مدرس، سخنران و مشاورمدیریت استراتژیك

اصول مدیریتی کارآمد برای انتقاد کارکنان و مدیران از هم

نوشته شده توسط:admin وبلاگ
شنبه 26 مرداد 1398-08:55 ق.ظ

برداشت اول: یادم می‌آید تنها دو ماه پس از اینکه به شرکت گوگل پیوستم، با لری پیج در مورد رویکرد او در قبال یکی از سیاست‌های اعلامی شرکت اختلاف نظر پیدا کردم و این اختلاف تا آنجا ادامه پیدا کرد که تصمیم گرفتم در اقدامی شجاعانه (و حالا که به آن موقع نگاه می‌کنم، اشتباه) ایمیلی برای 30 نفر از روسا و مدیران ارشد گوگل، از جمله لری پیج بفرستم و در آن نوشته بودم: «لری مدعی است که می‌خواهد روزی اطلاعات جهان را نظام‌مند کند حال آنکه این نگرش او باعث لگدمال شدن اطلاعات جهان خواهد شد و به نظر من، این اقدام لری پیج فقط و فقط در راستای افزایش درآمدزایی گوگل و بی‌توجه به حقوق و خواسته‌های کاربران گوگل انجام می‌شود

اصول مدیریتی کارآمد برای انتقاد کارکنان و مدیران از هم 

الان که به این کارم فکر می‌کنم به این نتیجه می‌رسم که اگر لری پیج برای من کار می‌کرد و من رئیس او بودم، نباید چنین ایمیلی برای او و سایر کارکنان می‌فرستادم چه رسد به اینکه به‌عنوان یک کارمند گوگل برای رئیسم، آنچنان ایمیلی ارسال کنم. اگر دانش کنونی و تجربیاتی که پس از سال‌ها کارکردن در گوگل به دست آورده‌ام را داشتم، هیچ گاه در یک ایمیل عمومی به این شدت از رئیس‌ام انتقاد نمی‌کردم. حالا می‌فهمم با ارسال چنین ایمیلی مرتکب چند اشتباه بزرگ شدم. اشتباه اول من این بود که به لری پیج به‌عنوان یک انسان توجه نکرده بودم و فکر می‌کردم او روباتی است که فقط به وظیفه‌ای که به او سپرده شده، عمل می‌کند و به همین دلیل باید از او به صراحت انتقاد کرد. اشتباه دوم من این بود که خیلی زود و عجولانه دست به ارسال آن ایمیل زدم بدون اینکه شناخت درست و کاملی از جو حاکم بر گوگل و ساختار تصمیم‌گیری در آن داشته باشم. اشتباه سوم این بود که پیشنهاد‌هایی را در ایمیل خود مطرح کردم که به هیچ عنوان عملی و قابل پیاده شدن در گوگل نبود و براساس آنچه در آن شرکت جریان داشت، طراحی نشده بود. چهارمین و بدترین اشتباه هم این بود که ایمیل مذکور را به‌صورت عمومی و برای 30 نفر فرستاده و شرایط را به گونه‌ای رقم زده بودم که لری پیج چاره‌ای غیر از پاسخگویی قاطعانه و احتمالا تند به انتقاد نابجای من نداشته باشد. 

بعدها و پس از 6 سال کار کردن در شرکت گوگل به تدریج فهمیدم مرتکب چه اشتباه بزرگی شده و تا چه حد در مورد عملکرد و اقدامات لری پیج در شرکت گوگل اشتباه فکر می‌کرده‌ام. بعدها به من ثابت شد که لری فردی منصف و متفکر بود که تاثیر شگرفی بر موفقیت‌ها و پیشرفت سریع شرکت گوگل دارد و آن روباتی که من تصور می‌کردم، نبود. 

این تجربه آموزنده به من یاد داد که انتقاد کارکنان از روسا نیز باید براساس اصول پذیرفته شده مدیریتی یعنی ارزش قائل شدن برای شخصیت و فردیت افراد صورت پذیرد و علاوه بر آن باید افراد را مستقیما به چالش بکشاند. من نباید آن ایمیل را با آن محتوای تند و مبتنی بر قضاوت‌های یک طرفه به‌صورت عمومی برای همه مدیران ارشد گوگل می‌فرستادم، بلکه باید آن را با محتوایی عاقلانه‌تر و به‌صورت خصوصی برای لری پیج می‌فرستادم، همان‌طور که انتظار داشتم و دارم چنین رویکردی را در برخورد با زیردستانم نیز رعایت می‌کنم. 

