار گیرد. مدیریت مذاکره اصولی با فرآیند مذاکره و گامهای آن آشنا می باشد و بموقع و بجا به آنها می پردازد.
دوره های مذاکره
بطور کلی مذاکره به سه دوره قابل تقسیم می باشد که عبارتند از:
الف- مرحله پیش مذاکره
در این مرحله موارد عمومی و در خواستهای اولیه مطرح می گردد و زمینه سازی لازم برای مراحل بعد بشمار می آید. پیش مذاکره بیشتر جنبه آشنائی، ایجاد رابطه اولیه، و تعیین هدفهای کلی است. مقدمات کار برای مذاکره فراهم می گردد و برنامه ریزی مذاکره صورت می پذیرد، در مورد محل و زمان کذاکره و هیئت های مذاکره کننده و ترکیب آنها تصمیم گیری می گردد و موافقتهای عمومی برای مذاکره بعمل می آید. تسهیلات، امکانات و محدودیت ها و شرایط مورد بررسی قرار می گیرند.

در این مرحله مذاکره بطور جدی آغاز و دنبال می گردد. فرآیند مذارکه در این مرحله صورت می پذیرد و روشهای گوناگون بکار گرفته می شود. در این مرحله ممکنست برای جلسات مذاکره و ادامه آن «تنفس» اعلام گردد و یا بعلت بروز مسائل و درگیری ها، مذاکره قطع گردد. در صورت رفع موانع و جلب رضایت، مذاکره به نتیجه میرسد. در این مرحله باید از کلیه تکنیکها و تاکتیها و توانائی ها برای رسیدن به هدف مذاکره بدرستی و بجا استفاده گردد. در صورت رفع موانع و جلب رضایت، مذاکره به نتیجه میرسد. در این مرحله باید از کلیه تکنیکها و تاکتیکها و توانائی ها برای رسیدن به مدت مذاکره به نوع و هدف و افراد بستگی دارد. انجام مذاکرات ممکنست در محلهای گوناگون و یا در کشورهای مختلف صورت گیرد. مذاکره در این مرحله از قوه به فعال در می آید و توانائی و توانمندی ها در بوته عمل ارزیابی می گردند. سرانجام در این مرحله قرار داده بامضاء میرسند و موافقت های نهائی بعمل می آید.
ج- مرحله بعد از مذاکره
یک سلسله فعالیت ها پس از پایان مذاکره صورت می گیرد که ممکنست بصورت آئین نامه های اجرائی، زمینه سازی اجراء، ارزیابی نکات تأیید شده و قرار داد نهائی و پیگیری امور برای نتیجه گیری عملی می باشد. در این مرحله آنچه را که به نتیجه رسیده است بازشناسی و بازنگری می گردد، در صورت نیاز اصلاحاتی با رضایت طرفین بعمل می آید. در کلیه مراحل فوق باید به این نکته نیز توجه کنیم که مذاکرات ممکن است بصورت دو جانبه و یا چند جانبه باشد.
روش های مذاکره
همانگونه که روش و شیوه مدیریت افراد متفاوت می باشد، مدیران مذاکره نیز دارای روشهای گوناگون هستند که خود از تجربه، دانش و ویژگیهای فردی آنها شکل گرفته است و با توجه به عوامل زمان، مکان و وضعیت مذاکره و هدفهای آن ممکن است مجموعه ای از روشها مورد استفاده قرار گیرند. اگر چه نمی توان روشهای فردی را بطوردقیق طبقه بندی کرد اما با توجه به نوع برخورد با موضوعات افراد و اهداف مهمترین روشهای مذاکره به سه دشته تقسیم می گردند که عبارتند از:
1- روش مذاکره ملایم
«
انعطاف پذیری، برای نتیجه گیری» شعار همیشگی مدیرانی است که این شیوه را دنبال می کنند. پرهیز از درگیری، کوتاه آمدن، امتیاز دادن و برخورد دوستانه از مشخصات این روش می باشد. اما باید توجه داشت که ملایمت بیش از اندازه ممکنست باعث مزاحمت برای مذاکره گردد و افراد از آن سوء استفاده نمایند. ملایمت بعنوان یک ضعف قلمداد گردد که باید وسیله و روشی برای آرام کردن هیجانات و کاهش دادن انتظارات و اعطای امتیازات  تا بتوان در محیطی آرام و صمیمی و جلب رضات طرف دیگر، به نتیجه دست پیدا کرد. گاهی اوقات این شیوه بعنوان یک تاکتیک مورد آزمایش قرار می گیرد ت گروه مقابل را مورد ارزیابی قرار گرفته شود. در بعضی از مواقع نیز برای گرفتن امتیازات بیشتر در آینده و یا موارد استراتژیک و برای نشان دادن روحیه مسالمت آمیز و همکاری به دیگران، از این روش استفاده می گردد. ملایمت زیاد از طرف دیگر مذاکره بعنوان یک علامت و هشدار باید مورد توجه ما قرار گیرد. زیرا در پشت این این ملایمت ها، خطراتی نهفته است.
2- روش مذاکره منطقی
«
هر چیز بجای خویش نیکوست» شعار مذاکره کننده ای است که از این روش بهره می برد. اصول گرائی، منطق پذیری، عدالت، ملایمت بجا و سرسختی بموقع، داد و ستد امتیاز، نگرش سیستمی از ویژگیهای مذاکره کنندگانی است که در صدد نتیجه گیری بر مبنای اصول هستند. این شیوه اگر بدرستی مورد استفاده قرار گیرد مورد احترام دیگران قرار می گیرد و بعنوان یک ارزش در مذاکرات آینده مطرح می گردد.
این نوع مذاکره که بر مبنای ضوابط، شایستگی و احترام به ارزشها و انسانها می باشد ممکن است از ویژگیهای مذاکره سخت و ملایم نیز مبنای مناسب بدرستی استفاده نماید مدیرانی که با این روش خو گرفته اند مذاکرات جهت می دهند و از افراط و تفریط جلوگیری می نمایند. مذاکره اصولی می تواند در موارد گوناگون ساده و پیچیده مورد استفاده قرار گیرد. مدیریت مذاکره اصولی با فرآیند مذاکره و گامهای آن آشنا می باشد و بموقع و بجا به آنها می پردازد.
دوره های مذاکره
بطور کلی مذاکره به سه دوره قابل تقسیم می باشد که عبارتند از:
الف- مرحله پیش مذاکره
در این مرحله موارد عمومی و در خواستهای اولیه مطرح می گردد و زمینه سازی لازم برای مراحل بعد بشمار می آید. پیش مذاکره بیشتر جنبه آشنائی، ایجاد رابطه اولیه، و تعیین هدفهای کلی است. مقدمات کار برای مذاکره فراهم می گردد و برنامه ریزی مذاکره صورت می پذیرد، در مورد محل و زمان کذاکره و هیئت های مذاکره کننده و ترکیب آنها تصمیم گیری می گردد و موافقتهای عمومی برای مذاکره بعمل می آید. تسهیلات، امکانات و محدودیت ها و شرایط مورد بررسی قرار می گیرند.

در این مرحله مذاکره بطور جدی آغاز و دنبال می گردد. فرآیند مذارکه در این مرحله صورت می پذیرد و روشهای گوناگون بکار گرفته می شود. در این مرحله ممکنست برای جلسات مذاکره و ادامه آن «تنفس» اعلام گردد و یا بعلت بروز مسائل و درگیری ها، مذاکره قطع گردد. در صورت رفع موانع و جلب رضایت، مذاکره به نتیجه میرسد. در این مرحله باید از کلیه تکنیکها و تاکتیها و توانائی ها برای رسیدن به هدف مذاکره بدرستی و بجا استفاده گردد. در صورت رفع موانع و جلب رضایت، مذاکره به نتیجه میرسد. در این مرحله باید از کلیه تکنیکها و تاکتیکها و توانائی ها برای رسیدن به مدت مذاکره به نوع و هدف و افراد بستگی دارد. انجام مذاکرات ممکنست در محلهای گوناگون و یا در کشورهای مختلف صورت گیرد. مذاکره در این مرحله از قوه به فعال در می آید و توانائی و توانمندی ها در بوته عمل ارزیابی می گردند. سرانجام در این مرحله قرار داده بامضاء میرسند و موافقت های نهائی بعمل می آید.
ج- مرحله بعد از مذاکره

یک سلسله فعالیت ها پس از پایان مذاکره صورت می گیرد که ممکنست بصورت آئین نامه های اجرائی، زمینه سازی اجراء، ارزیابی نکات تأیید شده و قرار داد نهائی و پیگیری امور برای نتیجه گیری عملی می باشد. در این مرحله آنچه را که به نتیجه رسیده است بازشناسی و بازنگری می گردد، در صورت نیاز اصلاحاتی با رضایت طرفین بعمل می آید. در کلیه مراحل فوق باید به این نکته نیز توجه کنیم که مذاکرات ممکن است بصورت دو جانبه و یا چند جانبه باشد


استاد علیزاده طباطبایی-مدرس اصول و فنون مذاكره




تعریف اهداف مذاکره

نوشته شده توسط:admin وبلاگ
پنجشنبه 29 شهریور 1397-06:11 ق.ظ

مذاکره کننده ای که فاقد اهداف روشن و تعریف شده باشد، در موقعیت تدافعی قرار می گیرد. همواره باید فرض گردد که طرف دیگر شرکت کننده در جلسه با اهدافی تعریف شده برای شرکت متبوع خود در مذاکره حضور یافته است. عدم اطمینان و سر درگمی در مورد اهداف می تواند مذاکره کننده را به واگذاری امتیازاتی مخرب رهنمون گردد.در ظر داشتن اهدافی کلی چون "بدست آوردن هرچیز ممکن از فروشنده" و یا تلاش برای "کسب بهترین قیمت ممکنه" با بی هدفی هدفی چندان فرقی ندارد.

