مدرس، سخنران و مشاورمدیریت استراتژیك

تیم‌سازی براساس اهداف کارکنان

نوشته شده توسط:admin وبلاگ
یکشنبه 19 آبان 1398-09:50 ق.ظ

تیم‌سازی براساس اهداف کارکنان

در بخش نخست این مطلب که در هفته گذشته منتشر شد گفتیم هنگامی که شما اهدافی را برای سازمان‌تان تعیین می‌کنید باید در ابتدا مطمئن شوید که می‌توانید به خوبی آنها را از مسیر راهبرد به هدف و از هدف به عمل عبور دهید و در عین حال بتوانید برای کارکنان تان توضیح دهید که هر کدام از آن اهداف چگونه و تا چه حد با راهبرد کلان سازمان یا شرکت‌تان پیوند دارد. شما با این شفاف‌سازی و اطلاع‌رسانی باعث می‌شوید تا کارکنان‌تان نسبت به کاری که انجام می‌دهند و انرژی و تلاشی که در شرکت صرف می‌کنند احساس خوبی داشته باشند و کارشان را کاری معنادار و مفید بدانند و خود را به‌عنوان جزئی از یک کل قدرتمند احساس کنند.

با این همه باید به یاد داشت که مشتق ساختن اهداف بخشی و واحدی از راهبرد کلان شرکتی و سازمانی به تنهایی کافی نیست و لازم است که اهداف بخشی هر بخش با اهداف و خواسته‌های فردی هر کدام از کارکنان آن بخش‌ها و واحدها نیز پیوند بخورد و یک نوع هارمونی با آنها پیدا کند. بنابراین یکی از وظایف مدیران و رهبران سازمان‌ها در این میان این است که اطمینان حاصل کنند که فعالیت‌ها و اقدامات هر کدام از کارکنان در چارچوب و در راستای تحقق اهداف سایر کارکنان و بخش‌ها صورت می‌گیرد و یک نوع همسویی و هم‌افزایی در این میان اتفاق می‌افتد. تنها در این حالت است که همه افراد شاغل در یک سازمان مطمئن می‌شوند که کاری که انجام می‌دهند و تلاشی که صورت می‌دهند علاوه‌بر تحقق اهداف فردی و بخشی شان موجب حرکت شرکت به سمت مسیری درست و تحقق هدفی بزرگ‌‌تر خواهد شد.

بهترین راه برای پیاده‌سازی این ایده‌آل ارزشمند این است که شما بتوانید دیدگاه‌ها و وظایف شرکت را به زیرمجموعه‌های‌تان تسری داده و همه آ‌نها را تشویق سازید تا همین کار را در مورد افراد زیرمجموعه خود انجام دهند. همین کار را در مورد اهداف کلان شرکت یا سازمان نیز باید انجام داد و باید زمینه مناسبی را برای تسری پیدا کردن و جریان یافتن آنها در تمام سطوح سازمان و در بین تمامی افراد فراهم آورد. در واقع با این سیال بودن اهداف در رگ‌های شرکت است که این تضمین به دست می‌آید که اهداف بزرگ موردنظر مدیران ارشد و رهبران شرکت از نظر کارکنان و مدیران میانی، اهدافی قابل‌تحقق و در دسترس و ملموس به‌نظر می‌آیند.

 

یادم می‌آید سال‌ها پیش در بخش عملیات یک شرکت بزرگ کار می‌کردم که در یک دوره زمانی خاص می‌خواست به درآمد 200 میلیون دلار در سال دست یابد. در آن زمان، پنج بخش در شرکت وجود داشت که به هر کدام از آنها تکلیف شده بود درآمد سالانه 42 میلیون دلار را تحقق بخشند که مجموع این درآمدهای مطلوب به 210 میلیون دلار می‌رسید. هر کدام از این بخش‌ها، دارای زیرمجموعه‌ها و شاخه‌هایی بودند که از هر کدام از آنها خواسته شده بود تا به اهداف مشخصی دست یابند و درآمد مشخصی را محقق سازند که مجموع درآمدهای طلب شده از این شاخه‌ها در مجموع به بیش از 215 میلیون دلار بالغ می‌شد. در سطحی پایین‌‌تر نیز هرکدام از این شاخه‌ها از تک‌تک نیروهای فروش‌شان می‌خواستند تا عملکرد مشخصی را ارائه دهند و به درآمد مشخصی دست یابند که مجموع آن درآمدها به بیش از 220 میلیون دلار می‌رسید.

