مدرس، سخنران و مشاورمدیریت استراتژیك

هیچ روش واحدی برای برخورد با همه کارمندان وجود ندارد

نوشته شده توسط:admin وبلاگ
سه شنبه 30 مهر 1398-10:17 ق.ظ

هیچ روش واحدی برای برخورد با همه کارمندان وجود ندارد

قاعده‌ای در دنیای مدیریت است که می‌گوید«با افرادتان همان‌طوری رفتار کنید که دوست دارید آنها با شما آنگونه رفتار کنند.» با این حال، بهترین مدیران دنیا به راحتی این قاعده را زیر پا می‌گذارند و به گونه‌ای رفتار می‌کنند که انتظار ندارند کارمندانشان آنگونه رفتار کنند. مثلا اگر آنها افرادی رقابتی و عاشق رقابت کردن با دیگران هستند از کارکنانشان توقع ندارند که عاشق رقابت باشند یا اگر دوست دارند در ملأعام مورد تشویق قرار گیرند، اصراری ندارند که افرادشان را هم در برابر دیگران تشویق کنند. 

مدیران بزرگ سعی می‌کنند به‌گونه‌ای رفتار کنند که خود کارکنان دوست دارند با آنها رفتار شود. مدیران بزرگ با این رویکرد در عمل برای کارمندانشان ارزش قائل می‌شوند و استعدادهای رفتاری منحصر به فردی را برای هر کدام در نظر می‌گیرند. با این همه بعضی از مدیران در مقابل این رویکرد مدیران بزرگ، با این استدلال مقاومت می‌کنند که توجه کامل به نیازهای منحصربه‌فرد هر کارمندی غیرممکن است. این استدلال تا حدی درست است چرا که به سختی می‌توان با هر کارمندی به شکلی منحصر به فرد رفتار کرد و آن هم به این دلیل که ظاهر افراد کمکی به شناسایی نیازهای خاص و فردی آنها نمی‌کند. اما مدیران بزرگ برای حل این مساله، راه‌حل فوق‌العاده‌ای دارند: پرسیدن. آنها به‌طور مداوم از کارمندانشان درباره اهداف، دلایل خروج از شغل قبلی‌شان، جنبه‌های مثبت شغل کنونی و توقعاتشان از مدیران می‌پرسند. آنها از افرادشان می‌پرسند دوست دارند چطور مورد تقدیر قرار گیرند، چه چیزهایی در ذهنشان ماندگار می‌شود، دوست دارند چه رابطه‌ای با مدیرشان داشته باشند و دوست دارند چطور به آنها کمک شود. 

مدیران بزرگ با جمع‌آوری و پردازش این حجم قابل توجه اطلاعات برای هر کدام از کارمندان یک پوشه جداگانه ایجاد کرده و رفتار و برخوردشان با هر کدام از آنها براساس این اطلاعات تنظیم می‌کنند. بر این اساس، هیچ راه و روش واحد و حتمی برای برخورد با همه کارکنان وجود ندارد و بدون داشتن این اطلاعات، مدیران مانند افراد نابینا با کارمندانشان برخورد خواهند کرد. آری، مدیران بزرگ با جمع‌آوری اطلاعات کافی درمورد افراد و آگاهی یافتن از نقاط قوت آنها و تبدیل استعدادها به عملکرد دست به کارهای بزرگ می‌زنند. جمله «هر کس استثنایی است» معنای دومی نیز دارد و آن اینکه با هر کس باید به‌عنوان یک استثنا رفتار کرد. بر این اساس، هر کارمندی دارای فیلتر و تفسیر خاص خود، از دنیای پیرامونش است و بنابراین هر کارمندی توقعات خاص خود را از مدیرش دارد. برخی کارمندان از مدیرشان توقع دارند که آنها را به حال خود بگذارند و به آنها اجازه دهند تا خودشان هر جور که صلاح می‌دانند کارها را انجام دهند، درحالی‌که برخی دیگر از مدیرشان توقع دارند که هر روز کارشان را چک کند و به آنها توجه داشته باشد و اگر اشتباهی داشته‌اند آن اشتباه را به آنها گوشزد کند. علاوه‌بر این بعضی‌ها دوست دارند از آنها در برابر دیگران ستایش شود؛ در‌حالی‌که برخی دیگر دوست دارند به‌طور خصوصی از آنها تقدیر شود. آری این چنین است که مدیران بزرگ، محبوب تمام کارکنان هستند کارکنانی با نگرش‌ها، خلقیات و انتظارات متفاوت و گاه متناقض .


منبع: کتاب Great Managers Break The Rules :




تبدیل افراد عادی سازمان به نوآوران نخبه

نوشته شده توسط:admin وبلاگ
دوشنبه 29 مهر 1398-08:46 ق.ظ

آیا تا به حال به این سوال فکر کرده‌اید که نوآوری در سازمان‌های امروزی تا چه اندازه‌ای مهم است؟ آیا می‌توان افراد نوآور را در سازمان‌های خود پرورش داد؟ چگونه می‌توان افراد عادی را به نوآوران نخبه تبدیل کرد؟ نوآوری شاهرگ حیاتی هر شرکت است که می‌خواهد در دنیای امروز پایدار و سودآور باقی بماند. سازمان‌های امروزی به‌دنبال نوآوری‌هایی هستند که توسط کارکنان صورت گیرد و این در حالی است که کارکنان آموزش‌های لازم را در این زمینه ندیده‌اند و این بزرگ‌ترین اشتباه آنها است. برای اینکه نوآوری در سازمان‌های امروزی گسترش پیدا کند و همه افراد توانایی این را داشته باشند که بتوانند نوآور شوند، لازم است به کارکنان آموزش‌های مورد نیاز داده شود. باید توجه داشت که در این زمینه نباید کیفیت فدای کمیت شود و باید برای بهبود کیفیت اقداماتی که در زمینه نوآوری انجام می‌شود، کیفیت تفکر خلاق در سازمان را افزایش داد.

نوآوران موفق از زوایایی به دنیا می‌نگرند که فرصت‌های جدید را در نظرشان بسیار برجسته می‌سازد. آنها غالبا بنا بر تصادف به بینش‌هایی رسیده‌اند که برایشان به عادت تبدیل شده و به آنها این امکان را می‌دهد که گرد و غبار «از آنچه که هست» را به «آنچه که می‌توانست باشد» تبدیل کنند. حال شما را با چهار عنصر آشنا می‌کنیم که می‌تواند شما را در این راه یاری کند:

باورهای مرسوم:  برای آنکه نوآوری را پیشه خود کنیم باید باور‌‌هایی را که همه مردم بدیهی می‌شمارند، مورد تردید قرار دهید و درباره مفروضاتی که در ذهن دارید دوباره بیندیشید. راهبرد‌های موثر با استفاده از سیاست‌های اجرایی، به ترویج رفتار عالی سازمانی در بین کارکنان می‌پردازد که به‌صورت تدریجی به عادت تبدیل می‌شود. نوآوران ذاتا به نفع باورهای مرسوم گرایش دارند و هر شخصی می‌تواند با قدری تمرین بیاموزد که باور‌های کهنه و بی‌خاصیت و زیان‌بار را بازشناسد و نفی کند.

روندهای مغفول: نوآوران به روندهای جدید و نوظهور دقت می‌کنند که باعث احیای کسب‌وکار قدیم یا آفرینش کسب‌وکار جدید می‌شود. آنها به جزئیاتی توجه می‌کنند که از قبل دچار تحول شده است و عمدتا از چشم کهنه‌کاران صنف‌شان دورمانده است. فرد نوآور باید بسیار با دقت و با جزئیات عمل کند، گوشه‌ای را کشف کند که دیگران و رقبا حتی از وجود آن هم خبر ندارند. تدوین راهبردی که به آفرینش نوظهور اما قدرتمند منجر شود و روندی باشد که رقیبان از انجام آن عاجز بمانند، می‌تواند جهش بزرگی را در آینده رقم زند. در این قسمت می‌توانید از خود پنج سوال اساسی را بپرسید که این سوالات می‌تواند شما را در این موضوع یاری رساند:  نخست، در حین آنکه به فرهنگ، سیاست، فناوری و نظایر آن می‌اندیشید از خود بپرسید در ماه‌های اخیر از میان مطالبی که خوانده‌اید و چیزهایی که دیده‌اید یا تجربه‌شان کرده‌اید، کدام یک برای شما جذاب‌تر، شگفت‌انگیزتر و پریشان‌کننده بوده است؟ دوم، از خود بپرسید کدام یک از موضوعات غیرعادی که موفق به بازشناسی‌شان شده‌اید ممکن است مستعد تحول‌آفرینی باشد؟ سوم، اگر به اصطلاح فیلم روند تحولات حاصل از عامل مورد نظر را با سرعت بیشتری نمایش بدهیم این گسست‌ها یا همان تحولات حاصله چه تاثیری در ذهن انسان خواهد داشت؟ و چگونه به چشم خواهد آمد؟ آیا واکنش‌های زنجیره‌ای را به‌دنبال خواهد داشت؟ چهارم، کدام یک از گسستن‌ها هنوز موضوع بحث در صنف و صنعت خاص شما هستند؟ پنجم، چگونه می‌توانیم از این گسست‌ها برای خنثی کردن ترفندهای رقیبان خود بهره گیریم؟