برداشت دوم: وقتی که در گوگل کار می‌کردم بارها پیش می‌آمد که برخی از زیردستانم بارها و بارها از من انتقاد‌های شدیدی می‌کردند و جالب‌تر آنکه اغلب این انتقادات بسیار سازنده و مفید بود. به‌عنوان نمونه یادم می‌آید که یکی از کارمندان بخشی که رئیس آن بودم روزی گفت: «کیم تو خیلی زود و عجولانه گزینه ارسال یا Send را در ایمیل‌هایت انتخاب می‌کنی.» وقتی انتقاد صریح او را شنیدم به فکر فرو رفتم و دیدم که کاملا درست می‌گوید و بارها به محض ارسال یک ایمیل از فرستادن آن پشیمان شده و بدتر از همه اینکه این کار را بارها تکرار می‌کردم و متوجه این عادت بد خود نبودم، اما پس از دریافت آن انتقاد کاملا حساب شده گزینه ارسال را در ایمیل‌هایم انتخاب می‌کنم و تا به امروز هم به این عادت مثبت پایبند بوده‌ام. 

یک بار دیگر هم وقتی در شعبه دوبلین گوگل کار می‌کردم، انتقادی دریافت کردم که هنوز هم که هنوز هست آن را به خاطر دارم. جریان از این قرار بود که یک روز به خاطر اینکه می‌خواستم لحظات بیشتری را با دوقلوهای تازه متولد شده‌ام بگذرانم، با چند دقیقه تاخیر به جلسه‌ای که ریاست آن را بر عهده داشتم رسیدم، با خونسردی از حاضرین عذرخواهی و دلیل دیر آمدن خود را اعلام کردم و تصورم این بود که شرایط مرا درک می‌کنند که ناگهان یکی از حاضرین در جلسه خطاب به من گفت: «خب، کیم ما هم بچه داریم اما دیر به جلسه نمی‌آییم.» در ابتدا از این واکنش منفی زیردستم بدم آمد و حالت تدافعی به خود گرفتم اما بعد از مدتی که عصبانیتم فروکش کرد به این نتیجه رسیدم که این حرف آن کارمندم از ته دل و کاملا منطقی و درست بوده است و پس از آن همیشه سعی کردم به موقع در جلسات حاضر شوم. 

یکی از داستان‌های واقعی و مشهور در مورد موفقیت شرکت تویوتا این است که پس از پایان اولین هفته فعالیت شاد از تمام کارمندان تازه وارد به این شرکت درخواست می‌شود تا در سالن گردهمایی‌های شرکت حاضر شوند و در محلی که به وسیله یک خط قرمز و به شکل دایره از محیط اطراف جدا شده قرار گیرند. کسانی که در این دایره قرمز رنگ حضور دارند  باید حداقل سه انتقاد از مدیران مافوق خود و شرکت تویوتا ارائه دهند و پس از ارائه این سه انتقاد اجازه دارند از دایره قرمز رنگ خارج شوند. بله! این راز موفقیت و پیشرفت روزافزون شرکت تویوتا است. 

آری، مدیران و روسای مجموعه‌های کاری باید همیشه و در همه حال به یاد داشته باشند که انتقاد و مخالفت کردن کارکنان و زیردستان از مدیران و بالعکس نه تنها نباید به‌عنوان یک نوع بدقلقی و سرکشی بلکه به‌عنوان علامتی دال بر دلسوزی و حساسیت طرفین نسبت به موضوعات کاری و بی‌تفاوت نبودن آنها تلقی شود و این یکی از ویژگی‌های شرکت‌های موفق و پیشرو در دنیاست که در آنها هم کارکنان و هم مدیران با خیال راحت می‌توانند از هم انتقاد کنند و به هم نه بگویند.