یک خریدار باید اهداف خود را دقیقاً تعریف نماید و این تعریف باید شامل شرایطی باشد که او و شرکت متبوعش بصورت معقولانه ای در انتظار کسب آنها می باشند. این هدف می تواند  قیمت باشد و یا امتیازات معینی در مورد کیفیت، نحوه تحویل و یا عوامل دیگر را شامل گردد

هدف باید با شرایط مشخصی توضیح داده شود، مثلاً قیمت مشخص، اما همواره باید قابلیت تعدیل پذیری داشته باشد. انعطاف پذیری در بطن مذاکره نهفته است و کلیه اهداف بایستی یک حداقل و یک حداکثر برای حرکت مذاکره کننده در خود داشته باشند تا وقتی که او در وهله اول شانس تغییر عقیده را یافت و یا در وهله دوم، مجبور به تغییر عقیده شد بتواند حرکت نماید. خریداری که با هدفی مشخص وارد مذاکره می شود، برای مثلاً یک قیمت ایده آل 11500 دلار برای ، دیگری بالاتر و پائین تر از این رقم را با فرض مورد قبول بودن آنها در اختیار داشته باشد. در مذاکرات واقعی و در اولین پیشنهاد خریدار از حداقل قیمت مورد توافق تیم مذاکره کننده برای مثال 100000 دلار- استفاده می کند بدون اینکه به پذیرش این قیمت از سوی فروشنده امیدی داشته باشد. از طرفی خریدار جهت پیشنهاد بالاترین قیمت برای مثال 12500 دلار- اما فقط در آخرین وهله نیز آمادگی دارد. البته هدف، بالاترین و پائین ترین قیمت بر اساس تجزیه تحلیل هزینه ها، میزان نیاز به تجهیزات، انحصاری بودن فروشنده و یا سایر عوامل تعریف می گردند.
بعنوان نتیجه یک مذاکره کننده، با در اختیار داشتن اهداف معین و حالتهای حداقل و حداکثر باید سعی نماید که اهداف فروشنده و حداقل و حداکثر موقعیت وی را نیز تخمین بزند. هر یک از این عوامل ممکن است در پیشنهاد قیمت و یا مناقصه تبیین شده باشند و یا می توان آنها را از تجزیه تحلیل هزینه های خریدار و یا از تجربیات پیشین در ارتباط با فروشنده نتیجه گیری نمود. در هریک از حالات یک مذاکره کننده خوب سعی خواهد نمود تا این مطلب که با فروشنده در چه جاهائی مایل به اعطاء امتیاز است و یا در چه جاهائی بر عقیده اعلام شده خود راسخ می باشد را حدس بزند. او در پرتو اهدافش و بر طبق این دانسته ها برای آماده سازی خود عمل خواهد نمود.
پیش از ورود به مذاکره برای هر دو طرف مذاکره کننده-خریدار و فروشنده-لازم است تا در مورد اینکه درباره چه چیزی مذاکره خواهد شد به نوعی توافق برسند و این توافق را بصورت کتبی بنویسند. این عمل سبب قطع مخالفتها و درگیریهای لفظی به هنگام مذاکره خواهد شد و بعنوان منبعی مکتوب و یا نوعی دستور کار مورد استفاده قرار خواهد گرفت. در عین حال هر دو طرف باید روشن سازند که در حین مذاکره کدامیک از افراد تیم برای آنها سخن خواهد گفت و حدود اختیارات وی را نیز باید مشخص نمایند. هنگامیکه نماینده یکی از طرفهای مذاکره جهت توافق بر سر موضوعی حاد چون قیمت اختیار رسمی نداشته باشد. جائی برای طراحی مذاکره ای دقیق وجود نخواهد داشت




فنون و راهبرد در مذاكره

نوشته شده توسط:admin وبلاگ
چهارشنبه 28 شهریور 1397-06:47 ق.ظ

فنون و راهبردی که در مذاکرات خرید بکارگرفته می شوند، از بسیاری جهات مانند همانهائی هستند که در مذاکرات کارگری بکار می روند. مر دو نوع به مبارزات نظامی که در آنها حریفان ابتدا سعی می کنند تا عقایدشان را به طرف دیگر دیکته نموده و سپس اقدام به عملیات نمایند شبیه اند.
در هر صورت اهمیت "تفاهم کلیدر درک مذاکرات خرید شایان ذکر است. تا هنگامیکه در هر دو طرف شرکت کننده در یک توافق، این احساس که این بهترین معامله ای است که آنها می توانسته اند به آن دست یابند ایجاد نگردد، مذاکره ای واقعی وجود نخواهد داشت.

هنوز هم نوعی احساس عمومی حتی بین مدیران تجاری وجود دارد و آن این است که تصور می کنند همیشه یک نفر در مذاکره فریب می خورد.
یکی از سیاستمداران نقل می کند: از هر مذاکره همیشه یک طرف برنده و یک طرف بازنده خارج می شوند.
حقیقت این است که طبق تعریف، اگر مذاکره بصورت کاملاً موفقیت آمیز پایان پذیرد، دیگر بازنده ای وجود نخواهد داشت. اگر توافق قابل دسترسی نباشد، خریدار یا فروشنده همیشه اختیار ترک مذاکره را دارند. در این صورت نه برنده ای وجود دارد و نه بازنده ای- و بحث پایان می پذیرد. کتابی که در مورد مباحث خرید نوشته شده است این مطلب را این گونه خلاصه می کند:
در مذاکرات موفقیت آمیز، هر دو طرف برنده می شوند. اما بندرت بردها بصورت تساوی تقسیم می گردند. بطرز ثابتی یک طرف بیش از دیگری برنده می شود، و این چیزی است که باید در تجارت وجود داشته باشد. مهارتهای ممتاز تجاری، شایته کسب جوایز ممتاز هستند.
اولین گام آمادگی برای مذاکره، ایجاد قدرت چانه زنی فردی است. قدرت چانه زدن فروشنده تحت تاثیر اینکه وی تا چه حدی به این فروش نیاز دارد، تا چه حد اطمینان دارد که این فروش را بدست خواهد آورد و چه مدت زمانی برای رسیدن به توافق در اختیارش قرار دارد، است.
قدرت چانه زدن خریدار تحت تاثیر مقدار رقابت موجود در این رشته، نحوه تجزیه و تحلیل قیمتها، و انواع فشارهای زمانی که از سوی مصرف کننده به او وارد می شود قرار دارد.
خریداران و فروشندگان با توجه به عواملی که بر آنان اثر می گذارند ممکن است:
حالتهای تدافعی، تهاجمی و استوار در جلسات مذاکره شرکت نمایند. عوامل مزبور در واقع همان نقاط قوت و ضعف آنها می باشد.
بسیاری از جنبه های هنر مذاکره در قابلیت شناسائی پیشاپیش این نقاط ضعف و قوت و بکارگیری آنها برای نیل به اهداف مشخص نهفته است.
در حالتهای اولیه- خرید یک قلم جنس پیچیده، یا عدم پذیرش پائین ترین قیمت پیشنهادی یک مناقصه یا حتی مذاکره بر سر تغییر قیمت جنسی که مدام خریداری می شود محدوده ای کلیدی برای آغاز مذاکره بشمار می آیند.
در چنین مباحثی مذاکره کننده باید با اطلاعات کافی از روشهای هزینه یابی واگر ممکن باشد آمار و ارقام مقایسه ای با هزینه هائی که خود تخمین زده است در جلسه شرکت نماید. خصوصاً فروشندگان متوسط و کوچک و برخی از فروشندگان بزرگ، از اینکه یادداشتخای صحیح و واقعی را تنظیم نمایند ناراحت نمی شوند. البته آمار و ارقام هزینه های آنها معمولاً با خوشبینی و از روش هوا تهیه می شوند. به نمایندگان فروش آنها طیف وسیعی از قیمتها داده می شود تا آنها را در اختیار مشتریهای احتمالی قرار دهند. بسیاری از افرادیکه با خرید سروکار دارند، با این طرز تلقی مبهم که فروشنده را ارائه خواهد کرد که هزینه ها و سودی عادلانه را در بر می گیرد وارد مذاکره می شوند.
به صرف اینکه هزینه های یک فروشنده از دیگری کمتر است، دلیل بر این نیست که آن هزینه ها به اندازه کافی کم هستند. احتمال اینکه آن فروشنده بخصوص هنوز از کارخانه ایی به درستی استفاده می کند بسیار زیاد است. با این طرز تلقی مبهم که فروشنده قیمتی را ارائه خواهد کرد که هزینه ها و سودی عادلانه را در بر می گیرد وارد مذاکره می شوند.
در هر صورت، سیستم قیمت گذاری صنعتی نوین تنها بر مبنای هزینه ها استوار نیست. اگر مدیر خرید قادر به تبیین هزینه های مشخص برای جنس مورد مذاکره نیست، همیشه می تواند بر روی مفروضات معینی در ارتباط با قیمتهای پیشنهادی عمل نماید. این مفروضات می توانند بر پایه هر یک از مطالب ذیل و یا بر مجموعه ای از آنها بنا گردند:
تلاش برای بدست آوردن کلیه داد و ستدی که می تواند از عهده آنها برآید و این عمل از دید فروشنده اقتصادی بنظر می آید.
پائین نگاه داشتن قیمتها تا حدی که رقابت از بین برود.
تعیین نرخ مشخص برای برگشت- برای مثال، بعنوان درصدی از فروش و یا سرمایه گذاری و نرخ گذاری بر این مبنا.
هریک از این زمینه ها برای یک مذاکره کننده، پر بار و حاصلخیز هستند.
حتی در حالات معاملات قیمتهای ثابت و یا تجارت عادلانه، مکانی برای مانور کردن وجود دارد. اگر خریدار قادر به اخذ انحصار قیمت باشد، برای خرید اقلامی دیگر که قیمتهایشان ثابت نیستند نیز می تواند به همان فروشنده پیشنهاد نماید. همچنین یک مذاکره کننده زیرک کی تواند از روش "منحصر به فرد" استفاده نماید که در این صورت مواد و اقلام مورد خریدش را با آنهائی که دیگر مشتریان می خرند متفاوت خواهد نمود. یک حالت کلاسیک خرید لوله های اگزوز توسط کارخانجات اتومبیل سازی بر طبق مشخصات سفارشی خودشان را می توان ذکر نمود. لوله ای که لوله های اگزوز از آن ساخته می شود به یک قیمت به همه خریداران عرضه می گردد. اما هنگامیکه به شکلهای مخصوص خم شد، نسبت به محصول اولیه با قیمت کمتری فروخته می شود.
از میان فواید فرعی که از مذاکره بر سر قیمتهای اقلام صنعتی حاصل می گردد می توان به مواردی از قبیل آنچه در ذیل می آید اشاره نمود:
امتیاز سفارشات حجیم بر مبنای تخفیفات کوچک
حمل و نقلهای متعدد به یک مقصد بخصوص با قیمتی بر مبنای کل اقلام خریداری شده
توافقهایی ساخت و نگهداری که احتمال دارد قیمت را کاهش دهد و بدون افزایش هزینه ای، انبارداری و حفاظت را نیز شامل گردد.
انحصار روشهای بسته بندی و پالت گذاری
کاهش هزینه های حمل و نقل با تغییر وسیله حمل کننده
شرایط پرداخت پول