دست‌کم گرفتن توانمندی‌ها و سرمایه‌های شرکت: هر شرکتی دارای مجموعه ویژگی و توانمندی‌هایی است که از طریق آنها می‌تواند به معرفی خود بپردازد. برای آنکه نوآور شوید باید محیط اطراف و سازمان‌های خود را مجموعه‌ای از امکانات و توانمندی‌هایی ببینید که قابلیت ترکیب با یکدیگر را دارند و محصولی نو را ایجاد خواهند کرد. یکی از شرکت‌های مهم و موفق در این زمینه والت دیزنی است که استعدادها و توانمندی‌های خود را به شکل نوین به‌کار گرفته است. در اینجا نیز می‌توانید با طرح پرسش‌هایی به اعضای واحد زیرمجموعه خود کمک کنید تا گنجینه پنهان سازمانتان کشف شود: کدام مهارت و سرمایه شما نسبت به سایر مهارت‌هایتان منحصر به فرد است؟ این مهارت‌ها و سرمایه‌ها در حوزه‌های دیگر قابلیت ایجاد ارزش و انگیزش را دارند؟ چگونه می‌توان از آنها برای تغییر موازنه بهره برد؟

نیازهای ناگفته: هدف از نوآوری آن است که مشتری را با ابتکار خود، آنچنان شگفت‌زده کنیم که حتی تصورش را هم نمی‌کرد؛ اما پس از تجربه کردن آن ابتدا احساس کند که ابتکار مزبور در زندگی‌اش ضرورت دارد. برای شگفت‌زده کردن مشتریان ابتدا باید نیازهای ناگفته آنان را کشف کنیم. انسان‌ها معمولا درگیر مفاهیم شناخته‌شده می‌شوند؛ از این‌رو اگر از مشتریان بپرسید چه خواسته‌ای دارند به ندرت موفق خواهید شد که به بینش‌های بکر و بی‌سابقه دست یابید بلکه باید مشتریان را از نزدیک و در گذر ‌زمان بررسی و سپس در مورد آنچه که یافته‌اید تامل کنید. برای یافتن نیازهای بیان نشده مشتریان مهارت‌هایی لازم است: محور اول، توانایی تشخیص وضعیت عاطفی مشتریان در حین تعامل با شرکت شما و با خدمات و کالاهای شرکت شماست. برای این کار می‌توانید از زنجیره تجربه نیز استفاده کنید. مراحل مختلف زنجیره تجربه به شرح زیر است:

اکتشاف: مشتری چگونه با کالا و خدمات ما آشنا می‌شود؟

یادگیری: مشتری چگونه بر مشخصات کالاهای ما وکالاهای رقیبان اشراف می‌یابد؟ او برای کسب این اطلاعات و مقایسه آنها با هم به چه منبعی رجوع می‌کند؟

خرید: مشتری چگونه با شرکت معامله می‌کند؟ واکنش افراد دخیل در فرآیند خرید نسبت به یکدیگر چگونه است؟

اکتساب: کالا یا خدمات ما چگونه به دست مشتری می‌رسد؟ ابعاد تدارکاتی حمل کالا یا انتقال خدمات از مبدا به مقصد کدام‌اند؟

استفاده: مشتری از کالاها یا خدمات ما در زندگی روزمره خود چگونه استفاده می‌کند؟ او برای بهره‌مندی از مزایای کالاها یا خدمات مربوط باید چه کند؟

ارتباط: مشتری پس از مرحله خرید چگونه با شرکت ما تعامل می‌کند؟ کدام تعاملات به تعمیق وفاداری و علاقه‌مندی و کدام یک موجب تشدید نارضایتی و بی‌علاقگی می‌شود؟

 روی محوردیگر، حالت‌های عاطفی مختلفی را که مشتری ممکن است در هرمرحله از زنجیره تجربه از سر بگذراند نشانه‌گذاری می‌کنیم. نخستین و مهم‌ترین اقدام برای هر سازمانی که تصمیم جدی برای ظرفیت‌سازی به قصد نوآوری مستمر و تحول‌آفرین گرفته باشد آن است که به کارکنان خود بیاموزد دنیای پیرامونشان را جور دیگری ببینند. مادامی که شرکت شما با این چالش برخورد مناسب نداشته باشد، نمی‌تواند به نوآوری دست یابد.

منبع، کتاب WHAT MATTERS NOW :




هشت رفتار کلیدی برای اصلاح فرهنگ سازمانی

نوشته شده توسط:admin وبلاگ
یکشنبه 28 مهر 1398-08:20 ق.ظ

مدیر منابع انسانی شرکت سانتاندر، روش فرهنگ‌سازی را توضیح می‌دهد

دن استرود نمی‌تواند باور کند که این‌قدر سریع دوباره دوشنبه شده است. او بعد از یک هفته سخت کاری، امیدوار بود که بتواند در دو روز تعطیلی آخر هفته، اندکی از خستگی‌اش را از تن بیرون کند. با این حال، پدر بودن مسوولیت دارد و مشغله فراوان او حتی در تعطیلات آخر هفته هم ادامه دارد. او نتوانسته کمبود خواب خود را جبران کند و اکنون باید یک هفته سخت کاری دیگر را شروع کند. با تمام این فشارهای روحی و جسمی، با دیدن یک یادداشت کوچک روی میز کارش، روحیه‌اش به شدت بهتر می‌شود: «صبح بخیر. حتی عالی‌ترین هفته‌ها هم با یک دوشنبه شروع می‌شوند؛ پس اجازه بده به سمت آن بتازیم!» در همان یک لحظه، مرکز جهانی فرهنگ و استراتژی شرکت سانتاندر پر از انرژی شد. در همان یک لحظه، روحیه او عوض شد و آمادگی پیدا کرد تا با چالش‌های روز و هفته پیش‌رو مواجه شود. او همچنین از آن خرسند بود که چنین یادداشتی، بخشی از فرهنگ مثبت شرکت بود که خودش در طراحی آن کمک کرده بود.

البته فرهنگ، مساله‌ای مهم و پیچیده است که ایجاد و مدیریت آن، به ویژه در شرکتی با 202 هزار نیروی کار که در 32 کشور مختلف فعالیت می‌کنند، کار آسانی نیست. جان کاتزنباخ و همکارانش در شرکت مشاوره مدیریتی پی‌دبلیوسی (PwC) توصیه می‌کنند که برای فرهنگ‌سازی بر چند مولفه مهم و کلیدی تمرکز شود؛ نه آنکه تمام ابعاد و جوانب رفتاری شرکت مورد تغییر قرار بگیرند (هدفی که امکان‌پذیر نیست). آنها می‌گویند پس از شناسایی و تغییر این مولفه‌های کلیدی، می‌توان فرهنگ مثبتی در تمام سازمان ایجاد کرد.

روش شرکت سانتاندر برای اصلاح فرهنگ سازمانی، شامل هشت رفتار کلیدی می‌شود: همکاری فعال، شور و اشتیاق، استقبال از تغییر، عمل به وعده‌ها، احترام، حمایت از دیگران، صریح حرف زدن و گوش دادن واقعی. یکی از مزایای تمرکز بر سطح رفتاری، آن است که به کارکنان کمک می‌کند اهداف و برنامه‌هایی عملی برای هر روز خود داشته باشند. این روش امکان اقدام و شفافیت را فراهم می‌آورد. از طرفی، نتیجه آن ورای ارزش‌آفرینی برای کسب‌وکار و مشتریان است و رفتارهایی مثبت در کارکنان پدید می‌آورد که به آنها در عبور از چالش‌های پیچیده روزانه‌شان نیز کمک می‌کند. اگر یکی از کارکنان روز دشواری داشته باشد (به‌عنوان مثال با یکی از مشتریان یا همکاران به مشکل خورده باشد)، این هشت اصل رفتاری می‌تواند به او کمک کند تا راهی برای عبور از این مشکلات پیدا کند. حتی غلبه بر چالش‌های زندگی شخصی هم به این روش ساده‌تر می‌شود.

