مدرس، سخنران و مشاورمدیریت استراتژیك

اگر می‌خواهید مثل وارن بافت مدیریت کنید

نوشته شده توسط:admin وبلاگ
سه شنبه 10 تیر 1399-12:08 ب.ظ

همه ما وارن بافت را می‌شناسیم: کسی که نخستین سرمایه‌گذاری اش را وقتی فقط 6 سال داشت انجام داد آن هم با فروختن بطری‌های نوشابه کوکا کولا. او این بطری‌ها را به قیمت 6/ 4 سنت می‌خرید و با سودی معادل 6/ 5 سنت دوباره می‌فروخت. او در 11 سالگی برای اولین بار سهام خرید و هنوز هم که هنوز است افسوس می‌خورد که چرا این‌قدر دیر وارد بازار سهام شده است!! وقتی هم 14 ساله بود با پولی که از محل تحویل روزنامه به درب منازل پس انداز کرده بود یک قطعه زمین کشاورزی برای خودش خرید و در 26 سالگی هم شرکت سرمایه‌گذاری اش یعنی Buffet Associates Ltd را بنیان نهاد. هم اکنون او مالک بیش از 60 شرکت موفق در سراسر جهان و یکی از ثروتمندترین افراد روی کره زمین است. اما چه عواملی باعث شده تا او به این اندازه موفق باشد و در دنیای پرآشوب امروز همیشه در اوج باقی بماند. خوشبختانه وارن بافت 85 ساله در بیان دلایل موفقیت و پیشرفتش بسیار سخاوتمند است و دانسته‌ها و ترفندهای کاری اش را با همه به اشتراک می‌گذارد. در اینجا به پنج مورد از مهم‌ترین و کلیدی‌ترین رازهای موفقیت در کسب‌وکار از زبان وارن بافت افسانه ای پرداخته خواهد شد.

1-آن کاری را انجام دهید که عاشقش هستید

وارن بافت معتقد است که رهبران و مدیران کسب‌وکارهای مختلف باید در زمان برنامه ریزی و تصمیم‌گیری برای آینده به این موضوع توجه کنند که بهتر است وارد کسب‌وکارها و بازارهایی شوند که از صمیم قلب به آنها علاقه مندند و از بودن در آن حوزه لذت می‌برند. بافت معتقد است هر کسی و هر شرکتی در یک یا چند زمینه خاص دارای استعداد و توانمندی‌های فراوانی است پس چه بهتر که وارد همان حوزه یا حوزه‌های مشخص شد. یکی از اشتباهات بسیاری از اشخاص و شرکت‌ها این است که صرفا به خاطر سودآور بودن یک کسب‌وکار یا بازار خاص وارد آن می‌شوند بدون اینکه علاقه و تبحر خاصی در آن زمینه داشته باشند که این یک اشتباه بزرگ است و به شدت از احتمال موفقیت افراد و شرکت‌ها می‌کاهد.

2-به‌دنبال بازارهای هدف درست و مناسب باشید

وارن بافت که استاد بزرگ بازاریابی به حساب می‌آید همیشه بر این موضوع تاکید دارد که همه شرکت‌ها و کسب‌وکارها باید به‌دنبال این باشند که شناخت درستی از مخاطبان و مشتریانشان داشته باشند و این دانسته‌ها را به‌طور منظم به روزرسانی کنند، شرکت‌ها باید به مخاطبان و مشتریان بالقوه شان و ارزش‌های مورد نظرشان احترام بگذارند و این احترام گذاشتن را برای آنها به اثبات برسانند و به‌طور عملی نشان دهند.

3-برای به‌ثمر نشستن استراتژی‌های خود صبور باشید

چیزهایی هستند که به مرور زمان اتفاق می‌افتند و تحقق پیدا کردن پاره ای اهداف و برنامه‌ها نیازمند زمان است. البته همه ما دوست داریم کارهایمان سریع تر انجام شود و زودتر به اهداف مان برسیم با این همه لازم است گاهی اوقات به زمان احترام بگذاریم و به یاد داشته باشیم که افزایش سرعت و شتاب زدگی برای دستیابی به نتایج می‌تواند به بروز خطا و حتی فاجعه تبدیل شود. یکی از نمونه‌های مشهور این شتاب زدگی در دستیابی به نتایج را می‌توان در شرکت گوگل سراغ گرفت آن هم زمانی که مدیران گوگل تصمیم گرفتند با هدف حمایت از اپلیکیشن نقشه گوگل، برنامه گوگل مپ را از محصولات جدیدشان حذف کنند حال آنکه این سرویس جدیدشان به‌طور 100 درصد قابل استفاده نبود و این عجله و شتاب‌زدگی موجب شد تا شرکت به‌طور رسمی از مشتریانش عذرخواهی کند و یکی از مدیران ارشد گوگل هم که روی این حذف اصرار داشت هم از شرکت اخراج شد.

4-روی قیمت‌ها تمرکز نکنید بلکه روی ارزش‌ها متمرکز شوید

یکی از اشتباهات بسیاری از مدیران و صاحبان کسب‌وکارها این است که بیشتر تمرکزشان را روی قیمت محصولات قرار می‌دهند نه ارزشی که آن محصول برای شرکت می‌آفریند حال آنکه به عقیده وارن بافت قیمت چیزی است که پرداخت می‌شود درحالی‌که ارزش آن چیزی است که به‌دست می‌آید و می‌تواند تغییر ایجاد کند. به‌طور کلی، مشتریان حاضرند برای به دست آوردن یک چیز ارزشمند هر بهایی رابپردازند و به همین دلیل هم هست که قدرت مجاب کنندگی و متقاعدسازی ارزش‌هایی که شرکت‌ها با صرف هزینه‌های سنگین و در طولانی‌مدت به دست می‌آورند از هر فاکتور قیمتی و عامل دیگری مهم تر است. به همین دلیل هم هست که الان در سال 2020 خیلی‌ها در جهان حاضرند برای یک عدد ساعت اپل بیش از 500 دلار بپردازند حال آنکه تا پنج سال قبل پرداخت 500 دلار برای یک ساعت معمولی اقدامی احمقانه و بی‌منطق به‌نظر می‌رسید اما ارزشی که شرکت اپل برای ساعت‌هایش آفرید پرداخت این قیمت را کاملا توجیه پذیر و معقول ساخته است.

5-خیلی مواظب اعتبارتان باشید چون خیلی ارزشمند است

جمله معروفی در دنیای کسب‌وکار هست که می‌گوید «20 سال طول می‌کشد تا اعتبار و آبرو به‌دست‌ آید اما همین اعتبار ممکن است طی 5 دقیقه بر باد رود.» به عقیده وارن بافت که خود استاد بزرگ بازاریابی دیجیتالی است بی‌توجهی شرکت‌ها به اعتبار و آبروی برندشان به‌طور حتم موجب بر باد رفتن اعتباری خواهد شد که طی سال‌های متمادی شکل گرفته است و شرکتی که بی‌آبرو شود به سختی می‌تواند دوباره روی پای خود بایستد و اعتبار از دست رفته را باز یابد. پس همیشه به فکر حفظ و ارتقای اعتبار نام تجاری و اعتبارتان بین مشتریان و بازارهایی که به زحمت تصاحب کرده‌اید باشید.

 منبع Postcron :




کارآفرینی در تکنولوژی ماهواره

نوشته شده توسط:admin وبلاگ
دوشنبه 5 اسفند 1398-09:31 ق.ظ

نیلز باس؛ کارآفرینی در تکنولوژی ماهواره

برای نیلز باس، کارآفرین دانمارکی، جاهای خالی فراتر از جو بالایی زمین پر از امکانات تجاری است. باس که به‌عنوان «رهبر کسب‌وکار سال 2017» در دانمارک معرفی شد، مدیر عامل شرکت گام‌اسپیس (GomSpace) است که نانوماهواره تولید می‌کند؛ یعنی ماهواره‌هایی به اندازه جعبه کفش که همان عملکرد مدل‌های بزرگ‌تر را با هزینه‌ای بسیار کمتر دارند.

نیلز باس؛ کارآفرینی در تکنولوژی ماهواره

باس از طریق ایجاد اختلال در مدل کسب‌وکار ماهواره‌های سنتی، در خط مقدم یک جنبش پیشتازانه قرار گرفته است. از یک طرف، طیف گسترده‌ای از کانال‌های تجاری جدید برای مشاهده زمین وجود دارد که کاربردهای نظامی و غیرنظامی متنوعی دارند. باس می‌گوید: «انتظار رسیدن به یک رشد بلندمدت در بخش کسب‌وکار ماهواره‌‌های نزدیک زمین، از طریق نانوماهواره‌ها امکان‌پذیر است 

در طرف دیگر می‌توان به چشم‌انداز کاوش در فضا فکر کرد که شاید هیجان‌انگیزترین فرصت کسب‌وکار این روزها باشد. او می‌گوید: «لزوم پیدا کردن منابعی خارج از کره زمین برای بشر، در بلندمدت هر روز بیشتر و بیشتر حس می‌شود. ما می‌خواهیم توانایی نانوماهواره‌ها را برای رصد سیارک‌ها استخراج کنیم، چون احتمالا ثروت معدنی زیادی در آنها نهفته است

ماهواره‌های کوچک، اما قدرتمند شرکت گام‌اسپیس، در فاصله 400 تا 900 کیلومتری سطح زمین فعالیت می‌کنند و هر 90 دقیقه دور زمین می‌گردند که 17 بار در روز می‌شود. آنها انرژی خود را از خورشید می‌گیرند و با چرخش خود، داده‌هایی از فضا به دست می‌آورند. طرح کسب‌وکار این شرکت، چند بخش را مورد توجه قرار می‌دهد که باس معتقد است می‌تواند در این بخش‌ها اختلال نوآورانه ایجاد کند. این بخش‌ها عبارتند از نیازهای علمی و امنیتی، ردیابی هواپیما و کشتی و پیش‌بینی‌های دقیق هواشناسی.این شرکت همچنین در حال مذاکره با شرکت‌های عملیاتی بزرگ ماهواره‌ای است تا امکان عرضه نانوماهواره به آنها را بررسی کند. نانوماهواره‌ها روی راکت‌هایی که مالکیت آنها را شرکت‌های پیشتازی همچون اسپیس ایکس ایلان ماسک و ویرجین اوربیت ریچارد برنسون و ده‌ها شرکت دیگر از کشورهایی مثل چین، هند و نیوزیلند در اختیار دارند، به فضا فرستاده می‌شوند. با وجود اینکه اپراتورها زیاد هستند، اما باس می‌گوید تعداد ماهواره‌هایی که وارد فضا می‌شوند برای پاسخ به تقاضای شرکت‌های تجاری کافی نیستند.  شرکت گام‌اسپیس که در بورس استکهلم عرضه شده، در سه سال اول فعالیت خود 70 درصد رشد کرد و در سال 2017 ارزش آن به حدود 300 میلیون پوند رسید.

 جاه‌طلبی مترقی

باس کارش را با کارآموزی به‌عنوان مکانیک ماشین شروع کرد و سپس به تحصیل مهندسی در دانشگاه آلبورگ پرداخت. او یک دهه را در شرکت مهندسی دانمارکی Purup Prepress گذراند و در بخش تحقیق و توسعه این شرکت مشغول به کار شد. همچنین یک سال نورشناسی کاربردی در کالج سلطنتی لندن خواند. اما او خیلی زود فهمید به نقطه‌ای رسیده که برای پیشرفت کارش نیاز دارد به مدرسه کسب‌وکار برود. به همین دلیل، وارد دوره «رهبری و استراتژی» مدرسه کسب‌وکار لندن شد.پروفایل مدیریتی او خیلی زود به نتیجه رسید. او هدایت عملیات تغییر بخشی از یک شرکت دفاعی بزرگ دانمارک را در اختیار گرفت و در دوران جنگ افغانستان، سه بار به این کشور سفر کرد تا در همکاری با پرسنل ارتش دانمارک، از کارآیی وسایل نقلیه نظامی آنها در استان هلمند، در شرایط سخت، اطمینان حاصل کند. ارتباطات نظامی و غیرنظامی که باس در آن زمان به دست آورد، او را برای ریاست هیات مدیره شرکت گام‌اسپیس که آغاز کار آن در سال 2007 بود، آماده کرد. او هفت سال بعد، مدیر عامل شد.

