مدرس، سخنران و مشاورمدیریت استراتژیك

چشم انداز كسب و كار

نوشته شده توسط:admin وبلاگ
دوشنبه 5 اسفند 1398-09:25 ق.ظ

نیلز باس؛ کارآفرینی در تکنولوژی ماهواره

برای نیلز باس، کارآفرین دانمارکی، جاهای خالی فراتر از جو بالایی زمین پر از امکانات تجاری است. باس که به‌عنوان «رهبر کسب‌وکار سال 2017» در دانمارک معرفی شد، مدیر عامل شرکت گام‌اسپیس (GomSpace) است که نانوماهواره تولید می‌کند؛ یعنی ماهواره‌هایی به اندازه جعبه کفش که همان عملکرد مدل‌های بزرگ‌تر را با هزینه‌ای بسیار کمتر دارند.

باس از طریق ایجاد اختلال در مدل کسب‌وکار ماهواره‌های سنتی، در خط مقدم یک جنبش پیشتازانه قرار گرفته است. از یک طرف، طیف گسترده‌ای از کانال‌های تجاری جدید برای مشاهده زمین وجود دارد که کاربردهای نظامی و غیرنظامی متنوعی دارند. باس می‌گوید: «انتظار رسیدن به یک رشد بلندمدت در بخش کسب‌وکار ماهواره‌‌های نزدیک زمین، از طریق نانوماهواره‌ها امکان‌پذیر است 

در طرف دیگر می‌توان به چشم‌انداز کاوش در فضا فکر کرد که شاید هیجان‌انگیزترین فرصت کسب‌وکار این روزها باشد. او می‌گوید: «لزوم پیدا کردن منابعی خارج از کره زمین برای بشر، در بلندمدت هر روز بیشتر و بیشتر حس می‌شود. ما می‌خواهیم توانایی نانوماهواره‌ها را برای رصد سیارک‌ها استخراج کنیم، چون احتمالا ثروت معدنی زیادی در آنها نهفته است

ماهواره‌های کوچک، اما قدرتمند شرکت گام‌اسپیس، در فاصله 400 تا 900 کیلومتری سطح زمین فعالیت می‌کنند و هر 90 دقیقه دور زمین می‌گردند که 17 بار در روز می‌شود. آنها انرژی خود را از خورشید می‌گیرند و با چرخش خود، داده‌هایی از فضا به دست می‌آورند. طرح کسب‌وکار این شرکت، چند بخش را مورد توجه قرار می‌دهد که باس معتقد است می‌تواند در این بخش‌ها اختلال نوآورانه ایجاد کند. این بخش‌ها عبارتند از نیازهای علمی و امنیتی، ردیابی هواپیما و کشتی و پیش‌بینی‌های دقیق هواشناسی.این شرکت همچنین در حال مذاکره با شرکت‌های عملیاتی بزرگ ماهواره‌ای است تا امکان عرضه نانوماهواره به آنها را بررسی کند. نانوماهواره‌ها روی راکت‌هایی که مالکیت آنها را شرکت‌های پیشتازی همچون اسپیس ایکس ایلان ماسک و ویرجین اوربیت ریچارد برنسون و ده‌ها شرکت دیگر از کشورهایی مثل چین، هند و نیوزیلند در اختیار دارند، به فضا فرستاده می‌شوند. با وجود اینکه اپراتورها زیاد هستند، اما باس می‌گوید تعداد ماهواره‌هایی که وارد فضا می‌شوند برای پاسخ به تقاضای شرکت‌های تجاری کافی نیستند.  شرکت گام‌اسپیس که در بورس استکهلم عرضه شده، در سه سال اول فعالیت خود 70 درصد رشد کرد و در سال 2017 ارزش آن به حدود 300 میلیون پوند رسید.

