مدرس، سخنران و مشاورمدیریت استراتژیك

مدیریت منابع انسانی

نوشته شده توسط:admin وبلاگ
یکشنبه 18 شهریور 1397-07:52 ق.ظ


رقابت بیش از اندازه میان کارمندان باعث نابودی تجارت شما خواهد شد

من هر چند هفته یک بار جلسه ای با کارمندان جدید برگزار می کنم. در این جلسه، علاوه بر شفاف سازی اهداف، ماموریت و ارزش های اصلی شرکت، به نحوه زندگی و کار بر اساس این ارزش ها در محیط شرکت نیز می پردازم. در انتها از کارمندان می خواهم که احساس و تجربه حضور چند هفته ای خود در شرکت و تفاوت آن با سایر شرکت ها را با سایرین به اشتراک بگذارند.

اخیرا یکی از کارمندان گفت که تمام اعضای این شرکت به دنبال کمک به یکدیگر هستند. او گفت که تمایل اعضای شرکت به مشارکت و ارائه اطلاعات بسیار استثنایی است و نظیر آن در هیچ شرکتی وجود ندارد: «اگر شما در آن شرکت ها اطلاعاتی به دست آورید، باید آن را به عنوان یک «مزیت رقابتی» برای خود حفظ کنید

این برای من بسیار جالب بود. این عمل باعث نابودی شرکت از درون خواهد شد و کارمندان با یکدیگر خواهند جنگید. چطور چنین اتفاقی رخ خواهد داد؟ به نظر من رهبری بی تاثیر نیست.

شما به عنوان یک رهبر، مسئول تمام اتفاقات شرکت خود هستید.

«آتش دوستانه»
اصطلاحی نظامی است که به معنای شلیک اتفاقی به یکی از نیروهای خودی در جنگ می باشد. این اشتباه مرگبار زمانی رخ خواهد داد که سرباز، در نتیجه پیام ها و ارتباطات اشتباه و ضعیف، نیروهای خودی را به عنوان دشمن شناسایی می کند.

تیم های زمینی، هوایی و دریایی نیروی دریایی آمریکا این اصطلاح را با نام «آبی بر علیه آبی» می شناسند (به دلیل رنگ لباس نظامیان آمریکایی). جوکو ویلینک (Jocko

Willink)
و لیف بابین (Leif Babin) در کتاب فوق العاده مالکیت شدید: نحوه رهبری و پیروزی نیروی دریایی آمریکا به توصیف چند موقعیت «آبی بر علیه آبی» پرداختند و توضیح دادند که چطور سربازان تا مرز کشتن دوستان و هم رزمان خود پیش می روند. این تجربه وحشتناک نشان دهنده وظیفه خطیر رهبر است. رهبر باید تفاوت میان دوست و دشمن را به افراد و کارمندان خود آموزش دهد.

برخلاف میدان جنگ، که دود و انفجار باعث گمراهی سرباز می شود، آتش دوستانه در تجارت هرگز اتفاقی نیست و نتیجه مستقیم رهبری اشتباه است. رهبران غالبا به صورت آگاهانه جنگ و دعوا و جدل را در تیم های خود تحمل می کنند و واکنشی نشان نمی دهند. به اعتقاد من اکثر تجارت ها نه به دلیل رقابت و بازار، که به دلیل مشکلات درون سازمانی ورشکست و نابود می شوند.

البته، در تجارت نتیجه «آبی بر علیه آبی» دادگاه نظامی و مرگ و زندان نیست. با این حال، یکی از مهم ترین نشانه های یک رهبر ضعیف، محیط کاری مسموم و شرکتی در معرض نابودی است.

چطور از بروز شرایط «آبی بر علیه آبی» جلوگیری کنیم؟

راه های مختلفی وجود دارد. تیم و کارمندان باید درک کنند که رقابت نه در درون شرکت، که در خارج آن است.

رهبران نباید اجازه دهند که افراد اطلاعات مهم و حیاتی را صرفا جهت کسب قدرت بیشتر به صورت محرمانه و سری حفظ کنند. اجازه ندهید که مدیران یا کارمندان یکدیگر را

به دلیل شکست و ناکامی سرزنش و مواخذه کنند. تمرکز تمام افراد باید بر شناسایی و حل مشکل و درس گرفتن از اشتباهات قرار گیرد.

مهم ترین نکته: ما به عنوان رهبر نباید اجازه دهیم که مشکلات شخصی بر اهداف و ارزش های شرکت ارجحیت یابند. چنانچه افراد به صورت یکپارچه کار نمی کنند و کارمندان به دنبال تخریب یکدیگر هستند، مقصر ما هستیم. ما باید میزان اهمیت شرکت و اهداف آن را برای تمام افراد تشریح کنیم و طرح هایی برای گسترش همکاری و تشویق کار گروهی داشته باشیم.

من در شرکتم به تیم ها و افرادی که با دیگران همکاری می کنند پاداش می دهم. ما حتی یک جایزه سالانه هم داریم که نشان دهنده یکی از ارزش های اصلی شرکت است: «

برای روابط ارزش قائل باشید.» همچنین تمام کارمندان اهداف فصلی دارند و این اهداف کاملا در راستا اهداف اساسی شرکت می باشند. به این ترتیب همه به صورت یکپارچه کار خواهند کرد و در مسیری مشترک گام برخواهیم داشت.

تاکتیک موثر بعدی، تشویق ثبت و به اشتراک گذاری اشتباهات و شکست است. هدف از این کار تمسخر یا تخریب شخصیت افراد نیست بلکه همه باید از این اشتباهات درس بگیرند. برای مثال، ری دالیو (Ray Dalio) در سازمان بریج واتر (Bridgewater) یک دفترچه شکست دارد که تمام افراد اشتباهات و آموخته های خود را در آن ثبت

می کنند.

سیاست شرکت بر این باور استوار است که اشتباه بخشی از کار است، ولی همه باید از آن درس بگیرند. چنانچه از این نکات برای ایجاد یک فرهنگ و ارزش مشترک استفاده کنید، مطمئن باشید که کارمندان نیز در کنار یکدیگر با دشمنی مشترک، یعنی رقبا خارجی، خواهند جنگید. بدون وجود یک فرهنگ قدرتمند شما رهبر تعدادی سرباز مزدور خواهید بود که در اولین فرصت به یکدیگر حمله خواهند کرد.

هیچ اتفاقی دردناک تر از نابودی یک شرکت از درون نیست. از بروز این اتفاق جلوگیری کنید..

   
   
منبع: inc




تغییر موثر مدل کسب‌وکاری با قدمت یک قرن

نوشته شده توسط:admin وبلاگ
شنبه 17 شهریور 1397-09:57 ق.ظ

  تجربه برایان گلاگر، مدیر عامل سازمان غیرانتفاعی یونایتد وی

به‌عنوان مدیر یک موسسه غیرانتفاعی، بخش عمده کارم درخواست پول از مردم است و عاشق این کار هستم. درخواست کردن از دیگران آنقدر که فکر می‌کنید کار سختی نیست. اثربخش‌ترین رهبرانی که در هر حوزه‌ای دیده‌ام کسب‌وکار، دولت، موسسات غیرانتفاعی با هدف، ماموریت و این حس که کارشان دنیا را به مکان بهتری تبدیل می‌کند، پیش می‌روند. اگر با چنین دیدگاهی به افراد خیر نزدیک شوید، در واقع فقط در مورد ماموریت و هدفی که دارید مکالمه می‌کنید، سپس از آنها می‌خواهید در این ماموریت با شما همراهی کنند. خیلی راحت مبلغ را می‌گویید و نگران این نیستید که چند تا صفر دارد. بیشترین مبلغی که از یک فرد درخواست کرده‌ام، 250میلیون دلار بوده است. آن فرد مخالفت کرد، اما مطمئنم در وصیت‌نامه‌اش مبلغ قابل توجهی را برای موسسه ما در نظر گرفته است. نکته برجسته‌ای که در مورد این درخواست‌های مبلغ بالا وجود دارد این است که شرکت یونایتد وی (United Way) در بخش عمده‌ای از تاریخ خود هیچ‌وقت رابطه مستقیمی با خیرین نداشته است. در واقع، در بیشتر مواقع ما حتی اسم آنها را نمی‌دانستیم.
تغییر موثر مدل کسب‌وکاری با قدمت یک قرن

ریشه‌های سازمانی ما به سال‌های 1880 در کلرادو آمریکا برمی‌گردد. صنعتی‌سازی در حال پیشرفت بود و مردم از مناطق روستایی به شهرها مهاجرت می‌کردند. در شهرهای کوچک نوعی حس همیاری وجود دارد که یک شبکه امن اقتصادی ایجاد می‌کند؛ افراد یکدیگر را می‌شناسند و بنابراین به کسانی که نیاز دارند کمک می‌کنند. در مناطق شهری بزرگ این حس کمتر وجود دارد. بنابراین وقتی مردم به شهرهای بزرگ مهاجرت می‌کردند، این شبکه امن را از دست می‌دادند. رهبران کسب‌وکار محلی می‌خواستند کاری در این زمینه انجام دهند، بنابراین روشی برای جمع‌آوری کمک‌های مردمی افرادی که در شهرها سر کار رفته بودند ایجاد کردند تا پول‌ها را به خیریه‌های محلی در شهرهای کوچک برسانند. در سال‌های 1950اتحادیه بین‌المللی خودروسازان آمریکا طرحی را ایجاد کردند که به کارکنان شرکت‌های بزرگ خودروسازی امکان می‌داد در صورت تمایل، مبلغی از حقوق ماهانه آنها به‌صورت مستقیم به خیریه‌ها واریز شود و طی چند دهه پس از آن، بیشتر مبالغی که ما دریافت می‌کردیم از این مسیر بود. در آن زمان، نهادهای تامین سرمایه محلی با اسامی مختلفی شناخته می‌شدند. در سال 1970برای اینکه این تلاش‌ها را بهتر سازماندهی و برندسازی کنیم، همه آنها را یکی و یونایتد وی نام‌گذاری کردیم.
 