راه‌اندازی کسب‌وکار در دانمارک که تجربه چندانی در بخش فضا نداشت، یک ریسک بزرگ بود. باس می‌گوید که تصمیم برای توسعه کسب‌وکار در دانمارک به این دلیل بود که طبق برآوردهایمان، شانس موفقیت در آمریکا پایین بود.  اولین نانوماهواره گام‌اسپیس در سال 2013 و با استفاده از تکنولوژی فرکانس رادیویی فرستاده شد تا بقایای هواپیمایی را که در سال 2009 در مسیر ریو دو ژانیرو به پاریس سقوط کرده بود، پیدا کند. یک فرستنده خودکار رادیویی در این ماهواره کار گذاشته شد تا موقعیت هواپیمای سقوط کرده را پیدا کند. این رویکرد در مورد هواپیمای مالزی که در سال 2014 در اقیانوس آرام گم شد، تکرار شد.  توسعه اخیر نانوماهواره‌های گام‌اسپیس، اعتبار این شرکت را نزد آژانس فضایی اروپا و دولت دانمارک به شدت بالا برده است. باس می‌گوید: «وقتی اتفاق‌های مشابهی مثل دستاوردهای فضایی چین در دنیا رخ می‌دهد، دولت نظر ما را جویا می‌شود. این یعنی برای جذب مهندس‌های نخبه در شرکت ما مشکلی وجود ندارد. در گذشته، اگر کسی در دانمارک به کار در مورد فضا علاقه‌مند بود، مجبور بود به آمریکا مهاجرت کند

باس توضیح می‌دهد که برای راه‌اندازی فرکانس رادیویی ماهواره‌ای مسائل زیادی باید مد نظر قرار بگیرد. او می‌گوید: «نمی‌توانید ناگهان تصمیم به شروع چنین کاری بگیرید، چون قوانین داخلی و بین‌المللی زیادی در این رابطه وجود دارد

نانوماهواره‌ها هم شرایط خاص خودشان را دارند. مثلا کاربرد مفید آنها در فضا معمولا تا شش سال است و تا وقتی ماهواره‌های قدیمی از رده خارج نشوند، مدل‌های جدیدتر را نمی‌توان بیمه کرد. این موضوع مساله زباله‌های فضایی را پیش می‌کشد که از نظر باس می‌توان آن را به آلودگی‌های دریا و اقیانوس تشبیه کرد. «سی سال پیش همه در مورد افزایش زباله‌ها در اقیانوس صحبت می‌کردند. در آن زمان هنوز مشکل حاد نبود. حالا این مشکل حاد شده و به سختی می‌توان کاری درباره آن انجام داد. در مورد فضا هم همین‌طور است. در فضا جای خالی زیاد است، اما اگر فرستادن هر چیزی به آنجا ادامه پیدا کند، ظرف 40 تا 50 سال آینده، این موضوع به مساله‌ای حل نشدنی تبدیل می‌شود. بسیار مهم است که قانون‌گذاران همین حالا کاری در این مورد انجام دهند.»باس 62 ساله حالا به سن بازنشستگی رسیده است. اما چشم‌اندازهای تجاری فضا او را به وجد می‌آورد و می‌گوید که فعلا هیچ قصدی برای بازنشستگی ندارد و ترجیح می‌دهد بقیه زندگی را هم در  این کار بگذراند.

  منبعLondon Business School : 


چشم انداز كسب و كار

نوشته شده توسط:admin وبلاگ
دوشنبه 5 اسفند 1398-09:25 ق.ظ

نیلز باس؛ کارآفرینی در تکنولوژی ماهواره

برای نیلز باس، کارآفرین دانمارکی، جاهای خالی فراتر از جو بالایی زمین پر از امکانات تجاری است. باس که به‌عنوان «رهبر کسب‌وکار سال 2017» در دانمارک معرفی شد، مدیر عامل شرکت گام‌اسپیس (GomSpace) است که نانوماهواره تولید می‌کند؛ یعنی ماهواره‌هایی به اندازه جعبه کفش که همان عملکرد مدل‌های بزرگ‌تر را با هزینه‌ای بسیار کمتر دارند.

باس از طریق ایجاد اختلال در مدل کسب‌وکار ماهواره‌های سنتی، در خط مقدم یک جنبش پیشتازانه قرار گرفته است. از یک طرف، طیف گسترده‌ای از کانال‌های تجاری جدید برای مشاهده زمین وجود دارد که کاربردهای نظامی و غیرنظامی متنوعی دارند. باس می‌گوید: «انتظار رسیدن به یک رشد بلندمدت در بخش کسب‌وکار ماهواره‌‌های نزدیک زمین، از طریق نانوماهواره‌ها امکان‌پذیر است 

در طرف دیگر می‌توان به چشم‌انداز کاوش در فضا فکر کرد که شاید هیجان‌انگیزترین فرصت کسب‌وکار این روزها باشد. او می‌گوید: «لزوم پیدا کردن منابعی خارج از کره زمین برای بشر، در بلندمدت هر روز بیشتر و بیشتر حس می‌شود. ما می‌خواهیم توانایی نانوماهواره‌ها را برای رصد سیارک‌ها استخراج کنیم، چون احتمالا ثروت معدنی زیادی در آنها نهفته است

ماهواره‌های کوچک، اما قدرتمند شرکت گام‌اسپیس، در فاصله 400 تا 900 کیلومتری سطح زمین فعالیت می‌کنند و هر 90 دقیقه دور زمین می‌گردند که 17 بار در روز می‌شود. آنها انرژی خود را از خورشید می‌گیرند و با چرخش خود، داده‌هایی از فضا به دست می‌آورند. طرح کسب‌وکار این شرکت، چند بخش را مورد توجه قرار می‌دهد که باس معتقد است می‌تواند در این بخش‌ها اختلال نوآورانه ایجاد کند. این بخش‌ها عبارتند از نیازهای علمی و امنیتی، ردیابی هواپیما و کشتی و پیش‌بینی‌های دقیق هواشناسی.این شرکت همچنین در حال مذاکره با شرکت‌های عملیاتی بزرگ ماهواره‌ای است تا امکان عرضه نانوماهواره به آنها را بررسی کند. نانوماهواره‌ها روی راکت‌هایی که مالکیت آنها را شرکت‌های پیشتازی همچون اسپیس ایکس ایلان ماسک و ویرجین اوربیت ریچارد برنسون و ده‌ها شرکت دیگر از کشورهایی مثل چین، هند و نیوزیلند در اختیار دارند، به فضا فرستاده می‌شوند. با وجود اینکه اپراتورها زیاد هستند، اما باس می‌گوید تعداد ماهواره‌هایی که وارد فضا می‌شوند برای پاسخ به تقاضای شرکت‌های تجاری کافی نیستند.  شرکت گام‌اسپیس که در بورس استکهلم عرضه شده، در سه سال اول فعالیت خود 70 درصد رشد کرد و در سال 2017 ارزش آن به حدود 300 میلیون پوند رسید.

 جاه‌طلبی مترقی

باس کارش را با کارآموزی به‌عنوان مکانیک ماشین شروع کرد و سپس به تحصیل مهندسی در دانشگاه آلبورگ پرداخت. او یک دهه را در شرکت مهندسی دانمارکی Purup Prepress گذراند و در بخش تحقیق و توسعه این شرکت مشغول به کار شد. همچنین یک سال نورشناسی کاربردی در کالج سلطنتی لندن خواند. اما او خیلی زود فهمید به نقطه‌ای رسیده که برای پیشرفت کارش نیاز دارد به مدرسه کسب‌وکار برود. به همین دلیل، وارد دوره «رهبری و استراتژی» مدرسه کسب‌وکار لندن شد.پروفایل مدیریتی او خیلی زود به نتیجه رسید. او هدایت عملیات تغییر بخشی از یک شرکت دفاعی بزرگ دانمارک را در اختیار گرفت و در دوران جنگ افغانستان، سه بار به این کشور سفر کرد تا در همکاری با پرسنل ارتش دانمارک، از کارآیی وسایل نقلیه نظامی آنها در استان هلمند، در شرایط سخت، اطمینان حاصل کند. ارتباطات نظامی و غیرنظامی که باس در آن زمان به دست آورد، او را برای ریاست هیات مدیره شرکت گام‌اسپیس که آغاز کار آن در سال 2007 بود، آماده کرد. او هفت سال بعد، مدیر عامل شد.

راه‌اندازی کسب‌وکار در دانمارک که تجربه چندانی در بخش فضا نداشت، یک ریسک بزرگ بود. باس می‌گوید که تصمیم برای توسعه کسب‌وکار در دانمارک به این دلیل بود که طبق برآوردهایمان، شانس موفقیت در آمریکا پایین بود.  اولین نانوماهواره گام‌اسپیس در سال 2013 و با استفاده از تکنولوژی فرکانس رادیویی فرستاده شد تا بقایای هواپیمایی را که در سال 2009 در مسیر ریو دو ژانیرو به پاریس سقوط کرده بود، پیدا کند. یک فرستنده خودکار رادیویی در این ماهواره کار گذاشته شد تا موقعیت هواپیمای سقوط کرده را پیدا کند. این رویکرد در مورد هواپیمای مالزی که در سال 2014 در اقیانوس آرام گم شد، تکرار شد.  توسعه اخیر نانوماهواره‌های گام‌اسپیس، اعتبار این شرکت را نزد آژانس فضایی اروپا و دولت دانمارک به شدت بالا برده است. باس می‌گوید: «وقتی اتفاق‌های مشابهی مثل دستاوردهای فضایی چین در دنیا رخ می‌دهد، دولت نظر ما را جویا می‌شود. این یعنی برای جذب مهندس‌های نخبه در شرکت ما مشکلی وجود ندارد. در گذشته، اگر کسی در دانمارک به کار در مورد فضا علاقه‌مند بود، مجبور بود به آمریکا مهاجرت کند

باس توضیح می‌دهد که برای راه‌اندازی فرکانس رادیویی ماهواره‌ای مسائل زیادی باید مد نظر قرار بگیرد. او می‌گوید: «نمی‌توانید ناگهان تصمیم به شروع چنین کاری بگیرید، چون قوانین داخلی و بین‌المللی زیادی در این رابطه وجود دارد

نانوماهواره‌ها هم شرایط خاص خودشان را دارند. مثلا کاربرد مفید آنها در فضا معمولا تا شش سال است و تا وقتی ماهواره‌های قدیمی از رده خارج نشوند، مدل‌های جدیدتر را نمی‌توان بیمه کرد. این موضوع مساله زباله‌های فضایی را پیش می‌کشد که از نظر باس می‌توان آن را به آلودگی‌های دریا و اقیانوس تشبیه کرد. «سی سال پیش همه در مورد افزایش زباله‌ها در اقیانوس صحبت می‌کردند. در آن زمان هنوز مشکل حاد نبود. حالا این مشکل حاد شده و به سختی می‌توان کاری درباره آن انجام داد. در مورد فضا هم همین‌طور است. در فضا جای خالی زیاد است، اما اگر فرستادن هر چیزی به آنجا ادامه پیدا کند، ظرف 40 تا 50 سال آینده، این موضوع به مساله‌ای حل نشدنی تبدیل می‌شود. بسیار مهم است که قانون‌گذاران همین حالا کاری در این مورد انجام دهند.»باس 62 ساله حالا به سن بازنشستگی رسیده است. اما چشم‌اندازهای تجاری فضا او را به وجد می‌آورد و می‌گوید که فعلا هیچ قصدی برای بازنشستگی ندارد و ترجیح می‌دهد بقیه زندگی را هم در  این کار بگذراند.

  منبعLondon Business School : 


هنر ایده‌زایی با تفکر خلاق

نوشته شده توسط:admin وبلاگ
شنبه 12 بهمن 1398-09:44 ق.ظ

چگونه با حضور ذهن، مغزتان را برای جرقه‌ دیدگاه‌های تازه آزاد کنید


مفهوم حضور ذهن، به‌عنوان ابزاری برای استراتژی، اولین بار توسط ژنرال کارل فون کلاوزویتس، اندیشمند نظامی اهل پروس، مطرح شد. او در کتاب کلاسیک خود به نام «پیرامون جنگ» که در سال 1832 منتشر شد، حضور ذهن را به‌عنوان قدمی مهم از تفکر خلاقانه مورد اشاره قرار داد. برای اینکه حضور ذهن داشته باشید، باید پیش‌فرض‌های خودتان را در مورد موقعیتی که با آن مواجه می‌شوید، کنار بگذارید: اینکه مشکل چیست، راه‌حل آن چیست، هدف شما چیست، سوال چیست، پاسخ چیست، چه چیزی می‌خواهید، چه چیزی انتظار دارید، چه چیزی را ترجیح می‌دهید یا نمی‌دهید. خالی کردن ذهن از این چیزها به مغزتان فضا و زمان خالی می‌دهد تا ارتباطات لازم را برقرار کند.

پرورش حضور ذهن داشتن کار سختی است و برای تحقق آن نظم ذهنی لازم است. اما برای تراوش ایده‌های خوب، چنین کاری لازم است و به جز آن، باعث شادتر و سالم‌تر شدن فرد هم می‌شود. دو مانع بزرگ حضور ذهن عبارتند از تمرکز بیش از حد و تفکر منفی. تمرکز بیش از حد، یعنی شما نمی‌‌توانید از درک فعلی خود نسبت به یک مشکل رها شوید؛ یعنی همان اهداف، همان زمان‌بندی، همان گزینه‌ها و چیزهای دیگری که لیست کرده‌اید را ادامه می‌دهید. برای اینکه اجازه دهید مغزتان ارتباطات جدید ایجاد کند، باید همه اینها را از ذهن بیرون کنید. از جمله احساسات منفی مثل خشم، ناامیدی، نگرانی و ترس. این احساسات هورمون کورتیزول را وارد مغز می‌کنند و جلوی توانایی شما برای یادآوری آنچه قبلا در حافظه‌تان ذخیره کرده بودید، گرفته می‌شود؛ بنابراین دیگر نمی‌توانید تفکر خلاقانه داشته باشید.