 جاه‌طلبی مترقی

باس کارش را با کارآموزی به‌عنوان مکانیک ماشین شروع کرد و سپس به تحصیل مهندسی در دانشگاه آلبورگ پرداخت. او یک دهه را در شرکت مهندسی دانمارکی Purup Prepress گذراند و در بخش تحقیق و توسعه این شرکت مشغول به کار شد. همچنین یک سال نورشناسی کاربردی در کالج سلطنتی لندن خواند. اما او خیلی زود فهمید به نقطه‌ای رسیده که برای پیشرفت کارش نیاز دارد به مدرسه کسب‌وکار برود. به همین دلیل، وارد دوره «رهبری و استراتژی» مدرسه کسب‌وکار لندن شد.پروفایل مدیریتی او خیلی زود به نتیجه رسید. او هدایت عملیات تغییر بخشی از یک شرکت دفاعی بزرگ دانمارک را در اختیار گرفت و در دوران جنگ افغانستان، سه بار به این کشور سفر کرد تا در همکاری با پرسنل ارتش دانمارک، از کارآیی وسایل نقلیه نظامی آنها در استان هلمند، در شرایط سخت، اطمینان حاصل کند. ارتباطات نظامی و غیرنظامی که باس در آن زمان به دست آورد، او را برای ریاست هیات مدیره شرکت گام‌اسپیس که آغاز کار آن در سال 2007 بود، آماده کرد. او هفت سال بعد، مدیر عامل شد.

راه‌اندازی کسب‌وکار در دانمارک که تجربه چندانی در بخش فضا نداشت، یک ریسک بزرگ بود. باس می‌گوید که تصمیم برای توسعه کسب‌وکار در دانمارک به این دلیل بود که طبق برآوردهایمان، شانس موفقیت در آمریکا پایین بود.  اولین نانوماهواره گام‌اسپیس در سال 2013 و با استفاده از تکنولوژی فرکانس رادیویی فرستاده شد تا بقایای هواپیمایی را که در سال 2009 در مسیر ریو دو ژانیرو به پاریس سقوط کرده بود، پیدا کند. یک فرستنده خودکار رادیویی در این ماهواره کار گذاشته شد تا موقعیت هواپیمای سقوط کرده را پیدا کند. این رویکرد در مورد هواپیمای مالزی که در سال 2014 در اقیانوس آرام گم شد، تکرار شد.  توسعه اخیر نانوماهواره‌های گام‌اسپیس، اعتبار این شرکت را نزد آژانس فضایی اروپا و دولت دانمارک به شدت بالا برده است. باس می‌گوید: «وقتی اتفاق‌های مشابهی مثل دستاوردهای فضایی چین در دنیا رخ می‌دهد، دولت نظر ما را جویا می‌شود. این یعنی برای جذب مهندس‌های نخبه در شرکت ما مشکلی وجود ندارد. در گذشته، اگر کسی در دانمارک به کار در مورد فضا علاقه‌مند بود، مجبور بود به آمریکا مهاجرت کند

باس توضیح می‌دهد که برای راه‌اندازی فرکانس رادیویی ماهواره‌ای مسائل زیادی باید مد نظر قرار بگیرد. او می‌گوید: «نمی‌توانید ناگهان تصمیم به شروع چنین کاری بگیرید، چون قوانین داخلی و بین‌المللی زیادی در این رابطه وجود دارد

نانوماهواره‌ها هم شرایط خاص خودشان را دارند. مثلا کاربرد مفید آنها در فضا معمولا تا شش سال است و تا وقتی ماهواره‌های قدیمی از رده خارج نشوند، مدل‌های جدیدتر را نمی‌توان بیمه کرد. این موضوع مساله زباله‌های فضایی را پیش می‌کشد که از نظر باس می‌توان آن را به آلودگی‌های دریا و اقیانوس تشبیه کرد. «سی سال پیش همه در مورد افزایش زباله‌ها در اقیانوس صحبت می‌کردند. در آن زمان هنوز مشکل حاد نبود. حالا این مشکل حاد شده و به سختی می‌توان کاری درباره آن انجام داد. در مورد فضا هم همین‌طور است. در فضا جای خالی زیاد است، اما اگر فرستادن هر چیزی به آنجا ادامه پیدا کند، ظرف 40 تا 50 سال آینده، این موضوع به مساله‌ای حل نشدنی تبدیل می‌شود. بسیار مهم است که قانون‌گذاران همین حالا کاری در این مورد انجام دهند.»باس 62 ساله حالا به سن بازنشستگی رسیده است. اما چشم‌اندازهای تجاری فضا او را به وجد می‌آورد و می‌گوید که فعلا هیچ قصدی برای بازنشستگی ندارد و ترجیح می‌دهد بقیه زندگی را هم در  این کار بگذراند.