راوی: کیم اسکات، نویسنده کتاب Radical Candor

 




ترفندهای مدیریتی

نوشته شده توسط:admin وبلاگ
چهارشنبه 23 مرداد 1398-12:32 ب.ظ

مدیرعامل EnBW چگونه با تغییر مدل، این شرکت انرژی را نجات داد

درهای بسته اتاق‌های کار، سکوت و بی‌روحی حاکم در ساختمان دفتر مرکزی شرکت EnBW به فرانک ماستیاکس در اولین روز مدیریتش نشان داد که این سومین شرکت انرژی بزرگ آلمان برای بقا و بیرون آمدن از بحرانی که دامن‌گیر این بخش شده، به تغییری اساسی نیاز دارد. 

آقای ماستیاکس 55ساله در اکتبر 2012مدیر عامل EnBW شد تا این تحول را اجرایی کند. این شرکت مالکیت چند نیروگاه معمولی غیرهسته‌ای و همچنین چند نیروگاه هسته‌ای سودده را در اختیار داشت و بازار هسته‌ای آن یکی از پررونق‌ترین حوزه‌ها در آلمان محسوب می‌شد. دقیقا دو سال قبل از آنکه ماستیاکس مدیر شود، EnBW بهترین نتایج ممکن را ثبت کرده بود و سود درآمد 17/5میلیارد یورویی آن، 8/ 2میلیارد یورو بود. اما هم او و هم بقیه سهامداران شرکت می‌دانستند که این روزهای خوش دوامی نخواهد داشت. یک سال پیش از آن، در مارس 2011زلزله‌ای در فوکوشیمای ژاپن به انفجار یک رآکتور هسته‌ای و بروز فاجعه در نیروگاه هسته‌ای این شهر منجر شده بود که اثر آن به زودی در فعالیت‌های EnBW احساس شد. دولت آلمان در پی این اتفاق، دستور داد نیروگاه‌های هسته‌ای هر چه سریع‌تر کاهش یابند و به جای آنها از منابع انرژی تجدیدپذیر استفاده شود. برای EnBW که تولید بیش از 60درصد برق آن به نیروگاه‌های هسته‌ای وابسته بود، این یک تصمیم ویرانگر بود. مدل کسب‌وکار آنها دیگر کارآیی نداشت و باید هر چه سریع‌تر آن را عوض می‌کردند. 

مدیر عامل جدید این تحول را با یک تور 100روزه در داخل شرکت شروع کرد تا نقاط قوت و ضعف را شناسایی کند. دو ماه بعد از این بررسی‌ها، آقای ماستیاکس یک طرح بنیادی ارائه کرد: تولید برق به‌صورت معمولی و هسته‌ای که 2/ 1میلیارد یورو-معادل حدود نیمی از سود شرکت در سال 2012را تشکیل می‌داد، تا سال 2020باید به 300میلیون یورو کاهش یابد. این کاهش تولید باید با سه برابر کردن سود حاصل از بخش انرژی‌های تجدیدپذیر جبران شود. در پایان این طرح هشت ساله، EnBW باید به همان سود سال 2012برسد. اما تغییر پرتفوی شرکت به تغییر فرهنگی هم نیاز داشت. تا قبل از فاجعه فوکوشیما،EnBW با ساخت نیروگاه‌های بزرگ و پیچیده پول درمی‌آورد و از ایمنی آنها مطمئن بود. اما در طرح جدید، این شرکت باید با کمک هزاران تاسیسات کوچک در سراسر کشور از مزارع بادی در مناطق دورافتاده تا پنل‌های خورشیدی روی سقف ساختمان‌ها برق تولید می‌کرد. همچنین طرح جدید نیازمند افزایش ارتباطات، انعقاد قراردادهای جدید، سرمایه‌گذاری‌های مشترک و به‌طور کلی، انعطاف‌پذیری بیشتر بود. این یعنی مدیران دیگر نباید خود را در اتاق‌های دربسته پنهان می‌کردند. 