وقتی در یک مشکل گیر می‌کنید، زمانی را برای دور شدن از آن و ریلکس کردن اختصاص دهید. وقتی ذهن‌تان باز شد، خودش به‌دنبال ترکیب کردن آنچه در قفسه‌های حافظه ذخیره شده می‌رود و سپس... جرقه‌هایی زده می‌شود که از ترکیب نمونه‌های تاریخی نشات می‌گیرند و ایده تازه‌ای را شکل می‌دهند. ممکن است لحظه «یافتم، یافتم» ارشمیدس برای شما اتفاق نیفتد، اما مجموعه‌ای از دیدگاه‌های کوچک‌تر به ذهن‌تان می‌رسد که به‌ندرت به‌عنوان رویدادهای شناختی گسسته به آنها فکر می‌کنید. با این وجود، مکانیزم ذهنی برای ایده‌های تحول‌آفرین بزرگ و کوچک، یکی است؛ نوعی احساس هیجان همزمان با شکل گرفتن ایده.حضور ذهن در اینجا معنا پیدا می‌کند. تصور کنید می‌خواهید شبی را با دو تا از فامیل‌هایتان که به‌شدت بدغذا هستند، بگذرانید. هر چه فکر می‌کنید، نمی‌دانید برای شام چه چیزی درست کنید که هر دو آنها دوست داشته باشند. هر چه راهروهای سوپرمارکت را بالا و پایین می‌کنید، محتوای چرخ خریدتان تغییر می‌کند، اما هر بار که به ترکیب آن نگاه می‌کنید، به این فکر می‌کنید مهمانانتان شامی را که می‌خواهید درست کنید دوست نخواهند داشت.وقتی به قسمت تخم‌مرغ‌ها می‌رسید، یادتان می‌آید که هر دو مهمان بدغذای شما، عاشق صبحانه‌های مفصل هستند. ایده «صبحانه» به‌عنوان روشی برای رسیدن به هدف بزرگ‌تر خوشحال کردن مهمانان، در ذهن‌تان جرقه می‌زند: «برای شام بیرون برو و در عوض صبحانه درست کن

همه مواد لازمی که برای شام برداشته بودید، سر جایش برمی‌گردانید و به جای آن، آیتم‌هایی که برای صبحانه نیاز دارید، جمع می‌کنید. مهمان‌ها را برای شام به رستوران می‌برید تا هر چه می‌خواهند سفارش دهند و فردا صبح یک صبحانه مفصل برای آنها درست می‌کنید. حضور ذهن، به شما امکان داد هدف ویژه و اولیه شام درست کردن را رها کنید. اما هدف کلی شما که خوشحال کردن مهمانانتان بود، تغییری نکرد.چگونه حضور ذهن‌تان را تقویت کنید؟ نکته اینجا است که همیشه به این مفهوم نیاز ندارید. اگر یک کار روتین همیشگی را که با آن آشنایی دارید انجام می‌دهید، آن را ادامه دهید و به پایان برسانید. در مورد وظایف همیشگی، می‌دانید که چه باید بکنید و به ایده جدید یا حضور ذهن نیازی نخواهید داشت. اما اگر درگیر کاری هستید که به پاسخ خلاقانه نیاز دارید، وقتتان را تا پاسی از شب به آن اختصاص ندهید. در عوض، طوری برنامه‌ریزی زمانی کنید که در ذهن‌تان فضای خالی ایجاد شود.وقتی به یک ایده جدید نیاز دارید، در طول روز کاری سعی کنید تا جایی که ممکن است از نمونه‌های تاریخی که به مشکل شما ارتباط پیدا می‌کنند، بهره بگیرید.تا دیروقت کار نکنید: بعدازظهر خود را صرف کارهایی کنید که به ذهن‌تان استراحت می‌دهند. باشگاه بروید، با دوستانتان شام صرف کنید، دوش بگیرید، و مهم‌تر از همه خواب شبانه خوبی داشته باشید. این کارها شانس باز شدن ذهن و جرقه زدن ایده‌های جدید برای حل مشکل را بیشتر می‌کند.می‌توانید با برنامه‌ریزی زمانی برای پیاده‌روی‌های کوتاه در طول روز، قهوه خوردن در کافه، یا فعالیت‌های دیگری که به پاک شدن ذهن‌تان کمک می‌کنند، این نظم را در واحدهای کوچک‌تر هم تمرین کنید؛ حتی اگر این کارها فقط 15 دقیقه زمان شما را بگیرد.

این نوع فراغت ذهنی را با اختلال‌ها و حواس‌پرتی‌هایی که هنگام تمرکز بر کاری پیش می‌آیند، اشتباه نگیرید. ایجاد آرامش خلاقانه کاری است تعمدی که دست خودتان است و خودتان انتخاب می‌کنید که انجامش دهید. اما اختلال در تمرکز معمولا دست خودتان نیست. ذهن بی‌اختیار از یک فعالیت به فعالیت دیگر حرکت می‌کند. برخی آن را «چندوظیفگی» می‌نامند یا همان با یک دست چند هندوانه برداشتن؛ اما واقعیت این است که شما نمی‌توانید در آن واحد چند کار را با هم انجام دهید و ذهن‌تان را در چند جا متمرکز کنید. مغز شما به زمان نیاز دارد تا از یک کار بیرون بیاید و سراغ کار دیگری برود. وقتی یک کار جدید پیش می‌آید و در کار قبلی اختلال ایجاد می‌شود، زمان کافی برای حضور ذهن وجود ندارد.

 گوشی‌های هوشمند، بزرگ‌ترین دشمن حضور ذهن

ممکن است فکر کنید در یک جلسه کاری خسته‌کننده و بی‌فایده، چک کردن گوشی هیچ آسیبی وارد نمی‌کند. اما هر بار که به آن نگاه می‌کنید، به خاطر ماهیت این ابزار در ایجاد حواس‌پرتی، حضور ذهن‌تان از بین می‌رود. اگر جلسه‌ای که در آن حضور دارید ارزش آن را ندارد که همه توجه خود را به آن اختصاص دهید، بهتر است عمدا بگذارید ذهن‌تان منحرف شود و مغزتان وقتی برای استراحت کردن در بحبوحه روز شلوغی که پشت‌سر گذاشته‌اید، داشته باشد. مثل وقتی که می‌خواهید تمرکز بیش از حد داشته باشید، کاهش حواس‌پرتی هم یک نوع نظم ذهنی ایجاد می‌کند.روی کاغذ، خیلی ساده به نظر می‌رسد: تنها کاری که باید بکنید این است که گوشی خود را خاموش کنید. اما در عمل، ترک عادت موجب مرض است و دوستان‌تان انتظار دارند هر پیامی که می‌فرستند یا هر مکالمه‌ای که در گروه‌ها می‌شود را ظرف چند دقیقه پاسخ دهید. با قدم‌های کوچک و آهسته شروع کنید و به‌تدریج تحمل خود را برای دور ماندن از گوشی بالا ببرید. ترک هر عادتی، به زمان و انرژی نیاز دارد.

از خودتان بپرسید: هنگام مواجه شدن با یک مشکل چقدر در پاک کردن ذهن‌تان از افکار مختلف خوب عمل می‌کنید؟ آیا می‌توانید فقط برای مدتی کوتاه اهدافی که داشته‌اید، آرزوهایتان، پرسش‌هایی که با آن مواجه هستید، همه پاسخ‌های احتمالی و حتی خود مشکل را فراموش کنید؟ می‌توانید ذهن‌تان را کاملا پاک کنید؟

برای بیشتر افراد، انجام این کار خیلی سخت است. اما شانس با ما است. روش‌های مختلفی برای تقویت حضور ذهن وجود دارد. طی سال‌های گذشته، اشکال مختلف مدیتیشن برای کاهش استرس ایجاد شده تا سلامت ذهن و جسم را بالا ببرد. مزیت دیگر این است که مدیتیشن باعث حضور ذهن می‌شود تا بتوانید تفکر خلاقانه داشته باشید. البته همه انواع مدیتیشن اثر یکسانی ندارند.

 دو نوع مدیتیشن موثر

ساماتا (Samatha): این نوع مدیتیشن ذهن شما را از همه چیز، به جز یک چیزی که روی آن تمرکز کرده‌اید مثل تنفس کردن پاک می‌کند.ویپاسانا: در این نوع مدیتیشن، شما اجازه می‌دهید افکارتان آزادانه حرکت کنند و در هیچ کدام عمیق نمی‌شوید. این افکار می‌توانند مثبت یا منفی باشند. در هر صورت، شما بدون اینکه روی آنها تمرکز کنید، سراغ فکر بعدی می‌روید.در هر دو این تمرین‌ها، پاک کردن ذهن نقش دارد، اما شکل آنها با هم متفاوت است. در تمرین اول، ذهن تا جایی که ممکن است از هر چیزی پاک می‌شود. اما در تمرین دوم، با یک جریان مداوم، ذهن پر و خالی می‌شود. تحقیقات نشان می‌دهد هر دو روش به سلامت فردی کمک می‌کنند، اما روش ویپاسانا موثرتر است و همان‌طور که حدس می‌زنید، انجام آن هم سخت‌تر است. اما این روش به تفکر خلاقانه کمک می‌کند، چون ذهن را بدون هیچ مانعی به سوی افکار متعدد باز می‌کند.

وقتی داستان افرادی را می‌شنویم که به دلیل داشتن ایده‌های خلاقانه معروف شده‌اند، اغلب متوجه نشانه‌هایی می‌شویم مبنی‌بر اینکه آنها عادت به رها کردن ذهن‌های خود داشته‌اند. آنها کاری را دنبال کرده‌اند و سپس یک اتفاق غیرمنتظره آنها را به مسیری جدید و پیش‌بینی نشده هدایت می‌کند. اگر در عوض فقط یک مسیر مشخص را دنبال کرده بودند، هیچ‌گاه جرقه‌های بزرگ در ذهن‌شان زده نمی‌شد. این جنبه از حضور ذهن، لزوما به اجرای رسمی مدیتیشن ویپاسانا نیاز ندارد و وضعیتی از «تفکر آزاد» است که می‌توانید در هر جایی و هنگام انجام هر کاری، با خود داشته باشید.

در مورد تفکر منفی، مانع دیگر حضور ذهن، چه می‌توان گفت؟ یک عامل کلیدی حضور ذهن، این است که اثر شرایط را بر انتخاب‌های خلاقانه‌ای که در زندگی با آن مواجه می‌شویم، بپذیریم. متاسفانه، این دیدگاه که شرایط بر انتخاب‌های ما اثرگذارند، با توصیه‌های سنتی که قبلا به ما می‌شد در تناقض است. به‌عنوان مثال، سخنرانان در دبیرستان‌ها و دانشگاه‌ها تفکر منفی را نفی می‌کنند و می‌گویند که دانش‌آموزان و دانشجویان باید در عوض بر تفکر مثبت تاکید داشته باشند.

شکی وجود ندارد که تفکر منفی وحشتناک است. خیلی از افراد، با شنیدن حرف‌هایی که ناشی از وجود این نوع تفکر در خانواده، دوستان، معلم‌ها و حتی اغلب خودشان است، بزرگ می‌شوند. اما حتی تفکر مثبت هم می‌تواند برای حضور ذهن مضر باشد. چون این نوع تفکر نقش شرایط را در دستاوردهای شما کاملا نادیده می‌گیرد.

ما یک دسته‌بندی سوم ایجاد می‌کنیم: تفکر خلاقانه. تفکر خلاقانه ممکن است به اندازه تفکر مثبت، انگیزه‌بخش به نظر نرسد. اما راهنمای بهتری برای زندگی کردن درست است. در واقع، اگر از همه آنهایی که سخنرانی می‌کنند بپرسید خودشان دقیقا چطور به موفقیت رسیده‌اند، در بیشتر موارد متوجه می‌شوید که آنها تفکر خلاقانه داشته‌اند .
دنیا پر از فراز و نشیب‌هایی است که کنترل آن دست ما نیست. همیشه خودتان تعیین‌کننده نیستید و گاهی شرایط تعیین می‌کند که چه عواملی سر راهتان قرار بگیرند. پذیرش این موضوع و مورد توجه قرار دادن عواملی که انتظارش را نداشتید یا حتی نمی‌خواستید اتفاق بیفتد، کلید رسیدن به هنر تولید ایده‌های جدید است.

منبع Strategy+Business :




استعداد‌های مشترک بین مدیران بزرگ جهان

نوشته شده توسط:admin وبلاگ
سه شنبه 8 بهمن 1398-10:28 ق.ظ

مصاحبه‌های تخصصی و دقیق موسسه گالوپ با مدیران موفق و بزرگ دنیا نشان داده که اغلب این مدیران دارای استعدادها و توانایی‌های مشابهی بوده و هستند که وجود تمام یا بخش عمده‌ای از این استعدادها در یک فرد می‌تواند تا حد زیادی موفقیت و پیشرفت‌های خیره‌کننده او را در عرصه مدیریت تضمین کند و در ادامه به مهم ترین آنها اشاره شده است.

 

استعدادهای تلاش‌گری: 

موفقیت طلبی: عاملی است درونی، ثابت و خودانگیزشی 

پرانرژی بودن: نیاز به تخلیه انرژی فیزیکی درون 

تاب‌آوری: توانایی تحمل فشارهای فیزیکی 

رقابت‌طلبی: نیاز به مقایسه خود با دیگران 

نیاز به کمال: نیاز به رسیدن به کمال از طریق استقلال، تکامل و شناخت 

اعتقاد واقعی: نیاز به متمرکز ساختن زندگی خود حول محور ارزش‌های مورد قبول 

رسالت: تلاش برای تبدیل علایق به عمل 

سرویس‌دهی: تلاش برای ارائه سرویس به دیگران

اخلاقیات: درک و فهم روشن از خوب و بد که راهنمای اعمال افراد باشد 

تصویرسازی: تلاش برای شکل بخشیدن به تصورات و ارزش‌های مربوط به آینده 

استعدادهای فکری و ذهنی: 

تمرکز: توانایی انتخاب اهداف و استفاده از آنها به عنوان راهنمای عمل 

انضباط: نیاز به تزریق ساختارها و نظم‌بخشی به زندگی و کار 

مرتب‌سازی: توانایی هماهنگ‌سازی و ترتیب امور را دادن 

تمرکزکاری: توانایی کنترل حواس در زمان کار کردن 

دید منسجم: توانایی مشاهده نظم و ترتیب 

مسوولیت‌پذیری: نیاز به پاسخگویی و پذیرش مسوولیت‌های محوله 

مفهوم‌سازی: توانایی ایجاد و توسعه چارچوب‌ها و ساختارهای ذهنی 

تمرکز بر عملکرد: نیاز به هدفمند بودن و سنجش عملکرد 

تفکر استراتژیک: توانایی تفکر درباره چیزها و حل مسائل پیچیده بدون در اختیار داشتن اطلاعات کامل 

فرمول‌سازی: توانایی یافتن الگوهای همگون درون مجموعه‌ای از اطلاعات 

استعداد ریاضی: داشتن تسلط ذهنی بر اعداد 

خلاقیت: توانایی شکستن الگوها و ساختارهای سنتی موجود به‌منظور انداختن طرح‌های نو و موثرتر 

استعدادهای ارتباطی: 

تاییدطلبی: نیاز به تایید شدن از سوی دیگران 

همدردی: توانایی شناخت احساسات و دیدگاه‌های دیگران 

پیوند زدن: نیاز به ایجاد کارهای گروهی ماندگار 

شبکه‌سازی: توانایی ایجاد شبکه‌ای گسترده از اجزا 

بین فردی: توانایی سرمایه‌گذاری ذهنی و هدفمند بر روابط 

تفاوت شناسی: آگاهی از تفاوت‌های فردی و توجه خاص به آن 

توسعه‌خواهی: نیاز به سرمایه‌گذاری روی دیگران و رسیدن به احساس رضایت 

شبیه‌سازی: توانایی نقش بازی کردن در قالب‌های مختلف 

روحیه تیمی: نیاز به ایجاد احساسات تشویق‌کننده حمایت مشترک 

مثبت‌اندیشی: نیاز به نگریستن به جنبه‌های مثبت و نیمه پر لیوان 

متقاعدسازی: توانایی متقاعدسازی منطقی دیگران 

فعال‌سازی: توانایی حرکت دادن دیگران به سمت عمل 

فرمان دادن: توانایی صدور فرمان و دستور 

مصمم بودن: توانایی استفاده از احساسات و عواطف برای فائق آمدن بر مقاومت‌ها 

آنچه در این میان حائز اهمیت است اینکه این استعدادها و ویژگی‌ها در اغلب مدیران کم و بیش وجود دارد؛ اما مدیران بزرگ و موفق توانسته‌اند با شکوفاسازی و تقویت این استعدادها و ویژگی‌ها در خود بر دامنه تاثیرگذاری و تعیین‌کنندگی آنها بیفزایند و رهبری افرادی را بر عهده بگیرند که برای موفقیت در مسیرهای شغلی شان و تحقق بخشیدن به اهداف سازمانی به کمک مدیرانی بزرگ و موثر نیازمندند.