  منبعLondon Business School : 


هنر ایده‌زایی با تفکر خلاق

نوشته شده توسط:admin وبلاگ
شنبه 12 بهمن 1398-09:44 ق.ظ

چگونه با حضور ذهن، مغزتان را برای جرقه‌ دیدگاه‌های تازه آزاد کنید


مفهوم حضور ذهن، به‌عنوان ابزاری برای استراتژی، اولین بار توسط ژنرال کارل فون کلاوزویتس، اندیشمند نظامی اهل پروس، مطرح شد. او در کتاب کلاسیک خود به نام «پیرامون جنگ» که در سال 1832 منتشر شد، حضور ذهن را به‌عنوان قدمی مهم از تفکر خلاقانه مورد اشاره قرار داد. برای اینکه حضور ذهن داشته باشید، باید پیش‌فرض‌های خودتان را در مورد موقعیتی که با آن مواجه می‌شوید، کنار بگذارید: اینکه مشکل چیست، راه‌حل آن چیست، هدف شما چیست، سوال چیست، پاسخ چیست، چه چیزی می‌خواهید، چه چیزی انتظار دارید، چه چیزی را ترجیح می‌دهید یا نمی‌دهید. خالی کردن ذهن از این چیزها به مغزتان فضا و زمان خالی می‌دهد تا ارتباطات لازم را برقرار کند.

پرورش حضور ذهن داشتن کار سختی است و برای تحقق آن نظم ذهنی لازم است. اما برای تراوش ایده‌های خوب، چنین کاری لازم است و به جز آن، باعث شادتر و سالم‌تر شدن فرد هم می‌شود. دو مانع بزرگ حضور ذهن عبارتند از تمرکز بیش از حد و تفکر منفی. تمرکز بیش از حد، یعنی شما نمی‌‌توانید از درک فعلی خود نسبت به یک مشکل رها شوید؛ یعنی همان اهداف، همان زمان‌بندی، همان گزینه‌ها و چیزهای دیگری که لیست کرده‌اید را ادامه می‌دهید. برای اینکه اجازه دهید مغزتان ارتباطات جدید ایجاد کند، باید همه اینها را از ذهن بیرون کنید. از جمله احساسات منفی مثل خشم، ناامیدی، نگرانی و ترس. این احساسات هورمون کورتیزول را وارد مغز می‌کنند و جلوی توانایی شما برای یادآوری آنچه قبلا در حافظه‌تان ذخیره کرده بودید، گرفته می‌شود؛ بنابراین دیگر نمی‌توانید تفکر خلاقانه داشته باشید.

وقتی در یک مشکل گیر می‌کنید، زمانی را برای دور شدن از آن و ریلکس کردن اختصاص دهید. وقتی ذهن‌تان باز شد، خودش به‌دنبال ترکیب کردن آنچه در قفسه‌های حافظه ذخیره شده می‌رود و سپس... جرقه‌هایی زده می‌شود که از ترکیب نمونه‌های تاریخی نشات می‌گیرند و ایده تازه‌ای را شکل می‌دهند. ممکن است لحظه «یافتم، یافتم» ارشمیدس برای شما اتفاق نیفتد، اما مجموعه‌ای از دیدگاه‌های کوچک‌تر به ذهن‌تان می‌رسد که به‌ندرت به‌عنوان رویدادهای شناختی گسسته به آنها فکر می‌کنید. با این وجود، مکانیزم ذهنی برای ایده‌های تحول‌آفرین بزرگ و کوچک، یکی است؛ نوعی احساس هیجان همزمان با شکل گرفتن ایده.حضور ذهن در اینجا معنا پیدا می‌کند. تصور کنید می‌خواهید شبی را با دو تا از فامیل‌هایتان که به‌شدت بدغذا هستند، بگذرانید. هر چه فکر می‌کنید، نمی‌دانید برای شام چه چیزی درست کنید که هر دو آنها دوست داشته باشند. هر چه راهروهای سوپرمارکت را بالا و پایین می‌کنید، محتوای چرخ خریدتان تغییر می‌کند، اما هر بار که به ترکیب آن نگاه می‌کنید، به این فکر می‌کنید مهمانانتان شامی را که می‌خواهید درست کنید دوست نخواهند داشت.وقتی به قسمت تخم‌مرغ‌ها می‌رسید، یادتان می‌آید که هر دو مهمان بدغذای شما، عاشق صبحانه‌های مفصل هستند. ایده «صبحانه» به‌عنوان روشی برای رسیدن به هدف بزرگ‌تر خوشحال کردن مهمانان، در ذهن‌تان جرقه می‌زند: «برای شام بیرون برو و در عوض صبحانه درست کن