آنچه در این میان برای تدوین کنندگان این راهبرد حتمی و مسلم بود امکان بالای تحقق درآمد 200 میلیون دلاری بود. گواه این مدعا نیز آن بود که در پایان آن سال تعداد قابل‌توجهی از نیروهای فروش شرکت توانستند به درآمدی به مراتب بالاتر نسبت به آنچه از آنها خواسته شده بود دست یابند و به تبع آنها شاخه‌ها و بخش‌های مختلف شرکت نیز موفق شدند درآمد بالاتری نسبت به آنچه به آنها تکلیف شده بود به ثبت برسانند (هر چند که برخی دیگر از بخش‌ها، شاخه‌ها و فروشنده‌ها درآمدی پایین‌‌تر از حد انتظار به دست آوردند) و این یعنی تحقق صد درصدی درآمد 200 میلیون دلاری شرکت در پایان آن سال. در این میان مهم‌‌ترین عامل موفقیت شرکت در دستیابی به این هدف بزرگ چیزی نبود، مگر پیوند زدن راهبرد با اهداف بخشی و فردی در تمام ارکان سازمان و تعلق خاطر پیدا کردن کارکنان نسبت به راهبرد‌ها و اهداف سازمانی.

من شبیه به همین موضوع را در ارتش نیز تجربه کرده‌ام: زمانی که در ارتش خدمت می‌کردم، یادم می‌آید قانونی وجود داشت که سربازان باید راس ساعت شش صبح آماده خدمت باشند. در آن موقع مافوق ما، ستوانی بود که ما را مجبور می‌کرد ساعت 05:30 صبح آماده باش باشیم و گروهبانی هم که زیر نظر او خدمت می‌کرد نیز ما را مجبور می‌کرد راس ساعت 5 صبح خودمان را آماده کنیم و به او گزارش دهیم و این چنین بود که هیچ وقت پیش نمی‌آمد که سربازی تا ساعت 6 صبح آماده نباشد.

البته در این میان باید به یاد داشت که افراط در زمینه هدف‌گذاری می‌تواند خطرناک باشد و پیامدهای منفی و غیرقابل‌جبرانی را به‌دنبال داشته باشد. به‌عنوان مثال فرض کنید که در مثال آماده شدن ما در ارتش، ما مجبور می‌شدیم ساعت دو یا سه صبح به حالت آماده باش درآییم یا در مثال رسیدن به درآمد 200 میلیون دلاری، هر کدام از بخش‌های پنج گانه شرکت مجبور می‌شدند به جای 42 میلیون دلار به درآمد 60 یا 70 میلیون دلار دست یابند. ناگفته پیداست که افراط و تفریط در هدف‌گذاری‌های بخشی و فردی می‌تواند موجب به هم خوردن کامل تعادل در بین بخش‌های مختلف شرکت‌ها و سازمان‌ها و همچنین کارکنان آنها شود و به اصطلاح «آنها را از کار، زده کند و بیزارشان سازد

آنچه در این میان باید به آن بیش از هر چیزی توجه داشت عبارت است از: به هم پیوستگی و وجود ارتباط مفهومی بین راهبرد، اهداف بخشی و اهداف فردی در درون سازمان و هدایت همه آنها به مسیری درست و روشن. در چنین وضعیتی است که تحقق هر هدفی در سازمان موجب هموارتر شدن مسیر برای تحقق سایر اهداف و کسب موفقیت کلی سازمان خواهد شد.

منبع HRM :




پیامدهای بدرفتاری در محیط کار

نوشته شده توسط:admin وبلاگ
شنبه 11 آبان 1398-09:00 ق.ظ

پیامدهای بدرفتاری در محیط کار

بدرفتاری در محیط کار می‌تواند پیامدهای زیادی به‌همراه داشته باشد. افرادی که بی‌ادبی در محیط‌کار را تجربه کرده‌اند، مشارکت کمتری از خود نشان می‌دهند و از مشکلات سلامت فکری و فیزیکی بیشتری رنج می‌برند و احتمال خسته شدن و ترک شغل در آنها بیشتر است. تقریبا همه ما با بی‌ادبی و سایر بدرفتاری‌ها در محیط کار برخورد داشته‌ایم، مثل ایجاد اختلال یا مزاحمت. تحقیقات نشان می‌دهند 98 درصد از کارمندان چنین تجربه‌ای را بعد از یک سال در محیط کار دارند.