 

منبع: کتاب Great Managers Break The Rules :




نقشه راه مدیران زن توانمند

نوشته شده توسط:admin وبلاگ
چهارشنبه 25 دی 1398-02:25 ب.ظ

شش ذهنیت موفقیت‌آفرین رهبران سازمانی زن

زنانی که در ابتدای مسیر شغلی خود قرار دارند، به خوبی می‌دانند که ساختن یک مسیر شغلی و زندگی پایدار، کار آسانی نیست. آنها با کلاف‌های سردرگم موانع، مسیرهای انحرافی و دوربرگردان‌های مختلف مواجه خواهند شد و گاهی حتی به بن‌بست خواهند رسید. آنها دوست دارند که داستان موفقیت‌ها، شکست‌ها و انعطاف‌پذیری رهروان پیشین این مسیر را بشنوند. پژوهشی که موسسه کوئست (QUEST) انجام داده، ? ذهنیت مختلف مدیران توانمند زن را نشان می‌دهد. این مقاله توضیح می‌دهد که چگونه این مدیران ارشد فکر می‌کنند و چگونه می‌توانند نقشه‌راهی در ابتدای ورود به بازار کار طراحی کنند و با استفاده از ذهنیت‌های قدرتمند به موفقیت برسند.مدیران زن موفق چگونه مسیر شغلی پایدار خود را می‌سازند؟ این پرسش برای بسیاری از زنان جاه‌طلب امروز مطرح است. آنها دوست دارند داستان سفر افرادی را که پیش از این، چنین مسیری را پیموده و به مقصد رسیده‌اند، بشنوند. نسل آینده مدیران زن که تعدادی از آنها ممکن است همین امروز مسیر شغلی خود را شروع کرده باشند، فارغ از الهام گرفتن از داستان پیشینیان خود، به‌دنبال توصیه‌های عملی هستند. آنها می‌خواهند بدانند که برای آمادگی در تصمیم‌گیری‌های دشوار، بده بستان‌ها، اتفاقات غیرمنتظره و ناملایماتی که انتظارشان را می‌کشد، چه توانمندی‌هایی باید کسب کنند.ما برای پاسخ دادن به این پرسش با مدیران ارشد زن در جهان مصاحبه کردیم و رمز موفقیت آنها را پرسیدیم. آنها برایمان هم از مهارت‌ها و توانمندی‌هایشان صحبت کردند و هم ذهنیتی را که منجر به شکل‌گیری کلیت مسیر شغلی و زندگی آنها شده شرح دادند.

نقشه راه مدیران زن توانمند

زمانی که صحبت از مهارت‌ها می‌شود، این زنان تخصص فنی عمیقی از خود نشان می‌دهند. فعالیت روزانه و مسوولیت‌های آنها نشان‌دهنده تسلط آنها بر حوزه‌های فعالیت‌شان است؛ چه این حوزه فعالیت، منابع انسانی باشد یا مسائل حقوقی، مدیریت ریسک، تولید یا حوزه‌های دیگر. آنها همچنین از آگاهی بالایی نسبت به وضعیت صنعتی که در آن مشغول هستند و البته شرایط و فرهنگ سازمانی خودشان برخوردارند. آنها درک گسترده‌ای از حوزه‌های مختلف فعالیت سازمان خود داشته و شم کسب‌وکار هم دارند. آنها به ویژه فعالیت‌های اثرگذار کسب‌وکارشان را به خوبی درک می‌کنند. علاوه‌بر این مهارت‌ها، آنها روابط اجتماعی قوی، توانایی حل مساله و برانگیختن افراد را هم دارا هستند.تقریبا تمام مهارت‌ها و توانمندی‌های فنی یاد شده در بین مدیران زنی که با آنها مصاحبه شد، مشترک است. به این صورت، می‌توان بیان کرد که چنین مهارت‌هایی لازمه موفقیت یک مدیر زن است. با این حال، نگرش و ذهنیت هرکدام از آنها تفاوت داشت؛ ذهنیتی که باعث می‌شود بتوانند از نقاط قوت خود بهره ببرند. این ذهنیت‌ها، دلیل واقعی تفاوت مدیران زن بود.به‌طور کلی ? ذهنیت و طرز تفکر کلی بین مصاحبه‌شوندگان دیده می‌شد. این مدیران، افرادی متکی به خود هستند و مسوولیت بالایی برای رشد و پیشرفت شغلی‌شان نشان می‌دهند. آنها اجتماعی هستند و به‌خوبی از نقش دیگران در موفقیت‌های شغلی‌شان قدردانی می‌کنند. آنها تشنه ماجراجویی هستند و از ابهام‌ها و ریسک‌ها استقبال می‌کنند. آنها به این دلیل که عقیده دارند «هرکس نتواند برنامه‌ریزی کند، برای شکست برنامه‌ریزی کرده است»، اهداف و برنامه‌های خود را به‌طور دقیق مشخص می‌کنند. آنها روی خود تمرکز می‌کنند تا خودشناسی و توانمندی‌هایشان را ارتقا دهند. آنها به جهان بیرون توجه می‌کنند و جویای دانش هستند و به همین دلیل نسبت به جهان و اطرافیان خود کنجکاو هستند. این ? ذهنیت، تفاوت‌ بین سرعت پیشرفت مسیرهای شغلی مصاحبه‌شوندگان را باعث شده بود.

  حل تضاد بین ذهنیت‌ها

 

یافته پژوهش ما این است که ذهنیت مدیران زن، بدون تغییر، ساده یا واحد نیست. طی مصاحبه‌های عمیقی که با آنها انجام شد، ابراز کردند که نگاهشان به این ذهنیت‌ها به شکل مجموعه‌ای از ذهنیت‌های همزاد (دوگانه) است. آنچه که به شکل تضاد یا تقابل بین این ذهنیت‌ها دیده می‌شود، در حقیقت مولفه لازم برای موفقیت هر رهبر سازمانی است. مدیران زن موفق، آنهایی هستند که توانسته‌اند مسیر شغلی خود را براساس سه مجموعه همزاد ایجادکنند.

 

این مدیران با ذهنیت‌های به ظاهر متضاد کنار آمده‌اند و به شکلی پویا و موثر از هر دوی آنها برای موفقیت شغلی خود، سازمان‌هایشان و زندگی‌شان بهره می‌برند. آنها نشان داده‌اند که در به‌کارگیری ذهنیت‌های مختلف پویایی به خرج می‌دهند و هر کدام از آنها می‌توانند براساس شرایط موجود، مرحله مسیر شغلی یا رویاهایشان میزان استفاده از یک ذهنیت را افزایش داده و از ذهنیت دیگر کمتر استفاده کنند. ذهنیت‌های آنها، سیال، انعطاف‌پذیر و غیرقطعی است. می‌توان به این توانایی و ویژگی آنها «چابکی ذهنیت» گفت.در طرف مقابل، همان‌طور که دیدگاه منفی نسبت به خود، توانمندی‌ها، نقاط قوت و ویژگی‌های اساسی هر فرد باعث می‌شود تا موانعی خودساخته در مسیر حرکتی افراد پیش آید، ذهنیت‌های محدودکننده و غیرپویا هم زنان را از رسیدن به بالاترین پتانسیل‌های شغلی‌شان بازمی‌دارد.آن دسته از مدیران زن که توانسته‌اند شغل و زندگی خود را با موفقیت دنبال کنند، کسانی هستند که درک خوبی از لزوم تعادل ظریف، پویا و قدرتمند بین ذهنیت‌هایشان دارند. آنها با مسوولیت‌پذیری شخصی شده، اوضاع زندگی‌شان را در دست می‌گیرند و در عین حال از نقش و اثر دیگران در موفقیت‌های شغلی‌شان آگاه هستند.

بسیاری از زنانی که در مسیر شغلی خود شکست می‌خورند، در بهره‌گیری از یکی از ذهنیت‌ها افراط می‌کنند:

آنها احتمالا یا ذهنیتی کاملا «فردگرا» دارند یا ذهنیتی کاملا «جمع‌گرا». به این صورت یا به‌طور کامل بر خود تکیه می‌کنند و فرصت همکاری و نفع بردن از سخاوت و حمایت دیگران را از دست می‌دهند یا آنکه منتظر دیگران می‌مانند که شرایط را مهیا سازند و خودشان مسوولیتی بر عهده نمی‌گیرند. آنها ممکن است «ماجراجو» یا «برنامه‌ریز» محض باشند. آنها ممکن است آنقدر در برنامه‌ریزی خود دقت و سختگیری نشان دهند که تغییرات و فرصت‌های شغلی را نبینند یا حتی از این هراس داشته باشند که تغییرات جدید، کنترل اوضاع را از دست آنها خارج کند. در طرف مقابل، ممکن است فرد مشابهی به قدری در ماجراجویی و استقبال از تغییرات جدید افراط کند که برنامه‌ریزی را کلا فراموش کرده و با رویه‌ای منفعلانه، به اولویت‌های شغلی خود و سازمانش بی‌توجه باشد. چنین فردی سر از یک زندگی بی‌سامان، کم‌بازده و واکنش‌گرا درمی‌آورد که شبیه یک «صندوق ورودی» است. هر روز پیام جدیدی می‌رسد، اتفاق و تغییر جدیدی پیش می‌آید و چنین فردی را به مسیر جدیدی هدایت می‌کند. او باید در زندگی خود یک «صندوق خروجی» مطابق با اولویت‌ها، اهداف و چشم‌اندازهایش هم داشته باشد.

ممکن است بتوان افرادی را پیدا کرد که مطلقا تمرکزی «درونی» یا «بیرونی» دارند. ممکن است به قدری به رشد شخصی و خودشناسی اولویت بدهند که چشم، گوش، قلب و ذهنشان به روی ورودی‌های اثرگذاری که اطرافیان ارائه می‌کنند، بسته شود. در طرف مقابل، ممکن است به قدری شیفته و کنجکاو دنیای پیرامون خود شوند و به‌طور پایان‌ناپذیری به جست‌وجوی دانش و تخصص خارجی بگردند که هیچ زمانی برای تمرکز بر خود و درک توانمندی‌های درونی خود برایشان باقی نماند.برای فردی که «چابکی ذهنیت» دارد، چنین بده‌بستان‌هایی بی‌معنا است. او مجبور نیست که بین این ذهنیت‌های متقابل و حتی شاید مکمل، دست به انتخاب مطلق و صفر‌و‌یکی بزند. علاوه بر آن، همان‌طور که پیش از این گفته شده، براساس شرایط موجود، مرحله کنونی مسیر شغلی یا رویاهای هر فرد، تعادل بین ذهنیت‌ها تغییر می‌کند.تعادل ظریف، پویا و قدرتمند بین این ذهنیت، مدیران زن را به سمت موفقیت سوق می‌دهد. آنها با مسوولیت‌پذیری شخصی خود، کنترل زندگی‌شان را در دست می‌گیرند و در عین حال اثرات جمعی دیگران بر شغل و موفقیت‌شان را درک می‌کنند. آنها ضمن آنکه ریسک‌پذیر هستند و از فرصت‌ها و ابهام شرایط استقبال می‌کنند، با برنامه‌ای هدفمند و کنش‌گرایانه، «چرایی» «چه چیزی» و «چگونگی» رسیدن به اهداف شغلی و سازمانی خود را تعیین کرده‌اند. آنها برنامه دارند اما آماده تغییر و انطباق آن با شرایط جدید هستند. آنها به دنبال خودشناسی عمیق هستند، به بهبود توانمندی‌ها و نقاط قوتشان و مدیریت نقاط ضعفشان توجه می‌کنند. اما این توجه به خود، باعث نمی‌شود که چشمشان به جهان بیرون بسته شود و دیگر به دنبال دانش، تعاملات و نگرش‌هایی که زندگی و کار آنها را تقویت می‌کند، نگردند.