سپاسگزاری و قدردانی از رفتارهای مثبت هم یکی دیگر از مواردی است که در سانتاندر مورد توجه قرار می‌گیرد. سپاسگزاری باعث می‌شود رفتارهای مثبت تقویت و تثبیت شوند. در دو سال گذشته، 5/ 1 میلیون رفتار مثبت به‌صورت رسمی مورد قدردانی قرار گرفت؛ حتی با گفتن یک تشکر ساده. دن باور دارد: «آنچه قدردانی شود، تکرار خواهد شد.» با تمام این موارد، بسیاری از برنامه‌ها و فعالیت‌های شرکت نیازمند فضای آزاد تنفس و فرصت خلاقیت است. زمانی که افراد به چارچوب‌های خاصی محدود نشوند، می‌توانند خلاقیت و نگرش متفاوت خود را نشان دهند. در اینجا است که ارزش‌آفرینی شکل می‌گیرد. در عین حال، چارچوب‌هایی کلی برای افراد مشخص می‌شود تا آنها را به سمت اهداف کلی شرکت راهنمایی کند. این چارچوب‌های کلی، ساده، شخصی و منصفانه هستند و امکان سنجش هر اقدام کوچک و بزرگی را در شرکت فراهم می‌آورند. پیتر دراکر پیشنهاد می‌دهد که مدیران، ارزش‌ها و ارزش‌آفرینی‌های خود را شناسایی و بررسی کنند که آیا این ارزش‌ها با زمینه فعالیت آنها همراستا هستند یا خیر. او اشاره کرده است که همراستا نبودن ارزش‌ها و فعالیت‌ها می‌تواند به یأس، استیصال و عملکرد ضعیف منجر شود. به باور او «همبستگی» و همراستایی، مفهومی است که همه ما باید به آن توجه کنیم.

کلید ایجاد یک فرهنگ اثربخش در تمام این موارد، آن است که فرهنگ ساخته شده نه تنها عملکرد را تسهیل کند، بلکه سالم و مثبت هم باشد. فرهنگ مثبت، تعریف مشخصی دارد که در بسیاری از سازمان‌ها و شرکت‌های امروز مورد کم‌توجهی قرار می‌گیرد: فرهنگ مثبت در تلاش است که بتواند افراد را به بالاترین پتانسیل‌هایشان برساند و از این طریق موفقیت سازمان را تضمین کند. در بسیاری از سازمان‌ها از افراد یک وظیفه و مسوولیت مشخص مطالبه می‌شود، اما این وظایف و مسوولیت‌ها نه تنها براساس توانمندی‌ها و ویژگی‌های هر فرد نیست؛ بلکه مجال رشد و ترقی شخصی آنها را هم فراهم نمی‌کند. در طرف مقابل، در سانتاندر که پنج نسل مختلف از کارکنان را در اختیار دارد، تلاش بر آن است که هر کدام از افراد، مشتاقانه در فعالیت‌ها مشارکت کرده و به بالاترین پتانسیل‌های خود برسند. یکی از برنامه‌هایی که برای آنها در نظر گرفته شده است، برنامه رفاهی-سلامتی شرکت با نام «سالم باشید» است. دن می‌گوید: «حتی یک درجه فرصت توانمندشدن به کارکنان دادن، باعث می‌شود تا تمایل آنها به مشارکت افزایش یابد» و این موضوع به نفع کل شرکت و ذی‌نفعان آن است.

با این حال، سانتاندر حتی از شرکت‌هایی که در این راه گام برمی‌دارند، یک قدم جلوتر رفته است. معیار ارزیابی رهبران شرکت بسیار جالب و عادلانه است: 50 درصد از ارزیابی آنها معطوف به دستاوردهای آنها است و 50 درصد معطوف به شیوه رسیدن به این دستاوردها. می‌توان به جرات گفت تا امروز شرکت‌های موفق را به‌عنوان شرکت‌هایی می‌شناختند که «پیروزی با هر هزینه‌ای» ویژگی آنها بود. با این حال، آینده با گذشته یکی نیست و جامعه بیش از پیش خواهان مسوولیت‌پذیری کسب‌وکارها است. با این نگرش، شیوه موفقیت آنها بیش از همیشه اهمیت پیدا می‌کند. سانتاندر با اهمیت دادن به شیوه‌ها و روش‌های موفقیت‌های رهبران خود، الگویی مناسب و مثبت در مسیر آینده شده است. رویکرد ارزیابی 50-50 رهبران آنها قرار است تا 3 سال آینده در ارزیابی تمام کارکنان شرکت مورد استفاده قرار بگیرد.

فارغ از تمام اقدامات انجام‌شده در زمینه فرهنگ‌سازی، نقش رهبری سازمان نادیده گرفته نشده است. رهبری یکی از مولفه‌های کلیدی در ایجاد یک فرهنگ مثبت است. رهبران نماینده شرکت هستند و هر اقدام و عملی که از آنها دیده شود، به کل شرکت تعمیم داده می‌شود. آنها باید بتوانند بهترین عملکرد خود و تیمشان را به ثبت برسانند و در عین حال نماینده بارز فرهنگ شرکت باشند. در یک پروژه 9 ماهه از صدها نفر از کارکنان سراسر جهان سانتاندر پرسیده شد که آنها می‌خواهند رهبرشان چه شکلی داشته باشد و از چه مهارت‌هایی برخوردار باشد. دن به این موضوع افتخار می‌کند که با این پروژه، «نه تنها ماهیت و شخصیت رهبران مورد توجه قرار گرفت؛ بلکه نمایندگی آنها از فرهنگ سازمانی هم مورد تاکید قرار گرفت. چنین پروژه‌ای که در آن کارکنان تمام شعبه‌های جهان مشارکت داشتند، نشان داد که رهبر سازمان از قلب آن برمی‌خیزد، بخشی از کارکنان و فرهنگ است و نماینده آنها به شمار می‌آید.» با هشت الگوی رفتاری و سه ارزش بنیادین شرکت، رهبران باید به چهار تعهد خود عمل کنند؛ چهار تعهدی که از چارچوب فرهنگی شرکت برآمده است: آزاد و مشارکت‌پذیر بودن، الهام‌بخش بودن و پیشبرد تحول بودن و در نهایت تبدیل شدن به یک الگوی فرهنگی و تشویق کارکنان به حرکت از بین آخرین چالش‌های فرهنگی.

در عصر ماشینی، رهبران باید احساس و انسانیت بیشتری به خرج دهند، به جای قهرمان بودن یک خدمتکار باشند و رویکردی مثبت را رواج دهند که در آن، حفظ وضعیت موجود ارزشمند تلقی نشود (همواره باید به سوی تحول و بهبود رفت). حفظ نبض و روند سازمانی و کسب بهترین عملکرد از تمام کارکنان (به این دلیل که عملکرد کل شرکت مجموعه‌ای از عملکرد خرد و کوچک کارکنان است) نیز انتظارات حیاتی از رهبران امروز است؛ همان‌طور که گذاشتن یک یادداشت کوچک روی میز کارکنان در صبح دوشنبه مهم است. یادداشتی که روی میز دن قرار داشت، بخشی از پروژه «هفته سانتاندر» بود؛ پروژه‌ای گسترده که نماد فرهنگ رایج آنها است، کارکنان آنها در هر گوشه جهان را به یکدیگر نزدیک می‌کند و می‌کوشد آنها را برای موفقیت‌های روزمره توانمند و پرانگیزه سازد. آنها می‌دانند که موفقیت شرکت، بستگی به موفقیت و روحیه کارکنان دارد. دن می‌داند که هنوز هم باید کارهای زیادی انجام شود اما به کارهایی که تاکنون انجام شده، افتخار می‌کند. آیا می‌توان یک فرهنگ مثبت را که برای 202 هزار کارمند اثربخش باشد، با یک یادداشت کوچک 15 کلمه‌ای شروع کرد؟ قطعا.

منبع European Business Review :




تیم‌سازی براساس راهبردهای سازمان

نوشته شده توسط:admin وبلاگ
دوشنبه 22 مهر 1398-09:01 ق.ظ


پیوند زدن اهداف کارکنان با راهبرد‌های شرکتی و سازمانی یکی از واقعیت‌های غیرقابل انکار و همیشگی در دنیای کسب‌و‌کار است که برای موفقیت سازمان‌ها و شرکت‌ها امری حیاتی است و مدیران و رهبران سازمان‌ها و شرکت‌ها به هیچ عنوان نباید در مورد این پیوند زدن دچار غفلت و کم‌کاری شوند. بنابراین اگر مدیران می‌خواهند یک هدف برای سازمان‌شان کاملا ملموس و مرتبط به نظر برسد لازم است که آن را با اهداف و آرمان‌های بزرگ‌تری که در سرتاسر سازمان پذیرفته شده و جریان دارند پیوند بزنند و در این حالت وظیفه و کارکرد اصلی مدیران و رهبران سازمان عبارت است از تسهیل و تسریع این پیوند و ارتباط.