با توجه به شیوع و تاثیر بدرفتاری در محیط کار، انتظار می‌رود که مدیران این مساله را جدی بگیرند، واقعیت‌ها را ببینند و افرادی که سوء‌رفتار نشان داده‌اند را تنبیه کنند،  درست است؟ برخی محققان دریافته‌اند که وقتی گزارش بدرفتاری داده می‌شود، مدیران زرنگ می‌دانند که نباید شخص پیام‌رسان را ملامت کنند. متاسفانه تحقیقات ما تصویری را نشان می‌دهد که از این نیز غم‌بارتر است. ما بررسی کردیم که افراد در قدرت چگونه قربانیان و عاملان بدرفتاری‌ها در محیط کار را مورد قضاوت قرار می‌دهند. در ابتدا سازمانی را مورد مطالعه قرار دادیم که در قالب رستوران‌های زنجیره‌ای فعالیت می‌کرد. ما به هر کارمند فهرستی از نام کارمندان دیگر را دادیم که در آن رستوران کار می‌کردند و از آنها خواستیم گزارش دهند که آنها با چه کسی بدرفتاری کرده‌اند و چه کسانی با آنها بی‌ادبی کرده‌‌اند. سپس از مدیران خواستیم رفتار هر کارمند را مورد ارزیابی قرار دهند. در پنج رستورانی که مورد مطالعه قرار دادیم، 149 نفر از 169 کارمند 88 درصد) و 13 نفر از 14 مدیر 93 درصد) شرکت کردند. نکته قابل‌توجه این است که کارمندانی که خود را قربانی بی‌ادبی یا بدرفتاری می‌دانستند در نگاه مدیرشان به‌عنوان عامل بدرفتاری در نظر گرفته شده بودند و آنهایی که در گزارش به‌عنوان عامل بدرفتاری با دیگران معرفی شده بودند در نگاه مدیران چنین جایگاهی نداشتند که علت آن دو مساله بود: یا آنها با رئیس خود رابطه خوبی داشتند یا کارآیی درخشانی از خود نشان داده بودند.

برای بررسی آنکه یافته‌های ما در خارج از این سازمان نیز درست است، از دانشجویان دوره کارشناسی خود کمک گرفتیم. از آنها خواستیم افراد بزرگسال کارمند را در این تحقیق بگنجانند و از میان دوستان و خانواده خود کارمندان و مدیران را از صنایع مختلف انتخاب کنند تا در این تحقیق مشارکت کنند. کارمندان در یک تحقیق آنلاین گزارش دادند که هرچند وقت یکبار درگیر یک رفتار بی‌ادبانه در محیط کار می‌شوند، آنها همچنین نام و ایمیل رئیس خود را نیز ارائه دادند که قرار بود در مرحله بعد رفتار کارمند را در یک تحقیق آنلاین جداگانه امتیازدهی کنند. ما این تحقیق را از 372 مدیر و کارمند از حرفه‌های مختلف و بخش‌های گوناگون مثل کارمند دفتری، مکانیک، دندانپزشک، لوله‌کش، پرستار و بسیاری دیگر به‌عمل آوردیم. درنهایت با اطمینان همان نتایج قبلی را به‌دست آوردیم. به‌نظر می‌رسد مدیران در همه بخش‌ها، چنین جهت‌گیری را در مورد کارمندان خود دارند. این دو تحقیق گویا بوده اما دارای یک محدودیت مهم هستند: از آنجا که کارمندانی که بی‌ادبی را تجربه می‌کنند احتمالا خودشان نیز بدرفتاری کرده‌اند، روسایی که قربانیان را مورد سرزنش قرار داده‌اند ممکن است ارزیابی دقیق از این کارمندان داشته باشند. این به آن معناست که این قربانیان نیز ممکن است خود عامل بدرفتاری بوده باشند. درنتیجه اگر چنین باشد، ارزیابی مدیران ممکن است درنهایت جهت‌گیرانه نباشد.