استاد علیزاده طباطبایی-مدرس اصول و فنون مذاكره




طرح ریزی جهت مذاکره

نوشته شده توسط:admin وبلاگ
سه شنبه 27 شهریور 1397-06:03 ق.ظ

طرح ریزی جهت مذاکره
پیش از آنکه مدیر خرید هر یک از روشهای معمول را در یک مذاکره بخصوص در پیش گیرد. باید طرح برای بدست آوردن حداکثر مزایا در دست داشته باشد.
در حقیقت، طرح ریزی ابتدایی به اندازه تاکتیکهای مذاکره اهمیت دارد زیرا تاکتیکها بر مبنای طرحها استوارند و اهداف قبل از هر جلسه ملاقاتی بوجود می آیند. هر گونه طرح ریزی صحیح با گرد آوری اطلاعات آغاز می شود- و در حالتهای مذاکره نه تنها شامل اقتصاد بلکه مهندسی، حسابداری، حقوق و اطلاعات مالی مربوط به موضوع مورد بحث می گردد. این موارد باید بر طبق اهمیت شناسائی و طبقه بندی گردند.
گردآوری حقایق مربوط به مذاکره احتمالاً شامل بحثهای مختلف مبنی بر پیچیدگی موضوع مورد بحث می گردد. در عین حال، مذاکره ممکن است نیازمند حضور تیمی از متخصصین برای شرکت در مباحث و ارائه و معرفی وضعیت و نظرات شرکت باشد. یک مدیر خرید با تجربه همواره این فرض را مد نظر خواهد داشت که فروشند? نمایندگان زیرک، با اطلاع و ماهری را جهت هر مذاکره ای گسیل خواهد نمود، بنابراین وی به هنگامی که تیم خود را بر می گزیند در پی انتخاب بهترین افراد خواهد بود.
در یک دوره مذاکرات، یک تیم مذاکره کننده باید از نمایندگان قسمتهای خرید، طراحی، مهندسی، حسابداری، بازاریابی، مهندسی صنایع و حقوقی تشکیل شده باشد.
آنها باید کاملاً  درباره موضوع مورد بحث مذاکره و مسائل فنی و اقتصادی مربوط به آن توجیه شده باشند. آنها باید اهداف شرکت را درک کنند و یا به عبارت بهتر در ایجاد آن اهداف و موقعیتهای مختلف از قبیل آنچه ذیلاً می آید سهیم باشند. هنگامیکه بیش از یک فرد در مذاکره شرکت می نماید، تیم مذاکره کننده باید یک رهبر برای خودش برگزیند. وظایف و اختیارات رهبر در مورد اجرای اهداف شرکت و محدودیتهای اختیارات اعضاء تیم باید بطور روشن معین گردد. از آنجائیکه اختیارات اساسی برای سرمایه گذاریهای وجوه یک شرکت بر عهده نماینده نماینده خرید آن شرکت است، فردی که معمولاً بعنوان بهترین شخص جهت رهبری تیم مذاکره برگزیده می شود، همین فرد است.
سر فصلهائی موثر جهت آماده سازی پیش مذاکرات، طراحی و به رشته تحریر در آوردن نظرات برای خرید است.
میزان موثر بودن مذاکره تا حد زیادی به کیفیت و کامل بودن آماده سازی تلاشهای پیش مذاکره و مهارت تیم مذاکره کننده بستگی دارد. اگر چه آنها خصوصاً در مورد خریدهای مهم درگیر موقعیتهای فنی و قراردادی پیچیده ی هستند و نیزمند تلاشهای تیم مذاکره می باشند، اما عناصر اولیه و تکنیکهائی که در ذیل به جزئیات آمده اند، کلاً به خریدهائی که به مذاکره احتیاج دارند اشاره می نماید.
پیش از چنین مذاکراتی، خریدار نیاز به مذاکره با متخصص قراردادهای فرعی خرید را احساس می کند:
الف- تهیه و توسعه طرحی برای هدایت مذاکرات که شامل مطالب ذیل گردد ولی به آنها محدود نشود:
تعریف هدف مذاکره
یک برنامه کار
شناسائی کلیه مطالب موجود
مشخص نمودن رهبر تیم
تعیین موقعیتهای اصلی پیش مذاکره ای دو طرف
بررسی دقیق اقلام کلیدی و تجزیه تحلیلهای داخلی
تقاضا برای متخصصین صلاحیت دار جهت ارزیابی محلهای مخصوص
ب- بصورت سند در آوردن و ارائه طرحی هدفدار برای مذاکره، بانظارت مقامات رسمی برای بررسی و نیل به توافقی قراردادی.
رئیس مذاکره کنندگان به کمک تیم خودش، تجزیه تحلیلی دقیق از موقعیتهای معاملاتی پیش مذاکره شرکت خود و فروشنده به عمل خواهد آورد. از آنجائیکه گاهی اوقات مذاکره می تواند آزمایش ساده ای از میزان قدرت بر پایه موقعیت چانه زنی باشد، هر عاملی که در این موقعیت دخالت دارد باید مشخص شده، درک گردد و کاملاً ارزیابی شود . پس از تجزیه تحلیل و بررسی مجدد محیط خرید، رئیس مذاکره کنندگان اطلاعات کسب شده را ارائه خواهد نمود و لیستی از عواملی که به استحکام موقعیت فروشنده کمک خواهند کرد را تهیه می نماید و کلیه این اطلاعات را به طرح مذاکره منتقل می کند.
تجزیه تحلیل مذاکره، حداقل باید طوری اجرا شود که بطور دقیق به بررسی مسائل بپردازد:
الف- بیانیه محصول کار-برای ایجاد آشنائی کامل با محصول و فرآیندهای مختلف درگیر در عملیات و برای اطمینان حاصل نمودن از تاثیرات آنها بر هزینه و ارتباط آنها با پیشنهادات، بخصوص هزینه ارائه شده توسط فروشنده.
ب- هزینه های پیشنهادی فروشنده- برای اطمینان از معقول بودن قیمتهای پیشنهادی و هزینه های منظور شده از سوی فروشنده. عملیات تجزیه و تحلیل قیمتها/هزینه ها باید آنقدر کارآمد باشند که بتوانند کلیه سؤالات و مسائلی را که بر هزینه ها اثر می گذارند را پاسخ دهند.
انتخاب و کاربرد تکنیکهای تجزیه تحلیل مناسب برای قیمت/هزینه به اینکه مشخصات تا چه حد خوب تعریف شده باشند، به میزان رقابت موجود، به قابلیتهای اطلاعات موجود درباره هزینه ها و قیمتها و به کارآئی تخمینهای دورن سازمانی بستگی دارد.

بعنوان یک بخش نهائی آماده سازی مذاکرات، رئیس مذاکره کنندگان و تیم او باید کلیه اعضاء را با طرحهای مذاکره، مطالب انتشار یافته، اهداف و اطلاعاتی که چنان طرحهائی بر مبنای آنها ایجاد شده اند آشنا سازند. احتمال دارد رئیس با روشی خشک و رسمی اجرای راهبردها و تکنیکهای مذاکره نهائی را رهبری کند و شرایط مذاکره ای واقعی را برای تیم خود مهیا سازد.

 

استاد علیزاده طباطبایی-مدرس اصول و فنون مذاكره

 




تفاوت مذاکره و پیشنهاد مناقصه

نوشته شده توسط:admin وبلاگ
دوشنبه 26 شهریور 1397-06:58 ق.ظ

تفاوت مذاکره و پیشنهاد مناقصه
میان خرید بطریق مذاکره و خرید بوسیله پیشنهاد رقابتی، تفاوتی وجود دارد که اکنون به آن می پردازیم.
خرید مناقصه ای، در ساده ترین شکل آن، دارای فروشندگانی است که قیمتها و یا شرایط خود را بر طبق نیازهای بازار خرید ارائه می کنند. سیستم خرید مناقصه ای بصورت گسترده جهت تامین نیازهای دولتی انجام می گیرد. معمولاً دعوتنامه ای جهت مناقصه و بصورت عمومی انتشار می یابد و به فروشندگان واجد شرایط اجازه شرکت داده می شود. پیشنهادات در حضور عموم بررسی می گردند و فروشنده ای که پائین ترین قیمت را پیشنهاد  نموده است به اصطلاح برنده برنده شده از او صورت می پذیرد.