  کارکرد پژوهش

زنان موفقی که با آنها دیدار داشتیم، برای ما توضیح دادند که چگونه چابکی ذهنیت به موفقیت شغلی آنها کمک کرده است. به‌عنوان مثال، آلمر ایفورت، یکی از شرکا و عضو هیات اجرایی جهانی شرکت بیکر مک‌کنزی(Baker McKenzie) توضیح داد که چگونه توانسته است بین «من» و «ما» یا همان چیزی که آن را ذهنیت فردگرایی و ذهنیت جمع‌گرایی نامیده‌ایم، توازن ایجاد کند.آلمر ایفورت می‌گوید: «من با استقبال از فرصت‌ها، امکان رشد و پیشرفت را فراهم می‌کنم. در عین حال، لازم است افرادی برای حمایت و همکاری در اطراف شما وجود داشته باشند.»ذهنیت مدیران زن موفق، همچنین سیال و انعطاف‌پذیر است. این توانایی به آنها اجازه درک و استفاده از تعادل ظریف بین ذهنیت‌های همزاد اثرگذار بر مسیر شغلی‌شان را می‌دهد.به شیوه کتی تیلور، رئیس هیات مدیره شرکت آربی‌سی (RBC) و رئیس و مدیرعامل پیشین هتل‌ها و تفرجگاه‌های فورسیسنز (Four Seasons Hotels and Resorts) برای حل تضاد و تنش بین برنامه‌ریزی و استقبال از فرصت‌ها و ماجراجویی توجه کنید: «میزان مشخصی از برنامه‌ریزی و فکر کردن درباره مقصد، مسیر و جایی که می‌خواهید باشید، مفید است. با این حال، من هیچ‌گاه در برنامه‌ریزی مسیر شغلی خود سختگیری به خرج نداده‌ام. من هر چند سال یک بار، مدتی از همه چیز دور می‌شوم و به بررسی این موضوع می‌پردازم که چگونه جاه‌طلبی‌ها، توانمندی‌ها و ظرفیت‌های من در رسیدن به دستاوردهای حاصله موثر بوده‌اند. آنگاه تصمیم می‌گیرم که مقصد و مسیر شغلی بعدی من چیست. برنامه‌ریزی‌های من به این معنا نیست که از فرصت‌هایی که در طول مسیر پیش می‌آیند، بهره نبرم. من می‌ایستم و از چالش‌های جدید استقبال می‌کنم.»در نهایت، لینا نیر، رئیس واحد منابع انسانی شرکت یونیلور (Unilever) توضیح می‌دهد که چگونه از وجود همزمان ذهنیت بیرونی و درونی خود بهره می‌گیرد: «در رهبری سازمانی، به بازی درونی و بازی بیرونی اعتقاد دارم. هدف، چابکی، انعطاف‌پذیری و مدیریت ویژگی‌های شخصی، بازی درونی من است. من می‌توانم این بازی را کنترل کنم. میزان خوب بودن من در بازی درونی‌ام تعیین‌کننده نتیجه بازی بیرونی‌ام است. این بازی شامل اثری است که بر سازمان و جهان پیرامون خود می‌گذارم، تفاوتی است که ایجاد می‌کنم، تفکر سیستماتیکی است که انجام می‌دهم و استراتژی‌هایی است که تدوین می‌کنم. هر دو این بازی‌ها باید همزمان انجام شوند. هر چقدر که به‌عنوان یک مدیر، آگاهی درونی و تمرکز بیشتری بر نقاط ضعف و قوت خود داشته باشم، تفاوت بزرگ‌تری می‌توانم ایجاد کنم

  راهکارهایی برای مدیران زن

به ذهنیتی فکر کنید که بیش از سایر ذهنیت‌ها از آن استفاده می‌کنید. این ذهنیت چه اثری بر زندگی شما دارد؟ گرایش بیشتر به یکی از ذهنیت‌ها، چه اثری بر شغل شما، رضایت درونی، مسیر حرکت و سرنوشت اطرافیانتان گذاشته است؟به کارهایی فکر کنید که باعث می‌شوند چابکی ذهنیت بیشتری داشته باشید. با آگاهی از اینکه به بهره‌گیری از برخی ذهنیت‌ها گرایش بیشتری دارید، روی کاغذ دو یا سه روش برای افزایش چابکی خود بنویسید. چگونه می‌توانید رویکردی انعطاف‌پذیرتر در ذهنیت خود داشته باشید و در زمان لازم به سراغ سایر ذهنیت‌ها هم بروید؟به‌عنوان مثال، اگر خودتان را به‌عنوان یک «برنامه‌ریز» و نه یک «ماجراجوی» ریسک‌پذیر شناسایی کردید، می‌توانید سه اقدام مناسب برای ماجراجویی بیشتر در سه ماه پیش رو و در شرایط مناسب آن در نظر بگیرید. این اقدامات می‌تواند به سادگی این مورد باشد: «زمانی که تصمیم به پذیرش یک ریسک داشتی و در عین حال از شکست می‌ترسیدی، با یک هوادار، حامی یا یک فرد اثرگذار تماس بگیر تا تو را حمایت و راهنمایی کند.»پاسخگویی و مسوولیت‌پذیری‌تان را افزایش دهید و زمانی را برای خودشناسی بگذارید. اقدامات خود را با یک همکار، دوست یا عضوی از خانواده‌تان در میان بگذارید تا شما را پاسخگو و مسوولیت‌پذیر نگه دارد. به این موضوع توجه کنید که این ذهنیت‌ها باعث می‌شوند چه احساسی داشته باشید و چگونه بر شغل و زندگی شما اثر می‌گذارند. به یافتن راه‌هایی برای افزایش انعطاف‌پذیری ادامه دهید و مجموعه‌ای از ذهنیت‌های مختلف را براساس شرایط، مرحله کنونی مسیر شغلی‌تان و همچنان رویاهایتان امتحان کنید.

منبع European Business Review :




مدیریت احساسات در کار

نوشته شده توسط:admin وبلاگ
سه شنبه 24 دی 1398-04:40 ب.ظ

مدیر بودن مانند بازیگری است

رهبران سازمانی اغلب مجبور می‌شوند از مدیریت احساسات خود به عنوان ابزاری برای اثرگذاری بر دیگران استفاده کنند. هر چند تمام ما در زندگی روزانه خود به مدیریت احساسات برای اداره زندگی خود و ارتباطات بهتر با دیگران نیاز داریم، این مساله برای رهبران سازمانی اهمیت بیشتری پیدا می‌کند و به شکل ابزاری حیاتی برای موفقیت درمی‌آید. آنها چگونه می‌توانند از نمایش احساسات استفاده کنند و در عین حال، صادق و واقعی باقی بمانند؟

مدیر بودن مانند بازیگری است

 فراتر از خدمات

همه ما با لبخندهای تصنعی برخی از افراد فعال در حوزه خدمات آشنا هستیم. آنها از طرف مدیران خود مجبور شده‌اند که با تحویل لبخندهای دروغین و گرم گرفتن با مشتریان، آنها را جلب کنند. کارکنان مک‌دونالد، خدمه پروازی و پرستارهای بیمارستان‌ها مجبور هستند برخی از احساسات خود را در محل کار به نمایش گذاشته و بقیه احساسات خود را سرکوب کنند. این نمایش‌ها بخشی از وظایف شغلی آنها است. اما تحمل این «قواعد نمایش» و استفاده از احساسات به عنوان ابزاری برای انجام کارها، بخش جدایی‌ناپذیر شغل مدیران و رهبران سازمانی نیز هست. برانگیختن کارکنان، نظم دادن به کارکنان نامنضبط، خاطرجمع و مصمم نشان دادن خود در شرایط ابهام و تغییر و کنترل احساسات شخصی، بخشی از وظایف هر روزه مدیران است. از طرفی، با آنکه احساسات و لبخندهای نمایشی کارکنان خدماتی تا حد زیادی «سطحی» هستند، مدیریت احساسات مدیران کاری پیچیده است و به درجه بالاتری از قضاوت و تلاش نیاز دارد. هر قدر که روابط کاری بیشتری وجود داشته باشد، هرقدر که طیف نتایج مطلوب گسترده‌تر باشد و هر قدر که ماهیت رهبری سازمانی پیچیده‌تر شود، استفاده حرفه‌ای از احساسات دشوارتر و چالشی‌تر از آن در بخش خدماتی خواهد شد.

  خود بودن

 

در همین زمان، به طور دائم می‌شنویم که مدیران باید صادق و اصیل باشند و از رفتارهای غیراخلاقی و رسوایی‌های سازمانی منتشر شده در اخبار به دور بمانند. گفته می‌شود رهبران سازمانی صادق و اصیل، درباره اهداف و نیت‌های خود روراست هستند و بین ارزش‌های اخلاقی و رفتارهایشان تناقضی دیده نمی‌شود. سوال اینجا است که چگونه مدیران و رهبران سازمانی می‌توانند هم از احساسات و نمایش آنها به عنوان بخشی از وظایف روزانه‌شان بهره ببرند و هم صادق و اصیل به نظر برسند.

 

آیا رهبران سازمانی هم چنین تناقضی را احساس می‌کنند و مجبور به تصمیم‌گیری در این تناقض وظایف می‌شوند؟ چه استراتژی‌هایی می‌توان استفاده کرد تا ضمن صادق و اصیل بودن، از احساسات برای پیشبرد کارها و برنامه‌ها استفاده کرد؟ پژوهش‌های بسیاری در ?? سال اخیر از رهبران سازمانی مختلف (مدیران میانی و ارشد، رهبران سازمان‌های دولتی و خصوصی و زنان و مردان) دقیقا همین سوال را پرسیده‌اند. پاسخ‌های آنها روشنگر مساله و اغلب شگفت‌آور هستند.

  مرز بین رهبری سازمانی اصیل و کار احساسی

 

رهبرانی که روی آنها مطالعه کرده‌اند، به سادگی لزوم نقش‌های نمایشی شغل خود را قبول کرده‌اند. تد، مدیری ستادی در یک موسسه آموزشی (Higher Education) است. او گفت: «مدیر بودن مانند بازیگری است. باید احساساتی را به نمایش بگذاری که لزوما دارای آنها نیستی. ممکن است در شرایطی نیاز داشته باشی که صدایت را بالا ببری اما لزوما چنین احساسی نداری. ممکن است لازم شود که خود را همدل و همفکر نشان دهی یا آنکه احساسات منفی خود را مخفی کنی. گاهی ممکن است حتی احساسی داشته باشی اما نیاز باشد در آن اغراق کنی.» یک مدیر ارشد دیگر در بخش دولتی به نام جولی بیان کرد که «مدیریت نوعی توازن بخشیدن بین نمایش‌های احساسی و خود واقعی است ... بنابراین اگر درباره موضوعی نگران یا عصبانی باشم، آن را مخفی می‌کنم و لزوما این احساسات از بین نرفته‌اند

 

تمام مدیرانی که با آنها مصاحبه کرده‌ام، به لزوم مخفی کردن احساسات منفی و زائد اشاره کرده‌اند و به رغم دشواری این کار در برخی موارد، آن را الزام شغلشان دانسته‌اند. این مساله به ویژه در زمان اخراج کارکنان و ایجاد نظم و مقررات برجسته‌تر می‌شود. راجر، مدیر ارشد در شرکت داروسازی بیان کرد که حتی زمانی که یکی از کارکنان مرد من که باید او را اخراج می‌کردم، در مقابلم به گریه افتاد، می‌دانستم که تصمیمی سنجیده و منصفانه گرفته‌ام و نباید اجازه دهم احساساتم بر تصمیمم اثر بگذارد. هر چند مدیران اغلب نمی‌توانند از تصمیم خود برای اخراج کارکنان خود برگردند، نوع ارتباطات و میزان حمایت‌ها و همدردی از فرد مقابل در کنترل خودشان است. در اینجا است که می‌توان اصیل و واقعی بود و احساسات درونی را ابراز کرد. تری، یک مدیر فروش وضعیت را این‌گونه خلاصه کرد: «من مجبور بودم افرادی را اخراج کنم و تمایلی هم به آن نداشتم. پس احساسات شخصی خود را در این مورد از مسوولیت شغلی‌ام جدا کردم و توضیح دادم که با توجه به شرایط و دلایل موجود، مجبور به چنین تعدیلی هستیم. در همین حال، نیاز بود تا درجه‌ای از احساس و همدردی نشان دهم و خود را کاملا یک موجود بی‌احساس معرفی نکنم. دلم می‌خواست بیش از آن، احساسات به خرج می‌دادم، اما احتمالا چنین کاری به نفع طرف مقابل نبود

مکالمات انضباطی هم بخشی پذیرفته‌شده از شغل مدیران است. راجر بیان کرد: «من از گفت‌وگوهای دشوار انضباطی خوشم نمی‌آید و اهل تقابل با مردم نیستم. اما این هم بخشی از وظایف من است و در زمان آن، شرم و خجالت را کنار می‌گذارم.» نینا، یک مدیر فناوری اطلاعات که مجبور به موضع‌گیری در مقابل عملکرد ضعیف برخی از کارکنان خود بوده است، توضیح داد: «اگر کاری به عنوان مدیر او نمی‌کردم، اثربخشی و نفوذ خود را از دست می‌دادم.» با این حال، در این حوزه، افزایش تجربه مدیریت، از چالشی‌بودن وضعیت می‌کاهد. نینا توضیح داد: «در ابتدا فکر می‌کردم از گفت‌وگوهای انضباطی متنفر هستم و نمی‌خواهم واردشان شوم. اما با خودم فکر کردم که خجالت معنایی ندارد و اگر کاری نکنم، اوضاع بدتر و بدتر می‌شود. پس فقط باید از اطلاعات و شواهدی که دارید، مطمئن باشید و تصمیمی مناسب بگیرید