در واقع یک استراتژی یا راهبرد عبارت است از یک‌سری موقعیت‌ها و شرایط مطلوب که قرار است شکل بگیرند و همچنین تعریف و مشخص‌سازی چگونگی تحقق آن شرایط و موقعیت‌ها. با این همه مدیران باید آگاه باشند که لازم است استراتژی‌های‌شان را به اهداف خردتر و قابل درک‌تری تقسیم کنند که در نهایت آنها را در مسیر درست و مطلوب قرار می‌دهند. در این شرایط تمام اهداف تعیین شده در سازمان باید در دایره وسیع‌تری به نام «راهبرد سازمانی» تعریف شده و با آن پیوند بخورند. حال سوال اینجاست که این کار، چگونه و از چه طریقی قابل اجراست؟ در پاسخ به این سوال باید گفت که برای این کار لازم است نگرش‌ها و پیام‌هایی که سازمان قرار است به بیرون صادر کند مشخص شود. شما به‌عنوان رهبر یک سازمان باید به روشنی و با شفافیت تمام به همه نشان دهید که سازمان‌تان چه رسالتی بر عهده دارد و به چه مقصدی می‌خواهد برسد. در دوره برنامه‌ریزی راهبردی نیز این رسالت به اجزای کوچک‌تری تبدیل شده و به‌صورت نقشه راه درمی‌آید تا کارکنان با کمک آن بتوانند دست به اقدام بزنند که این اقدامات می‌توانند با توجه به خرده اهدافی که از یک هدف کلی منشعب شده‌اند معنا و مفهوم پیدا کنند.

در واقع یک یا چند هدف کلی از هر راهبرد منشعب شده و در عین حال به‌عنوان منبع الهام و سرچشمه گرفتن اهداف جزئی‌تر عمل می‌کنند و این‌چنین است که شما می‌توانید اهداف مشخص و ملموسی را برای تک‌تک کارکنان‌تان تعریف کرده و آنها را به سمت ارائه بهترین عملکرد هدایت کنید. چند سال پیش در یک دوره زمانی چندماهه به‌عنوان برنامه‌ریز راهبردی برای یک شرکت طراحی فضاهای سبز خانگی و اداری کار می‌کردم که برای سالیان طولانی در زمینه طراحی و اجرای پروژه‌های ساخت و بازسازی باغ‌ها و باغچه‌ها در ابعاد کوچک فعالیت کرده بود، اما ناگهان تصمیم گرفت تا حوزه کاری‌اش را گسترش دهد و به‌عنوان یک شرکت ارائه‌دهنده خدمات فضای سبز شهری فعالیت کند که این هدف بزرگ در نوع خود چیزی فراتر از یک راهبرد توسعه‌ای صرف بود.

می‌دانستم که ما باید برای هر کدام از بخش‌های سازمان اهدافی را تعیین و ابلاغ کنیم که ارتباط مستقیمی با راهبرد جدید شرکت برای فعالیت در حوزه فضای سبز داشته باشد. به همین منظور از واحد محصولات بسته‌بندی و مصرفی شرکت خواستیم تا اهداف جدیدی را برای توسعه خط تولیدش به ما اعلام کند. همچنین واحد خدمات مشتریان شرکت را نیز موظف ساختیم تا خدمات جدیدی را برای ارائه به مشتریان پیشنهاد دهد، حتی بخش خودمان یعنی برنامه‌ریزی راهبردی را نیز وادار کردیم تا اهداف جدیدی را در قالب نقشه راه برای تحقق راهبرد جدید فضای سبز تعیین و ارائه کند. در قالب این تلاش‌ها و اقدامات پس از آن بود که تمام ارکان شرکت به‌خوبی توانستند مشخص کنند شرکت در آینده به چه حوزه‌هایی ورود خواهد کرد و چه ادغام‌هایی را با چه شرکت‌هایی صورت خواهد داد و برای هر کدام از این موارد چه راهکارها و اقداماتی را خواهد اندیشید.

در مرحله بعد برای هر کدام از این اقدامات و تمهیدات یک‌سری خرده اهداف و پیشنهادهای عملی در نظر گرفته و همچنین مشخص شد که چه اقدامی در چه محدوده زمانی مشخص باید انجام پذیرد و ضرب‌الاجل‌های مربوط به هر اقدام و تحقق هر هدف مشخص شد. در آن زمان ما برای هر کدام از بخش‌های ادغام، اجرای برنامه و گسترش دامنه کسب‌و‌کارمان هدف‌گذاری‌های دقیق و جدول زمانی مدونی پیش‌بینی کرده بودیم. جالب آنکه تمام آن اهداف و برنامه‌ها کاملا با هم در ارتباط بوده و در قالب یک طرح راهبردی جامع تعریف شده بودند؛ طرحی به نام «فعالیت در حوزه فضای سبز.» آن زمان در آن شرکت، همه به خوبی می‌دانستند که در چه جهتی حرکت و چه هدف یا اهدافی را دنبال می‌کنند و در راستای پیاده‌سازی کدام راهبرد گام برمی‌دارند. در نتیجه اهداف و برنامه‌های پیشنهادی واحد برنامه‌ریزی راهبردی شرکت برای تمام کارکنان و واحدهای مختلف شرکت دارای معنا و مفهوم بود و آنها کلیت برنامه‌ها و اهداف پیشنهادی ما را در ارتباط با اهداف پیشنهادی خودشان می‌پنداشتند و این‌چنین بود که تمام این اهداف و برنامه‌ها با رسالت و ماموریت سازمان پیوندی ناگسستنی پیدا کرده بود.

به‌طور کلی، هنگامی که شما اهدافی را تعیین می‌کنید باید ابتدا مطمئن شوید که می‌توانید به خوبی آنها را از مسیر استراتژی به هدف و از هدف به عمل عبور دهید و در عین حال بتوانید برای کارکنان توضیح دهید که هر کدام از آن اهداف چگونه و تا چه حد با راهبرد کلان سازمان یا شرکت‌تان پیوند دارد. شما با این شفاف‌سازی و اطلاع‌رسانی باعث می‌شوید تا کارکنان‌تان نسبت به کاری که انجام می‌دهند و انرژی و تلاشی که در شرکت صرف می‌کنند احساس خوبی داشته باشند و کارشان را کاری معنادار و مفید بدانند و خود را به‌عنوان جزئی از یک کل قدرتمند احساس کنند.

منبع HRM :




پنج نکته در راه‌اندازی یک کسب‌وکار موفق

نوشته شده توسط:admin وبلاگ
یکشنبه 21 مهر 1398-09:09 ق.ظ

پنج نکته در راه‌اندازی یک کسب‌وکار موفق

آیا شما در حال رویاپردازی برای فرار از شر شرکت و شروع کسب‌وکار خود هستید؟ آیا با ایده‌های مختلف سروکار دارید اما در تلاش برای یافتن موردی هستید که واقعا شما را جاودانه کند؟ من اینجا هستم تا به شما بگویم که بیش از حد فکر می‌کنید. در مسیر کسب‌وکار جدیدی که به آن علاقه‌مندید، پنج نکته وجود دارد که به شما کمک می‌کند.

-1 اقدام جانبی یا کار جانبی

در اغلب موارد ادامه دادن کار روزانه‌ای که شروع کرده‌اید، مفید است. شما نمی‌خواهید همه چیز را یک دفعه نمایش دهید، زیرا تلاش‌های جدید اغلب مملو از نااطمینانی هستند. قبل از اینکه به‌طور کامل وارد کاری شوید، باید به‌صورت جزئی با ایجاد اعتمادبه‌نفس، دانش و تجربه، شروع کنید. اگر بر اساس احساسات شغل خود را ترک کنید، ممکن است خود را در موقعیت آسیب‌پذیری قرار دهید. به خودتان زمان بدهید. این مساله مهمی است که برای محصول یا خدمتی که ارائه می‌دهید بازار را به درستی امتحان کنید. مطمئن شوید که ایده شما مشکلی را حل می‌کند یا ارزشی را ایجاد می‌کند. شما می‌خواهید کالا یا خدمات غیرضروری‌ای را ارائه دهید، اطمینان حاصل کنید که به تعداد کافی افرادی وجود دارند که به محصول یا خدمت شما نیاز دارند و تمایل دارند که برای آن پول خرج کنند. با تمرکز روی کسب‌وکار بالقوه خودتان در شب و آخر هفته‌ها، شروع کنید. ببینید که چگونه رشد می‌کند و توسعه می‌یابد. وقتی یک کسب‌وکار کوچک را شروع می‌کنید این فرصت را دارید که ببینید آیا واقعا چیزی هست که موردعلاقه شما باشد یا خیر. شما نمی‌خواهید فقط برای یافتن کسب‌وکاری که در حقیقت آن چیزی نیست که علاقه به انجام آن داشته باشید، عمر و حساب پس‌اندازتان را صرف کنید. تفاوت اساسی بین یک پروژه موردعلاقه و یک کسب‌وکار واقعی، فروش‌ها و درآمد است. برای امتحان کردن پایداری کسب‌وکار بالقوه خود، به خودتان زمان بدهید.