با اینکه آقای ماستیاکس با مقاومت‌هایی روبه‌رو شد، اما در ایجاد این تغییر مصمم بود. به همین دلیل تیم‌های کاری تشکیل شد و خود او اتاقش را به جایی منتقل کرد که جلوی چشم همه باشد. با اینکه ابتدا دست به ترکیب مدیریت اجرایی ارشد نزد، اما در نهایت مجبور شد عذر 60درصد آنها را بخواهد و افراد جدیدی را وارد شرکت کند. در سال اول مدیریت ماستیاکس سود EnBW کاهش یافت. اما او قاطعانه برنامه‌اش را پیش برد. شرکت نیروگاه‌ها را تعطیل کرد و از تامین برق مشتریان صنعتی بزرگ خود انصراف داد. همزمان، کسب‌وکار انرژی‌های تجدیدپذیر را توسعه داد. امروز این تحول تکمیل شده و اهداف درآمدی که برای سال 2020تعیین شده بود، یک سال زودتر محقق شده است 

منبع IEB.today :




مهارت‌های تیم خود را برای آینده بسازید

نوشته شده توسط:admin وبلاگ
سه شنبه 22 مرداد 1398-02:20 ب.ظ

آنچه کارمندان کسب‌و‌کارهای کوچک به ما می‌آموزند

در دهه 1950، متوسط سن شرکت‌ها مطابق با شاخص S&P500 معادل 60 سال بود. امروز این عدد به 20 رسیده است. این به آن معناست که بیشتر شرکت‌های بزرگ سه برابر سریع‌تر از گذشته رشد می‌کنند. برای موفق شدن با این سرعت تغییرات، کارمندان و مدیران کسب و کارها باید خود را با پذیرش طرز فکر رشد تطبیق می‌دادند، مهارت‌های تازه می‌آموختند و انعطاف‌پذیر بودن را با جان و دل می‌پذیرفتند. در حالی‌که در گذشته داشتن ثبات و برنامه‌ریزی طولانی‌مدت یک استراتژی خوب محسوب می‌شد، اکنون انطباق‌پذیری است که یک مزیت رقابتی به حساب می‌آید. این نیاز به انطباق‌پذیر بودن مساله جدیدی نیست، هر چند برای همگان چندان آسان هم نیست. طی دو دهه گذشته بسیاری از شرکت‌های بزرگ نتوانستند تکامل یابند و شاهد این امر بودند که بودجه، سهم بازار و سود آنها در کسب و کار دچار افول شد و گاه نتایج ویرانگری را برای آنها به دنبال داشت.

آنچه کارمندان کسب‌و‌کارهای کوچک به ما می‌آموزند

چرا بعضی از شرکت‌ها می‌توانند تکامل یابند در حالی که برخی دیگر فاقد چنین توانایی هستند؟ من تصور می‌کنم این مساله بستگی به استخدام‌های شما دارد. اساسا مدیرانی که دارای طرز فکر رشد هستند بر این باورند که هوشمندی و موفقیت می‌توانند فرا گرفته شوند، در حالی‌که دیگران که دارای طرز فکر ثابت هستند بر این باورند که اینها ویژگی‌های ایستا هستند که فرد می‌تواند کنترل اندکی بر آن داشته باشد. در متن شرکت‌های بزرگ که به طور فزاینده شاهد نتایج مثبت هستند، مدیرانی که دارای طرز فکر رشد هستند خیلی بیشتر احتمال دارد که خود را تطبیق دهند، تغییر ایجاد کنند و دیگران را نیز برای این کار تشویق کنند. این مهارتی است که برای موفقیت نیروی کار امروز ضروری است. خوشبختانه، توانایی شما برای تطبیق‌پذیری می‌تواند رشد کند و یک جمع منحصر به فرد از افراد حرفه‌ای می‌توانند سرمشق همه ما برای رسیدن به این هدف باشند: کارمندان جدید کسب و کارهای کوچک موفق.