همه مواد لازمی که برای شام برداشته بودید، سر جایش برمی‌گردانید و به جای آن، آیتم‌هایی که برای صبحانه نیاز دارید، جمع می‌کنید. مهمان‌ها را برای شام به رستوران می‌برید تا هر چه می‌خواهند سفارش دهند و فردا صبح یک صبحانه مفصل برای آنها درست می‌کنید. حضور ذهن، به شما امکان داد هدف ویژه و اولیه شام درست کردن را رها کنید. اما هدف کلی شما که خوشحال کردن مهمانانتان بود، تغییری نکرد.چگونه حضور ذهن‌تان را تقویت کنید؟ نکته اینجا است که همیشه به این مفهوم نیاز ندارید. اگر یک کار روتین همیشگی را که با آن آشنایی دارید انجام می‌دهید، آن را ادامه دهید و به پایان برسانید. در مورد وظایف همیشگی، می‌دانید که چه باید بکنید و به ایده جدید یا حضور ذهن نیازی نخواهید داشت. اما اگر درگیر کاری هستید که به پاسخ خلاقانه نیاز دارید، وقتتان را تا پاسی از شب به آن اختصاص ندهید. در عوض، طوری برنامه‌ریزی زمانی کنید که در ذهن‌تان فضای خالی ایجاد شود.وقتی به یک ایده جدید نیاز دارید، در طول روز کاری سعی کنید تا جایی که ممکن است از نمونه‌های تاریخی که به مشکل شما ارتباط پیدا می‌کنند، بهره بگیرید.تا دیروقت کار نکنید: بعدازظهر خود را صرف کارهایی کنید که به ذهن‌تان استراحت می‌دهند. باشگاه بروید، با دوستانتان شام صرف کنید، دوش بگیرید، و مهم‌تر از همه خواب شبانه خوبی داشته باشید. این کارها شانس باز شدن ذهن و جرقه زدن ایده‌های جدید برای حل مشکل را بیشتر می‌کند.می‌توانید با برنامه‌ریزی زمانی برای پیاده‌روی‌های کوتاه در طول روز، قهوه خوردن در کافه، یا فعالیت‌های دیگری که به پاک شدن ذهن‌تان کمک می‌کنند، این نظم را در واحدهای کوچک‌تر هم تمرین کنید؛ حتی اگر این کارها فقط 15 دقیقه زمان شما را بگیرد.

این نوع فراغت ذهنی را با اختلال‌ها و حواس‌پرتی‌هایی که هنگام تمرکز بر کاری پیش می‌آیند، اشتباه نگیرید. ایجاد آرامش خلاقانه کاری است تعمدی که دست خودتان است و خودتان انتخاب می‌کنید که انجامش دهید. اما اختلال در تمرکز معمولا دست خودتان نیست. ذهن بی‌اختیار از یک فعالیت به فعالیت دیگر حرکت می‌کند. برخی آن را «چندوظیفگی» می‌نامند یا همان با یک دست چند هندوانه برداشتن؛ اما واقعیت این است که شما نمی‌توانید در آن واحد چند کار را با هم انجام دهید و ذهن‌تان را در چند جا متمرکز کنید. مغز شما به زمان نیاز دارد تا از یک کار بیرون بیاید و سراغ کار دیگری برود. وقتی یک کار جدید پیش می‌آید و در کار قبلی اختلال ایجاد می‌شود، زمان کافی برای حضور ذهن وجود ندارد.