برای آنکه این احتمال را در نظر گرفته باشیم، دو آزمایش انجام دادیم تا تجربه کارمندان از بی‌ادبی را از عمل بی‌ادبی تفکیک کنیم. ما کارمندانی را از واحدهای MBA خود و همچنین وب‌سایت‌های آنلاین مثل LinkedIn استخدام کردیم. ما از شرکت‌کننده‌ها خواستیم تصور کنند که به یک سمت مدیریت ارتقا یافته‌اند و از مدیران آنها خواسته شد بعد از چند هفته رفتار کارمندان خود را مورد ارزیابی قرار دهند. سپس به شرکت‌کننده‌ها 10 پروفایل کارمندی ساختگی ارائه دادیم و از آنها خواستیم ارزیابی خود را دقیق انجام دهند. بعضی از کارمندانی که باید مورد ارزیابی قرار می‌گرفتند بی‌ادبی را تجربه کرده و همچنین بی‌ادبانه نیز رفتار کرده بودند. کارمندان دیگر نیز مورد بدرفتاری قرار گرفته‌اند، اما هرگز با دیگری با بدرفتاری نکرده‌اند. ما ضمنا پروفایل‌هایی را نیز گنجاندیم که در آن کارمندان مورد سوء‌رفتار قرار نگرفته بودند.

وقتی آمار را کنار هم گذاشتیم، متوجه شدیم شرکت‌کننده‌هایی که به‌عنوان قربانی در نظر گرفته شده بودند، مورد بدرفتاری قرار گرفته بودند و وقتی اطلاعات روشنی را در اختیار شرکت‌کننده‌ها گذاشتیم که برخی از کارمندان بی‌ادبانه رفتار نکرده‌اند، توانستیم نشان دهیم قربانیان به‌خاطر سوء‌رفتار مورد سرزنش قرار می‌گیرند حتی اگر هیچ کار اشتباهی نکرده باشند. موضوع حتی بدتر هم می‌شود: ما می‌خواستیم ببینیم که آیا جهت‌گیری مدیران در قبال قربانیان به ارزیابی آنها درباره کارآیی شغلی قربانی نیز بسط می‌یابد یا خیر و حتی اطلاعات محکمی درباره کارآیی کارمندان و اینکه آیا آنها کارآیی بالایی دارند یا کارآیی ضعیف ارائه دادیم. بله تاثیر داشت: قربانیان بدرفتاری با کارآیی بسیار ضعیف‌تری در شغل خود نسبت به آنها که مورد سوء‌رفتار قرار نگرفته بودند مورد قضاوت قرار گرفته بودند، بدون در نظر گرفتن کارآیی واقعی کارمند. از آنجا که ارزیابی کارآیی اغلب روی تصمیمات مربوط به حقوق و مزایا و ارتقا تاثیر می‌گذارد، نتایج تحقیق ما نشان داد که قربانیان سوء‌رفتار در محیط کار می‌توانند از جنبه‌های بسیار مهمی تاثیر عکس دریافت کنند، ازجمله توهین و صدمه فیزیکی. پس مدیران چگونه می‌توانند با جهت‌گیری در ارزیابی کارمندان مقابله کنند؟

ما توصیه می‌کنیم مدیران آموزش‌هایی مشابه آموزش‌های قضات یا داوران را دریافت کنند تا به آنها یاد داده شود بین اطلاعات مربوط و نامربوط تفاوت قائل شوند. دانستن درباره رفتارهای شخصی چه در طول مصاحبه و چه در مورد ارزیابی کارآیی می‌تواند جهت‌گیری را کاهش دهد و دقت تصمیم‌گیری را بالا ببرد. اما از آنجا که فاکتورهای درونی و شخصی می‌تواند بر نتایج تاثیر بگذارد (حتی در مورد تصمیم‌گیرنده‌های بسیار ماهر در قضاوت) آموزش باید آگاهی مدیران را درباره عواملی که می‌تواند بر تصمیمات آنها اثر بگذارد، افزایش دهد. با توجه به نقشی که مدیران به‌عنوان تصمیم‌گیرنده در محیط کار دارند، مهم است که آنها رفتار کارمندان را به‌طور  عادلانه و دقیق مورد ارزیابی قرار دهند. متاسفانه تحقیقات ما نشان داد که مدیران تمایل دارند کارمندانی را که مورد بدرفتاری قرار گرفته‌اند شماتت کنند. برای آن دسته از مدیرانی که مسوول ارزیابی کارمندان در محیط کار هستند، امیدواریم نتایج این تحقیق به شما یادآوری کند که قضاوت عادلانه‌تری داشته باشید.