شکل‌دهی یک رابطه مستقیم

من در سال 1981بلافاصله بعد از دانشگاه، به‌عنوان کارآموز به شرکت یونایتد وی پیوستم. در آن زمان، کمک‌های مالی در پاکت‌های بزرگ به دست شرکت می‌رسید. داخل این پاکت‌ها پول نقد، چک‌های شخصی و گزارش‌های کوتاهی قرار داشت که مثلا توضیح داده بودند 1200نفر از کارکنان فلان شرکت موافقت کرده‌اند مبلغی از حقوق‌شان برای خیریه کسر شود. شرکت‌ها به دلیل حفظ حریم شخصی، هویت این افراد را مشخص نمی‌کردند.
 


ادامه مطلب


مدل‌های محیط سازمان‌های مجازی

نوشته شده توسط:admin وبلاگ
چهارشنبه 14 شهریور 1397-07:24 ق.ظ

مانند انواع گوناگون سازمان‌های مجازی، محیط‌های کاری در سازمان‌های مجازی را می‌توان بر اساس ماهیت شبکه‌ای موجود میان اعضای سازمان طبقه‌بندی کرد. در این محیط‌های کاری، یقینا هیچ‌گونه دفتر و حضور فیزیکی کارمندان وجود نخواهد داشت. در ادامه سه مدل مشهور از این محیط‌های کاری که بر اساس موقعیت کارمندان مشخص می‌شود معرفی شده است.

مدل دورکاری

در این مدل کارمندان اغلب کار را دور از سازمان و در منزلشان انجام می‌دهند. در این میان سازمان‌ها می‌توانند تمهیدات رسمی یا غیررسمی برای تسهیل وضعیت کارمندانی که دور از شرکت و در خانه مشغول به کارند، ترتیب دهند. بنابراین لازم نیست یک کارمند مجازی، روزهای مشخصی در هفته، در سازمان حضور یابد. با توجه به سیاست‌ها و تسهیلات موجود، سازمان می‌تواند هر تعداد کارمند راه دور که نیاز دارد به کار گیرد. در کل این وضعیت به کارمندان ارشد این اجازه را می‌دهد که با کار از راه دور در گذراندن وقت با ارزش خود برای انجام کارها صرفه‌جویی کنند.

مدل دورکاری، مزایا و معایب خاص خود را داراست. این مدل در وهله اول منجر به حذف یا کاهش فضای اداری می‌شود؛ در وهله دوم منجر به صرفه‌جویی در زمان و هزینه برقراری ارتباط توسط کارمندان با /  از شرکت می‌شود؛ در وهله سوم، منجر به برقراری تعادل در زندگی کاری و شخصی می‌شود و در نهایتا، منجر به کمک به موارد خاص مانند دوران قبل و بعد از زایمان کارمندان زن می‌شود. با وجود مزایای مطرح‌شده، این مدل دارای معایبی نیز هست:

برخلاف سازمان‌های سنتی، تنظیم استانداردهای عملکردی برای کارمندان براساس استانداردهای قابل اندازه‌گیری دشوار است. بنابراین ارزیابی پیشرفت کارمندان در کار و کیفیت عملکردی و میزان دستیابی به اهداف سازمان، ممکن است به چالشی برای مدیریت سازمان‌های مجازی تبدیل شود.

وحدت تیمی ممکن است امری مشکل‌زا برای این نوع محیط‌های کاری باشد. به‌عبارتی ممکن است برای سازمان‌ها، هماهنگ‌کردن فعالیت‌های کارکنان برای انجام کار در زمان مناسب، دشوار باشد.سازمان‌ها ممکن است از حقوق و وظایف قانونی و غیرقانونی میان خود و کارمندان راه دور کاملا آگاه نباشند. لذا، این امر ممکن است منجر به اغتشاش در مسائل کاری و نگرانی کارمندان شود.تعیین معیارهایی برای شناسایی کارکنانی که تحت پوشش دورکاری قرار می‌گیرند، ممکن است به موضوعی قابل بحث برای سازمان تبدیل شود به‌طوری که بر صمیمیت بین کارفرما و کارکنان و نیز بین کارکنان با کارکنان تاثیر بگذارد.

توسعه و نگهداری کانال‌های اختصاصی ارتباطاتی نیز ممکن است یک چالش در محیط کار از راه دور باشد. این سازمان‌ها باید از عملکرد بدون مشکل ابزارهای الکترونیکی به‌طور مداوم، اطمینان حاصل کنند.
  مدل خط مقدم

در این مدل، معمولا کارکنان، کار را نه از دفتر و نه از خانه خود انجام می‌دهند، بلکه آن را در دفتر یا محیط کار کارفرمایان به انجام می‌رسانند. هدف این مدل، این است که برای کارفرما این امکان را فراهم آورد که از خدمات سازمان‌های مجازی در محل خود بهره‌مند شود. این امر، علاوه بر اینکه کنترل بیشتر و دسترسی آسان و فوری به فعالیت‌های سازمان‌های مجازی را برای کارفرما به ارمغان می‌آورد، به سازمان‌های مجازی در کاهش هزینه‌های محیطی و ارتقای رضایت مشتریان نیز کمک می‌کند. با این حال، محدودیت اصلی این مدل این است که کارفرمایان، یک جا، متوجه عملکرد و مشکلات رفتاری کارمندان می‌شوند که این مساله بر تصویر سازمان‌های مجازی تاثیر می‌گذارد. از معایب دیگر این مدل می‌توان به افزایش فضای مورد نیاز کارفرمایان و ایجاد وقت و هزینه مازاد برای آنها اشاره کرد.
 
مدل پیوند سایبری

در این مدل، تیم تولیدکنندگان، تامین‌کنندگان و مشتریان از طریق فضای سایبری شبکه‌سازی شده و به‌طور جامع و هماهنگ، برای دستیابی به اهداف مشترکی مانند ایجاد یک محصول یا خدمات کار می‌کنند. هدف اصلی این مدل اطمینان از رضایت کامل مشتری و تکرار سفارشات از جانب آنها است. بنابراین، این مدل در جهت همکاری بلندمدت بین سازمان مجازی و کارفرمایانش گام بر می‌دارد. در این مدل که تیم‌ها برای رسیدن به اهداف یا ماموریت‌های خاص تشکیل می‌شوند، پس از دستیابی به یک هدف، تیم‌ها از هم جداشده و اعضای آن ممکن است تیم جدیدی را با اعضای جدید یا موجود برای انجام اهداف بعدی تشکیل دهند. بنابراین یک پیش‌نیاز مهم برای موفقیت این مدل، بازسازی کامل سیستم فرهنگ و کار است.

 

مهم‌ترین نقاط قوت این روش عبارتند از:


    
رویکرد مبتنی بر هدف و اجرای سریع‌تر کار؛
    
توانمندسازی کارکنان بهمنظور تصمیم‌سازی برای تیم خود؛
     
ارتباط موثر بین کارکنان؛
   
تیم‌های خودگردان که باعث افزایش مشارکت و انگیزه می‌شوند؛
    
به اشتراک‌گذاری اطلاعات مبتنی بر فناوری اطلاعات که تغییر در وظایف و مسوولیت کارمندان را تسهیل می‌کند.

منبع: موسسه معنا




اخلاق بازاریابی و استراتژی

نوشته شده توسط:admin وبلاگ
یکشنبه 11 شهریور 1397-07:40 ق.ظ


اخلاق بازاریابی دربرگیرنده اصول و استانداردهایی است که رفتار افراد و گروه‌ها را در گرفتن تصمیمات بازاریابی هدایت می‌کنند. استراتژی بازاریابی باید ذی‌نفعان شامل مدیران، کارکنان، مشتریان، انجمن‌های صنعتی، دولت، سازمان‌های نظارتی، شرکای کسب‌و‌کار و گروه‌های ذی‌نفوذ را در نظر بگیرد که همه آنها سهمی در استانداردهای پذیرفته‌شده و انتظارات جامعه دارند. ابتدایی‌ترین این استانداردها به‌عنوان قوانین و مقرارت تدوین شده‌اند تا شرکت‌ها را برای انطباق با انتظارات جامعه از رفتار کسب‌و‌کار ترغیب کنند. این قوانین معمولا به‌دلیل نگرانی‌های اجتماعی درباره سوء‌رفتاری که به رقبا یا مصرف‌کنندگان آسیب‌رسان بوده، تصویب شده‌اند.

استانداردهای رفتاری
که تعیین‌کننده اصول اخلاقی در فعالیت‌های بازاریابی هستند هم سازمان‌ها و هم افراد را ملزم به پذیرش مسوولیت در قبال اعمال خود و رعایت سیستم‌های ارزش تعیین‌شده می‌سازند. سوء‌رفتار اخلاقی مکرر در یک کسب‌و‌کار یا صنعت معین گاهی مستلزم مداخله دولت است، وضعیتی که می‌تواند برای کسب‌و‌کارها و مشتریان پرهزینه و ناراحت‌کننده باشد. در اوایل قرن بیست و یکم، آشکار شد که کسب‌و‌کارهای فراوانی در حال پاک کردن آثار اعمال خود هستند. با این همه، سوء‌رفتار در بخش‌های مالی و بانکداری و نیز شکست‌های بارز شرکت‌هایی مانند GM در طول بحران مالی ????-????، سبب فرسایش بزرگی در اعتماد مصرف‌کننده شد. باعث شگفتی نیست که این احساسات در شدت بحران مالی به اوج خود رسید. نیرنگ‌های بازاریابی مانند دروغ‌گویی و ارائه ناصحیح اطلاعات، دلیلی کلیدی برای افزایش پشتیبانی از مقررات دولتی بود. چنین اقداماتی باعث افزایش سلب اعتماد مصرف‌کنندگان نسبت به برخی کسب‌و‌کارها شد، مانند صنعت وام‌های شرطی خرید خانه که در بی‌ثباتی اقتصادی طی بحران سهم داشت. گمراه کردن مصرف‌کنندگان، سرمایه‌گذاران و دیگر ذی‌نفعان نه‌تنها عامل ویرانی شرکت‌های شناخته‌شده‌ای مانند لیمن برادرز و کانتری واید فایننشال شد؛ بلکه منجر به دستگیری مسوولان اصلی شرکت و از بین رفتن میلیاردها دلار پول سرمایه‌گذاران شد. بدون داشتن دیدگاهی مشترک از رفتار قابل‌قبول و مناسب کسب‌و‌کار، شرکت‌ها اغلب در متوازن ساختن تمایل خود برای سود و آمال و نیازهای جامعه شکست می‌خورند.