-2با آن مثل یک کسب‌وکار رفتار کنید

وقتی کسب‌وکار خودتان را شروع می‌کنید، باانگیزه و سازمان‌دهی شده باقی ماندن، دشوار است. برخلاف نمونه‌های معمول، کارآفرینان متکی به خودشان هستند و کسی نیست که به آنها بگوید چه کاری انجام دهند یا اینکه چه زمانی انجام دهند. همچنین تمرکز نکردن یا فراموش کردن اولویت‌هایی که کار جانبی هستند و تاکنون برای شما عایدی نداشته‌اند، آسان است. این مساله مهمی است که درست از همان ابتدا به تلاش‌های جدیدتان به‌عنوان یک کسب‌وکار حرفه‌ای نگاه کنید. درست همانند کاری که هرروز انجام می‌دهید، یک برنامه کاری با اهداف هفتگی، برای خود تنظیم کنید. اطمینان حاصل کنید که در تعامل با مشتریان و خریداران کاملا حرفه‌ای عمل می‌کنید. شما می‌توانید با استفاده از برنامه‌هایی مانند HoneyBook شروع کنید. این برنامه‌ها به کاربران کمک می‌کنند که گردش کاری و تعامل خود با مشتریان را به‌صورت کارآتری سازمان‌دهی کنند.

-3 اجرای برنامه‌ها

قبلا برای اجرای یک برنامه در ابتدا به یک مکان فیزیکی احتیاج بود، اما اغلب داشتن یک فضای مناسب برای شروع کار با هزینه بالایی همراه است که می‌تواند برای کسب‌وکار جدید دلهره‌آور باشد. در حال حاضر، تعدادی ابزار در دسترس کارآفرینان وجود دارد که این امکان را به شما خواهد داد که بدون هزینه‌های بالا به مشتریان دست پیدا کنید. این ابزارهای برخط به شما کمک می‌کنند که هر کاری، از تبلیغات ارزان کسب‌وکار خود گرفته تا ارتباط با مشتریان جدید را انجام دهید. اما یکی از بزرگ‌ترین منفعت‌های ابزارهای آنلاین، توان فروش محصولات در حداقل هزینه است. وب‌سایت‌هایی مانند Etsy، آمازون، Shopify و eBay به شما اجازه می‌دهند محصولات خود را بدون نیاز به ساخت وب‌سایت تجارت الکترونیک خود به فروش برسانید.

-4 پشتیبانی بگیرید

تعدادی از سازمان‌ها برای کمک به کسب‌وکارهای جدید، کارآفرینان و دیگر کسب‌وکارهای کوچک ایجاد شده‌اند. در بین آنها اداره کل کسب‌وکارهای کوچک ایالات‌متحده (U.S. Small Business Administration) وجود دارد. این سازمان دولتی تعدادی مرکز توسعه کسب‌وکارهای کوچک در ایالت‌های کشور ایجاد کرده است که منابعی مانند برنامه توسعه کسب‌وکار، کمک تولیدی، وام‌های مالی کمکی، کمک‌ به تهیه و تنظیم قرارداد، کمک به تحقیقات بازاری و راهنمای مراقبت‌های بهداشتی را ارائه می‌دهند. یکی دیگر از سازمان‌های غیرانتفاعی ملی ارائه‌دهنده خدمات، SCORE است که کارآفرینان را با مربیان کسب‌وکار مرتبط می‌کند. علاوه‌بر این، کسب‌وکارهای جدید باید از فضاهای همکاری استفاده ببرند. بسیاری از فضاهای همکاری علاوه بر ارائه خدمت به‌عنوان یک محیط کاری بزرگ، منابع و فرصت‌های یادگیری را برای اعضا فراهم می‌کنند. به‌علاوه، بسیاری از سازمان‌ها مناسب گروه‌های خاصی از کارآفرینی و نیازهای خاص آنها هستند.

-5 به همه بگویید

یافتن توازن بین تعامل با خریداران بالقوه و مشتریان و حفظ امنیت شغلی، برای شما مهم است. نباید نگران فاش شدن اطلاعات باشید، اما اطمینان حاصل کنید که کارفرمایان شما درباره تعهد شما سوال نمی‌کنند، هنگامی‌که در مورد آن صحبت می‌کنید، تاکید بر اینکه این یک «پروژه جانبی» است، دارای اهمیت است. هنگامی‌که شما بر جانبی بودن این اقدام تاکید می‌کنید، برای به اشتراک‌گذاری تلاش‌های جدید خود با همکاران، دوستان و خانواده، درنگ نکنید. این مورد را در امضای ایمیل خود وارد کنید، به رسانه‌های اجتماعی و حتی در مطبوعاتی که در انتظار منتشر شدن هستند، ارسال کنید. تا اندازه‌ای که می‌توانید، به سرعت به هر تعداد از افراد که می‌توانید بگویید. شما هرگز نمی‌دانید که رشد یک کسب‌وکار جدید از کجا شروع می‌شود. هر چه پیامتان را بیشتر گسترش دهید، سریع‌تر رشد خواهید کرد.

منبع Entrepreneur :




ساختار مدیریتی بدون ریاست

نوشته شده توسط:admin وبلاگ
شنبه 20 مهر 1398-08:04 ق.ظ

رمز موفقیت سازمان‌های «مارپیچی»


مدیر عامل یک کسب‌وکار جهانی بزرگ، از به نتیجه نرسیدن یک تحول ساختاری در سطح شرکت، مستاصل شده بود. او و تیمش سخت تلاش کرده بودند، اما این تلاش‌ها برای تبدیل همکاری‌ها و توانمندسازی‌ها به یک واقعیت در سطح بنگاه، شکست خورده بود. با اینکه او مصمم بود منابع را به شکل پویاتری به کل گروه بازتخصیص بدهد، کارکنان و سرمایه اختصاص داده شده، به شکل جدیدی دچار انزوا شده بودند. تنش بین واحدهای اصلی شرکت مثل واحد مالی، منابع انسانی و IT و کسب‌وکارهای غیرمتمرکز گروه همچنان وجود داشت.

ساختار مدیریتی بدون ریاست 

این مدیر عامل، تنها کسی نبوده که چنین دغدغه‌ای داشته است. این نگرانی‌ها تقریبا هر روز از خیلی از مدیران ارشد دیگر شنیده می‌شود. از آنجا که محیط کسب‌وکار ما پیچیده‌تر و به هم مرتبط‌تر شده، چنین اتفاق‌هایی در سازمان‌های ما تکرار می‌شوند و ساختارهای ماتریسی پیچیده‌ای ایجاد می‌کنند که دیگر کارآیی ندارند. ما بیش از حد بر همان ابزارهای مدیریتی برای ساختار سازمانی وابسته‌ایم که از سال‌ها پیش استفاده می‌کردیم؛ یعنی همان چارت‌های سازمانی سلسله مراتبی با روابط خشک و نقطه‌ای. برای عدم کارآیی سازمانی که ریشه عمیقی پیدا کرده، هیچ راه‌حل ساده‌ای وجود ندارد. اما می‌توانیم بپذیریم که یک مدل ساختاری ساده، مهیج و اثرگذار وجود دارد که می‌تواند جایگزین ساختارهای ماتریسی پیچیده شود و به رهبران سازمانی در صنایع و موقعیت‌های جغرافیایی مختلف کمک کند که با نقش‌های گیج‌کننده و فرآیندهای تصمیم‌گیری پیچیده در مورد نیروی کار که باعث می‌شود نسبت به حرکت سریع برای کشف فرصت‌های جدید بازار احساس ناتوانی کنند، کنار بیایند. 