منظور من به ویژه گروهی است که من نام آنها را اولین استخدام‌ها می‌گذارم، یا افرادی که در مراحل خیلی اولیه به یک کسب و کار کوچک پیوسته‌اند، و تا به سرانجام رسیدن شرکت با آن همراه بوده‌اند (مثلا تا رسیدن شرکت به مرحله ادغام یا عرضه در بورس) و به طور معناداری در موفقیت شرکت سهیم بوده‌اند. درک روش‌هایی که به اولین استخدام‌های شرکت‌های نوپا کمک می‌کند در محیطی که رشد در آن به سرعت صورت می‌گیرد و این موضوع جزو ماهیت شرکت‌های کوچک نوپاست می‌تواند به ما بینشی را بدهد که چگونه ما هم برای سازمان‌های خود همان کار را انجام دهیم. طی یک سال گذشته من با ?? نفر از این استخدام‌های اول مصاحبه کرده‌ام، از میان ?? سرمایه‌گذار، فرهنگیان، کارآفرینان، مدیران شرکت‌ها و کارمندان کسب و کارهای کوچک که در مراحل اولیه استخدام شده‌اند تحقیق کرده‌ام و از تجربه خود به عنوان یکی از اولین کارمندان که اکنون مدیرعامل General Assembly است بهره برده‌ام. طی این تحقیق من بهترین روش‌هایی را که می‌توان از افراد فرا گرفت، جمع‌آوری کرده‌ام و پیشنهادهایی را برای نحوه اجرای آن در نقش و حرفه خودتان در سازمان ارائه کرده‌ام. هر چند بیشتر این روش‌ها از تجربه کارمندان کسب‌و‌کارهای کوچک الهام گرفته است، اما عناصری از آن می‌تواند مستقیما برای موفقیت در سازمان‌های بزرگ‌تر به کار گرفته شود.

?- قبل از درخواست کار زمینه را مساعد کنید

وقتی محیط کسب و کار عوض می‌شود (مثلا از طریق ورود به یک بازار جدید یا رقابت تازه) ساختار آن باید برای سازگاری با آن تغییر تطبیق یابد. این اغلب به آن معناست که نقش‌های جدیدی باید برای انجام این وظایف و ابتکارات ایجاد شوند. اما این تغییرات در خلأ اتفاق نمی‌افتند. این افراد هستند که آن را پیش می‌برند. استخدام‌های اول به جای آنکه خود را با این ساختارها همان‌گونه که هست متناسب کنند، در اغلب موارد قبل از آنکه سازمان این ساختارها را ایجاد کند نیازهای این بخش از کار را پیش‌بینی می‌کنند.  بسیاری از استخدام‌های اول که من در مورد آنها تحقیق کرده‌ام شغل خود را این‌گونه به دست آوردند که انجام کاری را به رئیس خود پیشنهاد کردند که از قبل وجود نداشت، یا حداقل به طور سنتی وجود نداشت. کریس فرالیک به عنوان معاون سابق مدیرعامل در شاخه توسعه کسب و کار در half.com، شغل خود را این‌گونه به دست آورد که یک شرح حال از خودش نوشت و آن را به موسس شرکت ارائه کرد.

تریسان والکر، دومین کارمند توسعه کسب و کار در شرکت  Foursquare نیز روش مشابهی را برای گرفتن شغل خود در پیش گرفت و بعدها به سمت معاون مدیرعامل دست یافت و شاید یکی از مشهورترین آنها رایان گریوز، که اولین کارمند شرکت اوبر است، شغل خود را از طریق توییتر از مدیرعامل درخواست کرد. اما این روش تنها محدود به گرفتن شغل اول نیست. اولین استخدام‌ها به طور معمول نقش خود را همراه با تغییر در کسب و کار تغییر می‌دهند. جان یینگ به عنوان یکی از اولین کارمندان در Drop box هشت تغییر مختلف را در شغل خود تجربه کرد، از مدیر ارتباطات تا مدیر ارشد نوآوری تا «رئیس عملیات سری» و او به سرعت به نیازهای شرکت که متضمن تغییرات بسیار سریع بود پاسخ داد و مسوولیت‌های متنوعی را برعهده گرفت. یینگ به من گفت «اعتماد ضمنی زیادی نسبت به من وجود داشت تا بتوانم کاری را انجام دهم که برای شرکت سودآور باشد. البته قبل از انجام هر کار بزرگ همیشه موارد را با همکاران یا رهبران سازمان از لحاظ منطقی بودن بررسی می‌کردم