هنگامی که شرکت‌ها از استانداردهای غالب صنعت و جامعه منحرف می‌شوند، نتیجه آن نارضایتی مشتری، فقدان اعتماد و اقدامات قانونی است. شهرت شرکت یکی از مهم‌ترین ملاحظات برای مصرف‌کنندگان است. بازاریابان باید متوجه ذی‌نفعان و لزوم ایجاد اعتماد باشند. یک مطالعه اخیر نشان می‌دهد که امروزه تنها حدود ?? درصد مصرف‌کنندگان آمریکایی به کسب‌و‌کارها اعتماد دارند که می‌تواند تاثیر معنی‌داری بر رابطه میان مصرف‌کنندگان و کسب‌و‌کارها بگذارد. اعتماد دغدغه مهمی برای بازاریابان است؛ زیرا شالوده روابط بلندمدت است. فقدان اعتماد مصرف‌کننده در سال‌های اخیر، بنا به بحران مالی و رکود عمیق، افزایش یافته است. اعمال پرسش‌برانگیز موسسات مالی و بانک‌های معروف بسیاری از مصرف‌کنندگان را واداشته تا با دید انتقادی اعمال همه شرکت‌ها را بررسی کنند. اعتماد باید ایجاد شود یا برگردانده شود تا اطمینان مصرف‌کننده جلب شود.

با توجه به اینکه عمده موفقیت شرکت‌ها بستگی به تصورات جامعه درباره شرکت دارد، شهرت یک شرکت یکی از بزرگ‌ترین منابع داخلی آن است که مستقیما بر موفقیت استراتژی بازاریابی تاثیر دارد. تعیین کمیت ارزش یک شهرت مثبت دشوار است، اما بسیار مهم است و هنگامی که از دست برود کسب مجدد آن می‌تواند دشوار باشد. توجه کنید که ?? درصد ارزش بازار مک‌دونالد مبتنی‌بر دارایی ناملموس آن مانند ارزش برند و سرقفلی است. یک رخداد منفی منفرد می‌تواند بر تصور مردم از تصویر و شهرت شرکت تا سال‌ها پس از آن تاثیر بگذارد. شهرت، تصویر ذهنی و برندسازی از همیشه مهم‌ترند و ازجمله حیاتی‌ترین جنبه‌های روابط پایدار با ذی‌نفعان کلیدی به‌شمار می‌آیند.

چالش‌های اخلاق‌گرایی و مسوولیت اجتماعی: گرچه برخی ارزش‌هایی مانند صداقت، احترام و اعتماد را بدیهی و به‌طور جهان‌شمول مورد پذیرش می‌دانند، تصمیمات کسب‌و‌کار دربرگیرنده مباحثات پیچیده و مفصلی است که در آن درستی ممکن است چندان آشکار نباشد. هم کارکنان و هم مدیران نیاز به تجربه‌ای در صنعت خاص خود دارند تا بفهمند چگونه در مناطق خاکستری عملیات خود را انجام دهند یا درخواست‌های نزدیک را در حوزه‌های در حال تکامل، مانند حریم خصوصی در اینترنت اداره کنند. برای مثال چه میزان اطلاعات شخصی باید بدون اجازه مشتری در وب‌سایت شرکت ذخیره شود؟ در اروپا، راهنمای اتحادیه اروپا پیرامون محافظت از داده‌ها فروش یا اجاره دادن فهرست ایمیل‌ها را ممنوع می‌سازد؛ یعنی داده‌های مصرف‌کنندگان را بدون اجازه آنها نمی‌توان استفاده کرد. در ایالات‌متحده شرکت‌ها آزادی بیشتری برای تصمیم‌گیری در مورد چگونگی گردآوری و استفاده از داده‌های شخصی مشتریان دارند، اما فناوری در حال پیشرفت هر روز پرسش‌های جدیدی را در این مورد مطرح می‌کند. موضوعات مربوط به حریم خصوصی شخصی، ایمیل ناخواسته و دستبرد به حقوق مالکیت معنوی موجب بروز مسائل اخلاقی می‌شود. محافظت از نشان تجاری و نام‌های برند با گسترش تجارت الکترونیکی دشوارتر می‌شود.

افرادی که از تجربه کسب‌و‌کار محدودی برخوردارند اغلب درمی‌یابند که باید تصمیماتی ناگهانی درباره کیفیت محصول، آگهی، قیمت‌گذاری، تکنیک‌های فروش، شیوه‌های استخدام، حریم خصوصی و کنترل آلودگی بگیرند. برای مثال، چگونه آگهی‌دهندگان بدانند که در حال ارائه عبارات گمراه‌کننده هستند یا صرفا تبلیغات پرسروصدا یا بزرگ‌نمایی است؟ به طور مثال بایر ادعا می‌کند که «بهترین آسپرین دنیا» است؛ هاش پاپیز «راحت‌ترین کفش در کره زمین» استارزش‌های شخصی آموخته‌شده از طریق اجتماعی شدن از خانواده، مذهب و مدرسه ممکن است خطوط راهنمای مشخصی برای این تصمیمات پیچیده کسب‌و‌کار فراهم نسازند. به‌عبارت دیگر تجربیات و تصمیمات یک شخص در خانه، مدرسه و در جامعه پیرامون ممکن است کاملا متفاوت از تجربیات و تصمیماتی باشد که باید در محل کار بگیرد. همچنین منافع و ارزش‌های هر یک از کارکنان ممکن است متفاوت از افراد دیگری در همان شرکت از استانداردهای صنعت و از جامعه به‌طور عام باشد. هنگامی که ارزش‌های فردی با پیکره ارزش‌های گروه کاری ناسازگار باشند، تعارض اخلاقی در پی آن خواهد آمد. لازم است که دورنمای مشترکی از رفتار قابل‌قبول از دیدگاه سازمانی توسعه یابد تا رابطه باثبات و قابل‌اتکایی با همه ذی‌نفعان مربوطه را بپروراند.

منبع: کتاب استراتژی بازاریابی




بازاریابی حسی sensory marketing چیست؟

نوشته شده توسط:admin وبلاگ
شنبه 10 شهریور 1397-07:50 ق.ظ

بازاریابی حسی(sensory-marketing):

فرآیند شناسایی و تامین نیازها و علایق مشتری به روشی سود آور است تا آن‌ها را درگیر ارتباطات دوجانبه‌ای کند که شخصیت برندها را به زندگی آورده و برای مشتریان هدف و ارزش افزوده ایجاد کند .

بازاریابی حسی با طراحی و اجرای تجربه‌ی زنده برند برای مشتریان در پی به زندگی آوردن برند می‌باشد تا سطح قابل قبولی از برند اشتغالی را در زندگی مشتری ایجاد کند.

بازاریابی حسی یک متدولوژی یکپارچه است که مشتریان هدف را همیشه از طریق ارتباطات مرتبط با برند که به ارزش بیشتر منجر می گردد در علاقه و خواست خود درگیر نگاه میدارد .

بازاریابی حسی نوعی بازاریابی است که با مصرف کننده در سطوح گوناگونی ارتباط برقرار می‌کند. این سبک بازاریابی نه تنها مبتنی بر ذهن هیجانی مصرف کننده ساخته و طراحی می‌شود. بلکه به ذهن شناختی و حسی وی نیز مربوط می‌شود. برای اینکه موضوع را ساده کنیم باید بگوییم که بازاریابی حسی بر یک تجربه تمام عیار مشتری از برند ومحصول و واکنشهای وی پایه گذاری شده است.
به تفاوت فاحشی که بین بازاریابی سنتی و بازاریابی حسی وجوددارد توجه کنید:

بازاریابی سنتی
سعی می کند تا فروش را بر پایه اظهار و ارائه مزیت‌ها و ویژگی‌های محصول و خدمت انجام دهد، در حالی‌که بازاریابی حسی برای مصرف‌کنندگان این امکان و فضا را فراهم می‌آورد تا خودشان محصول را تجربه و آزمایش کنند.

وقتی بازاریابی حسی را به درستی اجرا کنیم می‌توانیم ناظر بر توفیق آن در ایجاد وفاداری به برند و مروجین برند باشیم. به عنوان بازاریاب همیشه بایستی خود را در جای مشتری بگذاریم و از خود بپرسیم آن‌ها وقتی با خرده فعالیت‌های بازاریابی اینترنتی ما مواجه می‌شوند چه فکر می‌کنند؟ چه احساسی دارند؟

واقعیت دنیای امروز ما این است که افراد بیش از اندازه سرشان شلوغ است. هر کس که صبح از خواب بیدار می‌شود یک فهرست از کارهای در دست اقدام دارد و دوست دارد آن‌ها را به انجام برساند.

بازاریابی حسی بدون توقف افراد در انجام کارهایشان با ورود به روال عادی و طبیعی زندگی مصرف‌کنندگان شرایطی را فراهم می‌آورد، تا آن‌ها برند و محصول را در شرایطی شادی‌آور و به یاد ماندنی تجربه کنند. این یک هدف کمپین بازار یابی حسی است.

نوع ارتباط با مصرف‌کنندگان همیشه از چالش‌های بزرگ بازاریابی و بازاریابی اینترنتی بوده است در گذشته پیام‌های یک طرفه با همه مخاطبان با یک جمله، لحن و آهنگ حرف می‌زد مسئله اینجا بود که بازارها ماهیتی با یکدیگر فرق دارند. مثلا یک نوجوان در برابر یک پیام خاص واکنش احساسی متفاوتی در مقایسه با یک بزرگسال از خود بروز می‌دهد.
امروزه مشتری می‌خواهد درگیر فرآیند بازاریابی شرکت‌ها شود، آن‌ها نمی‌خواهند فقط یک شنونده  پیام‌های یک طرف شرکت‌ها باشند. آن‌ها می‌خواهند با شرکت‌ها حرف بزنند اظهارنظر کنند، انتقاد کنند و. اگر گوش شنوایی نباشد فکر می‌کنید امکان همراهی باز هم وجود داشته باشد؟

مطابق با اظهارنظر برنت اشمیت (Berned Schmitt) یکی از بزرگان بازاریابی حسی  و از استادان مدرسه عالی کسب و کار دانشگاه کلمبیا بازاریابی حسی با چهار ویژگی مهم قابل تمایز است.