این مدل ساختاری که آن را «مارپیچی» (helix) می‌نامیم، ایده تازه‌ای نیست. شرکت‌های حرفه‌ای بخش خدمات و برخی شرکت‌های بزرگ جهانی و اخیرا هم بنگاه‌های چابک، سال‌ها از آن استفاده کرده‌اند. اما تاکنون اسم خاص و تعریف مشخصی برای آن در نظر گرفته نشده و قدرت این مدل برای برطرف کردن تنگناهای سازمانی و ایجاد توازنی بهتر بین متمرکزسازی و عدم متمرکزسازی، هیچ‌گاه به درستی بیان نشده است. مدل مارپیچ به ندرت در مقیاس بزرگ اجرایی شده و خیلی از سازمان‌هایی که در ابتدا از آن استقبال می‌کنند، بعد از مدتی دوباره به ساختارهای سنتی‌تر برمی‌گردند. به دلایلی که در ادامه گفته خواهد شد، کاربرد موفق مدل مارپیچ به ذهنیت مدیریتی و زیرساخت‌ استعداد نیاز دارد که خیلی از کسب‌وکارها در حال حاضر فاقد آن هستند. به‌طور خلاصه رمز موفقیت مدل مارپیچ، تفکیک سلسله مراتب مدیریت سنتی به دو خط موازی و جداگانه مسوولیت‌پذیری است که تقریبا قدرت و اختیار برابر دارند، اما اساسا متفاوت هستند. 

یکی از این دو خط به توسعه کارکنان و قابلیت‌های آنها کمک می‌کند، استانداردهایی برای شیوه انجام کار تعیین می‌کند و باعث می‌شود در انجام وظایف خود به برتری برسند. خط دیگر بر افراد و قابلیت‌هایی که برای کسب‌وکار در اولویت هستند (از جمله نظارت بر کارهای روزمره) متمرکز می‌شود، ارزش ایجاد می‌کند و به ایجاد یک تجربه مشتری کامل و رضایت‌بخش کمک می‌کند. با تفکیک سلسله مراتب و تضمین اینکه برای هر مجموعه مسوولیت مدیریت، فقط یک نفر پاسخگو است، می‌توانیم کاری کنیم که کارمندان دیگر مجبور نباشند به «چند رئیس» جواب بدهند. این روسای متعدد فکر می‌کنند انجام یکسری وظایف مدیریتی مثل استخدام و اخراج، انتصاب شغلی، ارتقای شغلی، ارزیابی عملکرد و برنامه‌های پاداش و تشویق، در قلمرو مسوولیت آنها است. در این صورت، می‌‌توان فرماندهی را متحد کرد، تنش‌ها را کاهش داد، سرعت و انعطاف‌پذیری را بالا برد و موثرتر از همه، با چالش‌هایی که مدل ماتریسی در نقطه اول می‌خواست به آنها بپردازد، مقابله کرد. رویکردهای مارپیچی جزئی از سازمان‌های چابک هستند، اما در همه جا کاربرد دارند. مدل مارپیچی بیشتر از اینکه جایگزینی برای ایده‌های سنتی مدیریت و مسوولیت‌پذیری باشد، یک رویکرد مشروع و لازم‌الاجرای سازمانی است.

ماتریس و مارپیچ 

ساختار مارپیچی را به بهترین شکل، در مقایسه با ساختار ماتریسی می‌توان توضیح داد. سازمان‌های ماتریسی در تقلا هستند تا واحدهای کارکردی، جغرافیایی و محصول را در شرکت‌های بزرگ با هم تلفیق کنند و بعد از سال‌ها تجربه، عمیقا در فرهنگ و سیستم‌های کارمندان-مدیران امروزی رخنه کرده‌اند. نقش‌های ماتریسی به‌طور معمول یک «رئیس» اصلی دارند که جایگاه مشخصی در چارت سازمانی دارد و بعد یک رئیس دوم یا غیرمستقیم وجود دارد که جایگاه او با نقطه‌چین در چارت مشخص می‌شود. رئیس اول معمولا منابع را در اختیار دارد و بودجه را کنترل می‌کند و هر گونه امور مربوط به استخدام، اخراج، ارتقا و ارزیابی‌ها بر عهده او است. او همچنین هدایت، نظارت و اولویت‌بندی کارهای روزانه را بر عهده دارد. 

در مقابل، ساختار مارپیچی که از شکل متمایز و دوخطی DNA الهام گرفته، وظایف مختلف را که معمولا توسط یک مدیر انجام می‌شوند، به دو مجموعه وظیفه تفکیک می‌کند که دو مدیر مختلف آنها را انجام می‌دهند و با هم در ارتباط هستند. این مدیران مثل آنچه در مدل ماتریسی وجود دارد، نه «اولیه» هستند و نه «ثانویه». هر دو در یک سطح هستند و یکی در مورد مجموعه‌ای از وظایف مثل استخدام و اخراج، ارتقا، آموزش و...، تصمیم‌گیری‌ می‌کند و دومی، در مورد یکسری وظایف دیگر مثل اولویت‌بندی اهداف، نظارت روزانه بر اجرای وظایف و تضمین کیفیت، تصمیم می‌گیرد. 

به خاطر اینکه این دو مجموعه نقش‌ها بسیار متفاوت هستند، تعارض‌ها و تنش‌هایی که در ساختارهای سنتی‌تر پیش می‌آید، دیگر بروز نخواهد کرد. موضوع مهم این است که هر دو مدیر - که اولی را «مدیر توسعه استعداد» و دومی را «مدیر ارزش‌آفرین» می‌نامیم باید در مورد برخی مسائل با هم توافق داشته باشند: مثلا چه کسی و چه چیزی را برای پروژه‌ها، برنامه‌ها و واحدها به کار بگیرند، و هر کدام از این منابع انسانی و غیرانسانی چقدر هزینه دارند. این رویکرد اگر درست اجرا شود، برای مدیران رهایی‌بخش است. مدل مارپیچ با تجزیه این دو خط اختیارات مدیریتی، افرادی مثل مهندسان ارشد، طراحان، فروشنده‌ها و کارشناسان تخصصی را از بار نظارت روزمره رها می‌کند. به علاوه، کارمندان آنها نسبت به مدل ماتریسی سنتی، احساس قدرت و اختیار بیشتری دارند و دیگر بین دو مدیری که برای یک چیز احساس مسوولیت می‌کنند و ممکن است راهنمایی‌های متناقضی ارائه کنند، سردرگم نمی‌شوند. 

برای توصیف دقیق‌تر مدل مارپیچی و شیوه اجرای آن در سازمان از چشم‌انداز یک کارمند، داستان ژایمی را بررسی می‌کنیم: 

 ژایمی یک مدیر بازاریابی است که مسوولیت تحقق اهداف عملکردی ماهانه در یکی از بزرگ‌ترین واحدهای کسب‌وکار یک شرکت کالاهای مصرفی در آمریکای شمالی را بر عهده دارد. او جلسات منظم با رئیس خود دارد تا روند پیشرفت دسته‌بندی‌های محصول را پیگیری کند. اولویت‌های او و انتظاراتی که از او وجود دارد، دائم تغییر می‌کند، روابط بین ژایمی و رئیسش کاملا مشخص و واضح است. اما ژایمی از یک بعد دیگر هم باید گزارش کار بدهد. در گروه آنلاین شرکت، او جلسات مداومی با مدیر غیرمستقیم خود دارد تا در مورد اهداف تیم بازاریابی آنلاین هم گفت‌وگو کنند. این روال تنش ایجاد می‌کند. با اینکه هر دو مدیر با هم هماهنگ هستند، اما ژایمی باید دو برابر وقت لازم را در جلسات صرف کند و مدیر دوم اغلب فکر می‌کند برای اینکه ژایمی را در جریان مسائل روزمره قرار بدهد، وقت خود را تلف می‌کند.

 

اگر این مدیر دوم و غیرمستقیم، راهنمایی و بازخوردی ارائه کند که با صحبت‌های مدیر اول در تعارض باشد مثلا از او بخواهد به جای پیشنهاد یک ویژگی جدید در وب یا هماهنگ شدن با مشتریان، بیشتر بر ایجاد آگاهی برند تمرکز کند ژایمی در برآورده کردن خواسته‌های هر دو مدیر با مشکل مواجه می‌شود یا نمی‌تواند عواقب ناامید کردن یکی از مدیران را مدیریت کند. ابهامی که ژایمی با آن مواجه است، اغلب در گزارش عملکرد پایان سال او منعکس می‌شود، چون هر دو مدیر باید در مورد او نظر بدهند. حالا تصور کنید که ژایمی از یک سازمان ماتریسی به یک سازمان مارپیچی نقل مکان کند. او همچنان باید به دو مدیر پاسخ دهد که هر دو به یک اندازه مهم هستند، اما هیچ کدام مثل مدیران سنتی، به‌طور رسمی نسبت به کلیه وظایفی که به ارتباط کارمند-مدیر مربوط می‌شود مسوول نیستند، چون مسوولیت‌های آنها به روشنی و با توجه به تخصصشان تقسیم‌بندی شده است. مدیر ارزش‌آفرین، اهداف را تصریح می‌کند، اولویت‌های روزانه را تعیین می‌کند و مورد بحث قرار می‌دهد و در مورد اهداف کاری ژایمی بازخورد ارائه می‌دهد و آنها را اندازه می‌گیرد. مدیر توسعه استعداد، هر وقت ژایمی سوالی در مورد فعالیت‌های بازاریابی، استانداردها و احتیاط‌های شرکت نسبت به برندسازی یا یک استاندارد جدید صنعتی داشته باشد یا احساس کند به توصیه مدیریتی نیاز دارد، در دسترس است. 