 گوشی‌های هوشمند، بزرگ‌ترین دشمن حضور ذهن

ممکن است فکر کنید در یک جلسه کاری خسته‌کننده و بی‌فایده، چک کردن گوشی هیچ آسیبی وارد نمی‌کند. اما هر بار که به آن نگاه می‌کنید، به خاطر ماهیت این ابزار در ایجاد حواس‌پرتی، حضور ذهن‌تان از بین می‌رود. اگر جلسه‌ای که در آن حضور دارید ارزش آن را ندارد که همه توجه خود را به آن اختصاص دهید، بهتر است عمدا بگذارید ذهن‌تان منحرف شود و مغزتان وقتی برای استراحت کردن در بحبوحه روز شلوغی که پشت‌سر گذاشته‌اید، داشته باشد. مثل وقتی که می‌خواهید تمرکز بیش از حد داشته باشید، کاهش حواس‌پرتی هم یک نوع نظم ذهنی ایجاد می‌کند.روی کاغذ، خیلی ساده به نظر می‌رسد: تنها کاری که باید بکنید این است که گوشی خود را خاموش کنید. اما در عمل، ترک عادت موجب مرض است و دوستان‌تان انتظار دارند هر پیامی که می‌فرستند یا هر مکالمه‌ای که در گروه‌ها می‌شود را ظرف چند دقیقه پاسخ دهید. با قدم‌های کوچک و آهسته شروع کنید و به‌تدریج تحمل خود را برای دور ماندن از گوشی بالا ببرید. ترک هر عادتی، به زمان و انرژی نیاز دارد.

از خودتان بپرسید: هنگام مواجه شدن با یک مشکل چقدر در پاک کردن ذهن‌تان از افکار مختلف خوب عمل می‌کنید؟ آیا می‌توانید فقط برای مدتی کوتاه اهدافی که داشته‌اید، آرزوهایتان، پرسش‌هایی که با آن مواجه هستید، همه پاسخ‌های احتمالی و حتی خود مشکل را فراموش کنید؟ می‌توانید ذهن‌تان را کاملا پاک کنید؟

برای بیشتر افراد، انجام این کار خیلی سخت است. اما شانس با ما است. روش‌های مختلفی برای تقویت حضور ذهن وجود دارد. طی سال‌های گذشته، اشکال مختلف مدیتیشن برای کاهش استرس ایجاد شده تا سلامت ذهن و جسم را بالا ببرد. مزیت دیگر این است که مدیتیشن باعث حضور ذهن می‌شود تا بتوانید تفکر خلاقانه داشته باشید. البته همه انواع مدیتیشن اثر یکسانی ندارند.

 دو نوع مدیتیشن موثر

ساماتا (Samatha): این نوع مدیتیشن ذهن شما را از همه چیز، به جز یک چیزی که روی آن تمرکز کرده‌اید مثل تنفس کردن پاک می‌کند.ویپاسانا: در این نوع مدیتیشن، شما اجازه می‌دهید افکارتان آزادانه حرکت کنند و در هیچ کدام عمیق نمی‌شوید. این افکار می‌توانند مثبت یا منفی باشند. در هر صورت، شما بدون اینکه روی آنها تمرکز کنید، سراغ فکر بعدی می‌روید.در هر دو این تمرین‌ها، پاک کردن ذهن نقش دارد، اما شکل آنها با هم متفاوت است. در تمرین اول، ذهن تا جایی که ممکن است از هر چیزی پاک می‌شود. اما در تمرین دوم، با یک جریان مداوم، ذهن پر و خالی می‌شود. تحقیقات نشان می‌دهد هر دو روش به سلامت فردی کمک می‌کنند، اما روش ویپاسانا موثرتر است و همان‌طور که حدس می‌زنید، انجام آن هم سخت‌تر است. اما این روش به تفکر خلاقانه کمک می‌کند، چون ذهن را بدون هیچ مانعی به سوی افکار متعدد باز می‌کند.

وقتی داستان افرادی را می‌شنویم که به دلیل داشتن ایده‌های خلاقانه معروف شده‌اند، اغلب متوجه نشانه‌هایی می‌شویم مبنی‌بر اینکه آنها عادت به رها کردن ذهن‌های خود داشته‌اند. آنها کاری را دنبال کرده‌اند و سپس یک اتفاق غیرمنتظره آنها را به مسیری جدید و پیش‌بینی نشده هدایت می‌کند. اگر در عوض فقط یک مسیر مشخص را دنبال کرده بودند، هیچ‌گاه جرقه‌های بزرگ در ذهن‌شان زده نمی‌شد. این جنبه از حضور ذهن، لزوما به اجرای رسمی مدیتیشن ویپاسانا نیاز ندارد و وضعیتی از «تفکر آزاد» است که می‌توانید در هر جایی و هنگام انجام هر کاری، با خود داشته باشید.