    1-
تمرکز بر تجربیات مصرف کننده
    2-
مصرف را یک تجربه به هم پیوسته و یکی دانستن
    3-
به رسمیت شناختن هر دو محرک‌های عقلی و هیجانی برای خرید و مصرف
   
استفاده از متدولوژی‌های گوناگون و متنوع
بازاریاب‌ها می‌توانند از سازه‌های حسی استراتژیک برای ایجاد انواع مختلف تجربیات مصرفی برای مشتریان استفاده کنند.

این سازه‌های حسی که در بازاریابی حسی مدیریت می‌شوند عبارتند از تجربیات حسی SENSE تجربیات احساسی FELL، تجربیات شناختی خلاقانه THINK، تجربیات فیزیکی رفتار و سبک زندگی ACT و تجربیات هویت اجتماعی ناشی از ارتباط با یک گروه مرجع یا فرهنگ RELATE.

بنابراین بازاریابی حسی تنها نمایش گردهمایی، تست نمونه یا سمپلینگ نیست بلکه ایجاد تجربه‌های کلی است که تجربه‌های افراد را به صورت یک سمفونی و آهنگ یا تصویری کلی یکپارچه می‌کند.
مزایای بازاریابی حسی

بازاریابی حسی یک رویکرد شگفتی‌آور برای حضور شخصیت یک برند در زندگی روزمره است. به طور مثال اگر می‌خواهید برای یک نوشابه انرژی‌زا با مشتریان هدف تیپ ورزشی یا افراد پر انرژی و با شخصیت برند فعال و پرجوشش به فعالیت بازاریابی حسی بپردازید.

تجربه تعاملی بایستی مبتنی بر همین ویژگی‌های پر انرژی بودن، فعال بودن نظیر نوعی بازی پریدن بر روی تور آکروبات که با نشانه‌های برند مورد نظر تزئین شده طراحی شود این محصول به عنوان بخشی از تجربه‌ای که از طریق امتحان کردن آن حاصل می‌شود در اذهان مشتریان متمایز خواهد شد و تصویر برند از طریق تناسب رنگ منظره و احساس کردن مجموعه‌ای حسی ایجاد می‌شود .

وقتی یک مصرف کننده با برند درگیر می‌شود وی با مجموعه ای از ادراکات در مورد ارزش‌های به‌ یاد ماندنی آن برند تنها گذاشته شده است. به طور خودکار این محصول را با آن شخصیت(برند) در ادراک خود وابسته و مرتبط خواهد کرد.

اگر چنین تجربه‌ای به نحوی اثر بخش هدف‌گذاری شد و مشتری هدف را پوشش دهد، آن‌گاه خواهد توانست با هدف‌های الهام بخش و سبک زندگی مصرف کننده به عنوان یک ارتباط عینی و واقعی متصل شده و ارتباط برقرار کند و به تقویت ارتباط بین برند و خریدار منجر شود.

بازاریابی حسی همچنین موجب حمایت و طرفداری از برند می شود. این روش باعث تبلیغات دهان به دهان از طریق توصیه‌های فردی می‌شود که حاصل احساس مصرف‌کنندگان دراثر ارزش افزوده تجربه زنده برند بوده است. از طریق یک تعامل مناسب با آن‌ها مرتبط شده است.

نتایج صریح این روش تقویب ارتباط با برند، افزایش سطح وفاداری مشتری و در نتیجه یک رویکرد استراتژیک بلند مدت به دستیابی و حفظ سهم بازار است. گاهی اوقات محصول ویژگی‌های و مزایای جدیدی که فقط با تجربه کردن برای مصرف‌کننده قابل درک است را به نمایش در می‌آورد. به همین علت هم تلاش‌های  بازاریابی حسی براین اساس قرار دارد تا بازدید کنندگان را به تجربه محصول تشویق کند.

زمانی که با یک ایده بزرگ برای یک کمپین حسی مواجه هستید برای اینکه بیشترین نتایج و ارزش را حاصل کنید بایستی شخصیت برند و ارزش‌های برند را به همراه الهام‌ها و سبک زندگی مشتریان هدف در مرکز این فعالیت قرار دهید.

منظور این نیست که ویژگی و مزایای محصول اهمیت ندارند بلکه وقتی تجربه‌های زنده برند به صورت چهره به چهره و رو در رو اجرا می شود به ایجاد یک سکوی ایده‌آل برای نمایش ویژگی‌ها و مزایای آن محصول منجر می‌شود زیرا محصول در زندگی واقعی مصرف کننده به تجربه در می‌آید.

یک کمپین بازاریابی حسی با آوردن شخصیت برند به صحنه‌ی زندگی مبین پیام‌های پیچیده و دقیقی می‌شود که رویکردهای سنتی به راحتی قادر به انجام آن نیستند این روش خصوصا از نظر ارتباط برقرار کردن با شخصیت و ارزش برندهای پیچیده دارای اهمیت است با این روش می‌توان با سبک زندگی مورد علاقه مشتری نیز ارتباط برقرار کرد.

تجربه‌ها شخصیت برند را به زندگی می‌آورند و این کار را از طریق ایجاد شرایطی انجام می‌دهند که طی آن مصرف‌کنندگان با شرکت در تجربه‌های دو طرفه و تعاملی به طور خودکار آن ارزش‌های حسی را با محصول و برند آن وابسته و مرتبط می‌کنند. با انجام چنین کاری مزایای مهمی کسب می‌شود که یکی از آن‌ها تمایزی روشن و واضح است برخی محصولات هستند که بایستی در یک بخش اشباع شده به رقابت بپردازند.

یعنی در بخشی که تمایز از طریق ویژگی‌های محصول کار سختی است با ایجاد یک تجربه‌ی برند که یک ارتباط حسی با مصرف‌کنندگان هدف برقرار می‌کند. یعنی مصرف‌کنندگانی که احتمال وفاداری آن‌ها به برند بیشتر استشرکت می‌تواند سهم بازار خود را تثبیت کرده و از اتکا به فعالیت‌های چاشنی فروش خودداری کند.

بازاریابی حسی در واقع یک رویکرد بسیار اثر بخش برای هزینه‌ها است. چنانچه هزینه‌های اجرای رویکردهای سنتی را با هزینه‌های اجرای یک استراتژی حسی مقایسه کنیم معلوم می‌شود که وقتی تجربه زنده برند در قلب کمپین قرار داشته باشد بازگشت سرمایه در دراز مدت بیشتر خواهد بود.
بازاریابی حسی به طور خلاصه این‌گونه به شما کمک می‌کند:

    بازاریابی حسی موجب تبلیغات دهان به دهان می‌گردد، یعنی مشتریان خود به خود در مورد شما در هر جمعی صحبت می‌کنند.
    تقویت ارتباط با شخصیت برند موجب افزایش سطح وفاداری مشتریان می‌گردد و در نتیجه یک رویکرد استراتژیک برای برند به دنبال دارد.
    کسب، حفظ و توسعه سهم بازار از جمله مزایای بازاریابی حسی به شمار می‌رود .


یک نکته مهم در مورد بازاریابی حسی

در فرآیند  بازاریابی حسی هرگز این موضوع مطرح نیست، که ویژگی‌ها و مزایای محصول و خدمت شما چیست؟

آنچه مهم است؛ تجربه‌های زنده و پویای برند ، وقتی به صورت رو در رو به اجرا در می‌آید، به ایجاد یک سکوی ایده‌آل برای نشان دادن مزایای آن خدمت و محصول می‌باشد؛ زیرا محصول در زندگی واقعی مخاطبین به صحنه می‌رود .


ادامه مطلب


سازمان‌های مجازی

نوشته شده توسط:admin وبلاگ
چهارشنبه 7 شهریور 1397-07:36 ق.ظ


در سازمان‌ مجازی که نوع جدیدی از سازمان‌های تکنولوژی‌محور است و برای جهانی‌سازی عملیات تجاری تشکیل شده، نوع کاملا جدیدی از رابطه بین سازمان‌ها، کارکنان و مشتریان برقرار است. این نوع سازمان‌ها معمولا بر مبنای این ایده شکل گرفته‌اند که بر خلاف آنچه به نظر می‌رسد، سازمان، تیم، فرد، محصول یا خدمات، در عمل نیاز به حضور فیزیکی ندارند. امروزه در سراسر جهان سازمان‌ها، هزینه‌های هنگفتی را برای ایجاد انواع دفاتر مجازی، صرف فناوری اطلاعات می‌کنند. نیروی محرکه چنین ابتکاراتی، این است که سازمان‌ها بیشتر پذیرای تغییرات در دنیای تجاری امروز باشند.

در سازمان‌های مجازی، اعضا، روابط انعطاف‌پذیری را به‌منظور دستیابی به اهداف مشترک بین خودشان ایجاد می‌کنند و‌ پس از اتمام کار و نیل به مقصود، تیم‌ها برای هدفی دیگر، از هم جدا شده و مجددا در ترکیبی جدید گرد هم می‌آیند. این در حالی است که در عصر مجازی، دپارتمان‌ها، دفاتر و بخش‌های سنتی، به سادگی ناپدید شده و توده بی‌نظمی از مردم، که به‌صورت الکترونیکی به‌هم متصل هستند به حال خود رها شده‌اند و اطلاعات را از طریق ویدئوکنفرانس، ایمیل و سایر راه‌های ارتباطی، هر زمان و به هر شکل که لازم باشد، با یکدیگر به اشتراک می‌گذارند. در این میان، سازمان‌های مجازی شبکه‌هایی از تامین‌کنندگان و مشتریان را شامل می‌شود که هزینه، مهارت‌های اطلاعاتی و بازار را در میان خود به اشتراک می‌گذارند. مراکز تماس خارج از کشور و برون‌سپاری، نمونه‌هایی از شکل‌گیری سازمان‌های مجازی است. با این حال، در عمل، اکثر سازمان‌های مجازی کاملا مجازی نیستند، زیرا هنوز عناصر دنیای واقعی مانند دفاتر فیزیکی را نگه می‌دارند و جلساتشان را رودررو برگزار می‌کنند.