وقتی شرایط بازار تغییر می‌کند یا وقتی مدیر توسعه استعداد و خود ژایمی تشخیص بدهند که باید تغییر شغلی اتفاق بیفتد، هر دو مدیر در مورد گزینه‌های موجود مشورت می‌کنند. نتیجه این است که ژایمی آماده یک ارتقای شغلی می‌شود و ابتدا مدیر توسعه استعداد او را راهنمایی می‌کند و نقش جدیدی در یک واحد متفاوت با فرصت‌های تازه، پیدا می‌کند. در این نقش تازه، او یک مدیر ارزش‌آفرین تازه دارد، اما همچنان از راهنمایی‌های مدیر قابلیت توسعه استعداد خود استفاده می‌کند. مدیر توسعه استعداد منابعی را برای پر کردن نقش قبلی ژایمی اختصاص می‌دهد و همه اینها با مشورت مدیر ارزش‌آفرین صورت می‌گیرد. در این مدل، ژایمی به عنوان یک کارمند آن قدر قدرت و اختیار دارد که به جای داشتن «دو رئیس» احساس می‌کند اصلا رئیس ندارد. این در حالی است که در شرکت قبلی، احساس او این بود که تحت مالکیت دو مدیر است که در حال رقابت با هم هستند. مدل مارپیچی این روابط را مشخص و واضح کرده و نتیجه آن، انرژی تازه و عملکرد بهتر است.

مزایا و چالش‌های مدل مارپیچی 

مزایا: تجربه نشان می‌دهد استفاده از طراحی مارپیچی دو مزیت اصلی دارد (به جز شفافیت و سادگی بیشتر برای کارمندان که باعث افزایش بهره‌وری و عملکرد آنها می‌شود). اول، به شرکت‌هایی که تلاش کرده‌اند در سطح تیم خود چابکی ایجاد کنند، کمک می‌کند این چابکی را در کل بنگاه به یک واقعیت تبدیل کنند و تخصیص منابع را پویاتر کنند. دوم، تنش‌ها بین وظایف متمرکز و واحدهای کسب‌وکار غیرمتمرکز را خنثی می‌کند و کارآفرینی و واکنش‌های منعطف را در واحدهای کسب‌وکار مختلف رواج می‌دهد. چالش‌ها: با توجه به اینکه فعالیت‌های مدیریتی، سیستم‌های منابع انسانی و فرهنگ‌های امروزی اغلب ریشه در این ایده دارند که «کارکنان من عامل قدرت من هستند،» چالش‌های اجرای مدل مارپیچی و تثبیت آن، نباید دست کم گرفته شود. مثلا جابه‌جایی یک مدیر می‌تواند شرایط را به قبل برگرداند. هیچ مدل عملیاتی‌ای فقط با یک ساختار حل و فصل نمی‌شود و تلاش‌ها برای تغییر لایه‌های مدیریتی، با جابه‌جایی یک فرد می‌تواند معکوس شود. برای کارآمد شدن مدل مارپیچی، فرآیندهای جدید و ذهنیت‌های مختلف باید نهادینه شوند تا موانع از بین بروند و تردیدها برطرف شوند. 

رهبران سازمانی برای موفقیت اجرای مدل مارپیچی باید چند اقدام کلیدی انجام دهند: 

* ایجاد یک فضای بازار پرورش استعداد. به‌کارگیری مناسب افراد در سازمان تنها در صورتی امکان‌پذیر است که شرکت‌ها یک بازار استعدادهای داخلی داشته باشند یا بتوانند آن را توسعه دهند. فضای بازار توسعه استعدادها نیازمند آن است که مدیران، شناختی با جزئیات از افراد موجود خود داشته باشند این استعدادها که هستند، کارشان چیست، چه مهارت‌ها و ویژگی‌هایی دارند و چه زمان می‌توان مسوولیت‌های فعلی آنها را منتقل کرد. این کافی نیست که یک مدیر توسعه استعداد فقط بداند یکی از کارکنان کارشناس بازاریابی است. تجربیات آن فرد، تخصص صنعتی، مهارت‌های زبانی و دیگر ویژگی‌های متمایزکننده این فرد باید مشخص باشد. در سازمان‌هایی که این روش را به خوبی اجرا می‌کنند، افراد تسلط بیشتری بر کارشان دارند. 

* شفاف‌سازی و اثربخشی برنامه‌ریزی منابع. برنامه‌ریزی استراتژیک و کامل منابع و نیروی کار بسیار مهم است تا مدیران ارزش‌آفرین بتوانند نیازهای کارکنان خود را پیش‌بینی کنند و مدیران توسعه استعداد زمان کافی داشته باشند تا عرضه و تقاضا را با توجه به مهارت‌ها و نقش‌های خاصی که در اختیار دارند، هماهنگ کنند. مثل برنامه‌ریزی‌های استراتژیک کلی، این کار نباید یک بار در سال انجام شود و در شرکت‌هایی که نگاه رو به جلو دارند، این برنامه‌ریزی‌ها در مورد منابع به‌صورت فصلی انجام می‌شود. 

* اطمینان از واضح بودن مسوولیت‌پذیری: در یک آژانس دفاعی، ترکیب تازه‌ای از وظایف و تیم‌های پروژه با شکست مواجه شد، چون افرادی که در این تیم‌ها گماشته شده بودند، هیچ‌گاه احساس مالکیت نسبت به کارشان نداشتند. این سازمان فاقد فرآیندهای مدیریت استعداد موثر بود و کارمندان آنچه به آنها محول شده بود را یک وظیفه موقت می‌دانستند. مدیران ارزش‌آفرین برای غلبه بر این شرایط، باید یک هدف مشترک قوی برای تیم‌های خود تعیین کنند و به ترکیب مناسبی از نقش‌ها و مهارت‌ها برسند. این مدیران باید مهارت‌های جدید به کارکنان خود بیاموزند و اگر فردی کم‌کاری داشت، درخواست نیروی تازه بدهند و از فرصت‌ ارزیابی عملکرد برای بررسی پیشرفت افراد استفاده کنند.

توازن در مدیریت عملکرد 

خیلی از مدیران به توانایی خود برای ارزیابی افراد و دادن مشوق‌های مناسب، تردید دارند. در ساختار مارپیچی، بسیار مهم است که مدیران با هم هماهنگ باشند و در ارزیابی عملکرد کارکنان مشارکت کنند. فرآیندهایی که ارزیابی‌ها و استخدام و اخراج را پیش می‌برند، باید از هر دو مدیر توسعه استعداد و ارزش‌آفرین بازخورد بگیرند. مدیران ارزش‌آفرین که بر کار روزمره کارکنان نظارت دارند، باید نسبت به کیفیت و مهارت‌های افراد تیم‌‌شان بازخورد ارائه دهند تا مدیران توسعه استعداد بفهمند کجا به پیشرفت و توسعه نیاز است. یک سازمان برای حرکت به سوی مدل مارپیچی به تعهدی جدی نیاز دارد. مدیران توسعه استعداد باید یاد بگیرند اختیار تصمیم‌گیری را به فعالیت‌های روزمره کارمندان واگذار کنند و مدیران ارزش‌آفرین وقتی پای مربی‌گری و ایجاد قابلیت‌های جدید به میان می‌آید، باید منابع جدید ایجاد کنند. هر دو نوع این مدیران باید اذعان کنند که اگر کمی از کنترل خود بکاهند، به نتایج بهتری خواهند رسید. مدل مارپیچی اگر به خوبی اجرا شود، انعطاف‌پذیری لازم را ایجاد می‌کند تا سازمان خود را با سرعت نوآوری و تحولات بیرونی هماهنگ کند.