در مورد تفکر منفی، مانع دیگر حضور ذهن، چه می‌توان گفت؟ یک عامل کلیدی حضور ذهن، این است که اثر شرایط را بر انتخاب‌های خلاقانه‌ای که در زندگی با آن مواجه می‌شویم، بپذیریم. متاسفانه، این دیدگاه که شرایط بر انتخاب‌های ما اثرگذارند، با توصیه‌های سنتی که قبلا به ما می‌شد در تناقض است. به‌عنوان مثال، سخنرانان در دبیرستان‌ها و دانشگاه‌ها تفکر منفی را نفی می‌کنند و می‌گویند که دانش‌آموزان و دانشجویان باید در عوض بر تفکر مثبت تاکید داشته باشند.

شکی وجود ندارد که تفکر منفی وحشتناک است. خیلی از افراد، با شنیدن حرف‌هایی که ناشی از وجود این نوع تفکر در خانواده، دوستان، معلم‌ها و حتی اغلب خودشان است، بزرگ می‌شوند. اما حتی تفکر مثبت هم می‌تواند برای حضور ذهن مضر باشد. چون این نوع تفکر نقش شرایط را در دستاوردهای شما کاملا نادیده می‌گیرد.

ما یک دسته‌بندی سوم ایجاد می‌کنیم: تفکر خلاقانه. تفکر خلاقانه ممکن است به اندازه تفکر مثبت، انگیزه‌بخش به نظر نرسد. اما راهنمای بهتری برای زندگی کردن درست است. در واقع، اگر از همه آنهایی که سخنرانی می‌کنند بپرسید خودشان دقیقا چطور به موفقیت رسیده‌اند، در بیشتر موارد متوجه می‌شوید که آنها تفکر خلاقانه داشته‌اند .
دنیا پر از فراز و نشیب‌هایی است که کنترل آن دست ما نیست. همیشه خودتان تعیین‌کننده نیستید و گاهی شرایط تعیین می‌کند که چه عواملی سر راهتان قرار بگیرند. پذیرش این موضوع و مورد توجه قرار دادن عواملی که انتظارش را نداشتید یا حتی نمی‌خواستید اتفاق بیفتد، کلید رسیدن به هنر تولید ایده‌های جدید است.

منبع Strategy+Business :




استعداد‌های مشترک بین مدیران بزرگ جهان

نوشته شده توسط:admin وبلاگ
سه شنبه 8 بهمن 1398-10:28 ق.ظ

مصاحبه‌های تخصصی و دقیق موسسه گالوپ با مدیران موفق و بزرگ دنیا نشان داده که اغلب این مدیران دارای استعدادها و توانایی‌های مشابهی بوده و هستند که وجود تمام یا بخش عمده‌ای از این استعدادها در یک فرد می‌تواند تا حد زیادی موفقیت و پیشرفت‌های خیره‌کننده او را در عرصه مدیریت تضمین کند و در ادامه به مهم ترین آنها اشاره شده است.

 

استعدادهای تلاش‌گری: 

موفقیت طلبی: عاملی است درونی، ثابت و خودانگیزشی 

پرانرژی بودن: نیاز به تخلیه انرژی فیزیکی درون 

تاب‌آوری: توانایی تحمل فشارهای فیزیکی 

رقابت‌طلبی: نیاز به مقایسه خود با دیگران 

نیاز به کمال: نیاز به رسیدن به کمال از طریق استقلال، تکامل و شناخت 

اعتقاد واقعی: نیاز به متمرکز ساختن زندگی خود حول محور ارزش‌های مورد قبول 

رسالت: تلاش برای تبدیل علایق به عمل 

سرویس‌دهی: تلاش برای ارائه سرویس به دیگران

اخلاقیات: درک و فهم روشن از خوب و بد که راهنمای اعمال افراد باشد 

تصویرسازی: تلاش برای شکل بخشیدن به تصورات و ارزش‌های مربوط به آینده 

استعدادهای فکری و ذهنی: 