خصوصیات سازمان‌های مجازی: سازمان‌های مجازی در واقع سازمان‌هایی غیر متعارف هستند که در آن رابطه میان اعضا یا همکاران منحصر به فرد است. اگرچه اعضای سازمان به لحاظ فیزیکی جدا از هم هستند، اما به‌صورت الکترونیکی در ارتباطند و به‌عنوان یک واحد یگانه به‌منظور دستیابی به اهداف مشترک فعالیت می‌کنند. لذا فضای فیزیکی و ساختار سازمانی جامع، دیگر در سازمان‌های مجازی مورد نیاز نیست. ویژگی‌های اصلی سازمان‌های مجازی را که آن را از یک سازمان تجاری سنتی متمایز می‌کند می‌توان به شرح زیر برشمرد:

یک سازمان مجازی، از یک شبکه موقت از شرکت‌ها یا تیم‌هایی که به واسطه وظایف مشترک به یکدیگر متصل می‌شوند، تشکیل شده‌است. ‌ سازمان‌های مجازی، مانند سازمان‌های سنتی، اهداف خاصی دارند که معمولا محدود به زمان است. یک سازمان مجازی بر سلسله مراتب مسطح و تعهد داوطلبانه اعضا تاکید دارد.‌ ساختار سازمانی یک سازمان مجازی، به‌طور معمول کوتاه‌مدت، سیال و انعطاف‌پذیر است.‌ شرکت‌های مجازی به‌طور معمول سازمان‌های مبتنی بر مشتری با حضور افراد بسیار ماهر در محیط کار مشترک هستند.‌ سازمان‌های مجازی، استعداد و توانایی‌ها را برای ایجاد محصولات مجازی، ادغام می‌کنند.‌ اعضای سازمان‌های مجازی، عمدتا از لحاظ جغرافیایی پراکنده، اما وابسته به یکدیگر هستند و با ابزارهای فناوری اطلاعات و ارتباطات (ICT) با یکدیگر ارتباط دارند.‌ عضویت در این سازمان‌ها معمولا به‌صورت پویا صورت می‌گیرد. عضویت اعضا در زمانی که وظیفه آنها شروع می‌شود، آغاز و زمانی که تمام می‌شود، بدون انتظار برای تکمیل کل پروژه، پایان می‌یابد. ‌ سازمان مجازی نیاز به توسعه روابط با طیف گسترده‌ای از شرکای بالقوه دارد که هر کدام دارای قابلیت‌های خاصی هستند و دیگری را کامل می‌کنند.

انواع سازمان‌های مجازی: فناوری اطلاعات از طرفی منجر به فروپاشی سلسله مراتب سازمانی و مرزهای فیزیکی و از طرف دیگر منجر به تولد اشکال مختلف سازمان‌های مجازی شده است. در حال حاضر، اشکال مختلفی از سازمان مجازی وجود دارد و هر کدام دارای ویژگی‌های منحصربه‌فردی هستند. در ادامه طبقه‌بندی «برَت» از سازمان‌های مجازی توضیح داده می‌شود.

سازمان‌های متحد: پایه و اساس سازمان‌های متحد، ایجاد شبکه‌ای افقی در میان شرکا است. این سازمان‌ها، جایگزین سازمان‌های عمودی سنتی است که در آن تمام قدرت در یک واحد متمرکز شده و کارکنان فقط دستورات را اجرا می‌کردند. در نوع متحد سازمان‌های مجازی، هریک از شرکا (یک‌سازمان مستقل)، فعالیت‌های متفاوت، اما مرتبط با سازمان مجازی را انجام می‌دهد. در حقیقت، توانایی‌های اصلی شرکا برای ایجاد اثر هم‌افزایی برای سازمان مجازی ترکیب می‌شود. به‌عنوان مثال، جنبه‌های بازاریابی می‌تواند ازسوی سازمان مجازی انجام شود، در حالی که تولید، مونتاژ و تحویل محصول می‌تواند توسط شرکای آن انجام شود.

سازمان‌های بلامکان: در یک سازمان بلامکان، اعضا و کارکنان با وجود اینکه به لحاظ جغرافیایی پراکنده‌اند، توسط فناوری ارتباطات به هم متصل هستند. با این حال، تفکیک فیزیکی اعضا معمولا ازسوی دیگران که آنها را به‌عنوان یک واحد می‌بینند، مشهود نیست. ارتباطات تلفنی، ویدئو کنفرانس، ایمیل و سایر موارد ارتباطات مجازی، سازمان‌های مجازی را قادر می‌سازد تا مشتریان را به این باور برسانند که همه کارکنان در یک شرکت کار می‌کنند. برای مثال، در سطح بین‌المللی، یک تغییر سیستم ممکن است زمانی به کار آید که تیم‌های مختلف در سراسر جهان با یک پروژه مشابه در زمان‌های مختلف سر و کار داشته باشند و هر گروه گزارش‌های پیشرفتی را برای تیم بعدی در مکان دیگری تهیه کند تا کار را ادامه دهند، تا زمانی که روز کاری خاتمه یابد. سرمایه‌گذاران نهادی خارجی (FIIs)، که در بازارهای مختلف اوراق بهادار در سراسر جهان فعالیت می‌کنند، شبیه سازمان‌های بلامکان هستند.

سازمان‌های نامرئی: در سازمان نامرئی، ساختار فیزیکی مشابه دیگر سازمان‌ها وجود ندارد اما یک مکان کوچک به‌عنوان دفتر برای تعداد اندکی از کارکنان مورد استفاده قرار می‌گیرد. وظیفه اصلی این کارکنان این است که به تماس‌های تلفنی مشتریان که نیاز به کالا یا خدمات ارائه شده ازسوی این نوع سازمان مجازی دارند، پاسخ دهند. محصولات این نوع سازمان‌ها، عمدتا مجازی و قابل دانلود است. این سازمان‌ها از تلفن، به‌عنوان ابزار اولیه برای تبادل اطلاعات با مشتریان استفاده می‌کنند. پورتال BSNL Hungama شبیه به این نوع از سازمان‌های مجازی است. این نوع سازمان، هیچ نشانه‌ای از شعبه‌های خیابان‌های اصلی ندارد و از طریق شبکه‌ای از مراکز تماس و دفاتر پشتیبانی فعالیت می‌کند.

سازمان‌های واقعا مجازی: در این نوع سازمان‌ها که دارای ترکیبی از ویژگی‌های سازمان‌های متحد، بلامکان و نامرئی است، اینترنت بستر اصلی برای انجام کارها است. در واقع، اینترنت این سازمان‌ها را قادر ساخته تا محصولات یا خدمات خود را به مشتریان ارائه دهند. شرکت‌های انتشار کتاب اغلب از سازمان‌های واقعا مجازی برای فروش محصولات خود استفاده می‌کنند و کمیسیونی بابت نقش آنها در نمایش و فروش محصولاتشان به آنها پرداخت می‌کنند. به‌عنوان مثال، هنگامی که سفارشات برای این کتاب‌ها دریافت می‌شود، شرکت‌های مجازی معمولا از طریق انبارهای ناشران نسخه چاپی را ارسال می‌کنند. تحویل کالا، توسط عوامل مستقل اداره می‌شود. کتابفروشی آنلاین آمازون نمونه‌ای از سازمان‌های واقعا مجازی است.

منبع: موسسه معنا




ماهیت مدیران سازمانی چابک

نوشته شده توسط:admin وبلاگ
سه شنبه 6 شهریور 1397-08:01 ق.ظ

  بهره‌مندی از مزایای مقیاس سازمان‌های بزرگ در کنار چابکی استارت‌آپ‌های کوچک

در پیمایش مکنزی از 2500 نفر از شرکت‌هایی با اندازه‌ها، تخصص‌های کارکردی، صنایع، مناطق و جایگاه‌های سازمانی مختلف، 37درصد از پاسخ‌دهندگان اعلام کردند سازمان‌هایشان در حال اجرای «تحول چابک» در سطح شرکت هستند و ?‌درصد نیز اعلام کردند که شرکت‌هایشان چنین تحولی را به‌طور کامل اجرا کرده است. این امر سوالی رمزآلود برای کارکنان شرکت‌های سنتی و سلسله‌مراتبی ایجاد می‌کند: در سازمان‌های چابک، چه کسانی مدیریت می‌کنند؟ و دقیقا چه کار می‌کنند؟
ماهیت مدیران سازمانی چابک

?) ماهیت مدیران چابک


شرکت‌های چابک معمولا از ساختار ماتریسی پویا با دو نوع رابطه مافوق و زیردست استفاده می‌کنند: رابطه مبتنی بر «توانمندی» و رابطه مبتنی «ارزش‌آفرینی». تقریبا همه کارکنان هر دو نوع رابطه را دارند: رابطه وظیفه‌ای (مبتنی بر توانمندی) که جایگاه بلندمدت آنها در شرکت است و رابطه ارزش‌آفرینی که اهداف و نیازهای کسب‌وکار را مشخص می‌کند و افراد در «گروه‌های همکاری» چنین رابطه‌ای دارند.

روابط مبتنی بر توانمندی، اغلب با عنوان «بخش‌ها» شناخته می‌شود و تقریبا شبیه واحدها در سازمان‌های سنتی است. هر بخش مسوول ایجاد یک توانمندی است و بخش‌ها باید کارکنان مستعد خود را بر مبنای تخصص و شایستگی‌هایشان در گروه‌های همکاری مناسب مستقر کنند. بخش‌ها مسوول تعیین «چگونگی» کار شرکت هستند و وقتی کارکنان عضو یک تیم چابک می‌شوند، بخش‌های دیگر درباره «چیستی» کار یا تعیین اولویت‌ها، تخصیص وظایف یا نظارت بر امور روزمره اظهارنظر نمی‌کنند.