در موارد خاصی از خریدهای صنعتی بازرگانی از اینگونه مناقصه های رقابتی استفاده می شود. اما آگهی نمودن برای پیشنهاد مناقصه تقریباً نادر بوده و نه تنها با بازگشائی عمومی پیشنهادات احتیاجی نیست، بلکه این نوع عملکرد مطلوب هم نمی باشد. حتی پیشنهاد کننده ای که کمترین قیمت را ارائه داده نیز همواره برنده نمی شود.

اغلب روش دیگری از مناقصه بکارگرفته می شود. در این روش تقاضاهائی جهت پیشنهاد قیمت (RFOs) انتشار می یابد. این تقاضاهای اعلام قیمت برای بسیاری از فروشندگانی که صلاحیتشان تأیید شده است و نه برای همه آنها ارسال می گردند. شرکت خریدار ممکن است کمترین پیشنهاد قیمت را انتخاب نماید و یا بسادگی اطلاعاتی که به وسیله فروشنده و بعنوان پیشنهاد قیمت ارائه شده است را به عنوان زمینه مذاکره قرار دهد. (به هر حال اگر از اطلاعات موجود در پیشنهاد قیمت فروشنده به قصد برهم زدن مناقصه استفاده کنیم، بدین معنی که اطلاعات محرمانه در مورد قیمتهای یک فروشنده را برای مجبور نمودن فروشنده دیگر جهت کاهش قیمتهای یک فروشنده به قصد برهم زدن مناقصه استفاده کنیم، بدین معنی که اطلاعات محرمانه در مورد قیمتهای یک فروشنده را برای مجبور نمودن فروشنده دیگر جهت کاهش قیمتها افشاء نمائیم، عملی برضد اصول اخلاقی سیستم خرید بکار برده ایم).
هنگامیکه در خریدهای صنعتی از مناقصه استفاده می شود، معمولاً نشان دهنده آن است که بازاری برای آن اقلام خاص وجود دارد و محدوده ای از قیمتها نیز مد نظر می باشد. محصولی که قرار است خریداری گردد، استاندارد پذیرفته شده ای داشته و دارد و مشخصات آن نیز ساده بوده و بروشنی اعلام شده است.
از سوی دیگر «مذاکره» از فروشنده و خریدار برای بحثهائی رو در رو دعوت بعمل می آورد تا جزئیات مهم و اساسی که تنها بوسیله رد و بدل کردن توافقنامه های نوشته شده حل نمی گردند را آشکار سازد. محصل مورد نظر ممکن است محصولی از یک نوع با طرحی خاص و یا تولید شده بوسیله رقیبی خاص باشد. بندرت بازاری برای چنین اقلامی وجود دارد و قطعاً قیمتهای تثبیت شده ای نیز وجود ندارند.
بطور قطع زمانی از مذاکره استفاده می گردد که خریدار و فروشنده درباره تخمین مخارج ساخت، نحوه تحویل و خدمات محصول مورد نظر اختلافاتی دارند. مذاکره درگیر مباحث مربوط به عناصری است که فراتر از قیمت اند. عناصری چون ضمانتها، کمکهای فنی و سرویس دهی، روشهای حمل و نقل و بسته بندی و شرایط پرداخت از این جمله اند. حتی قراردادهائی در مورد اقلام استاندارد که محتاج هزینه های گزافی برای مدتهای بیش از یک سال می گردند نیز باید بر همین اصل مورد مذاکره قرار گیرند.
مذاکره، همانطور که آنرا تعریف نمودیم- "دستیابی به یک برنامه توام خرید و فروش است"- که معمولاً در شرایطی از قبیل آنچه که در ذیل می آید بکار گرفته می شود. حالاتی که فرض می کنیم مقادیر عظیمی از پول در معامله وجود دارد:
•       
به هنگام خرید تجهیزاتی که منحصر بفرد و یا پیچیده اند و پیش از این هم خریداری نشده اند و اطلاعات کمی در مورد مخارج و هزینه های آنها موجود است.
•       
خط نقل و انتقال در یک کارخانه خود کار تهیه مواد غذائی مثال خوبی است. قبل از اینکه خرید قطعی صورت پذیرد، بحثهای فنی از قبیل جزئیات ساختمان، نحوه عمل و هزینه هائی از قبیل نصب لازم و ضروری اند.
•       
هنگامیکه قیمتها بوسیله گمرک، قوانین تجارت عادلانه و یا تبانی فروشندگان تثبیت شده باشد. اگر فروشندگان زیادی در یک رشته فعالیت نمایند، معمولاً تاکتیکهای خوب مذاکره در کسب  امتیاز تولید کننده ای که برای فروش مشتاق است موثر واقع می گردد.
•       
هنگامیکه فروشندگان اندکی وجود دارند و یا تنها یک فروشنده در این رشته فعالیت می کند اما محصول مورد نظر در کارخانه خریدار قابل ساخت است و یا می توان آنرا از خارج خریداری نمود و یا برای آن جانشین آماده ای در نظر گرفت.
•       
هنگامیکه عده ای از فروشندگان در مورد یک قلم کالا پیشنهاد مناقصه داده اند اما هیچیک از آنها کاملاً جلب رضایت نمی کند. بدین معنی که هیچ یک از پیشنهادات، نیازمندیهای خریدار را از نقطه نظر قیمت، شرایط، نحوه تحویل و یا مشخصات برطرف نمی سازد.
در چنین شرایطی، خریدار پیش از اقدام به کذاکره باید مطمئن گردد که در قبال شرایطی که وی ابتداً در مقابل فروشندگان نهاده است هیچکدام از پیشنهادات او را ارضاء نمی کنند.
•    
اگر یک فروشنده را وادار نمائیم تا پیشنهاد قیمت بدهد، و این مظنه را صرفاً بخاطر این که وی را در موقعیت نامناسبی از معامله و چانه زنی گرفتار نمائیم بگیریم، این عمل ما بسیار ضد اخلاقی خواهد بود.
•       
هنگامیکه قرارداد موجو.د در حال تغییرات بوده و میزان پولی که در جریان است از عهده تضمین کار بر می آید. برای مثال تغییرات عمده در اقلامی با مقادیر زیاد، مباحثی جالب برای مذاکره می باشد.
معمولاً اساسی ترین موانع پیشنهادات خرید و مناقصه بصورت زیر فهرست می شوند:
•       
هنگامیکه پیشنهاد مناقصه دقیقاً با مشخصات محصول مطابقت ننماید، بدین معنی که فروشنده برنده مناقصه مسکن است محصولی ارائه نماید که با مشخصات تطبیق کند اما همیشه آنچه خریدار انتظار دارد را نتواند تهیه نماید.
•       
غالباً برنده مناقصه طرفی است که بخاطر کاهش قیمت از کیفیت می کاهد. کیفیت ارائه شده بوسیله این تولید کننده قابل رقابت نبوده و از سوی بازار تاثیر می پذیرد. در این صورت خریدار با جنس نامرغوب روبرو می شود که از آنچه که انتظارش می رفته است، سریعتر فرسوده شده از بین می رود.
•       
در صنایعی از قبیل صنایع هواپیما و کشتی سازی که اساساً بر سفارشات دولتی استوارند، کافی است ارائه کننده مناقصه تمام و یا قسمت اعظمی از نیازهای دولتی را در اختیار داشته باشد تا بتواند دیگر رقبا را از میدان بیرون کند. او در چنین حالتی عملاً قادر خواهد بود تا سقف قیمتها را به خواست خود افزایش دهد.
•       
بسیاری از اقتصاددانان بر این عقیده اند که وقتی یک صنعت تحت سلطه دو یا سه تولیدکننده قرار گرفت، حتی بدون اینکه بین آنها توافق و تبانی صورت گرفته باشد، نتیجه اش ساختار انحصاری قیمت خواهد بود. تولیدکنندگان در چنین حالتی طریقه قیمت گذاری منطقی را دنبال می کنند و الگوی دنباله روی از رهبر اشاعه می یابد. در این چنین موقعیتی مناقصه به صورت آگهی جزو نتایج رقابت نیست.

•    
هرگز هدف و طبیعت مذاکره بطور کامل درک نگردیده است. حتی برخی مدیران، خرید مذاکره ای را در سطحی هم طراز یا چانه زدن قرار می دهند. سالها پیش، حتی برخی از آنها از این هم پا را فراتر نهاده و بحث بر سر قیمت با فروشنده را غیر اخلاقی و مبتذل می پنداشتند.
استاد علیزاده طباطبایی_مدرس اصول و فنون مذاكره




مدیریت استراتژیك

نوشته شده توسط:admin وبلاگ
یکشنبه 25 شهریور 1397-06:36 ق.ظ

داستانهای مدیریتی (موردكاری واقعی)

این داستان: تاثیر نحوه مدیریت استراتژیك منابع انسانی بر پیروزی در مناقصه

سید محسن علیزاده طباطبایی دكترای مدیریت كسب و كار شركت بزرگ "اكسپو" كه یك شركت بزرگ از لحاظ تعداد نیروی انسانی و تجهیزات و گستردگی جغرافیایی محسوب می شود، اعلام كرد برای تعمیرات تجهیزات خود در محدوده وسیعی از شهر نیاز به یك شركت پیمانكار دارد.

شركت های كوچك و بزرگ فراوانی كه خود را از لحاظ فنی بااهمیت می دانستند در این مناقصه شركت كردند.  آقای مهندس پیمان مدیرعامل شركت پیمانكاری "صعود" با خرید اسناد فنی مناقصه ضمن مطالعه دقیق اسناد فنی كه شامل تعداد نفرات الزامی شركت و الزامات دیگر بود در این مناقصه شركت كرد.

او ضمن بررسی دقیق پیشنهاد فنی و پیشنهاد قیمت خود را رسماً در پاكت دربسته ارائه نمود. پس از بررسی اسناد فنی 3 شركت به مرحله بعدی راه یافتند یكی از شركت ها شركت "صعود" بود. حالا نوبت بررسی قیمت بود. در این مرحله شركتی برنده می شود كه قیمت كم تر داده باشد چون قاعدتاً هر 3 شركت از نظر كارفرما صاحب صلاحیت فنی هستند.