چگونه می‌توان این روش را در عمل به کار برد؟

یک شرح حالی برای خودتان بنویسید. چیزی بیش از یک رزومه ساده، نوشتن یک شرح حال موقعیت شما را به شکل ویژه‌ای مشخص می‌کند و شما را وامی‌دارد تا سوالات مهمی درباره حرفه خود بپرسید: کار ایده‌آل شما چیست؟ به حل چه مشکلاتی در سازمان می‌توانید کمک کنید؟ بهترین راه ارائه آنچه قبلا انجام داده‌اید چیست؟ وقتی به نقاط‌قوت خود پی ببرید، قادر خواهید بود نسبت به آنچه می‌توانید ارائه دهید درک بهتری داشته باشید. دفعه بعد وقتی فرصت برای شغلی که نیاز به این مهارت‌ها داشت فراهم شد (چه این شغل در سازمان موجود باشد و چه نباشد) بیشتر احتمال خواهد داشت که برای آن اقدام کنید.

?- حفظ دیدگاه خارج از سازمان

در روزهای اول هر کسب‌و‌کاری، هیچ چیز قطعی نیست. ممکن است مدل کسب‌و‌کار درهم بشکند، ممکن است مشتری وجود نداشته باشد یا امکان دارد که بازار خوب نباشد. اقدامات رقبا ممکن است به نفع یا به ضرر شما باشند. برای موفق شدن، کارمندان شما باید نگاهی به خارج از سازمان داشته باشند و همواره ریسک‌ها، خطرات و شگفتی‌هایی که ممکن است شما را به زمین بزنند، مدنظر قرار دهند. بخشی از این بدبینی از این جهت به‌وجود ‌آمده است که برخی کارمندان نام آن را «منطقه کشتار» می‌گذارند که شرکت‌های کوچک نوپا را احاطه کرده است، به‌ویژه در فضای تکنولوژی. فقط کافی است به داستان محصولاتی مثل Picasa، Meerkat و (به عقیده بعضی) اسنپ‌چت توجه کنید تا متوجه شوید چگونه بازیگران بزرگ می‌توانند مهاجمان را درهم بشکنند.

وقتی از محیط اطراف خود مطلع باشید، می‌توانید آمادگی بهتری داشته باشید، حرکت‌های رقبا را پیش‌بینی کرده و به آن پاسخ دهید. استیو بالمر که یکی از استخدام‌های اول شرکت‌ مایکروسافت بود نیز به همین امر شهره است. استاد مدیریت جیم کالینز در کتاب «بزرگ با انتخاب خود» اشاره می‌کند که چگونه بالمر قبل از عرضه سهام شرکت مایکروسافت در بورس راه‌های بی‌شماری را پیش‌بینی کرده بود که می‌توانست برای سرمایه‌گذاران ریسک به همراه داشته باشد. مایکروسافت مدتی این کار را متوقف کرد تا بتواند همه جوانب عرضه به بورس و ریسک سرمایه‌گذاری را در نظر بگیرد و درنهایت وقتی این اتفاق رخ داد، مایکروسافت تبدیل به یکی از موفق‌ترین شرکت‌ها در تاریخ شد و حتی رقبای بزرگی مثل IBM را در انقلاب کامپیوترهای شخصی کنار گذاشت و حتی امروز هم در زمینه تکنولوژی cloud خود را منطبق کرده و بدون شک به‌خوبی توانایی پیش‌بینی و پاسخ به رقبا را داردادامه مطلب ....