روابط مبتنی بر ارزش‌آفرینی، اغلب با عنوان «قبیله‌ها» شناخته می‌شود و مشابه با واحدهای کسب‌وکار یا خطوط محصول در سازمان‌های سنتی است. تمرکز این روابط بر خلق ثروت و ارائه ارزش به مشتریان است. قبیله‌ها اکثر منابع خود را از بخش‌ها «اجاره» می‌کنند، مسوول تعیین «چیستی» کارها هستند و اولویت‌ها و اهداف را تعیین می‌کنند.
1)
نقش‌های مدیریتی

در سازمان چابک، کارهای مدیران میانی سنتی به سه نقش متفاوت تفکیک می‌شود: رهبر بخش، رهبر قبیله و رهبر گروه‌های همکاری. در ادامه مسوولیت‌های هر نقش و چالش‌هایی که برای مدیران سنتی ایجاد می‌کند، بررسی می‌شود.
1
ـ1) رهبر بخش

رهبر بخش باید کارکنان با توانمندی‌های مناسب را گرد هم آورد؛ آنها را به مهارت‌ها، ابزارها و رویکردهای استاندارد برای دستیابی به تعالی وظیفه‌ای مجهز کند و تضمین کند کارکنان برای استفاده از فرصت‌های ارزش‌آفرینی، عمدتا در گروه‌های مستقل و کوچک به کار گرفته می‌شوند. رهبر بخش باید کارکنان خود را ارزشیابی کند، تشویق کند، مربیگری کند و توسعه دهد، البته بدون نظارت مستقیم به سبک سازمان‌های سنتی. رهبران بخش، درگیر فعالیت روزمره گروه‌های همکاری و مدیریت خرد یا نظارت روزمره نمی‌شوند و کارهای اعضای بخش را بررسی یا تایید نمی‌کنند. در عوض، بازخورد منظم دریافتی از رهبران قبیله، اعضای تیم و سایر همکاران، اطلاعات لازم را برای ارزشیابی و مربیگری کارکنان‌شان به آنان ارائه می‌کند. با توجه به اینکه این رهبران درگیر نظارت مستقیم نمی‌شوند، حیطه کنترل آنها می‌تواند به میزان شایان توجهی افزایش یابد و درنتیجه، چندین لایه مدیریتی در سازمان حذف شود.

دشوارترین چالش پیش روی رهبران جدید بخش، رها کردن تمرکز روی فعالیت‌های روزمره و در عوض توجه به ایجاد توانمندی‌های مناسب و کمک به تطبیق استعدادها با نقش‌ها و فرصت‌های ارزش‌آفرینی مناسب است.
2
ـ1) رهبر قبیله

با توجه به اینکه رهبران ارزش‌آفرینی، اکثر منابع خود را از بخش‌ها قرض می‌گیرند، دیگر به ایجاد توانمندی‌های وظیفه‌ای خاص خود نیازی ندارند. رهبران قبیله به‌مثابه مدیران کل واقعی، «مدیرعامل کوچک» و متمرکز روی ارزش‌آفرینی، رشد و خدمت‌رسانی به مشتریان عمل می‌کنند. آنها باید راهبردها و تاکتیک‌های مناسب برای دستیابی به نتایج مطلوب کسب‌وکار را توسعه دهند و مشخص کنند چه کارهایی باید انجام شود، روی هر فعالیت چقدر سرمایه‌گذاری شود و فرصت‌ها چگونه اولویت‌گذاری شود. آنها با همکاری رهبران بخش، کارکنان مناسب را با گروه‌های همکاری مناسب تطبیق می‌دهند.

رهبران قبیله نیز، مانند رهبران بخش، کمتر مدیریت می‌کنند و بیشتر رهبری می‌کنند. آنها مسوولیت پاسخگویی نسبت به سود و زیان شرکت را بر عهده دارند، بنابراین باید دیدگاه راهبردی درباره کسب‌وکار و مشتریان، دیدگاه فرا‌ـ‌کارکردی درباره توانمندی‌های محوری کل سازمان و دیدگاه یکپارچه درباره شرکت و تناسب کسب‌وکارهای آن با کل بنگاه را توسعه دهند.  دشوارترین چالش‌های پیش روی مدیران سنتی برای ایفای نقش رهبر قبیله شامل رها کردن نیاز به «مالکیت» کامل کارکنان و تغییر توجه از مدیریت خرد کارهای روزمره به توسعه راهبردهای مناسب کسب‌وکار، تعیین اهداف و اولویت‌های درست و اتخاذ تصمیم‌های درست برای کسب‌وکار است.
3
ـ1) رهبر گروه همکاری

رهبران تیم‌ها یا رهبران «گروه‌های همکاری» هدفی حیاتی را در ماتریس چابک برآورده می‌کنند. آنها «رئیس» اعضای تیم‌های خود نیستند، به برنامه‌ریزی و هماهنگ‌سازی اجرای کار کمک می‌کنند و برای ایجاد تیمی منسجم تلاش می‌کنند. آنها همچنین الهام‌بخش هستند، مربیگری می‌کنند و به اعضای تیم بازخورد می‌دهند، گزارش پیشرفت را به رهبران قبیله و ورودی‌های مربوط به عملکرد و توسعه کارکنان را به رهبران بخش ارائه می‌کنند.

رهبران گروه‌های همکاری، مهارت‌های رهبری توسعه‌یافته دارند یا علاقه‌مند به یادگیری این مهارت‌ها هستند. نقش رهبر گروه همکاری می‌تواند کم و بیش رسمی باشد و در گذر زمان، بسته به کار تیم، تغییر کند. چالش افراد شاغل در شرکت‌های قدیمی، رهبری بدون اعمال کنترل شدید است. رهبران گروه‌های همکاری می‌توانند رشد کنند و به رهبران قبیله تبدیل شوند.
2)
ایده‌ای قدیمی، درعین‌حال جدید

ایده تیم‌های خودگردان، ایده‌ای جدید نیست و از دهه‌های پیش مطرح بوده است. برای مثال، در جنبش کیفیت که چندین سال پیش مطرح بود، حلقه‌های کیفیت معمولا به تیم‌های خودگردان با رهبر غیررسمی متکی بود. به‌تازگی شرکت‌هایی مانند هایر بر توانمندسازی تیم‌های کوچک تاکید کرده‌اند، اگرچه از واژه‌هایی مانند چابک استفاده نکرده‌اند.

همچنین براساس تحقیقات موسسه مکنزی از ?? فعالیت سازمان که در دو بخش فعالیت‌های ثابت و پویا دسته‌بندی شده است، اغلب واحدهایی که عملکرد چابک داشتند در فعالیت‌های استراتژیک و مرتبط با افراد عملکرد بهتری داشتند و از نظر ثبات و پویایی برتر از واحدهای دیگر بودند.

در این نظرسنجی بیش از ?? درصد از پاسخ دهندگان اظهار کردند که در واحد‌های عملکرد چابک، سه بخش «راهنمای استراتژیک قابل پیگیری»، «چشم‌انداز و هدف مشترک» و «محرک کارآفرینی» عملکرد بهتری دارند. بر همین اساس رهبران آنها راهنمای استراتژیک بهتری ارائه می‌کنند. یعنی کار روزانه هر تیم در واحد‌های عملکرد چابک بر اساس نتایج مشخصی که استراتژی را پیش می‌برند، هدایت می‌شود. همچنین آنها یک چشم انداز و هدف مشترک را ایجاد کرده‌اند و افراد نیز احساس شخصی و احساسی در کار خود دارند و به‌طور دقیق در مسیر استراتژیک نقش دارند. همچنین کارمندان در واحد‌های خود یک کارآفرین هستند، به این معنا که آنها فعالانه فرصت‌های خود را برای توسعه در کار روزانه خود دنبال می‌کنند.

 

 منبع: mckinsey :

 




بازی قدرت در سازمان‌ها

نوشته شده توسط:admin وبلاگ
دوشنبه 5 شهریور 1397-07:47 ق.ظ

 پنج روش برای تسخیر قدرت

 

همه انسان‌ها دوست دارند راه خودشان را پیدا کنند و افراد قدرتمند این راه را بهتر و بیشتر می‌یابند. ما معمولا رفتار بهتری با این افراد داریم و به آنچه می‌گویند گوش می‌دهیم. چه کسی دوست ندارد در موضع قدرت باشد؟ اما رسیدن به این جایگاه چندان ساده نیست.


دانشگاهیان، قدرت را حق امتیاز دسترسی به منابعی تعریف می‌کنند که افراد دیگر به آن نیاز دارند، اما دسترسی ندارند. این منبع می‌تواند پول باشد. بنابراین، رئیس شما که می‌تواند درآمد شما را با افزایش حقوق، ترفیع یا اخراج‌تان کنترل کند، بر شما قدرت دارد. به هر حال این منبع هر چه باشد، همه کس به آن دسترسی ندارد.

انا اینسی، استادیار رفتار سازمانی در مدرسه کسب‌وکار لندن، قدرت را یک هویت ثابت نمی‌داند. او می‌گوید: «جالبی مطالعه این موضوع این است که قدرت وابسته به موقعیت است. مدیری که در یک بخش قدرت را در اختیار دارد، در یک حوزه دیگر چنین جایگاهی ندارد. مدیر عاملی را در نظر بگیرید که وقتی به خانه می‌رود، باید حرف کودک لجبازش را گوش کند. پس مساله این است که کدام منبع در آن لحظه مهم است و چه کسی به آن دسترسی بیشتری دارد. اینسی می‌گوید: «قدرت در حال تغییر و زودگذر است. قدرت نسبی است و همواره به این ربط دارد که در این لحظه چه چیزی اهمیت دارد
 
اغراق در ویژگی‌های شخصیتی

دکتر اینسی در مورد رابطه قدرت و فساد توضیح می‌دهد که قدرت لزوما مدیران را به افراد بدی تبدیل نمی‌کند، بلکه به آنها آزادی می‌دهد تا بیشتر همراستا با اهداف شخصی خود حرکت کنند. بنابراین، اگر کاری دارید که شما را در معرض رشوه‌خواری قرار می‌دهد و در آن کار به موضع قدرت می‌رسید، احتمال اینکه رشوه بگیرید، بیشتر می‌شود. همزمان، اگر فردی اجتماعی و بخشنده هستید، با به قدرت رسیدن، بیشتر از این ویژگی‌های خود استفاده می‌کنید. در شرکت‌هایی که سلسله مراتب قدرت در آنها قوی‌تر است، اغراق بیشتر نمود پیدا می‌کند، چون چند منبع قدرت (پول، احترام و نفوذ) هم‌راستا می‌شوند و رفتارهای افسارگسیخته تشدید می‌شوند.