منبعHBR :




شگفتی‌آفرینی؛ یک تاکتیک خوب برای مذاکره

نوشته شده توسط:admin وبلاگ
چهارشنبه 8 آبان 1398-12:54 ب.ظ

آشنایی با مهارت‌های بهترین مذاکره‌کنندگان


زمانی که یکی از ما (روی) 9ساله بود، برای اولین‌بار برای یک اردوی تابستانی به ایالات‌متحده سفر کرد. او به‌خاطر ظاهر و مهارت ضعیف در زبان انگلیسی مورد آزار و اذیت بچه‌های دیگر قرار می‌گرفت. یک روز «روی» از سردسته گروه قلدرها خواست با هم پشت یک ساختمان ملاقاتی داشته باشند.

روی به دور از چشم دیگران به او گفت: «ببین من دوست ندارم مورد تمسخر قرار گیرم، پس یا همین الان و همین جا با هم دعوا کنیم، ‌یا با هم دست بدهیم و با هم دوست باشیم.» روی دستش را دراز کرد، ژست پسر قلدر نشان می‌داد که غافلگیر شده است و آنها با هم دوست شدند. در قلب این مذاکره مختصر قدرت شگفتی‌آفرینی نهفته است: درخواست ملاقات تنها با جرات دعوا کردن، امکان دوست داشتن و دستی که دراز شده است. همه آنها غیر‌منتظره‌اند. نتیجه چیست؟ یک گشایش میان دو دشمن. در بیشتر مقالاتی که درباره مذاکره نگاشته شده است، شگفتی‌آفرینی به عنوان یک تاکتیک منفی در نظر گرفته شده است. مثلا با اضافه کردن شرکای جدید، تغییر ضرب‌الاجل‌ها، پس گرفتن قول، یا دادن اولتیماتوم می‌توانید طرف مقابل را از میدان به در کنید و باعث شوید آنها تصمیمات ضعیف اتخاذ کنند. شگفتی‌آفرینی منفی می‌تواند واقعا موثر باشد. اما مذاکره‌کنندگان می‌توانند از شگفتی‌آفرینی در جهت مثبت استفاده کنند. برای دادن سیگنال همکاری، ایجاد خلاقیت، از بین بردن الگوهای منفی و ایجاد حسن شهرت. برای آنکه بتوان از شگفتی‌آفرینی به طور سازنده استفاده کرد، باید ابتدا بفهمیم شگفتی‌آفرینی واقعا چیست.

هر چند شگفتی‌آفرینی زودگذر است، اما از لحاظ شناختی پیچیده نیز هست. در کتاب شگفتی‌آفرینی که یکی از همکاران ما (تانیا) به همراه دکتر لی آن رنینگر در نگارش آن همکاری داشت، به این نکته اشاره کردیم که شگفتی‌آفرینی تنها یک حالت واحد نیست بلکه مجموعه‌ای از حالت‌هاست. ما به آن توالی شگفتی‌آفرینی می‌گوییم: انجماد، پیدا کردن، تغییر جهت، به اشتراک گذاشتن. وقتی واقعه غیرمنتظره‌ای اتفاق می‌افتد، ما در حالت انجماد قرار می‌گیریم. یک موج الکتریکی مغزی همه فرآیندهای شناختی دیگر را به حالت سکون فرو می‌برد و ما را مجبور می‌کند روی همان مساله تمرکز کنیم. در مرحله بعد، مغز ما سعی می‌کند یک توضیح برای آن اتفاق پیدا کند. زمانی که نتیجه‌گیری حاصل می‌شود، یک تغییر جهت احساسی و شناختی را تجربه می‌کنیم. همچنین دیدگاه خود را نیز تغییر می‌دهیم (مثلا، من به X فکر می‌کردم. اما حالا متوجه Y شدم). و طبق نظر دانشمند علوم اعصاب ولفرام شولتز، شگفتی می‌تواند احساسات را تا حدود 400 درصد تشدید کند. سرانجام، برای آنکه واقعه غیرمنتظره‌ای که با آن مواجه شدیم معنی داشته باشد و آسیب‌شناختی آن کاهش یابد، آن را با دیگران به اشتراک می‌گذاریم. ما در اصطلاح روانشناسی به آن «حس کردن» می‌گوییم.