مهندس پیمان می دانست كه اگر در این مناقصه برنده شود و موفق به عقد قرارداد با شركت "اكسپو" شود صرفنظر از سود مالی كه نصیب او خواهد شدیك روزمه فنی بسیار قوی برای شركت "صعود" دست و پا كرده است كه در كل صنعت، شركت "صعود" را می تواند به یك برند معتبر تبدیل كند. لذا قیمت خود را با بررسی دقیق حجم كار و تعداد نفرات مدنظر كارفرما تنظیم و ارائه نمود.

شركت "ثمین" و شركت "سامان" 2 رقیب شركت "صعود" بودند. شركت "سامان" ا قبلاً پیمانكار "اكسپو" بوده است و آشنایی خوبی با فرهنگ سازمانی شركت "اكسپو" دارد. از نظر فنی هم با شركت "صعود" برابری می كند. شركت "ثمین" هم شركتی قوی از لحاظ روزمه كاری است ولی مثل "صعود" تا بحال با "اكسپو" قرارداد نداشته است. مذاكرات كوتاهی بین شركت "صعود" و شركت "سامان" انجام می شود و به دلیل دوستی قدیمی، مدیرعامل ها با هم گپی می زنند (قبل از برگزاری جلسه، بازگشایی پاكت)

بالاخره روز موعد فرا می رسد و در یك جلسه رسمی با حضور كلیه نمایندگان كارفرما و مدیرعامل های این 3 شركت پاكت ها باز می شود.نتیجه قیمت ها به شرح ذیل است.

 

سامان :  A ریال

صعود : A2 ریال

ثمین: 10.000.000+A  ریال

مهندس پیمان با كمال تعجب از مدیرعامل سامان می پرسد تو چگونه قیمت A را دادی؟!! (نصف قیمت من) مدیرعامل سامان می گوید: من می توانم طوری مدیریت كنم كه ضرر نكنیم سود هم می كنم.

مدیرعامل ثمین هم می گوید: من سود نمی خواستم فقط برنده شدن برایم مهم بود.

نتیجه مناقصه رسماً اعلام می شود و شركت سامان برنده مناقصه می شود و این قرارداد جذاب را با "اكسپو" منعقد      می كند. مهندس پیمان اعتقاد راسخ دارد با آن الزامات فنی و آن تعداد نفرات كه از طرف كارفرما الزام شده، هرگز نمی توان با قیمت A كاركرد ولی مدیرعامل سامان می گوید همه چیز را رعایت كرده ام. به نظر شما چگونه ممكن است 2 شركت كه هر دو متخصص و حرفه ای هستند در یك شرایط و جو اقتصادی یكسان 2 قیمت با این تفاوت فاحش داشته باشند؟(در حد دوبرابر)
مبحث مدیریت استراتژیك منابع انسانی و مدیریت استعدادها
(Talent Management) تا حد زیادی پاسخگوی این پرسش است .

(mtabataba.ir)

منبع : سید محسن علیزاده طباطبایی




7 تاكتیك برای مذاكره

نوشته شده توسط:admin وبلاگ
شنبه 24 شهریور 1397-06:44 ق.ظ

سید محسن علیزاده طباطبایی

دكتری مدیریت كسب و كار (DBA)

تاكتیك در لغت به 3 معنا آمده است:

1- یك روال حساب شده برای دستیابی به برخی نتایج

2- ابزارهای استادانه

3- هنر نیروآرایی

حال 7 تاكتیك ضروری كه در مذاكرات می تواند مورد استفاده قرار گیرد را توضیح می دهیم. این تاكتیك ها با بصیرت و تسلط و به صورت استراتژیك بایستی به كار گرفته شوند. با دقیق شدن روی تعریف واژگان "تاكتیك" ما به 3 مفهوم می رسیم:

1- "Calculated" به معنای مراقبت در انتخاب آنچه می خواهیم به كار بگیریم. و ضرورت توجه به زمان مناسب و زمان بندی مناسب استفاده از آنها.

2- "Skilful" كه تأكید می كند آنهایی كه از این ابزارها استفاده می كنند واقعاً ماهر و استاد باشند.

3- "Art" به معنای این كه آموزش ، تجربه و تمرین زیاد لازم است تا مقدار بهینه ای از آنها مورد استفاده واقع شود.

بسیار ضروری است كه به هر مذاكره ای به صورت مستقل توجه شود و بررسی شود كه كدام تاكتیك برای هر مذاكره مناسب است. بدیهی است هر مذاكره ای طیفی از تاكتیك ها را می طلبد كه در نوع خود ویژه و منحصر بفرد است. و نیز بسیار حیاتی است كه به طرف های دیگر یا طرف مقابل مذاكره نیز توجه كنیم. به خاطر داشته باشید این انسان ها هستند كه مذاكره می كنند نه سازمان ها و شركت ها. برخی از تاكتیك ها بهتر از بقیه عمل می كنند. تاكتیك های مشابه برای افراد مشابه در وضعیت های متفاوت ممكن است نتیجه متفاوت داشته باشد.

1) تاكتیك سفارش بزرگ :

این تاكتیك ممكن است به روش های متعدد استفاده شود.

اگر شما می خواهید برای خرید 100 عدد كالا تقاضا كنید، ابتدا قیمت یك واحد را بپرسید و چانه زنی زیاد بكنید بعد به تدریج بیشتر كنید بگوئید 10 تا بخواهم چقدر؟ بعد بگوئید 40 تا بخواهم چقدر؟

یا اگر می خواهید یك قرارداد 3 ساله ببندید برای قرارداد یك ساله ساعت ها چانه زنی كنید و بعد بگوئید اگر قراردادمان 2 سال باشد چه امتیازی می دهید؟ بعد از چانه زنی طولانی بپرسید اگر قراردادمان 3 ساله شود چه؟

برخی از افراد ابتدا برای 100 عدد كالا مذاكره می كنند بعد می گویند اگر 10 تا بخواهیم چه؟ در این حالت فروشنده می تواند قیمت عمده را برای مقدار كم زیاد كند.

2) تاكتیك ساز شكسته

یك جمله امتیازی كه به نظر شما حق و درست است  را خیلی زیاد تكرار كنید در این حالت طرف مقابل به دلیل این كه تكرار این جمله برای او خیلی خسته كننده است جمله را قبول می كند.

3)  تاكتیك سكوت

اگر سكوت كنید خیلی وقت ها به سود شما تمام خواهد شد. مثلاً هنگامی كه در حال پرزنت یك مجموعه اسلاید هستید و مدام حرف می زنید ممكن است شنوندگان خسته شوند و توجهی نكنند و شما نتیجه مطلوب مدنظر خود را نگیرید. اگر كمی سكوت كنید و نظر حضار را بپرسید خودتان هم بهتر یاد می گیرید. اگر شنونده هم باشید و به خودتان مسلط باشید و سكوت فعال (شنونده خوب بودن) داشته باشید در این حالت هم شما بسیار خواهید آموخت و حتی ممكن است سخنران برای این كه از شما حرفی بشنود مطالب و موضوعات مهم تری را مطرح كند. خیلی از فروشندگان با سكوت خریداران مواجه می شوند و در این حالت آنها برای اینكه یك واكنش مطلوب از خریداران ببینند پیشنهادهای تازه تری را مطرح می كنند مثلاً می گوید "ما می توانیم كار X را برای شما انجام دهیم" شما سكوت كنید او مجدداً خواهد گفت "ما حتی می توانیم كار Y را هم انجام دهیم". و همینطور ادامه داستان ...

4) تاكتیك زنگ تفریح

بعضی وقت ها كه مذاكرات به اوج داغی و هیجان خود می رسد شما می توانید درخواست یك استراحت (زنگ تفریح) یا break كوتاه نمائید با این كار شما قادر خواهید بود جملات خود و درخواست های خود را مجدداً بررسی نمائید و با محاسبات دقیق براساس جو و اتمسفر مذاكره و گفته ها و درخواست های طرف مقابل، مجدداً به صورت عاقلانه تر و منطقی تر وارد فضای مذاكره شوید. معمولاً این استراتژی در مواقع زیر جواب می دهد:

1- برخی محاسبات پیچیده بایستی به دقت انجام شود.

2- دما و حرارت هیجانی جلسه در حال افزایش است.

3- شما به عنوان یك عضو از تیم مذاكره كنندگان هستید و عمل شما و هیجان شما ممكن است منجر به سقوط تیم شود.

چنین "استراحت های كوتاهی" می تواند منجر به بازسازی قوای تیم مذاكره كننده و افزایش تمركز آنان شود حتی اگر مهلت مذاكرات رو به پایان باشد و بگویند دیر شده است باید سریعاً مذاكره تمام شود. در این مواقع هم جایز است زمان پایان به تعویق بیفتد (با رضایت طرفین) اگر چه اغلب، این استراتژی سبب بی اعتمادی، بدگمانی و ناكامی هم می شود و سبب خواهد شد طرف مقابل موضع دفاعی بیشتری بگیرد.

5) تاكتیك مفروضات

این استراتژی زمانی مناسب است كه ابتدای مذاكرات قصد به اشتراك گذاشتن ایده ها را داشته باشید تا بتوانید یك ساختار مشترك برای طرفین ایجاد نمائید. بعد از این كه شما ساختار مشتركی را توافق كردید به هیچ وجه توجیه نمی شود این روش و استراتژی را به كار بگیرید چون باعث یك حركت رو به عقب و ناكامی مذاكرات خواهد شد.

6) تاكتیك برش كالباس

برش به برش از كالباس بزرگ جدا كنید، در این حالت طرف مقابل شما سعی می كند از وضعیت به شدت ناراحت كننده دوری كند اغلب مذاكره كنندگان و فروشندگان یك "بسته پیشنهادی" را ارائه می كنند شما با این تاكتیك   می توانید "بسته" را برش برش كنید و مراجع به هر برش جدا جدا مذاكره كنید.