تنها در زمان مدیریت همکاران نیست که بحث احساسات و کار احساسی اهمیت دارد: بسیاری از مدیران به این موضوع اشاره کرده‌اند که از خارج از سازمان هم به آنها استرس و فشار وارد می‌شود. به عنوان مثال، ربکا، عضو هیات‌مدیره یک شرکت مشاوره مدیریت به این موضوع اشاره کرد که باید هوشیارانه احساسات را در مقابل موکلان کنترل کرد و ماسک حرفه‌ای خود را روی صورت نگه داشت: «هر چه فکر می‌کنید، حتی اگر موکل شما در حال یاوه‌گویی باشد، باز هم باید احساسات خود را مخفی کنید و با دقت به او گوش دهید. بنابراین در محل کار به طور آگاهانه احساسات خود را کنترل می‌کنم.» استیون از یک شرکت بین‌المللی مشاوره فناوری اطلاعات هم نظر مشابهی داشت. او از استیصال و لزوم نمایش احساسات در زمانی سخن گفت که نظر موکلانش عوض می‌شود و سفارش خود را نمی‌خواهند. او توضیح داد: «زمانی که پس از انجام کار، نظر موکلان درباره زیرساخت‌های فناوری اطلاعاتشان عوض می‌شود و چیز دیگری طلب می‌کنند که نیاز به دوباره‌کاری‌های فراوان دارد، مستاصل می‌شوید و در عین حال نمی‌توانید این استیصال را نشان دهید. اگر بلند شوید و بگویید که به دلیل تغییر تصمیم‌هایشان، با آنها کار نمی‌کنید، وجهه خوبی برای شرکت خود باقی نمی‌گذارید. احساسات در چنین شرایطی جایگاهی ندارند. نظراتی را که می‌خواهم بیان کنم، ناگفته می‌گذارم

  از دست دادن کنترل حرفه‌ای

تعدادی از رهبران سازمانی به نقل داستان‌هایی اقدام کردند که در آن کنترل خود را از دست داده و احساساتی غیرحرفه‌ای اما واقعی نشان داده‌اند. نینا درباره جلسه‌اش با مدیرعامل صحبت کرد. او گفت که در این جلسه یک برنامه کسب‌وکار ارائه دادم اما «مدیرعامل آن را کوبید و گفت چنین برنامه‌ای هیچ‌گاه موفق نخواهد شد. برنامه تهیه شده با اطلاعاتی کامل تدوین شده بود و همه کارکنان برای آن زحمت کشیده بودند. به گریه افتادم. تلاش می‌کردم از پنجره به منظره بیرون نگاه کنم و نفس عمیق بکشم، اما نمی‌توانستم جلوی اشک‌های خود را بگیرم. فشار زیادی به من آمد و به همین دلیل، به جای آنکه به طور حرفه‌ای صحبت کنم و به دفاع از برنامه بپردازم، گریه کردم

مثال مدیرانی که کنترل احساسی خود را از دست می‌دهند، نشان‌دهنده آن است که مدیران هم انسان هستند و نمی‌توانند همواره به شیوه مطلوب عمل کنند. با این حال، شواهد نشان می‌دهد که در بیشتر مواقعی که ماسک حرفه‌ای آنها می‌افتد و احساسات واقعی خود را نشان می‌دهند، روابط کاری آینده آنها بهبود می‌یابد. نینا گزارش داد که پس از آن گریه «روابط ما بسیار بهتر شد و بی‌پرده‌تر با یکدیگر به بحث و گفت‌وگو می‌نشستیم. فکر نمی‌کنم که مدیرعامل متوجه بود چه فشاری روی ما است. او فقط می‌گفت این کار را باید انجام دهم و از آن برنامه باید حمایت کنم. درک ناقص او از شرایط همواره باعث پریشانی من می‌شد اما پس از آن اتفاق، راحت‌تر می‌توانستم به گفت‌وگو و بحث درباره جوانب مختلف مسائل بپردازم

  استراتژی‌های مقابله با کار احساسی

مدیرانی که با آنها مصاحبه کردم، توصیه‌های فراوانی برای مدیریت بهتر احساسات و استفاده موثر از آنها داشتند. ربکا توصیه کرد: «با خجالت از شرایط فرار نکنید.» او توضیح داد که اجتناب از شرایط دشوار، باعث می‌شود که فشار احساسی بیشتری به شما وارد شود. همچنین می‌توان مانند یک نظاره‌گر عمل کرد و فارغ از احساسات شخص به مسائل نگریست و به تحلیل آنها پرداخت. کرتیس که کسب‌وکار شخصی خود را دارد به من گفت: «هر زمان که احساسات غالب می‌شوند، به این موضوع فکر کنید که آیا این احساسات اثر مثبتی بر شما و کارکنان دارد و آیا از آن راضی هستید یا خیر؟ لزوما به دنبال آن نباشید که خود را کنترل کنید یا بلافاصله احساسات را کنار بگذارید. چنین کاری راحت نیست. به جای آن متوجه اهمیت احساسات و اثر آنها بر دیگران باشید. خطرناک‌ترین موضوع، ناآگاهی از اثر احساسات است

«برنامه‌ریزی و آمادگی» توصیه‌ای است که اکثر مدیران برای مواجهه با جلسات و گفت‌وگوهای دشوار داشتند. گوردون، مدیری باتجربه در شورای یک شهر بزرگ تشریح کرد: «باید برای جلسات دشوار به شدت آماده باشید. باید بدانید که به چه مواردی می‌خواهید اشاره کنید، به چه تصمیماتی می‌خواهید برسید و زمانی که وارد جلسه شدید، یک شنونده فوق‌العاده خوب باشید؛ چرا که بخش زیادی از مدیریت تعارض‌ها به ارائه فرصت به طرف مقابل برای بیان دیدگاه‌ها و احساساتش ختم می‌شود

قابل پیش‌بینی بود که بسیاری از مدیران مصاحبه شونده به لزوم وجود افرادی اشاره کنند که در شرایط دشوار بتوانند با آنها صحبت و مشورت کنند. برخی از آنها موضوعات دشوار را با همسران خود مطرح می‌کردند و برخی تصمیم می‌گرفتند که چنین کاری نکنند و بین کار و زندگی شخصی‌شان تفکیک قائل شوند. در هر صورت، تمام آنها گروهی از افراد قابل اعتماد داشتند که در صورت بروز مشکلات به مشورت و کسب حمایت از آنها می‌پرداختند. پیتر، یک مدیر باتجربه در شرکتی چندملیتی توصیه کرد: «یک دوست یا همکار پیدا کنید که سیستم ارزشی و نگاهش به مسائل شبیه شما باشد؛ حتی فردی که بتوانید در کنار او از فشار احساسات خود بکاهید. شاید هم بتوانید یک مشاور روانکاو داشته باشید که به شما در درک احساساتتان و درس گرفتن از شرایط کمک کند

بسیاری از مدیران از ورزش برای تخلیه احساسات و فشارهای خود استفاده می‌کردند. در اغلب این موارد، ورزش در فضای باز و در طبیعت انجام می‌شد. دنیس، یک مدیر دولتی از ارتباط بین ورزش و مدیریت موفقیت‌آمیز احساسات و فشارهای کاری صحبت کرد: «اگر بدانم که قرار است در یک جلسه چالشی شرکت کنم، ابتدا به باشگاه یا استخر می‌روم و از شر هورمون تستوسترون خود راحت می‌شوم و سپس بسیار آرام و آسوده‌تر در آن جلسه شرکت می‌کنم.» همه ما می‌توانیم از این استراتژی به خوبی بهره ببریم.

منبع  European Business Review




اصول پایه انگیزه‌بخشی در یک فرآیند بازسازی

نوشته شده توسط:admin وبلاگ
سه شنبه 10 دی 1398-10:06 ق.ظ

اصول پایه انگیزه‌بخشی در یک فرآیند بازسازی

در این مقاله قصد داریم تا ساختاری برای انگیزه‌بخشی افراد در فرآیند بازسازی ترسیم کنیم. فکر می‌کنید اگر فردی را استخدام کنید و به او تضمین شغلی و حقوق منصفانه دهید، می‌توانید انتظار داشته باشید که او در راستای سودآوری شرکت اقدام کند؟ شاید افرادی باشند که این‌گونه هستند اما سود شرکت معیار اول وفاداری کارکنان نخواهد بود. مفهوم اینکه چه چیزی برای انگیزه‌بخشی افراد لازم است، به خودی خود سخت است اما آیا می‌توانید تصور کنید این تناقض در شرکتی که گرفتار مشکل است و نمی‌تواند بسیاری از شرایط مطلوب را تضمین کند، تا چه میزان مهم است؟

محرک رهبر سازمانی قدرتمند: اولین الزام برای انگیزه‌بخشی حضور یک رهبر سازمانی قدرتمند است. فرانک گریسانتی (Frank Grisanti) نظر خود را این‌گونه بیان می‌کند: «شما افراد را بازسازی نمی‌کنید؛ آنها هستند که خودشان را بازسازی می‌کنند. محیط را خلق کنید، افراد به‌صورت خودکار سازگار می‌شوند. اگر رهبر سازمانی جدید قوی باشد، افرادی که به رهبری خوب بسیار حساس هستند این موضوع را به سرعت تشخیص داده و مسیر خود را تغییر می‌دهند. بدون یک رهبر سازمانی قدرتمند، سازمان‌ها با سرعت خیلی بیشتری سقوط می‌کنند.» سوال این است: «رهبر بازسازی قصد دارد چه کاری انجام دهد؟» او باید به‌عنوان یک محرک قدرتمند، انگیزه خوبی برای بهبود به سیستم بدهد. امروزه انواع مختلفی از محرک‌ها وجود دارند؛ از جمله: محرک منفی و فیزیکی (امروزه استفاده چندانی ندارد)، محرک منفی و روان‌شناسی (اغلب استفاده می‌شود) و محرک مثبت (امروزه بیشتر اوقات استفاده می‌شود). محرک مثبت مجموعه‌ای از مزیت‌هایی است که معمولا با انجام فعالیت هیچ ارتباطی ندارد.

در شروع بازسازی، مدیر اجرایی محرک‌های مثبت و فیزیکی زیادی برای استفاده ندارد. بنابراین در مجموع از رویکرد بسیار مستقیم استفاده می‌کند (از محرک منفی و روان‌شناسی) و معمولا نیروی کار مازاد را از سازمان اخراج می‌کند. او از این شوک نمادین برای خروج شرکت از رخوت استفاده می‌کند. پروفسور هرزبرگ (Herzberg) می‌گوید: «مطمئن‌ترین و مستقیم‌ترین راه برای اینکه فردی را به فعالیت درآورید این است که محرکی برای او ایجاد کنید

انگیزه‌بخشی: بسیاری از رهبران بازسازی در ابتدا از طریق ایجاد ترس حکمرانی می‌کنند. اما ترس نمی‌تواند به سازمان انگیزه بدهد، فقط می‌تواند آن را به حرکت درآورد. حرکت، انگیزه نیست. حرکت در مرحله اضطراری بازسازی کافی است؛ در مراحل بعدی نیازمند انگیزه‌بخشی واقعی است تا روند پیشرفت حفظ شود.عوامل انگیزه‌بخشی: شرکت بازسازی شده برای حفظ پیشرفت خود نیازمند انگیزه‌بخشی است. انگیزه‌بخشی چگونه به‌دست می‌آید؟ دو انگیزه پیشرفت و رشد، فقط می‌توانند به اندازه محدودی در شرکت در حال سقوط اعمال شوند. انگیزه‌بخش‌ها نمی‌توانند در مرحله اضطراری استفاده شوند و به ندرت می‌توانند در مرحله ثبات مورد استفاده قرار گیرند. در این مراحل باید منتظر مدیر اجرایی باشند تا شرایط موفقیت را دوباره ایجاد کند. به یاد داشته باشید، بدون کسب موفقیت نمی‌توانید افراد را فراتر از مرحله «سازمان فقط جایی برای کار کردن است»، حرکت دهید. پس از اینکه مدیر اجرایی موفقیت‌هایی کسب کرد که پیشرفتی چشمگیر ایجاد کردند، کارکنان سازمان به این باور می‌رسند که «سازمان ما، بهترین مکان برای کار کردن است.» مورد بعدی در سلسله‌مراتب انگیزه‌بخش‌ها، فعالیت و مسوولیت‌پذیری است. این موارد شامل مشارکت بیشتری در تصمیم‌گیری‌های کاری هستند اما به‌طور خاص، به این معنی هستند که به کارمندان اختیار و آزادی شغلی بدهید. کارکنان باانگیزه زمانی که در پست سازمانی خود اختیار تصمیم‌گیری داشته باشند، انگیزه بیشتری در جهت رشد پیدا می‌کنند ولی نکته حائز اهمیت در این اختیار تصمیم‌گیری، محدوده آن است. مدیر اجرایی نباید از ابتدا اختیار کامل یک بخش را در اختیار فرد مسوول قرار دهد ولی باید در جهتی حرکت کند که در طول زمان خود را کمتر در تمام مسائل سازمان درگیر کند و افراد باانگیزه‌ای آموزش دهد که بتوانند مسوول یک بخش سازمانی شوند. سایر عوامل در این سلسله مراتب، موفقیت و تشخیص آن هستند. این موارد افزایش پاسخگویی افراد برای کار خود و تایید عملکرد برجسته آنها به وسیله پاداش‌ها و ترفیعات را شامل می‌شود. به هر میزان تلاش یک فرد باعث پیشرفت یک سازمان شود، باید مورد تشویق قرار بگیرد. مدیر اجرایی باید بتواند این پاداش‌ها و ترفیعات را به شکلی سازمان‌دهی کند که بتواند بیشترین انگیزه را در کارکنان ایجاد کند؛ یعنی پاداش‌های مادی و غیر مادی به شکلی که بتواند پاسخگوی تلاش کارکنان باشد. در برخی شرکت‌ها که روحیه کارمندان پس از مرحله اضطراری چندان خوب نیست، می‌توان از موارد خیلی ساده برای انگیزه‌بخشی به کارکنان سازمان استفاده کرد. این موارد ساده می‌تواند شامل صرف ناهار مدیر عامل در کنار کارکنان و گفت‌وگو با آنان باشد.