حال تصور کنید این توالی شگفتی‌آفرینی چه نقشی می‌تواند در مذاکرات ایفا کند. مثلا تصور کنید پیشنهادی دریافت می‌کنید که بسیار پایین‌تر از سطح انتظار شماست. به عنوان مثال انتظار داشتید پیشنهاد حقوق معمول را دریافت کنید ولی آنچه دریافت کرده‌اید حتی کفاف اجاره‌خانه را نیز نمی‌دهد. ابتدا شما به حالت انجماد فرو می‌روید (مثل کامپیوتری که در حالت هنگ به سر می‌برد)، سپس به مغز خود فشار می‌آورید تا یک توضیح برای آن پیدا کنید («آیا این واقعا من هستم؟»، «آیا واقعا خود آنها هستند که چنین پیشنهادی داده‌اند؟»)، سپس افکار خود را تغییر جهت می‌دهید و به این نتیجه می‌رسید که قطعا خود آنها هستند، عصبانی می‌شوید 400 درصد عصبانی‌تر از زمانی که مبلغ حقوق را دانستید) سپس یک شکایت جنجالی از سطح دستمزدهای آن شرکت تهیه می‌کنید و در وب‌سایت‌های مربوط به اشتراک می‌گذارید. از طرف دیگر شگفت‌زده شدن در جهت مثبت می‌تواند مثل یک چک پاداش امضا شده باشد و می‌تواند این احساس را در شما ایجاد کند که بهترین پیشنهاد دنیا را دریافت کرده‌اید (چه واقعا دریافت کرده باشید و چه نه).

با توجه به اینکه می‌دانیم شگفت‌زده شدن تا چه حد می‌تواند بی‌ثبات‌کننده باشد، بهتر است فرض را بر این بگذاریم که این شگفت‌زدگی می‌تواند به ما ضربه بزند. هرچند داشتن برنامه قبل از مذاکره بسیار ارزشمند است، با این حال غیرممکن است که برای هر نتیجه‌ای آمادگی داشته باشیم. اما اینکه انتظار آنچه انتظار نمی‌رود را داشته باشیم می‌تواند اثر بی‌ثبات‌کننده شگفت‌زده شدن را کاهش دهد و حتی باعث شود ما از این موقعیت به نفع خود استفاده کنیم. مهارت‌های زیر به طور اخص موثرترین تکنیک‌ها برای مذاکره‌کنندگان هستند تا از قدرت شگفت‌زدگی مثبت بهره‌مند شوید.

1- مرحله «Q»، پرسشگری

آن‌طور که ما در تحقیقات خود در Life Labe Learning متوجه شدیم، بهترین مذاکره‌کنندگان، وقتی اتفاق غیرمنتظره‌ای رخ می‌دهد متوجه آن می‌شوند و در حالت شگفت‌زدگی باقی می‌مانند. آنها به خود اجازه نمی‌دهند وارد حالت نتیجه‌گیری (تغییر جهت) بشوند، ‌بلکه قضاوت را به تعویق می‌اندازند و به جای آن وارد حالت پرسشگری می‌شوند. ما به این حالت مرحله «Q» می‌گوییم. تحقیقاتی که توسط گروه Huthwaite انجام شده نشان می‌دهد که مذاکره‌کنندگان خبره دو برابر مذاکره‌کنندگان دیگر سوال می‌پرسند. آنها تقریبا 3/ 21درصد از ارتباطات خود را صرف اطمینان این مساله می‌کنند که سوالات درست پرسیده‌اند و در زمانی که بی‌ثباتی افزایش می‌یابد آنها نیز سوالات بیشتری می‌پرسند.