7) انتقال مسئولیت ها و تعهدات

مسئولیت ها را به گردن طرف مقابل بیندازید "برای این كه شما قیمت را كاهش دهید ما چه باید بكنیم؟" فروشندگان سعی می كنند لیست خرید خریداران را ببینند. سپس برای هر كدام از آیتم ها مذاكره می كنند در پایان مذاكره تقاضای سفارش می كنند چون آنها برای تك تك آیتم های لیست به توافق رسیده اند.

خریداران هم با این استراتژی می توانند لیست فروش فروشندگان را ببینند و بررسی كنند تا ببینند فروشنده برای كاهش قیمت به چه چیز نیاز دارد. همانطور كه در ابتدای این نوشته ذكر شده خوانندگان نباید تصور كنند این ترفندها و استراتژی ها خیلی جامع و مفصل هستند و یا با علاقه پیداكردن به یكی از استراتژی ها در دام آن بیفتند و فقط آن را بكار بگیرند. بلكه یك مذاكره كننده موفق بایستی آینده نگر، هوشمند و استراتژیست باشد و در هر لحظه از جلسه مذاكره بهترین استراتژی را در همان لحظه اتخاذ نماید.

Mohsen.taba@gmail.com
منبع : برداشتی از منابع فنون مذاكره. سید محسن علیزاده طباطبایی




مدیریت ریسک در تغییرات ابتکاری

نوشته شده توسط:admin وبلاگ
چهارشنبه 21 شهریور 1397-06:54 ق.ظ

  مدیریت ریسک در تغییرات ابتکاری
تغییرات ابتکاری
در سازمان‌ها ذاتا با ریسک همراه هستند. اما اغلب خطرات و ریسک بالقوه موجود، در ابتدای کار نادیده گرفته می‌شوند. اگر خواهان موفقیت هستیم، باید ریسک را بپذیریم. در اصل تغییر مبتکرانه، خود زاییده تجزیه و تحلیل ریسک است و هنگامی رخ می‌دهد که خطر دست روی دست گذاشتن و انجام ندادن کار، بالاتر از ریسک شروع یک تغییر یا یک ابتکار تجربی باشد.


هنگامی که تغییرات را هدایت می‌کنید، به جای اجتناب از در نظر گرفتن انواع هزینه‌ها، باید بر دانش پیش‌بینی و مدیریت ریسک تمرکز کنید.خبر خوب این است که مدیریت ریسک مانند دانش هوا فضا پیچیده نیست. دیوید شور از طریق فعالیت گسترده با تغییرات مبتکرانه، شش مرحله کلیدی برای مدیریت موثر ریسک را شناسایی کرده‌‌است. با پیروی از این مراحل در ابتکار، درک خواهید یافت که چگونه پذیرش ریسک می‌تواند منجر به موفقیت شود.
شش مرحله برای مدیریت موثر ریسک

1-
از ابتدا ریسک وخطراتی را که با آن مواجه هستید شناسایی کنید:  با ایجاد یک لیست، فرآیند تغییرات را با در نظر گرفتن پیش‌شرط‌های لازم برنامه‌ریزی کنید. درست همان‌طور که نتایج یک پروژه تیم را قادر می‌سازد تا پس از پایان انجام کار درستی یا نادرستی عملکرد خود را بسنجند، پیش‌شرط‌ها فضای لازم را برای این تفکر فراهم می‌کند که چه مواردی در پروژه می‌تواند نادرست باشد. در حالی که جلسات توفان‌های فکری تیم را برگزار می‌کنید، باید یک شبکه گسترده احتمالات را قالب‌بندی کنید. عوامل درونی پروژه و همچنین افرادی که خارج از کنترل تیم هستند را در نظر بگیرید. برای مثال، خطر مقاومت بالقوه ذی‌نفعان (سهامداران) را که تقریبا همیشه در تغییرات مبتکرانه وجود دارد، در نظر بگیرید.

2-
ریسک را با کمیت شناسایی کنید: همه مخاطرات و ریسک‌ها برابر نیستند. خطر یک تاخیر اندک در تأمین مالی، ممکن است بسیار متفاوت از خطر جدا شدن یک شریک اصلی از صندوق سرمایه‌گذاری مشترک باشد. با محاسبه ریسک، نفوذ احساسات را کاهش می‌دهید و می‌توانید انواع ریسک را با هم مقایسه کنید. یکی از روش‌ها، شناسایی و محاسبه ریسک در دو بعد است: 1- احتمال وقوع ریسک 2- تاثیر ریسک در صورت وقوع. با استفاده از یک مقیاس اهمیت سنجی از یک تا پنج، به‌صورت جداگانه برای هر یک از دو عامل مطرح شده، می‌توانید ابعاد خطراتی را که شناسایی کرده‌اید، ارزیابی کنید. سپس عدد حاصل از ریسک هر عامل را در هم ضرب کرده و نتیجه نهایی عامل ریسک، که عددی بین ? تا ?? خواهد بود را شناسایی کنید.

3-
آستانه تحمل ریسک ایجاد کنید: حد تحمل ریسک را در پروژه تغییرات در نظر بگیرید، سپس یک آستانه ایجاد کنید. اگر مطمئن نیستید از کجا شروع کنید، آستانه ریسک را می‌توانید از طریق کمی‌سازی آن، که در مورد قبل به‌دست آوردید محاسبه کنید. به‌عنوان مثال، در مقیاس ? تا ??، از عدد ?? به‌عنوان آستانه خود شروع کنید. ریسک‌های کمی‌تان را نسبت به عدد آستانه مقایسه کنید، سپس وقت خود را صرف فکر کردن در مواردی که از آستانه تجاوز کرده‌اید کنید و در صورت نیاز مجددا برنامه‌ریزی کنید.

4-
برنامه‌های جایگزین ایجاد کنید: برای هر ریسک، یک تدبیر و راه‌حل در نظر بگیرید. ابتدا، در مورد چگونگی اقداماتی که می‌توانید انجام دهید، تا ریسک را از بین ببرید یا کاهش دهید فکر کنید. ممکن است یک اصلاح و تعدیل کوچک در پروژه شما احتمال ریسک را به صفر کاهش دهد. سپس، به مواردی فکر کنیدکه احتمال وقوع بالایی دارند. به عبارت دیگر، اگر خطر یک عامل غیر قابل اجتناب باشد، از خود بپرسید آیا تیم قادر خواهد بود به‌راحتی آن را مهار کند؟ آیا این میزان خطر نیاز به بازنویسی کامل پروژه دارد؟ هرچه بیشتر برای پیشگیری از خطرات برنامه‌ریزی کنید، بهتر، آماده‌تر و موفق‌تر خواهید بود و می‌توانید ابتکار عمل خود را در مسیر حفظ کنید.

5-
در طول زمان بر ریسک کنترل و نظارت کنید: علاوه بر نمودار گانت،گزارش‌های وضعیت، داشبوردها و سایر ابزارهایی که به شما در پیش‌بینی پیشرفت در سازمان کمک می‌کنند، می‌توانید نمودار دیگری با عنوان ثبت ریسک ایجاد کنید که انواع مخاطرات، عوامل ریسک و وضعیت فعلی را مشخص ‌کند. هنگامی که به یک نقطه عطف در این نمودار رسیدید، احتمال دارد یک عامل ریسک یا چند مخاطره که دیگر امکان وقوع ندارند، حذف شوند. شاید گونه‌ای جدید از خطرات ایجاد چالش کنند و نیاز به رسیدگی داشته باشند، یا شاید یک خطر جدید شناسایی شود و نیاز به ارزیابی داشته باشد. هدف این است که تمام مخاطرات و انواع ریسک احتمالی را در پروژه‌ها شناسایی کنید. (نمودار گانت: نمودار میله‌ای است که برنامه زمان‌بندی پروژه را نشان می‌دهد. گانت چارت یا نمودار گانت وسیله‌ای مفید برای برنامه‌ریزی و زمان‌بندی پروژه‌ها است-م)

6-
تعیین یک مسوول کنترل ریسک: در صورت امکان یک عضو مشخص از تیم را برای مسوولیت نظارت بر ریسک و نقاط عطف مشخص کنید. تیم‌هایی که روی طرح‌های تغییرات مبتکرانه کار می‌کنند، در حالت پیش‌فرض خوش‌بین هستند. در حالی که دیگر اعضای تیم می‌گویند: «این کار به خوبی پیش خواهد رفت»، کسی باید باشد که بگوید، «آسمان ابری است» یا «در ? جلسه گذشته این موضوع مطرح شده اما متاسفانه اتفاق نیفتاده است.» برای موفقیت در مدیریت ریسک، باید آن‌را فعالانه پیش‌بینی کنید و برای موفقیت تغییر مبتکرانه، باید صادقانه ارتباط برقرار کنید. با تیم خود صحبت کنید و با مدیران بالا تر در مورد خطرات پروژه و موضوعاتی که در طول مسیر ایجاد شده است گفت‌وگو کنید. به‌عنوان یک مدیر، یک فرهنگ پرورش دهید که ارزش فکر مثبت را در عین تشویق به بحث‌های باز در مورد مشکلات افزایش ‌دهد، و هم‌زمان توانایی خود را برای مدیریت ریسک افزایش دهید. در پایان به یاد داشته باشید، تغییرپذیری به معنی درگیرشدن با ریسک است، با رویکرد عملی مناسب، اگر ریسک را به‌عنوان بخشی از طبیعت تغییر شناسایی کنید، می‌توانید با پیش‌بینی و مدیریت آن، عامل تغییر موثر در سازمان خود باشید.