یا در مواردی دیگر می‌توان به رفاه کارکنان اشاره کرد. وقتی کارکنان متوجه شوند که مدیر اجرایی تمام تلاش خود را می‌کند تا آنها در شرایط رفاهی مناسب به کار خود ادامه دهند، برای زنده نگه داشتن سازمان تلاش بیشتری دارند. تمام این موارد فقط بخشی از عوامل انگیزه‌بخشی در سازمان هستند. مدیر اجرایی با توجه به وضعیت سازمان می‌تواند درمورد وضعیت موجود تصمیم‌گیری کند که از هریک از این موارد چگونه و تا چه حدی استفاده کند که بیشترین تاثیر را در تلاش کارکنان داشته باشد. به‌طور کلی انگیزه‌بخشی افراد در موقعیت بازسازی معمولا بسیار متفاوت از موقعیت پایدار عمل می‌کند، تاکید کمتری بر مراقبت روان‌شناسی کارمندان دارد و بیشتر به رویکردهای توصیف شده زیر متکی است.:

1- رهبری قدرتمند و مثبت با درجه بالایی از صداقت؛ فردی که نتایج عالی را جست‌وجو می‌کند. او باید یک ارزیاب سرسخت باشد، کسی که از کار کردن برای نتایج نترسد.

2- بازسازی یک شرکت از مرحله اضطراری معمولا نیازمند یک شوک و محرک است. این کار معمولا شامل اخراج کارمندان مازاد است.

3- انگیزه‌بخشی نمی‌تواند پیش از دستیابی به برخی دستاوردها شروع شود. مدیریت در یک موقعیت اضطراری پیش از انگیزه‌بخشی، به حرکت متکی است تا انگیزه

4- انگیزه‌بخش‌های رشد و پیشرفت به وسیله ایجاد مجدد شرایط موفقیت فعال می‌شوند

5- انگیزه‌بخش‌های مسوولیت‌پذیری و فعالیت از طریق مشارکت، فعال می‌شوند.

6- انگیزه‌بخش‌های موفقیت و تشخیص آن عمدتا از طریق ارتباط مکتوب و شفاهی فعال می‌شوند.

به‌عبارت دیگر، در یک عملیات بازسازی برای انگیزه‌بخشی به افراد باید:

 ابتدا آنها را هدایت کنید. سپس آنها را تحریک کنید. شرایط موفقیت را دوباره ایجاد کنید.آنها را مجبور به مشارکت کنید. در تمام مراحل بازسازی ارتباط خود را با کارمندان حفظ کنید.

 




چابكی و انعطاف پذیری سازمانی

نوشته شده توسط:admin وبلاگ
یکشنبه 8 دی 1398-10:57 ق.ظ

ویژگی‌های لازم برای رهبری سازمانی عصر دیجیتال

دگردیسی و تکامل بخشیدن یک سازمان، هیچ‌گاه کار ساده‌ای نبوده است؛ به ویژه در شرایطی که فشار رقابتی شدید است. در عصر دیجیتال همواره به‌نظر می‌رسد که یک مدل کسب‌وکار سریع‌تر، بهتر، قوی‌تر و روشن‌تر در حال ظهور است. شرکت‌هایی با دارایی‌های اندک و چابکی فراوان، همواره ظاهر می‌شوند و برای کسب سهم از بازار و جلب توجه مشتریان به شرکت‌های قدیمی حمله می‌کنند. مزایای رقابتی حتی سریع‌تر از گذشته از بین می‌روند؛ چرا که اکنون تقریبا هر چیزی (چه محصولات و چه خدمات یا فرآیندها) را می‌توان کپی کرد. این شرایط کسب‌وکار دیجیتال، نیاز به رهبرانی متفاوت، چابک و به شدت هوشیار دارد که سازمان‌ها را به تحول و انطباق با سرعتی بی‌سابقه برسانند. اما تا چه اندازه یک سازمان می‌تواند چابک شود؟ چه زمانی به عمل‌گرایی خستگی‌ناپذیر نیاز است؟ چگونه رهبران سازمانی چابک می‌توانند انرژی و منابع خود را مدیریت کنند؟ آیا زمان انطباق چابکی با انعطاف‌پذیری رسیده است؟

 رهبران سازمانی چابک، قبل و مهم‌تر از هر چیزی، یادگیرنده‌های خوبی هستند. پژوهش‌ها نشان می‌دهند که ویژگی‌های رهبران چابک با ویژگی‌های افراد موفق در یادگیری، شباهت دارد. هر دو گروه، آرمان‌ها و رویاهای بلندمدتی دارند که باعث می‌شود بتوانند با موفقیت ابهام‌ها و تردیدهای کوتاه‌مدت را پشت سر بگذارند. آنها خودآگاهی خوبی دارند و در مقابل بازخوردهای منفی، موضع نمی‌گیرند. در عوض، با فروتنی این موضوع را قبول می‌کنند که دیگران بیش از اقداماتشان دانش و اطلاعات دارند؛ به همین دلیل تلاش می‌کنند با دریافت شیوه تفکر آنها، خودشان را با شرایط منطبق کنند.   آنها کنجکاو هستند و از پذیرش ریسک هراسی ندارند. آنها همچنین نگران اشتباه نکردن یا از بین رفتن وجهه تخصصی خود نیستند (برایشان مهم نیست که یک فرد متخصص به‌نظر می‌رسند یا نه). ذهن کنجکاو و مشتاق آنها باعث می‌شود سریع‌تر از دیگران منحنی‌های یادگیری را طی کنند.  رهبران چابک، علاوه‌بر این ویژگی‌ها از آگاهی بالایی هم برخوردارند. آنها محیط‌های داخلی و خارجی را به‌طور دائم زیرنظر دارند تا بتوانند واکنش مناسبی نسبت به فرصت‌ها و تهدیدهای دائمی عصر دیجیتال نشان دهند. آنها تصمیمات خود را براساس اسناد و مستندات اتخاذ می‌کنند و به خوبی از داده‌ها و اطلاعات بهره می‌گیرند. آنها همچنین اغلب سرعت عمل را به کار بی‌نقص ترجیح می‌دهند. رهبران چابک روابط خوبی با دیگران دارند، به آنها انگیزه می‌دهند و الهام‌بخش فعالیت‌هایشان می‌شوند.

  تکامل سازمان به سمت چابکی

در پژوهشی که به‌تازگی انجام شد، از رهبران سازمانی (مدیران‌عامل و اعضای هیات‌مدیره) پرسیدیم چگونه سازمان‌های خود را برای انطباق با عصر دیجیتال تکامل می‌بخشند.

 پاسخ غالب آنها این بود که مولفه‌های فرهنگی مساله بسیار مهم‌تری نسبت به جنبه‌های فنی است. در نهایت، تکامل و دگردیسی دیجیتال، بیش از همه معطوف به افراد دخیل، آمادگی فرهنگی آنها و ذهنیتشان برای تکامل و دگردیسی است.

یافته‌های این پژوهش نشان می‌دهد که چهار مولفه در شکل دادن به تکامل فرهنگی عصر دیجیتال اهمیت دارند:

- آن دسته از ارزش‌های سازمانی که باعث رفتارهای همکاری و یادگیری مستمر می‌شوند.

- وجود یک ساختار سازمانی انطباق‌پذیر که انعطاف‌پذیری ویژگی ذاتی آن باشد.

- فرآیندهایی که باعث همکاری تمام بخش‌های سازمان و هم‌افزایی بین آنها شود.

- تشریفات ارتباطاتی پیشرفته که افراد را به هم متصل کند.

رهبران چابک باید ویژگی‌های شخصی خود را در قالب سازمانشان هم تجلی دهند. چنین کاری از طریق مداخله دادن دیگران و ارتباطات موثر، قابل انجام است. استفاده هوشیارانه از ابزارهای دیجیتال به ایجاد و بهره بردن از یک جامعه پویای درون‌سازمانی کمک می‌کند. در همین زمان، نباید از تعاملات انسانی کاست و متوجه بود که تاکید بیش از حد بر فناوری می‌تواند منجر به انزوای برخی افراد و واحدهای سازمان شود.

برای آن دسته از تیم‌های کاری که فاصله جغرافیایی زیادی دارند و بیشتر کارهایشان را به‌صورت مجازی انجام می‌دهند، رهبران سازمانی باید ایجاد صمیمیت و امنیت روانی کنند تا به نتایج دلخواه دست یابند. جنبه بصری دادن به هنجارها و تشریفات ارتباطاتی یکی از اقدامات خوبی است که می‌توان در عصر حاضر آنها را به کار گرفت. آویزان کردن منشور سازمانی از دیوارهای اتاق کنفرانس یکی از این اقدامات است. چنین اقداماتی باعث می‌شود تا احساس یک جامعه داخلی بودن و همبستگی بین کارکنان سازمان تقویت شود و خود را در یک جهان مجازی ببینند.

دیجیتالی شدن به معنای سرعت است. شرکت‌ها باید در اجرای ایده‌های خود و عرضه آنها به بازار، سریع‌تر از همیشه باشند. مشتریان تقریبا باید کاملا راضی باشند. سازمان‌ها باید بتوانند در تمام سطوح خود، به سریع‌ترین حالت ممکن تصمیم‌گیری کنند. شرکت‌های قدیمی‌تر باید دوباره روحیه کارآفرینی موجود در شرکت‌های نوظهور را احیا کنند تا به این طریق قادر به نوآوری باشند. بسیاری از سازمان‌ها از تحقیقات محدود حمایت می‌کنند و آنها را به مخاطره‌پذیری‌های بزرگ‌مقیاس ترجیح می‌دهند. یکی از رویه‌های موفق، ایجاد سریع یک ایده و فرضیه، ساخت نمونه‌های اولیه محصول، آزمایش آنها، جمع‌آوری تحلیل داده‌ها و در نهایت رسیدن به طرح نهایی است. فرهنگ تصمیم‌گیری داده‌محور باید در راس سازمان پذیرفته و مدل‌سازی شود تا به موفقیت برسد.

در همین زمان، ویژگی‌های سخت‌افزاری ساختار سازمانی نقشی حیاتی در میزان آمادگی دیجیتال سازمان‌ها دارد؛ درحالی‌که همچنان به وظایف و مسوولیت‌های شغلی واضح نیاز است، باید انعطاف‌پذیری ذاتی را هم در نظر گرفت. در شرایط پویا و متلاطم امروز، تیم‌های کاری به سرعت شکل می‌گیرند و به همان سرعت از هم جدا می‌شوند. در پاسخ به روندهای مشتریان و بازارها، ساختارهای جدید ظهور می‌کنند و از بین می‌روند. وظایف شغلی به یک مکان و جایگاه سازمانی محدود نمی‌مانند و از شیب سلسله‌مراتب کاسته می‌شود. ساختارهایی که یک زمان هرمی بودند، اکنون تخت می‌شوند. سیال و تخت بودن، تبدیل به رویه‌ای معمول می‌شود. در یک ساختار سازمانی سیال، روابط سلسله‌مراتبی سنتی اهمیت کمتری پیدا می‌کنند و ساختارهای رسمی باید به شکلی باشند که مسوولیت نتایج با تمام افراد باشد. در همین زمان، رهبران سازمانی باید برای توانمندسازی افراد و واحدها، به واگذاری وظایف، تمرکززدایی از تصمیمات و توانمندسازی افراد برای افزایش واضح مسوولیت‌های آنها اقدام کنند. مدیریت و نظارت مرکزی، تنها به شکل هدایت و ایجاد توازن در سازمان فعالیت خواهد کرد. تفاوت‌های رفتاری و موانع فرهنگی قرار نیست پس از دگردیسی دیجیتال از بین بروند و باید مورد توجه و مدیریت مناسب باشند. اگر رهبران سازمانی این تفاوت‌های فرهنگی را به خوبی مدیریت کنند، دگردیسی و تکامل فرهنگی می‌تواند بر موانع غلبه کند. در پژوهشی که انجام دادیم، پی بردیم که دگردیسی دیجیتال می‌تواند فرصتی برای غلبه بر موانع فرهنگی موجود و شکاف‌های باقیمانده از گذشته فراهم کند و به این صورت سازمان را به یک همراستایی و هماهنگی برساند.

همان‌طور که آری دی‌خوس (Arie de Geus) می‌گوید، تنها مزیت رقابتی پایدار در جهان دیجیتال، توانایی یادگیری سریع‌تر از رقبا است. رهبران چابک به جای آنکه از فرهنگ و شرایط موجود حفاظت کنند، فرهنگ چابکی و یادگیری را در سازمان نهادینه می‌سازند تا تغییرات و انطباق با شرایط سریع‌تر شود. با محو شدن ساختارها و مدل‌های کسب‌وکار سنتی، تمام سازمان‌ها با ابهام و عدم‌اطمینان زیادی مواجه هستند. آنها در اکثر مواقع (اگر همیشگی نباشد) در حال یادگیری هستند و آرامش ندارند. از دیدگاه روانشناسی، می‌دانیم که درد یا احساس فوریت ما را به تغییر و یادگیری وا می‌دارد. تغییر برای بقا ضروری است. با این حال، بیشتر مردم از تغییر متنفر هستند و در مقابل آن جبهه می‌گیرند. از طرف دیگر، اگر پس از هر تغییر، شرایط را به ثبات نرسانید، متوجه نخواهید شد که آیا آن تغییر موثر بوده است یا خیر. چگونه رهبران سازمانی می‌توانند همگام با این درد و ضرورت فعال مانده و در عین حال باعث فرسودگی کارکنان خود نشوند؟

یک گام به عقب و خودشناسی (در سکوت) به اندازه حرکت و سرعت اهمیت پیدا می‌کند. به رغم احساس نیاز به سرعت، یادگیری و آزمایش زمانبر هستند، ممکن است به خطا بروند و بهره‌وری پایینی داشته باشند؛ هر چند در نهایت اثربخشی بالایی خواهند داشت. تغییرات در بخش‌های مختلف سازمان به یک اندازه نیاز نخواهد بود. در بخش‌هایی که با مشتریان ارتباط مستقیم دارد، نیاز به تغییرات سریع‌تر و در بخش‌ها و فرآیندهای مرتبط با ایمنی معمولا نیاز به تغییرات کندتر است. اما عرضه محصولات و خدمات جدید به بازار نیازمند زمان برای توسعه است. رهبران سازمانی نیاز به نظم برای اجرا و رسیدن به نتایج دارند و در عین حال باید فضا و زمان را برای یادگیری و آزمایش باز بگذارند.