تحقیقات ما در موسسه Life Labe Learning نیز الگوی مشابهی را نشان داد. در یک مورد یکی از مدیرانی که با او کار می‌کردیم با یک گفت‌وگوی سخت با یکی از کارمندان مواجه شد که به‌طور غیرمنتظره‌ای درخواست افزایش حقوق کرده و گفته بود «من برای مدت طولانی کم‌ارزش انگاشته شده‌ام.» در این حالت پاسخ معمول یک «مدیر متوسط» عباراتی از این دست بود: «بیشتر از این دستمزد در بودجه تعریف نشده است.»، یا «حقوق شما بسیار منصفانه است»، اما این مدیر وارد مرحله Q شد: «آیا ممکن است آنچه در ذهن شماست را با من در میان بگذارید؟ با ارزش انگاشته شدن از نظر شما چه معنایی دارد؟» در نتیجه این گفت‌وگو مشخص شد نیاز واقعی آن کارمند چیست؛ اینکه به عنوان یک عضو مهم دیده شود. سپس آنها توانستند با هم مذاکره کنند و برای دیده‌شدن بیشتر آن کارمند به نتایجی برسند، در نتیجه هم در بودجه صرفه‌جویی شد و هم یکی از اعضای مهم تیم در شرکت باقی ماند. قبل از مذاکره، طی آن و حتی بعد از آن، از خود کنجکاوی نشان دهید. بگویید: «می‌خواهم بدانم چه چیز آنها را به این اندیشه رسانده است.» بعد مرحله Q شروع می‌شود. مطمئن شوید اولین قدمی که برمی‌دارید، پرسش حداقل یک سوال باشد.

2- بگویید «بله، اگر»

یکی از اصول کلاسیک بداهه عبارت «بله، و» است. چگونه می‌توانید یک صحنه نوشته نشده را پویا و جذاب نگه دارید؟ به هر پیشنهادی که طرف مقابل می‌دهد بگویید «بله» بعد بگویید «و» سپس ایده خود را در آن صحنه مطرح کنید. مثلا اگر طرف مقابل شما روی صحنه می‌گوید «ما روی ماه هستیم» شما می‌گویید «بله، و این ماه از پنیر خامه‌ای ساخته شده است.» هرچه بازیگران صحنه ایده‌های بیشتری از یکدیگر بسازند، کل اجرا شگفت‌انگیزتر و لذت‌بخش‌تر خواهد بود. همانطور که این اصل در بداهه‌گویی وجود دارد. یک پیشنهاد غیرمنتظره طی مذاکره می‌تواند در مقایسه با مشارکت انفرادی اعضا، نتایج بهتر و خلاقانه‌تری در برداشته باشد. البته هنوز هم بسیاری از ما شگفتی‌آفرینی را در نطفه خفه می‌کنیم چرا که فکر می‌کنیم برنامه‌های ما را مورد تهدید قرار می‌دهد. عبارت «بله، و» در یک مذاکره رقابتی چندان واقع‌بینانه نیست، لذا‌ «بله، اگر» می‌تواند یک سناریوی «برد- برد» را رقم بزند. به عنوان مثال:

* «من می‌خواهم کمتر از قیمتی که درخواست شده برای این خانه پرداخت کنم.» «بله، اگر اثاثیه را خودتان جابه‌جا کنید

 

* «من 10 درصد افزایش حقوق می‌خواهم.» «بله اگر بتوانی هزینه‌ها را 10 ‌درصد کاهش دهی

* «من حق امتیاز بالاتری روی این کتاب می‌خواهم.» «بله، اگر 1000 نسخه بفروشی

* «من می‌خواهم در یک شهر دیگر کار کنم.» «بله، اگر با حقوق پایین‌تر مشکلی نداشته باشی» یا «بله اگر بتوانی مشتری جدید در این شهر پیدا کنی