منبعMcKinsey :




چطور یك مصاحبه كننده خوب باشیم

نوشته شده توسط:admin وبلاگ
سه شنبه 16 مهر 1398-04:00 ب.ظ

اخیرا یکی از کارکنان واحد ما استعفا داد و حالا شرکت برای جذب یک نیروی جدید، آگهی استخدام منتشر کرده. مسوولیت مصاحبه با من است و تا به حال این کار را انجام نداده‌ام و هیچ تجربه‌ای در این زمینه ندارم. چطور می‌توانم این کار را درست انجام دهم؟

چطور یک مصاحبه‌‌کننده خوب باشیم؟

پاسخ: دوست عزیز، حتی کسانی که در این زمینه ید طولایی دارند هم گاهی از کارشان راضی نیستند و به نتیجه دلخواه نمی‌رسند. برای اینکه به یک مصاحبه‌‌کننده خوب تبدیل شوی بهتر است این نکات را رعایت کنی:

- بدون آمادگی به جلسه نرو. خیلی از مصاحبه‌‌کنندگان از قبل برای مصاحبه آماده نیستند. شاید رزومه متقاضی را یک بار بخوانند. اما زمان نمی‌گذارند که ببینند دنبال چه چیزی باید باشند. در عوض، به گفت‌وگوهای بدون ساختار و غیررسمی اتکا می‌کنند که در نهایت باعث می‌شود به جای ارزیابی دقیق، براساس احساسات درونی‌شان استخدام کنند.برای آنکه مصاحبه خوبی داشته باشی، باید خوب به این فکر کنی که دنبال چه چیزی در متقاضی هستی و چطور می‌خواهی او را کشف کنی.

-شرایط اصلی استخدام را مشخص کن. مدیران استخدام معمولا زمان کافی نمی‌گذارند که شرایط و ویژگی‌های اصلی و ضروری را از سایر ویژگی‌ها تفکیک کنند. منظور از شرایط ضروری، چیزهایی است که فرد «باید» داشته باشد. سایر ویژگی‌ها یا غیرمرتبطند یا داشتنشان خوب است اما ضروری نیست. مثلا در بعضی از آگهی‌ها ذکر می‌شود که داشتن مدرک دانشگاهی الزامی است، اما برای شغلی که اصلا نیازی به مدرک ندارد.

-نحوه ارزیابی مهارت‌های ضروری را پیدا کن. وقتی قابلیت‌ها و مهارت‌های اصلی را مشخص کردی، باید راهی پیدا کنی که ببینی متقاضی با لیست مهارت‌ها چقدر همخوانی دارد. این یعنی سوالاتی طرح کنی که بتوانی متقاضی را کشف کنی. به جای پرسیدن سوالات فرضی، سعی کن روی تجربیات «واقعی» او تمرکز کنی. نپرس: «فکر می‌کنی فلان شرایط را چطور مدیریت خواهی کرد؟» از او بپرس که در گذشته چطور فلان شرایط را مدیریت کرده، یا شرایطی مشابه با آن را. متقاضی معمولا در جواب به سوالات فرضی، پاسخ‌های خوبی به ذهنش می‌رسد. اما با بردن او به شرایط واقعی به شناخت بهتری از او می‌رسی.

-سوالات تکمیلی بپرس. با پرسیدن سوالات اکتشافی، مصاحبه به پایان نمی‌رسد. برای انجام یک مصاحبه خوب، باید از جواب‌های سطحی فراتر روی و جزئیات و اطلاعات مهم را درباره نحوه فکر کردن و عملکرد متقاضی به دست آوری. به این منظور باید به حرف‌هایش گوش کنی و براساس گفته‌هایش، از او سوالات تکمیلی بپرسی. مثلا: «به نظرم این یک مانع بر سر راهت بوده. چطور با آن مقابله کردی؟ موفق شدی؟ اگر الان به گذشته برگردی چه کار متفاوتی انجام می‌دهی؟»

-ببین متقاضی در عمل چطور است. نباید فقط به «گفته‌های» متقاضی درباره توانمندی‌هایش اکتفا کنی. تنها با سوال پرسیدن نمی‌توانی به ارزیابی دقیقی از او برسی. باید راه‌هایی پیدا کنی که گفته‌هایش در عمل ثابت شود. مثلا اگر داری برای یک جایگاه مرتبط با روابط عمومی نیرو استخدام می‌کنی، از او بخواه که یک اطلاعیه درباره یک اتفاق فرضی بنویسد. یا از متقاضی که برای یک شغل تحلیلی آمده، بخواه که درباره یک قانون مشخص، تحقیق کند و یافته‌هایش را به‌طور خلاصه بگوید. یا از یک کاندیدا که برای کار اداری آمده، بخواه که یک شرایط بحرانی فرضی را مدیریت کند (البته این کارها باید فرضی باشند. نباید از آنها بخواهی که واقعا برایت کار انجام دهند، مگر اینکه به آنها بابتش دستمزد بدهی). معمولا در این شرایط، خواهی دید که یک متقاضی با یک رزومه درخشان که در مصاحبه عملکرد خوبی داشته، آن‌قدرها هم که به نظر می‌آمده قوی نیست. شاید هم برعکس.

-کاری کن که متقاضی احساس آرامش کند. مصاحبه ذاتا استرس‌آور است پس بهتر است تا جایی که می‌توانی شرایط را برای متقاضی آرام کنی. هدف از مصاحبه این است که ببینی فرد در حالت عادی چطور کار می‌کند، نه در شرایطی که مضطرب است و در «حالت مصاحبه» قرار دارد. برای آنکه شانس خودت را در شناخت متقاضی بالا ببری، باید با او گرم و دوستانه برخورد کنی و سعی کن فشاری که روی اوست را کمتر کنی.

-سوالات عجیب و غریب نپرس. اگر توصیه‌های قبلی را رعایت کنی، احتمالا سوالات عجیب و مضحکی مثل این سوال را از متقاضی نخواهی پرسید: «اگر درخت بودی، دوست داشتی چه جور درختی باشی؟» یا «اگر به برنامه استعدادیابی بروی، چه آهنگی می‌خوانی؟» اما اگر وسوسه شدی که از این سوال‌ها بپرسی، بگذار واضح بگویم: این کار را نکن! این سوالات هیچ ربطی به شرایط استخدام ندارند و باعث آزردگی متقاضیان خوب می‌شوند.

-بدان که سوگیری واقعا وجود دارد و سعی کن با آن مقابله کنی. معمولا ما به متقاضی‌هایی جذب می‌شویم که ما را یاد خودمان می‌اندازند یا با آنها احساس راحتی می‌کنیم اما این ممکن است باعث شود که نقطه ضعف‌های او را نبینی یا نقاط قوت بقیه به چشمت نیاید.  اگر همه متقاضی‌ها را براساس لیست شرایط استخدام بسنجی و این لیست برای همه یکی باشد، احتمال سوگیری کمتر می‌شود. می‌توانی تست‌های رایگانی که در رابطه با سوگیری در وب‌سایت‌ها وجود دارند، بزنی، مثل تست IAT دانشگاه‌هاروارد. یا مقالاتی در این باره بخوانی تا ببینی مصاحبه‌‌کنندگانی که کاملا حسن نیت دارند، چطور ناخواسته دچار سوگیری می‌شوند.

-هنگام درج آگهی به حقایق پایبند باش. طبیعی است که بخواهید سازمان و شغل مربوطه را در بهترین حالت ممکن به مخاطب نشان دهید، اما شناخت مخاطب از فرهنگ، شغل، سازمان، مدیر و کارمندها باید کامل و واقع‌بینانه باشد. شاید وسوسه‌ شوی و بخواهی جنبه‌های منفی شغل را کم اهمیت جلوه دهی (مثل ساعات کار طولانی یا مشتریان بدقلق). به این وسوسه غلبه کن. اتفاقا برعکس، باید این حقایق را فاش کنی. وگرنه نیروی استخدام شده احساس می‌کند فریب خورده و ممکن است زیاد آنجا دوام نیاورد.

-بدان که متقاضی هم دارد همزمان تو را ارزیابی می‌کند. بعضی از مسوولان مصاحبه فکر می‌کنند در موضع قدرت هستند و با متقاضی طوری رفتار می‌کنند که مثلا هرگز با یک مشتری آنطور رفتار نمی‌کنند. مثلا متقاضی را معطل می‌کنند یا وسط جلسه مصاحبه، با تلفن صحبت می‌کنند یا حتی خصمانه یا تحقیرآمیز برخورد می‌کنند. اما یک متقاضی خوب، حق انتخاب دارد و او هم بلافاصله تو را ارزیابی می‌کند. او به تک تک رفتارهای تو دقت می‌کند.

منبع the Cut :





:درباره وبلاگ


:آرشیو


:پیوندها


:پیوندهای روزانه


:نویسندگان


:ابر برچسبها



The theme being used is MihanBlog created by ThemeBox
شبکه اجتماعی فارسی کلوب | Buy Website Traffic | Buy Targeted Website Traffic