ادامه مطلب


رمز موفقیت انقلاب انتشارات پنگوئن

نوشته شده توسط:admin وبلاگ
چهارشنبه 16 مرداد 1398-10:11 ق.ظ

کسب‌وکار به زبان ساده

ریچارد کخ و گریگ لاک‌وود مترجم: مهدی نیکوئی/ برگرفته از کتاب: ساده‌سازی در سال 1935ناشری به نام الن لین در ایستگاه اگزتر انگلیس منتظر قطار بود. او سفری طولانی به لندن در پیش داشت اما در ایستگاه نمی‌توانست کتاب ارزان‌قیمتی پیدا کند تا در این مسیر آن را بخواند. همین وضعیت باعث شد تا به فکر بیفتد تا قیمت کتاب‌ها را کاهش داده و به اصطلاح از استراتژی ساده‌سازی قیمت پیروی کند. لین کتابی با کیفیت جلدهای نفیس و قیمتی مانند کتاب‌های جلدکاغذی می‌خواست. در آن زمان، کتاب‌های جلد کاغذی ارزش چندانی نداشتند، معمولا مربوط به عناوین قدیمی و احیانا نویسنده‌های فوت شده بودند و تنها برای کاهش هزینه‌ها انتشار می‌یافتند.

رمز موفقیت انقلاب انتشارات پنگوئن


در طرف دیگر، جلدهای مقوایی و نفیس به‌قدری گرانقیمت بودند که خریدشان از توان طبقه کارگر و کارمند خارج بود. لین به این فکر افتاد که اگر بتواند قیمت را به شش پنس برساند (تقریبا برابر با 1/5پوند امروز؛ رقمی که حتی با آن نمی‌توان به سادگی نسخه‌های الکترونیکی کتاب پیدا کرد)، می‌تواند بازار انبوهی از مردم عادی پیدا کند که به جای امانت گرفتن کتاب از کتابخانه، آن را بخرند. مشکل اصلی آنجا بود که خرید حق امتیاز کتاب‌های برجسته معاصر، گران تمام می‌شد. عوض کردن جلد نفیس با جلد کاغذی اندکی از هزینه‌ها می‌کاست اما به هیچ وجه به 90درصد مدنظر نمی‌رسید. قدم بعدی لین، متقاعد کردن همه افراد (نویسندگان، ناشران، فروشندگان و شرکت خودش یعنی پنگوئن) برای آن بود که حاشیه سود کمتری دریافت کنند. مخالفت و سرکشی اولیه نویسندگان در کلام جورج‌اورول انعکاس یافت: «من به‌عنوان یک خواننده کتاب، انتشارات پنگوئن را تحسین می‌کنم اما به‌عنوان یک نویسنده، آنها را تکفیر می‌کنم.»  لین سپس هزینه‌های خود را از طریق جابه‌جا کردن محل شرکتش کاهش داد. او شرکت را از منطقه مرکزی و گرانقیمت لندن به زمین بزرگی در هارموندزورث انتقال داد. مکان جدید، تنها 9200پوند برای او هزینه داشت؛ 2 هزار پوند برای زمین و 200پوند برای کلم‌هایی که در آن کاشته بودند. اما هنوز هم کافی نبود.

لین به یک رویکرد جدید برای کاهش هزینه‌ها نیاز داشت و در نهایت هم آن را پیدا کرد؛ رویکردی که نه به فکر خودش و نه به فکر دیگران رسیده بود. ایده بزرگ او، فروش کتاب‌ها در فروشگاه‌های غیرمرسوم آن زمان بود. نظر خودش به ویژه روی کیوسک‌های فراوانی بود که در انگلستان وجود داشتند. یکی از همان کیوسک‌ها در ایستگاه راه‌آهن اگزترکه نتوانسته بود کتاب ارزان‌قیمتی به او پیشنهاد دهد.  علاوه بر آن، سوپرمارکت‌ها و فروشگاه‌های عمومی هم گزینه خوبی بودند. اولین اتفاق سرنوشت‌ساز زمانی افتاد که وول‌ورث، بزرگ‌ترین فروشگاه عمومی زنجیره‌ای کشور قبول کرد تا یک محموله 100هزار جلدی از کتاب‌های پنگوئن را خریداری کند. بلافاصله، کتاب‌های لین، بیش از کتاب‌های هر ناشر دیگری در اختیار عموم قرار گرفت. با این شرایط، او می‌توانست در هر نوبت چاپ، تعداد بسیار بیشتری کتاب چاپ کند و هزینه هر واحد آن را کاهش دهد. در آن زمان، چاپ نخست کتاب‌های محبوب با جلد نفیس، در تیراژ 5هزار جلد صورت می‌گرفت اما پنگوئن می‌توانست 20 هزار جلد چاپ کند. این به معنای آن بود که با کاهش شدید هزینه‌های چاپ و تولید، اکنون می‌شد هر کتاب را به قیمت یک سکه شش پنسی به فروش رساند.