?- مهندسی شگفتی‌آفرینی

علاوه بر مدیریت درست شگفتی‌آفرینی، می‌توانیم طوری تعادل ایجاد کنیم که به همکاری و خلاقیت منجر شود. به عنوان مثال، تصور کنید اگر به‌جای شروع یک مذاکره رسمی، اینگونه شروع کنید: «ببین، من کمی نگران هستم اما می‌خواهم این مذاکره برای هر دو نفرمان خوب پیش برود. می‌توانیم توافق کنیم که مذاکره تا زمانی که هر دو راضی نباشیم به پایان نرسد؟» چنین حرکت مثبت و غیرمنتظره‌ای می‌تواند ما را به مرحله رضایتمندی بیشتر در فرآیند و نتیجه مذاکره ببرد. به عنوان مثال، روی باید با یکی از همسایگان خود که از صدای پیانویی که از آپارتمان او می‌آمد عصبانی بود، مذاکره می‌کرد. وقتی همسایه وارد خانه او شد، او برای روبه‌رو شدن آماده بود. اما به جای تقابل، روی از او خواست بگوید موسیقیدان مورد علاقه او کیست. همسایه با کمی تعجب و احتیاط گفت «شوپن» بعد چه اتفاقی افتاد؟ روی او و خانواده‌اش را برای یک اجرای خصوصی شوپن (که توسط همسرش نواخته شد) دعوت کرد. این دعوت مسیر مذاکره را تغییر داده و محیط بسیار صمیمی‌تری را رقم زد.

یک مثال غیرمتعارف دیگر مربوط به یک ناظر انبار بود که با او مصاحبه کردیم و روشش آنقدر موثر بود که حتی بعد از آنکه شرکت را ترک کرد نیز ادامه یافت. هر وقت تیم او به یک نقطه بحرانی در تضاد یا مذاکره می‌رسیدند، آلبوم مورد علاقه‌اش از الویس را با صدای بلند اجرا می‌کرد و همه را وادار به هم‌نوایی می‌کرد. این تنفس غافلگیرکننده جو متشنج را از محیط دور می‌کرد و اراده افراد را برای همکاری افزایش می‌داد. به‌رغم تردیدی که در ابتدا وجود داشت، کارمندان او بر سر اینکه چه کسی آهنگ مورد علاقه‌‌شان را بخواند با هم رقابت می‌کردند. غافلگیری در هر سطحی می‌تواند تاثیر سریعی روی حالات روحی، فرآیند نتیجه مذاکره و همچنین رابطه میان طرفین داشته باشد. در اینجا لیستی از غافلگیری تهیه کرده‌ایم که می‌توانید از آنها برای ایجاد چرخه امن اعتماد، حل خلاقانه‌تر مشکلات و همکاری بیشتر بهره ببرید:

* تعریف و تمجید یا عذرخواهی

* ارائه گزینه‌های بیشتر

* استفاده از ضمیرهای «من» و «ما»

* پیشنهاد افزایش ضرب‌الاجل

* اصرار روی ایده‌های مشترک

* تحسین در جمع

* استفاده از طنز درباره خود

* خود را آسیب‌پذیر نشان دادن

در اینجا به ذکر برخی غافلگیری‌های نامطلوب می‌پردازیم که می‌تواند به چرخه بی‌اعتمادی، دشمنی، جبهه‌گیری و بن‌بست بینجامد:

 

* توهین کردن

* طرف مقابل را مورد نقد قرار دادن

* کم کردن انتخاب‌های روی میز

* استفاده از ضمیر «شما»

* کوتاه کردن ضرب‌الاجل

* استفاده از اتاق جلسه نامناسب

* دیر سر قرار آمدن

* سرزنش طرف مقابل در مقابل جمع

* طعنه و کنایه زدن

غیرمنتظره بودن در مذاکرات باید همیشه با برنامه‌ریزی باشد. بهترین مذاکره‌کنندگان همیشه می‌‌دانند که چگونه باید اثر منفی را کم کنند و بر تاثیر مثبت بیفزایند. بنابراین اگر با افراد قلدر سروکار دارید (بالاخص اگر خودتان جزو همان افراد قلدر هستید) ما شما را به این چالش دعوت می‌کنیم که یکی از ابزارهای فوق را که در این مقاله شرح داده شد، در مذاکره آتی خود مورد استفاده قرار دهید. شاید نتیجه شما را شگفت‌زده کند.

منبع HBR :





:درباره وبلاگ


:آرشیو


:پیوندها


:پیوندهای روزانه


:نویسندگان


:ابر برچسبها



The theme being used is MihanBlog created by ThemeBox
شبکه اجتماعی فارسی کلوب | Buy Mobile Traffic | سایت سوالات