کلتنر، استاد روانشناسی دانشگاه یو.سی برکلی، در مورد «پارادوکس قدرت» به نتایجی رسیده است. او اشاره می‌کند که مدیران معمولا به خاطر ویژگی‌های خوب و شایستگی‌هایی که داشته‌اند به قدرت می‌رسند، اما وقتی چنین جایگاهی به‌دست آوردند، به تدریج این ویژگی‌ها را از دست می‌دهند. بار قدرت-  مثل مسوولیت‌پذیری و اینکه همه می‌خواهند وقت شما را بگیرند، دلیل این موضوع است. کلتنر می‌نویسد: «ما به سبب ماهیت انسانی خود به قدرت می‌رسیم و در دنیا تفاوت ایجاد می‌کنیم، اما تجربه کردن قدرت و امتیازهایی که به دست می‌آوریم، باعث می‌شوند مثل افراد جامعه‌ستیز غیرقابل کنترل به بدترین شکل رفتار کنیم و از این قدرت افول کنیم

کلتنر می‌گوید که تعریف سنتی از قدرت دیگر قدیمی شده و دنیای مدرن شکل نرم‌تری از آن را به رسمیت می‌شناسد: «قدرت همه تعاملات ما را از روابط بین والدین و فرزندان تا روابط بین همکاران، شکل می‌دهد. قدرت وسیله‌ای است که از طریق آن با هم ارتباط برقرار می‌کنیم. قدرت یعنی از طریق نفوذ در دیگران، در دنیا تفاوت ایجاد کنیم
 پنج روش برای تسخیر قدرت

الیوت شرمن، استادیار رفتار سازمانی به افرادی که می‌خواهند در کار و زندگی به رده‌های بالای قدرت برسند، موارد زیر را توصیه می‌کند:

?)
یاد بگیرید که دیگران را تحت تاثیر قرار دهید. پیش رفتن به جلو در ابتدای کارتان، یعنی توسعه و نشان دادن قابلیت‌ها. اما بعد از مدتی پیشرفت به این معنا خواهد بود که چطور می‌توانید بر دیگران تاثیر بگذارید. آیا می‌توانید در مورد یک رویکرد جدید برای حل مشکل آنها را با خود همراه کنید؟ آیا می‌توانید با آنها به یک اجماع نظر برسید؟ دادن پاسخ درست به این سوال‌ها کافی نیست. باید بتوانید پیش‌بینی کنید، انگیزه‌های افراد را بدانید و بفهمید چگونه آنها را با خود همراه کنید.

?)
تفاوت‌های فرهنگی را درک کنید. تفاوت‌های فرهنگی نوع نگاه افراد به قدرت را شکل می‌دهند. در بیشتر فرهنگ‌های غربی، افراد قدرت را روشی برای رسیدن به اهداف شخصی خود می‌دانند، اما در برخی فرهنگ‌های شرقی، قدرت می‌تواند محدودکننده باشد و حس مسوولیت‌پذیری در قبال رفاه دیگران را به مدیران القا کند. حدود ?? سال پیش، مدیر عامل شرکت ژاپن ایرلاینز حقوقش را به ?? هزار دلار کاهش داد، دفتر کارش را رها کرد و تصمیم گرفت در کافی شاپ بنشیند و خوراکی بخورد. اما می‌توانید تصور کنید مدیر یک بانک سرمایه‌گذاری در آمریکا چنین کاری کند؟

?)
تشنه رقابت بمانید. همه می‌گویند یک همکار ایده‌آل کسی است که به دیگران فکر و به آنها کمک می‌کند. اما این کل داستان نیست.

 
درست است، همه دوست دارند با فردی کار کنند که هدفش با آنها مشترک و قابل اعتماد است. اما افراد رده‌های بالاتر، همکاری را می‌خواهند که تشنه رقابت مثبت باشد. آنها همیشه به دنبال سیگنال‌هایی هستند که تعهد طرف مقابل را بسنجند. آنها نیاز دارند به شما احساس اعتماد داشته باشند تا با خیال راحت روی شما سرمایه‌گذاری کنند.

?)
سیاست‌ها را بدانید. اگر می‌خواهید پله‌های موفقیت در سازمان را طی کنید، دانستن سیاست‌های کاری آن سازمان بسیار مهم است. باید در مورد موضع افراد نسبت به مسائل برجسته یا درگیری‌هایی که قبلا در شرکت پیش آمده، اطلاعات جمع کنید؛ به‌خصوص اگر اخیرا به شرکت پیوسته‌اید. معمولا کسی تمایل ندارد رک و راست به این سوال‌ها جواب بدهد، بنابراین زمان و مکان مناسب را برای پرسیدن آنها انتخاب کنید. و به یاد داشته باشید، اگر افراد اطلاعات حساسی را در اختیارتان می‌گذارند، انتظار دارند شما هم این کار را انجام بدهید.

?) مساله جنسیت را در نظر بگیرید. بچه داشتن باعث می‌شود به قدرت رسیدن برای زنان سخت‌تر شود. نگهداری از کودک معمولا کار زنان را تحت‌الشعاع قرار می‌دهد. جامعه می‌گوید زنان می‌توانند به پیشرفت برسند، اما آنها در ضمن باید مادری نمونه باشند و به الگو تبدیل شوند. این یک هدف کاملا غیرواقع‌گرایانه است.

 

 منبع: London Business School

 




چرا به ارتباط نزدیک با مشتری نیاز دارید

نوشته شده توسط:admin وبلاگ
یکشنبه 4 شهریور 1397-07:44 ق.ظ

  تمرکز بر حفظ مشتری به کمک مدل‌های حق اشتراک

مدل‌های حق اشتراک (subscription)
می‌توانند یک جریان درآمد ثابت را برای شرکت‌هایی که چرخه‌ زندگی مشتری را درک می‌کنند، ایجاد کنند. انقلاب فروش در حال روی دادن است و آن را می‌توان در یک واژه خلاصه کرد: حق اشتراکات. در مواجهه با رقابت شدید و هزینه‌های کم تعویض مشتری، شرکت‌ها به دنبال پیش‌بینی درآمد بر اساس حق اشتراکات مبتنی بر ارائه خدمات خود هستند و برای پاسخ به مشتریان خود، آنها را دسته‌بندی می‌کنند. ، اکونومیست گزارش داد که خانوارهای ایالات متحده‌ آمریکا بیش از 200میلیون حق اشتراک برای انواع جریان‌ها و خدمات مبتنی بر اینترنت دارند. پیشتر در همان ماه، آمازون اعلام کرد بیش از 100میلیون حق اشتراک در سراسر جهان داشته است.

چرا به ارتباط نزدیک با مشتری نیاز دارید؟

تغییر به سوی مدل حق اشتراک، در سراسر صنایع روی می‌دهد. در صنعت پوشاک، بعضی از خرده‌فروشان سنتی این موج را تماشا کردند و با ایجاد امکان بررسی لباس برای انتخاب و کرایه‌ آن و همچنین ایجاد انگیزه برای ادامه‌ خرید در فروشگاه، فرصتی برای بازنگری در چگونگی تعامل‌شان با مشتری یافتند. صنعت خودرو نیز در حال وارد شدن به میدان است؛ انعطاف‌پذیری حق اشتراکات به‌عنوان راهی برای رقابت با شرکت‌های کرایه‌ خودرو و شرکت‌های تاکسی اینترنتی در نظر گرفته می‌شود. همچنین، صنایعی مانند مخابرات و بیمه که به‌گونه‌ سنتی بر فروش اشتراکی متکی هستند، فشار زیادی را برای تکامل مدل کسب‌و‌کار خود احساس می‌کنند. آنها در حال رقابت با پیشرفت‌های دیجیتالی هستند که بتوانند با تمرکز بر نیازهای خاص مشتریان، خدمات خود را با سرعت بیشتری نسبت به قبل ارائه کنند. برای نمونه، شرکت بیمه مترومایلMetro mile یک شرکت بیمه‌‌ خودرو است که هزینه بیمه اتومبیل بر اساس میزان مسافتی که در یک سال طی می‌شود، محاسبه می‌شود و مشترکان آنها برای روزهایی که از خودرو خود استفاده نکرده‌اند، حق بیمه‌ای پرداخت نخواهند کرد. پرداخت بر اساس مسافت به این معنی است که بیمه‌گذار مبلغ مشخصی را برای میزان مسافت خاصی پرداخت می‌کند. این نوع از بیمه برای رانندگانی که عموما مسافت کمی را رانندگی می‌کنند بسیار به صرفه است.

اما به‌طور کلی مشاهده می‌شود که متاسفانه در تعجیل برای توسعه‌ و ا‌رائه خدمات حق اشتراک در صنایع مختلف، رهبران شرکت‌ها اغلب موفق به در نظر گرفتن تغییرات الگوهای کسب‌و‌کار که در کنار تدابیر جدید فروش لازم است، نمی‌شوند. اگرچه این شکاف در هر دو رویکرد شرکت‌های جدید و قدیمی دیده می‌شود. به‌طوری که ایجاد یک مدل حق اشتراک می‌تواند به گونه‌ای ویژه برای شرکت‌های سنتی که از معیارهای مشابه در یک ساختار درون سازمانی یکنواخت استفاده کرده‌اند، چالش برانگیز باشد. در این رویکرد برخی از شرکت‌ها از حاکمیت خود برای رقابت در فضای حق اشتراک مشتریان بهره می‌برند و سایر شرکت‌ها از ظرفیت‌های داخلی استفاده می‌کنند. هر شرکتی که یک مدل حق اشتراک را اتخاذ می‌کند نیازمند نگاهی تازه به چگونگی اندازه‌گیری و تقویت موفقیتش است.
  تمرکز بر حفظ مشتری

کسب‌و‌کارها به‌طور سنتی به دنبال افزایش درآمد از طریق اولویت دادن به جذب مشتری هستند. ارزش حضور مشتری، با جمع ارزش فعلی تمام جریان‌های آینده‌ سود که مشتریان در طول دوره‌ ارتباط تجاری خود با شرکت تولید می‌کنند، محاسبه می‌شود. به بیان دیگر، شرکت‌ها با ایجاد یک حق عضویت اولیه یک مشتری جدید به دست می‌آورند، سپس پیش‌بینی می‌کنند که او چقدر خرج خواهد کرد.