  جهش به جلو

انعطاف‌پذیری در عصر دیجیتال، چیزی به جز توانایی انطباق سریع با تغییرات است. رهبران و سازمان‌ها همچنین باید نسبت به شکست‌ها و ضربه‌ها مقاوم شده و مانند یک کش به مکان اول خود بازگردند. آنها در صورت شکست آزمایش‌ها یا اقدامات، باید بتوانند با این ویژگی کشسانی به عقب برگردند. کشسانی توانایی احیا پس از دشواری‌ها و مصیبت‌ها و پذیرش واقعیت‌های منفی زندگی است. نظریات علمی سه ویژگی افراد کشسان را این‌گونه بیان می‌کنند:

نخست، آنها درک واضحی از واقعیت دارند و از اتفاقات در حال رخ دادن اطراف آگاه هستند. آنها به‌طور دائم از خود می‌پرسند که آیا به درستی واقعیت شرایط خود را درک (و پذیرش) کرده‌اند. آنها هر چقدر هم که چهره واقعیت تلخ و ترش باشد، به رقابت یا انکار آن نمی‌پردازند.

دوم، آنها اعتقاد عمیقی به این موضوع دارند که زندگی معنادار است و اهداف و مجموعه ارزش‌های اخلاقی قدرتمندی پشت آن قرار دارد. افراد کشسان می‌توانند در دشوارترین زمان‌ها هم یک حکمت و دلیل مشاهده کرده و از فجایع، قوی‌تر از پیش بیرون بیایند. آنها زمان‌های دشوار را به چشم فرصتی برای یادگیری می‌بینند نه مجالی برای ناله و گلایه.

در نهایت، آنها استعداد بالایی برای چاره‌یابی و انطباق سریع خود با شرایط دارند. آنها از داشته‌هایشان بیشترین بهره را می‌برند و با شهود خود به راه‌حل‌هایی برای مسائل می‌رسند.

شباهت‌های بین افراد کشسان و ویژگی‌های افراد یادگیرنده و رهبران چابک (که پیش از این به آن اشاره کردیم)، اتفاقی نیست. برای یادگیری نیاز به کشسانی است؛ چرا که فرد یادگیرنده ابتدا باید اعتراف کند که چیزی نمی‌داند. هر چند برخی از مردم با ظرفیت بالاتری برای کشسانی متولد می‌شوند، این ظرفیت را می‌توان آموخت و آموزش داد (چه در سطح فردی و چه در سطح سازمانی). پژوهش‌ها نشان می‌دهند کشسانی و رهبری سازمانی تحول‌آفرین، تقویت‌کننده یکدیگر هستند و به خوبی در کنار هم کار می‌کنند. ویژگی کشسانی ما را برای مواجهه و انطباق با بحران‌های آینده، استرس‌های مزمن و شوک‌های ناگهانی آماده می‌کند. کشسانی سازمان، توانایی آن در جذب ضربه و حفظ یا بهبود عملکرد به رغم آن شرایط دشوار است. قابلیت کشسانی یک سازمان، بستگی به فرآیندهای مدیریتی، اقدامات رهبری سازمانی، فرهنگ سازمانی، سرمایه انسانی، شبکه‌های اجتماعی و همکاری بین افراد دارد. ظرفیت کشسانی یک سازمان همچنین از طریق آماده‌سازی و برنامه‌ریزی، حرکت در مسیرهای موازی و سبک‌سازی بار سازمان تقویت می‌شود. در هر صورت، بسیاری از سازمان‌ها باید این تصمیم استراتژیک و حیاتی را بگیرند که تا چه اندازه باید روی ریشه‌دار کردن سازمان خود تمرکز کنند و بهره‌وری آن را بالا ببرند و تا چه اندازه باید آن را سبک سازند و ویژگی‌های انعطاف‌پذیری و کشسانی‌اش را تقویت کنند (تصمیم‌گیری در مورد این مساله تا حد زیادی به نوع صنعتی که سازمان در آن فعال است، بستگی دارد. به‌عنوان مثال، در صنایع غذایی به حجم تولید و بهره‌وری بالاتر و در صنایع الکترونیک به چابکی، انعطاف‌پذیری و کشسانی بالاتر نیاز است).در سطح فردی، آموزش تکنیک‌های کشسانی به افراد کمک می‌کند تا مشارکت بیشتری در برنامه‌ها داشته و بر هراس خود از تغییرات غلبه کنند. کشسانی راهی برای کنترل استرس در کار و زندگی است. این ویژگی به کارکنان کمک می‌کند تا به رغم مصائب و تغییرات، نه تنها جهش به عقب داشته، بلکه گاهی جهش به جلو هم داشته باشند.

  اعلام هدف

اعلام و اشتراک واضح اهداف به کارکنان، همچنان بیشترین اثر را بر فرهنگ دارد. چرا در حال انجام دادن برنامه یا تغییرات کنونی هستیم؟ کارکنان جوان نیازمند جواب این سوال هستند و رهبران ارشد باید جواب‌های معتبری به سوال آنها بدهند. اعلام و تبادل هدف سازمان، نیازمند مهارت‌ها، ارتباطات و روابط مثبت است. ویژگی‌های رهبری سازمانی در چنین سازمان هدف‌محوری شامل جرات برای به چالش کشیدن شرایط موجود و «نه» گفتن است. رهبران سازمانی که می‌توانند گفت‌وگوهای دشوار را شروع کرده و آنها را مدیریت کنند، اثرگذاری بیشتری بر افراد داشته و عملکردشان بهبود می‌یابد. در هر صورت، مسائل اضطراری باید به شکلی واضح، بدون سانسور و مناسب با تمام کارکنان در میان گذاشته شود تا همبستگی و انگیزه آنها افزایش یابد.

منبع: European Business Review

 




نکات مدیریتی

نوشته شده توسط:admin وبلاگ
شنبه 7 دی 1398-10:04 ق.ظ

آیا هیات مدیره شمامزیت استراتژیک دارد؟

رییس هیات مدیره یک شرکت به تازگی با اظهار تاسف می‌گفت:

«چند سال قبل، هنگامی که زمان برنامه‌ریزی اهداف شرکت فرارسید برخی از مدیرانم که مهار‌ت‌های زیادی در حوزه‌های دیگر داشتند از کار دست کشیدند و دیگر کارمندان مجبور شدند کار را مدیریت کنند.

رییس هیات مدیره یک شرکت به تازگی با اظهار تاسف می‌گفت:

«چند سال قبل، هنگامی که زمان برنامه‌ریزی اهداف شرکت فرارسید برخی از مدیرانم که مهار‌ت‌های زیادی در حوزه‌های دیگر داشتند از کار دست کشیدند و دیگر کارمندان مجبور شدند کار را مدیریت کنند. معمولا هر مدیری توقع دارد بازیگر مهمی در برنامه‌ریزی استراتژیک باشد. بله من هم مشارکت را دوست دارم ولی در مجموع نتایج همگی مثبت نیستند. از اینکه روند برنامه‌ریزی من از مسیر خود خارج شود می‌ترسم چون هیات‌مدیره من، هدایت استراتژیک صحیحی ارائه نمی‌دهند.»

هر چه مدیران در روندهای استراتژی شرکت، بیشتر دخیل شوند مشاهده می‌شود برخی از آنان صلاحیت خود را برای مشارکت هدفدار از دست می‌دهند. البته برخی نقص‌ها همانطور که رییس هیات مدیره در بالا ذکر کرد، ممکن است تنها به خاطر تلاش خیرخواهانه باشد.

اما در نهایت، نقص‌ها باعث ایجاد روندهای مخرب و اتخاذ تصمیمات استراتژیک اشتباه می‌شوند. اغلب اینگونه سناریوها در چارچوب مشارکت مدیران با مقاصد مثبت- نه در محیط‌های خصمانه- قابل استفاده هستند.

در اینجا چند نظریه در مورد چگونگی مقابله با این وضعیت در هیات مدیره وجود دارد. نخست باید دریابیم که انتخاب هیات مدیره هرگز تا به این اندازه اهمیت نداشته است.

هرچه توقعات برای مشارکت بالاتر می‌رود و قراردادهای استراتژیک به نیمه عمر خود می‌رسند ریسک خارج شدن روندهای استراتژیک از مسیر افزایش می‌یابد. با وجود این ریسک‌ها، اهمیت انتخاب مدیرانی که صلاحیت کسب منافع استراتژیک برای شرکت را دارند هرگز این قدر حیاتی نبوده است. همچنین، هیات‌مدیره باید تشخیص دهد که ماتریس مهارت و صلاحیت کافی نیست. این ماتریس‌ها برای تعیین اینکه مدیران در چه جایگاهی قرار داشته باشند مفیدند، اما در مورد چگونگی رفتار مدیران مفید نیستند. بنابراین صلاحیت‌های رفتاری برای تشخیص ویژگی‌هایی که نامزدها باید نشان دهند و مدیران فعلی باید کسب کنند بسیار مفید است.

شایستگی‌های مهم

هفت شایستگی که به عنوان تفاوت‌های مهم مدیران در توانایی شکل‌دهی استراتژی و برنامه‌ریزی بلند مدت قابل توجه هستند. در ادامه آورده شده‌است:

کنجکاوی

به دنبال نامزدهایی باشید که در مورد نشانه‌های در حال ظهور در بازارها هوشیار هستند و کانال‌های متفاوت اطلاعاتی را دنبال می‌کنند؛ چرا که این افراد اطلاعات جدید را به راحتی به دست آورده و جذب می‌کنند. متفکران کنجکاو حتی در حوزه‌هایی که ارتباط روشنی با کسب و کار اصلی ندارد، بیشتر و گسترده‌تر جست‌وجو می‌کنند. اغلب در این حوزه‌های خارجی است که پیشرفت‌ها حاصل می‌شوند.

مهارت مناظره

افراد قاطع و مدعی از مباحثه برای درک و پالایش نظریات خود استفاده می‌کنند. آنها در بحث‌های قانع‌کننده با دیگران شرکت می‌کنند که باعث جلا یافتن و آشکار شدن نظرات تمام اعضای هیات مدیره می‌شود.

تحمل ابهام

برای برخی، روش درست انجام کار مشخص است. درست بودن روش آنها برایشان اثبات شده است و مشکل است که روش‌های دیگر را بپذیرند.

برای این افراد کم تحمل که روششان درک آنها را نشان می‌دهد، توانایی پذیرش ایده‌ها و روندهایی که با دیدگاه آنها تفاوت قابل توجهی دارد، محدود می‌شود. به دنبال نامزدهایی باشید که تلاش دارند دیدگاه‌ها و استدلال‌های دیگران را درک کنند (نه به آن تن دهند).

رک‌گویی

به دنبال نامزدهایی باشید که در بیان عقاید خود صداقت دارند، رک و موقع‌شناس هستند. مدیران کمتری تمایل دارند در مورد مسائل عمومی صحبت کنند و هر چیز چالش‌برانگیزی را پنهان می‌کنند.

ملاحظه

ملاحظه به معنی رعایت قوانین و استانداردها است. مدیران قانون مدار، در تطابق قوی هستند و در شرایط ابهام‌آمیز و غیرشفافی که مباحث مدیریتی مطرح در هیات‌مدیره وجود دارد، کمتر راحت هستند. مدیرانی که نسبت به قانون سهل‌انگار هستند ممکن است تصمیمات ریسکی بگیرند و اغلب نسبت به قوانین، سیاست‌ها و اصول بی‌توجه هستند.

سرعت تحلیلی

تجزیه و تحلیل حقایق، بحث‌ها و فرضیات به تجربه و نگرش بستگی دارد، اما بیشترین اهمیت را قابلیت پردازش شناختی دارا است. اگر همه چیز مساوی باشد افرادی که قابلیت بالای تحلیلی دارند به سرعت به نتیجه می‌رسند، صحبت‌ها را تجزیه و تحلیل می‌کنند و نکات مهم را در بحث‌ها تشخیص می‌دهند.

رهبری کردن

گذار از هدایت اجرایی به خدمات هیات‌مدیره، نیاز به بلوغ احساسی برای کاهش اعمال شخصی رقابتی و افزایش مهارت‌های بین فردی دارد. بنابراین مدیران ممکن است با مدیران ارشد و همتایان برای حل مشکلات یا مکالمات سازنده تعامل موفق‌تری داشته باشند.

منبع: www.csriran.com






  • تعداد صفحات :90
  • 1  
  • 2  
  • 3  
  • 4  
  • 5  
  • 6  
  • 7  
  • ...  

:درباره وبلاگ


:آرشیو


:پیوندها


:پیوندهای روزانه


:نویسندگان


:ابر برچسبها



The theme being used is MihanBlog created by ThemeBox
شبکه اجتماعی فارسی کلوب | Buy Website Traffic | Buy Targeted Website Traffic