 

الن لین، یک سیستم کسب‌وکار کاملا جدید برای انتشارات خود اختراع کرد: یک بازار انبوه مبتنی بر توزیع گسترده‌تر از هر تجربه رقبا. مزیت بزرگ برای مشتریان آن بود که می‌توانستند کتاب‌ها را تقریبا با یک‌دهم قیمت نسبت به جلد‌های نفیس سایر ناشران خریداری کنند و در عین حال، کیفیت کتاب بالا بود. نویسندگانی که شرکت پنگوئن با آنها قرارداد می‌بست، همه از نویسندگان تراز اول بودند. تمام 10کتاب پرفروش لین به دست رمان‌نویس‌های موفق (آن هم در اوج دوران شهرتشان) نوشته شده بودند. از بین آنها می‌توان به آگاتا کریستی، ارنست همینگوی، آندره موروآ، کامپتون مک‌کینزی، بورلی نیکولز و ماری وب اشاره کرد. طراحی جلد کتاب‌ها، یک‌شکل بودند: عنوان کتاب در نوار سفید رنگ نوشته شده، در قابی با دو رنگ مختلف قرار می‌گرفت (نارنجی برای رمان‌ها و سبز برای کتاب‌های جنایی) و لوگوی معروف پنگوئن هم زیر آن طراحی می‌شد. این طراحی جلد، تبدیل به یک سنت برای پنگوئن شد و هم‌اکنون هم شکل به روز شده‌ای از آن استفاده می‌شود. اما لین، بر‌خلاف کتاب‌های جلدکاغذی رایج بازار، از کاغذهای مناسبی برای جلد کتاب استفاده می‌کرد و شیرازه‌بندی آنها هم به شکلی انجام می‌شد که سال‌ها دوام بیاورد. شبکه گسترده توزیع پنگوئن هم امکان خرید کتاب‌ها را، هر زمان که تب آنها فراگیر می‌شد، توسط خوانندگان بالقوه آنها فراهم می‌ساخت.

با تمام این موارد، شاید رمز موفقیت انقلاب پنگوئن، اجتناب هوشمندانه از یک بده‌بستان بود. به‌طور سنتی، نویسندگان یا باید کتاب‌های باکیفیت و جلد نفیس تولید می‌کردند، یا کتاب‌های ارزان‌قیمت و کم‌کیفیت. اما لین توانست این تضاد سنتی را از بین برده و مجبور به انتخاب یکی از این دو نشود. او کیفیت را در قالب «محتوای» کتاب‌ها بازتعریف کرد، نه جنس جلد آنها. او این موضوع را تشخیص داد که به گفته امروزی‌ها، کتاب‌ها نرم‌افزار هستند نه سخت‌افزار. سیستم ساده کار او (مبتنی بر فهرست محدودی از کتاب‌ها و نویسندگان، یک شبکه جدید توزیع و تیراژ قابل توجه در هر چاپ) باعث شد تا بتواند کتاب‌های باکیفیتی با قیمت‌هایی به شدت پایین تولید کند. فرار لین از انتخاب بین قیمت و کیفیت، باعث شد تا تقاضای کتاب به شدت افزایش یابد.  جورج‌ اورول پیش از آن و در مخالفت‌هایش پیش‌بینی کرده بود که استراتژی پنگوئن باعث شود تا مبلغی که هر فرد برای کتاب خرج می‌کند، کاهش یابد؛ چرا که هر فرد 2یا 3جلد کتاب می‌خرد و تمایلی به خرید 10جلد کتاب نخواهد داشت. آنچه اورول پیش‌بینی نکرده بود، اعطای توان خرید کتاب به تمام اقشار جامعه بود.





:درباره وبلاگ


:آرشیو


:پیوندها


:پیوندهای روزانه


:نویسندگان


:ابر برچسبها



The theme being used is MihanBlog created by ThemeBox
شبکه اجتماعی فارسی کلوب | Buy Mobile Traffic | سایت سوالات