منبع: harvard extension




ده گام ساده برای مستندسازی فرایندهای کسب و کار

نوشته شده توسط:admin وبلاگ
سه شنبه 20 شهریور 1397-06:32 ق.ظ

ده گام ساده برای مستندسازی فرایندهای کسب و کار

اغلب سازمان ها از فرایندهای کسب و کار تکراری برای انجام ماموریت های خود بهره می برند و چنانچه سازمانی بخواهد وضعیت موجود خود را بهبود بخشد، می بایست ابتدا وضعیت موجود را مستند نماید.

مستندسازی این فرایندها می تواند در قالب های مختلف و با رویکردهای گوناگونی انجام پذیرد. اما بسیاری از سازمان ها به قدری درگیر کسب و کار و امور جاری خود می شوند که از مستندسازی فرایندهای خود غافل می شوند.


حال آن که جدا از مباحث بهبود فرایندی مستمر که امری لازم است، ارائه ی خدمات و محصولات استاندارد و در نهایت رضایت مشتریان نیز در گرو داشتن فرایندهای یکپارچه و استاندارد است. لذا اولین گام برای هر گونه اقدامی در راستای حفظ و بهبود وضعیت موجود، مستندسازی فرایندهای سازمان خواهد بود. در ادامه الگویی گام به گام و سریع برای مستندسازی فرایندهای سازمانی ارائه خواهد شد:

نام گذاری فرایند:1
برای آغاز، عنوان فرایندهای سازمان را به همراه توصیفی مختصر بنویسید.

مرزبندی فرایند: 2
نقاط آغاز و پایان هر فرایند را تعیین کنید. چه چیزهایی موجب آغاز فرایند می شوند و چگونه متوجه پایان فرایند می شوید؟

خروجی های فرایند:3
تعیین کنید چه چیزی توسط فرایند تولید می شود.

ورودی های فرایند: 4
مشخص کنید چه مواردی لازم است تا فرایند انجام شود و این موارد از کجا می آیند (مانند نامه، فکس، وب، تلفن و ...).

فعالیت های فرایند:5
با استفاده از تکنیک توفان مغزی، فعالیت هایی را که می بایست انجام شوند تا یک فرایند از آغاز تا پایان انجام پذیرد، مشخص کنید. این فعالیت ها را در قالب عبارت هایی همچون پذیرفتن درخواست، امضای نامه، توزیع کردن فرم و ... بیان کنید. در این مرحله نگران ترتیب و اولویت انجام فعالیت ها نباشید و آزادانه فکر کنید. یادداشت نویسی بر روی کاغذهای کوچک در این گام بسیار اثربخش خواهد بود. هر فعالیت را جداگانه بر روی یک کاغذ یادداشت بنویسید.

سازماندهی فرایند: 6
تمام مواردی را که در گام قبلی به صورت توفان مغزی نوشته بودید، در این مرحله به ترتیب درست و در قالب یک نمودار جریان فرایند بنویسید. اطمینان حاصل کنید که نقاط کلیدی تصمیم را به درستی در هر فرایند شناسایی و مشخص کرده اید.

مرور فرایند:7
نگاه دوباره ای به ترتیب فعالیت ها داشته باشید. آیا بر اساس مرزهای تعیین شده در گام دوم کامل به نظر می رسد؟

نقش های فرایند:8
نقش هایی (کسانی) را که وظیفه ی انجام هر فعالیت بر عهده آنان است را در طول فرایند مشخص کنید. به هر فعالیت یک نقش تخصیص دهید. یعنی معین شود که انجام هر فعالیت را چه کسی بر عهده خواهد داشت.

ثبت فرایند در نرم افزار: 9
پس از انجام تمامی گام های یاد شده، در این مرحله می بایست با بهره گیری از یک نرم افزار مستندسازی فرایند، آن را ثبت و ضبط نمود.

مرور نهایی فرایند: در این گام می بایست جریان فرایند را با صاحبان و ذینفعان مرور کنید و تایید درستی هر فرایند را از تمامی اعضای جلسه به دست آورید.

البته بدیهی است که مستندسازی فرایندهای کسب و کار در سازمان، امری تخصصی است و نیاز به تجربیات گذشته و همچنین دانش آکادمیک افراد دارد، اما اگر در سازمان شما تاکنون هیچ اقدامی در این خصوص انجام نگرفته باشد، این الگوی ده گانه می تواند نقطه ی آغاز مناسبی برای این حرکت باشد. چرا که مستندسازی و بهبود فرایند امری پیوسته است که در طول زمان می بایست در سازمان جاری باشد.

https://t.me/iBazar
i




16 شخصیتی که با وجود ترک تحصیل، به موفقیت و ثروت دست یافتند

نوشته شده توسط:admin وبلاگ
دوشنبه 19 شهریور 1397-06:24 ق.ظ

  16 شخصیتی که با وجود ترک تحصیل، به موفقیت و ثروت دست یافتند
خیلی‌ها می گویند مسیر موفقیت و پیشرفت از درس و دانشگاه می گذرد؛ اما جالب است بدانید خیلی از شخصیت‌های برجسته بعد از ترک تحصیل، به موفقیت و ثروت رسیده‌اند. با یوکن همراه باشید.

در این مقاله با افرادی آشنا می شوید که علی رغم ترک تحصیل، موفق و ثروتمند شده‌اند. کسانی که با تلاش، انگیزه ، استعداد ذاتی و بدون تحصیلات آکادمی به موفقیت‌های زیادی رسیده‌اند. با خواندن ادامه‌ی مطالب، در می یابید درهای موفقیت تنها با یک کلید باز نمی شود و نیاز نیست برای دست یابی به موفقیت حتماً به دانشگاه بروید.
توماس ادیسون

کمتر کسی است ادیسون را نشناسد. او بیش از 1000 اختراع به نام خود ثبت کرده که لامپ رشته‌ای اصلی‌ترین آن‌هاست. ادیسون به خاطر اختراعات و دستاوردهایش، جوایز زیادی دریافت کرده است.

ادیسون
به خاطر بیماری‌اش دیرتر وارد مدرسه می شود و نمی تواند عنوان یک شاگرد زرنگ و درس خوان را از آن خود کند. او به قدری در مدرسه عملکرد ضعیفی داشت که یکی از معلم‌ها او را "خرفت" می خواند. ادیسون ترک تحصیل کرد، اما مادر او که خود معلم بود، وظیفه‌ی آموزش پسرش را به عهده گرفت. بدین ترتیب، توماس ادیسون به کمک مادر خود به‌عنوان معروف‌ترین مخترعان جهان معرفی شد و در مسیر رشد و شکوفایی قرار گرفت.
بنجامین فرانکلین

بنجامین
در حوزه‌های مختلف چون سیاست، دیپلماسی، نویسندگی، اختراع و ... فعالیت داشته است. او نگارش اعلامیه‌ی استقلال آمریکا را هم انجام داده است؛ اما لازم است بدانید، بنجامین حتی تحصیلات دبیرستانی هم ندارد. او در خانواده‌ای پرجمعیت با 20 فرزند به دنیا آمد. بنجامین پانزدهمین و کوچک‌ترین پسر خانواده بود. در سن 10 سالگی، مدرسه را به خاطر کار در چایخانه برای پدرش و برادرش ترک کرد.
بیل گیتس

بیل گیتس
به‌عنوان بنیان‌گذار مایکروسافت و ثروتمندترین مرد جهان شناخته می شود. او در سال‌های ابتدایی ورود به دانشگاه، هاروارد را به همراه دوستش پُل آلن ترک کرد تا تمام وقت خود را روی برنامه نویسی نرم افزارها بگذارد که در نهایت منجر به تأسیس مایکروسافت و موفقیت‌های چشمگیرش شد.
استیو جابز

استیو جابز
نمادی از اپل است و از معروف‌ترین چهره‌های حوزه فناوری به حساب می‌آید. او بعد از یک سال و نیم تحصیل در دانشگاه رید در شهر پورتلند ایالت اورگن آمریکا از تحصیل انصراف داد و بعدها تنها در کلاس‌های خوشنویسی این دانشگاه شرکت می کرد. هنر خوشنویسی به او کمک کرد تا به ایده سبک حروف چندگانه‌ای دست یابد که در کامپیوتر مکینتاش دیده شد.
آلبرت اینشتین

آلبرت اینشتین
به جایگاهی رسید که به هیچ وجه در مدرسه به آن دست نیافته بود؛ به‌طوری که مجله‌ی تایم، او را "مرد قرن" می خواند. آلبرت اینشتین به‌عنوان دانشمند فیزیک، برنده جایزه‌ی نوبل و خالق نظریه‌ی نسبیت، در 15 سالگی مدرسه را ترک کرد. سال بعد، تصمیم گرفت به ادامه تحصیل بپردازد و به همین خاطر مجبور شد در آزمون موسسه‌ی فناوری فدرال سوئیس شرکت کند که در نهایت به توفیقی هم نرسید. اینشتین به مدرسه‌ی عادی بازگشت، دیپلم گرفت و در آزمون ورودی کنکور نیز برای دومین بار پذیرفته شد.
جان راکفلر

جان دیویس راکفل
ر، دو ماه قبل از فارغ‌التحصیلی از دبیرستان، مدرسه را ترک کرد و به دانشگاه کسب و کار فالسام مرکانتیل پیوست. راکفلر به‌عنوان مرد میلیاردر دنیا در سال 1870، کمپانی نفتی استاندارد اویل را راه اندازی کرد. تا پیش از تعطیلی شرکت به دست دولت به خاطر انحصار بازار، او میلیاردها دلار درآمد کسب کرده بود. راکفلر 40 سال پایانی زندگی خود را صرف حمایت از سلامت و تحصیل کرد. پس ترک تحصیل راکفلر تنها برای خودش سودآور نبود، بلکه هزاران نفر را از شرایط ایده آل تحصیلی بهره‌مند کرد.
والت دیزنی

والت دیزنی
در سال 1918 در کالج هنرهای زیبای شیکاگو به تحصیل می‌پرداخت و سال‌ها بعد جایزه‌ی اسکار را برد. او در 16 سالگی ترک تحصیل کرد و به ارتش پیوست، اما به خاطر این که سنش برای حضور در ارتش کم بود، با شناسنامه‌ی جعلی به صلیب سرخ ملحق شد. والت دیزنی به فرانسه رفت و مسئولیت رانندگی آمبولانسی که پر از تصاویر کارتونی بود را بر عهده گرفت. کارتون‌هایی که به شخصیت‌های داستانی انیمیشن‌هایش تبدیل شدند. او بعد از این که میلیونر و صاحب شرکت والت دیزنی شد، جوایز زیادی چون مدال آزادی ریاست جمهوری را دریافت کرد. در 58 سالگی نیز مدرک دیپلم افتخاری دبیرستان را به او دادند.
ریچارد برانسون

ریچارد برانسون
، ثروتمندی خودساخته است. او توانست شرکت‌های زنجیره‌ای ویرجین را راه اندازی کند و تجربیات ارزشمندی در تجارت به دست آورد. برانسون در زمینه‌های متنوعی از کسب و کار فعالیت کرده است، برای مثال راه اندازی شرکتی توریستی برای ثبت نام از افرادی که علاقه و توانایی مالی برای سفر به فضا را دارند.