تمرکز: توانایی انتخاب اهداف و استفاده از آنها به عنوان راهنمای عمل 

انضباط: نیاز به تزریق ساختارها و نظم‌بخشی به زندگی و کار 

مرتب‌سازی: توانایی هماهنگ‌سازی و ترتیب امور را دادن 

تمرکزکاری: توانایی کنترل حواس در زمان کار کردن 

دید منسجم: توانایی مشاهده نظم و ترتیب 

مسوولیت‌پذیری: نیاز به پاسخگویی و پذیرش مسوولیت‌های محوله 

مفهوم‌سازی: توانایی ایجاد و توسعه چارچوب‌ها و ساختارهای ذهنی 

تمرکز بر عملکرد: نیاز به هدفمند بودن و سنجش عملکرد 

تفکر استراتژیک: توانایی تفکر درباره چیزها و حل مسائل پیچیده بدون در اختیار داشتن اطلاعات کامل 

فرمول‌سازی: توانایی یافتن الگوهای همگون درون مجموعه‌ای از اطلاعات 

استعداد ریاضی: داشتن تسلط ذهنی بر اعداد 

خلاقیت: توانایی شکستن الگوها و ساختارهای سنتی موجود به‌منظور انداختن طرح‌های نو و موثرتر 

استعدادهای ارتباطی: 

تاییدطلبی: نیاز به تایید شدن از سوی دیگران 

همدردی: توانایی شناخت احساسات و دیدگاه‌های دیگران 

پیوند زدن: نیاز به ایجاد کارهای گروهی ماندگار 

شبکه‌سازی: توانایی ایجاد شبکه‌ای گسترده از اجزا 

بین فردی: توانایی سرمایه‌گذاری ذهنی و هدفمند بر روابط 

تفاوت شناسی: آگاهی از تفاوت‌های فردی و توجه خاص به آن 

توسعه‌خواهی: نیاز به سرمایه‌گذاری روی دیگران و رسیدن به احساس رضایت 

شبیه‌سازی: توانایی نقش بازی کردن در قالب‌های مختلف 

روحیه تیمی: نیاز به ایجاد احساسات تشویق‌کننده حمایت مشترک 

مثبت‌اندیشی: نیاز به نگریستن به جنبه‌های مثبت و نیمه پر لیوان 

متقاعدسازی: توانایی متقاعدسازی منطقی دیگران 

فعال‌سازی: توانایی حرکت دادن دیگران به سمت عمل 

فرمان دادن: توانایی صدور فرمان و دستور 

مصمم بودن: توانایی استفاده از احساسات و عواطف برای فائق آمدن بر مقاومت‌ها 

آنچه در این میان حائز اهمیت است اینکه این استعدادها و ویژگی‌ها در اغلب مدیران کم و بیش وجود دارد؛ اما مدیران بزرگ و موفق توانسته‌اند با شکوفاسازی و تقویت این استعدادها و ویژگی‌ها در خود بر دامنه تاثیرگذاری و تعیین‌کنندگی آنها بیفزایند و رهبری افرادی را بر عهده بگیرند که برای موفقیت در مسیرهای شغلی شان و تحقق بخشیدن به اهداف سازمانی به کمک مدیرانی بزرگ و موثر نیازمندند.

 

منبع: کتاب Great Managers Break The Rules :




مدیریت احساسات در کار

نوشته شده توسط:admin وبلاگ
سه شنبه 24 دی 1398-04:40 ب.ظ

مدیر بودن مانند بازیگری است

رهبران سازمانی اغلب مجبور می‌شوند از مدیریت احساسات خود به عنوان ابزاری برای اثرگذاری بر دیگران استفاده کنند. هر چند تمام ما در زندگی روزانه خود به مدیریت احساسات برای اداره زندگی خود و ارتباطات بهتر با دیگران نیاز داریم، این مساله برای رهبران سازمانی اهمیت بیشتری پیدا می‌کند و به شکل ابزاری حیاتی برای موفقیت درمی‌آید. آنها چگونه می‌توانند از نمایش احساسات استفاده کنند و در عین حال، صادق و واقعی باقی بمانند؟