معرفی یک مدل حق اشتراکی، محاسبات را تغییر می‌دهد. برای اینکه چنین مدلی سود‌آور باشد، مشتریان باید مکررا اشتراک خود را با شرکت به روزرسانی کنند و با هر به روز رسانی بر محصولات و خدمات پیشین افزوده شود. هنوز هزینه‌های ترکیبی روند به روزرسانی و افزایش فروش برای بازگرداندن مشتریان، ارزان‌تر از فروش به مشتریان کاملا جدید است. برای محاسبه‌ درست ارزش حضور مشتری، شرکت‌ها باید توانایی خود را برای حفظ مشتریان و افزایش سهم خود از کیف پول آنها را درک کنند.

اما بسیاری از مدیران، اندیشیدن درباره‌ حفظ مشتری را به آینده موکول می‌کنند. حفظ مشتری اغلب با معیارهای تجربه‌ مشتری مانند امتیاز پیش‌برنده‌ خالص یا رضایت مشتری دنبال می‌شود. این معیارها جنس وفاداری و همه‌ احساسات نسبت به یک شرکت را معمولا با جمع‌آوری داده‌های حاصل از نظرسنجی پس از فروش اندازه‌گیری می‌کند. مسوولان شرکت، تجربه و حفظ مشتری را مرتبط می‌کنند با گمان اینکه مشتریانِ راضی، حفظ خواهند شد. اما این ارتباط یک نسبت علت و معلولی نیست، و درک علیت کلید افزایش درآمد در یک مدل حق اشتراک است.


ادامه مطلب


هفت قانون طلایی در مذاکره فروش و بازاریابی

نوشته شده توسط:admin وبلاگ
شنبه 3 شهریور 1397-07:51 ق.ظ

  هفت قانون طلایی در مذاکره فروش و بازاریابی

فروش
فعالیتی است بسیار پیچیده، ظریف و دشوار. در کسب و کار های امروزی به دنبال افزایش تعداد تولیدکنندگان و گسترش تنوع محصولات تولیدی و در نتیجه افزایش قدرت انتخاب خریداران این دشواری دوچندان شده است. به همین دلیل امروزه در بسیاری از اصناف و صنایع، مسأله اصلی فروش است نه تولید. بر این اساس

فروش فعالیتی است بسیار پیچیده، ظریف و دشوار. در کسب و کار های امروزی به دنبال افزایش تعداد تولیدکنندگان و گسترش تنوع محصولات تولیدی و در نتیجه افزایش قدرت انتخاب خریداران این دشواری دوچندان شده است. به همین دلیل امروزه در بسیاری از اصناف و صنایع، مسأله اصلی فروش است نه تولید. بر این اساس در این مطلب قصد داریم به صورت مختصر خوانندگان گرامی را با اصول و قواعد فروش حرفه‌ای آشنا سازیم.

مذاکره فروش
را چگونه آغاز کنیم؟

موفقیت در مذاکره
فروش حاصل پیشنهادی است که در آغاز مذاکره ارائه می‌شود. پیشنهاد اولیه باید برگرفته از شناختی صحیح از خریدار یا سازمان خریدار تهیه و مطرح شود. پیشنهاد اولیه می‌تواند شما را در مذاکره برنده یا بازنده کند. لذا در ارائه پیشنهاد اولیه به خریدار خود دقت لازم را بکار گیرید. برخی از مهمترین اصول و قواعد شروع مذاکره فروش عبارتند از:
قانون اول: پیشنهادات خود را دسته بندی کنید.

قبل از مذاکره فروش باید پیشنهادات خود را به ترتیب دسته بندی کنید. برای این کار بهتر است اجازه دهید اول خریدار شرایط خود را اعلام کند. در این صورت می توانید با ذهنیت مشتری و انتظارات او آشنا شوید و دسته بندی خود را بر اساس شرایط مشتری تنظیم کنید. پیشنهادات خود را از سختترین شرایط به آسان‌ترین شرایط دسته بندی کنید. مثلاً ممکن است دسته‌بندی پیشنهادات فروش به این صورت باشد:

دسته اول: قیمت محصول ???? تومان، نحوه پرداخت نقدی و هزینه حمل با مشتری
دسته دوم: قیمت محصول ???? تومان، نحوه پرداخت نقدی، هزینه حمل با فروشنده
و دسته های بعدی نیز به همین ترتیب تنظیم خواهند شد.
قانون دوم: قیمت پیشنهادی را بیش از آنچه مورد انتظارتان است مطرح کنید.

اگر مجبور شدید اول شما شرایط فروش محصول خود را به خریدار اعلام کنید، باید اولین پیشنهادی که مطرح می‌کنید بیش از آن چیزی باشد که انتظار دارید. دلیل این امر آن است که معمولاً خریداران به دنبال گرفتن تخفیف و یا امتیازات دیگر هستند و اگر شما شرایط مورد انتظار خود را در ابتدای مذاکره اعلام کنید آن وقت دیگر جایی برای امتیاز دادن و مذاکره وجود نخواهد داشت و این می‌تواند مشتری شما را از خرید منصرف کند. ضمناً چنانچه مشتری با اولین پیشنهاد فروش شما موافقت کند ممکن است بعداً خود را سرزنش کنید که چرا محصول خود را با شرایط بهتری به فروش نرساندید.
قانون سوم: اولین پیشنهاد خریدار را رد کنید.

رد کردن اولین پیشنهاد خریدار قدم بزرگی در مذکره فروش است. چراکه در صورتی که با اولین شرایطی که مشتری برای خرید محصول شما اعلام می‌کند موافقت کنید، آن وقت مشتری را تشویق می‌کنید که برای گرفتن تخفیفات و امتیازات بیشتر، باز هم تلاش کند. مخالفت با اولین پیشنهاد خریدار به او می فهماند که شما برای محصولتان ارزش قائلید و قیمت و شرایطی که اعلام کرده‌اید حساب شده و واقعی است.
قانون چهارم: به پیشنهادات خریدار به خوبی واکنش نشان دهید.

در مذاکره فروش باید نسبت به رفتار و گفتار خریدار خود واکنش مناسب نشان دهید. به عنوان مثال چنانچه مشتری بیش از حد انتظار شما تخفیف خواست نشان دهید که از قیمت پیشنهادی او کاملاً شگفت زده شده‌اید. با این کار به مشتری می‌فهمانید شرایطی غیرمعقول و یا دور از انتظار پیشنهاد داده و باید در پیشنهاد خود تجدید نظر کند.
قانون پنجم: نقش یک فروشنده مطمئن را بازی کنید.

هرگز به مشتری نگویید که نیازمند فروش محصول خود هستید و اگر نتوانید آنرا تا زمان معینی بفروشید با مشکل مواجه می‌شوید. با این کار مشتری را در نقطه قدرت قرار داده و او را برای گرفتن امتیازات بیشتر تشویق می‌کنید. هرگز به دنبال جلب ترحم نباشید بلکه ضمن احترام به مشتریان، با اطمینان و از موضع قدرت مذاکره کنید.
 
قانون ششم: روی موضوع مورد مذاکره متمرکز شوید.

در جریان مذاکره فروش هرگز از ادب و تعادل خارج نشوید. کنترل خود را حفظ کنید و عصبانی نشوید. چنانچه مشتری پیشنهادی غیرمنطقی مطرح کرد به شخص او حمله نکنید. بلکه توجه و تمرکز خود را بر روی موضوع مذاکره حفظ کنید و سعی کنید با توضیحاتی که در مورد مزایا و قابلیتهای محصول خود می‌دهید ارزش محصول را در ذهن مشتری افزایش دهید.
قانون هفتم: ترفندهایی را به کار گیرید که طرف مذاکره شما را به حرکاتی وادار کند که انتظار دارید.

اگر شما به شرایط حرفه‌ای فروش رسیده باشید می‌توانید به صورتی هوشمندانه طوری رفتار کنید که مشتری همان چیزی که شما انتظار داشتید را از شما بخواهد. برای این کار باید ضمن تسلط بر ویژگیها و امتیازات محصول خود با اصول روانشناسی و تحلیل رفتار خرید نیز آشنا باشید.

در پایان لازم به توضیح است که مذاکرات فروش با توجه به نوع محصول و شرایط خریدار باید صورت گیرد. با این وجود در اکثر مواقع اصول گفته شده راهگشا خواهد بود. شما نیز با مطالعه مجدد اصول طلایی مذاکره فروش، آنها را با شرایط و محصولات خود منطبق ساخته و بکار گیرید. شاید از امروز به بعد، فروش برای شما نیز تبدیل به فعالیتی جذاب، هنرمندانه و حرفه‌ای شود. و به جای فشار روحی و عصبی برای شما لذت و اشتیاق به ارمغان آورد.

منبع: فصلنامه توسعه مهندسی بازار





  • تعداد صفحات :90
  • ...  
  • 5  
  • 6  
  • 7  
  • 8  
  • 9  
  • 10  
  • 11  
  • ...  

:درباره وبلاگ


:آرشیو


:پیوندها


:پیوندهای روزانه


:نویسندگان


:ابر برچسبها



The theme being used is MihanBlog created by ThemeBox
شبکه اجتماعی فارسی کلوب | Buy Website Traffic | Buy Targeted Website Traffic