ریچارد برانسون
به دلیل ابتلا به اختلال نارساخوانی، دانش آموز موفقی نبود و در 16 سالگی ترک تحصیل کرد. او اولین کسب و کار خود را با راه اندازی مجله‌ای درباره نوجوانان شروع کرد.
جورج بِرنز

جورج هنرمندی سرشناس در زمینه‌های مختلف چون نمایش، کمدی، تلویزیون و ... است. او بیش از 9 دهه، در رسانه‌ها حضوری فعال داشت. بعد از این که پدرش را از دست داد، مدرسه را در سال چهارم ترک کرد و به سراغ مشاغلی چون روزنامه فروشی، پادویی، واکس زدن و ... رفت. سپس او و همکارانش در فروشگاه آب نبات فروشی تصمیم گرفتند به فعالیت در حوزه‌ی تئاتر روی آورند. این گروه نمایشی بعد از مدتی منحل شد، اما جورج با همراهی افراد مختلف به صورت گروهی، نمایش اجرا می‌کرد. او فرد موفق گروه بود تا این که در سال 1923 با گرِیسی آلن ملاقات کرد.

جورج با گرِیسی آلن ازدواج کرد و گروه نمایش دو نفره ی خود را راه اندازی کردند. این زوج بامزه تا سال 1058 به فعالیت‌های هنری خود در عرصه تئاتر، تلویزیون و ... ادامه دادند، یعنی وقتی که گریسی بازنشسته شد؛ اما پس از آن، جرج مشغول فعالیت‌های هنری بود. او تا ماه‌های پایانی مرگش در سال 1996 همچنان سرگرم فعالیت بود.
کلنل ساندرز

کلنل هارلند ساندرز تحصیلات دانشگاهی نداشت؛ اما توانست به عنوان موفق‌ترین فرد در حوزه کسب و کار مواد غذایی و تهیه‌ی مرغ سوخاری معرفی شود. زمانی که 6 ساله بود، پدرش را از دست داد و به خاطر این که مادرش بیرون از خانه کار می کرد مجبور شد برای خانواده آشپزی کند. او مقطع ابتدایی را ترک کرد و در مشاغلی چون فروشندگی بیمه، آتش نشانی و قایقرانی سرگرم شد.

او بعد از چند سال به صورت مکاتبه‌ای مشغول تحصیل شد و مدرکی در رشته‌ی حقوق گرفت. تجربه‌های ارزشمند او در حوزه‌ی آشپزی و کسب و کار به او کمک کرد که بتواند موفق‌ترین شرکت‌های صنایع غذایی یعنی کی اف سی را راه اندازی و مدیریت  کند.
چارلز دیکنز

چارلز دیکنز
، نویسنده‌ی آثار مشهوری چون داستان دوشهر، الیور توئیست، سرود کریسمس و ... است. وقتی پدرش به خاطر قرض به زندان افتاد مدرسه را ترک کرد. دیکنز در 12 سالگی مدرسه را رها کرد و در کارگاه چکمه سازی مشغول فعالیت شد. او بعدها به کار در دادگاه پرداخت و تجربیاتی به عنوان تندنویس دادگاه و گزارشگر جریان دادرسی کسب کرد.

چارلز دیکنز در 22 سالگی روزنامه نگار شد. اولین مجموعه از نوشته‌های خود را با نام طرح‌های بُز، در سال 1836 منتشر کرد. "بز" نام مستعار دیکنز بود. در همان سال، اولین رمان دیکنز نیز با نام آقای پیک ویک انتشار یافت.
التون جان

التون جان یکی از چهره‌های سرشناس موسیقی جهان است. در حال حاضر میلیون‌ها نسخه از کارهای التون جان به فروش رسیده و درآمد بالایی برای او به ارمغان آورده است.

جان در 11 سالگی با دریافت بورسیه‌ی تحصیلی، به‌منظور یادگیری پیانو، وارد دانشگاه سلطنتی لندن شد، اما یادگیری پیانوی کلاسیک برایش هیچ جذابیتی نداشت. او به راک اندرول علاقه‌مند بود. به همین خاطر کالج را ترک کرد و به نواختن سبک موردعلاقه‌اش در یکی از کافه‌ها روی آورد. التون جان در 17 سالگی، گروه موسیقی خود را تشکیل داد و نام آن را "بلوزولوژی" گذاشت. این گروه به سرعت مشهور شد و توانست با خوانندگان و نوازندگان معروفی همکاری کند و تورهای موسیقی برپا کند. اولین آلبوم او در سال 1970 منتشر شد و اولین تک آهنگش با استقبال زیادی مواجه گردید.
رِی کراک

ری کراک یکی از چهره‌های سرشناس در حوزه‌ی کسب و کار است. او به‌تنهایی مک دونالد را تأسیس نکرد، اما او را می‌توان دلیل اصلی پیشرفت و شکوفایی فروشگاه‌های زنجیره‌ای غذا دانست. ری کراک در طول زندگی خود بیش از 500 میلیون دلار درآمد کسب کرد. مجله‌ی تایم، راک را تأثیرگذارترین فرد حوزه‌ی صنعت در قرن بیستم معرفی می کند. او در 15 سالگی مدرسه را ترک کرد تا در جنگ جهانی اول شرکت کند و با جعل کردن سن خود، در صلیب سرخ به‌عنوان راننده مشغول به کار شود. البته پیش از اعزام به منطقه‌ی جنگی، جنگ به پایان رسید.
هری هودینی

هودینی به معنای جادوست. او پیش از این که به شعبده بازی معروف تبدیل شود، اریک ویز نام داشت. هودینی در 12 سالگی ترک تحصیل کرد و به شغل‌های مختلفی چون دستیار قفل ساز و ... مشغول شد. در 17 سالگی، با جک هیمَن، دوستش که او نیز به شعبده بازی علاقه داشت، گروهی با نام "برادران هودینی" تشکیل داد. این نام یعنی هودینی، از نام شعبده باز مشهور، رابرت هودینی گرفته شده است. فعالیت‌های چشمگیر او و چالش‌هایی که در شعبده بازی با آن‌ها رو به رو می شد و با موفقیت از آن‌ها گذر می کرد، او را به افسانه تبدیل کرد.
رینگو استار

ریچارد استارکی که به رینگو استار معروف است، دِرامر (طبل زن) معروف گروه موسیقی بیتلز است. او در سال 1940 در لیورپول چشم به جهان گشود. به خاطر پاره شدن آپاندیس چندین ماه در کما بود و مدت زیادی درگیر فرآیند درمان شد. او از درس و مدرسه عقب افتاد. ریچارد مجبور شد در 15 سالگی ترک تحصیل کند و در 17 سالگی در حالی که برای یک شرکت مهندسی کار می کرد، به یک گروه موسیقی پیوست.

او از همان زمان تصمیم گرفت به نواختن درامز روی آورد. ناپدری‌اش اولین درامز را برایش خرید. ریچارد استارکی به گروه‌های مختلفی پیوست تا این که در سال 1962 به گروه بیتلز ملحق شد و به عنوان افسانه ای ترین درامرهای جهان معرفی گردید.
پرنسس دایانا

پرنسس دایانا، ملکه‌ی ولز در مدرسه‌ی سلامت غرب مشغول تحصیل بود و عملکرد چندان موفقیت آمیزی نداشت. او نمره‌های خوبی نمی گرفت و نتوانست در تمامی دروسش موفق شود. در 16 سالگی مدرسه را ترک کرد و بعد از مدتی به مدرسه‌ای در سوئد رفت. بعدها آنجا را هم رها کرد. او خواننده‌ی آماتور خوبی بود و می‌خواست بالرین شود. دایانا در مهدکودکی مشغول کار شد. او در مرکزِ نگهداری و مراقبت، به عنوان دستیار فعالیت داشت. حقیقت این است او مربی مهدکودک نبود، زیرا مهارتی نداشت که بتواند آن را به دیگران یاد دهد. البته مرکزی هم که از آن نام برده می‌شود، مهدکودک نیست. دایانا در سال 1981، در 19 سالگی با پرنس چارلز ازدواج کرد و زندگی او وارد دوران تازه‌ای شد. لازم به ذکر است، از خصوصیات جالب پرنسس دایانا، لبخند جذاب و گیرای اوست.

منبع: howstuffworks





  • تعداد صفحات :90
  • ...  
  • 4  
  • 5  
  • 6  
  • 7  
  • 8  
  • 9  
  • 10  
  • ...  

:درباره وبلاگ


:آرشیو


:پیوندها


:پیوندهای روزانه


:نویسندگان


:ابر برچسبها



The theme being used is MihanBlog created by ThemeBox
شبکه اجتماعی فارسی کلوب | Buy Website Traffic | Buy Targeted Website Traffic