مدیر بودن مانند بازیگری است

 فراتر از خدمات

همه ما با لبخندهای تصنعی برخی از افراد فعال در حوزه خدمات آشنا هستیم. آنها از طرف مدیران خود مجبور شده‌اند که با تحویل لبخندهای دروغین و گرم گرفتن با مشتریان، آنها را جلب کنند. کارکنان مک‌دونالد، خدمه پروازی و پرستارهای بیمارستان‌ها مجبور هستند برخی از احساسات خود را در محل کار به نمایش گذاشته و بقیه احساسات خود را سرکوب کنند. این نمایش‌ها بخشی از وظایف شغلی آنها است. اما تحمل این «قواعد نمایش» و استفاده از احساسات به عنوان ابزاری برای انجام کارها، بخش جدایی‌ناپذیر شغل مدیران و رهبران سازمانی نیز هست. برانگیختن کارکنان، نظم دادن به کارکنان نامنضبط، خاطرجمع و مصمم نشان دادن خود در شرایط ابهام و تغییر و کنترل احساسات شخصی، بخشی از وظایف هر روزه مدیران است. از طرفی، با آنکه احساسات و لبخندهای نمایشی کارکنان خدماتی تا حد زیادی «سطحی» هستند، مدیریت احساسات مدیران کاری پیچیده است و به درجه بالاتری از قضاوت و تلاش نیاز دارد. هر قدر که روابط کاری بیشتری وجود داشته باشد، هرقدر که طیف نتایج مطلوب گسترده‌تر باشد و هر قدر که ماهیت رهبری سازمانی پیچیده‌تر شود، استفاده حرفه‌ای از احساسات دشوارتر و چالشی‌تر از آن در بخش خدماتی خواهد شد.

  خود بودن

 

در همین زمان، به طور دائم می‌شنویم که مدیران باید صادق و اصیل باشند و از رفتارهای غیراخلاقی و رسوایی‌های سازمانی منتشر شده در اخبار به دور بمانند. گفته می‌شود رهبران سازمانی صادق و اصیل، درباره اهداف و نیت‌های خود روراست هستند و بین ارزش‌های اخلاقی و رفتارهایشان تناقضی دیده نمی‌شود. سوال اینجا است که چگونه مدیران و رهبران سازمانی می‌توانند هم از احساسات و نمایش آنها به عنوان بخشی از وظایف روزانه‌شان بهره ببرند و هم صادق و اصیل به نظر برسند.

 

آیا رهبران سازمانی هم چنین تناقضی را احساس می‌کنند و مجبور به تصمیم‌گیری در این تناقض وظایف می‌شوند؟ چه استراتژی‌هایی می‌توان استفاده کرد تا ضمن صادق و اصیل بودن، از احساسات برای پیشبرد کارها و برنامه‌ها استفاده کرد؟ پژوهش‌های بسیاری در ?? سال اخیر از رهبران سازمانی مختلف (مدیران میانی و ارشد، رهبران سازمان‌های دولتی و خصوصی و زنان و مردان) دقیقا همین سوال را پرسیده‌اند. پاسخ‌های آنها روشنگر مساله و اغلب شگفت‌آور هستند.

  مرز بین رهبری سازمانی اصیل و کار احساسی

 

رهبرانی که روی آنها مطالعه کرده‌اند، به سادگی لزوم نقش‌های نمایشی شغل خود را قبول کرده‌اند. تد، مدیری ستادی در یک موسسه آموزشی (Higher Education) است. او گفت: «مدیر بودن مانند بازیگری است. باید احساساتی را به نمایش بگذاری که لزوما دارای آنها نیستی. ممکن است در شرایطی نیاز داشته باشی که صدایت را بالا ببری اما لزوما چنین احساسی نداری. ممکن است لازم شود که خود را همدل و همفکر نشان دهی یا آنکه احساسات منفی خود را مخفی کنی. گاهی ممکن است حتی احساسی داشته باشی اما نیاز باشد در آن اغراق کنی.» یک مدیر ارشد دیگر در بخش دولتی به نام جولی بیان کرد که «مدیریت نوعی توازن بخشیدن بین نمایش‌های احساسی و خود واقعی است ... بنابراین اگر درباره موضوعی نگران یا عصبانی باشم، آن را مخفی می‌کنم و لزوما این احساسات از بین نرفته‌اند

 

تمام مدیرانی که با آنها مصاحبه کرده‌ام، به لزوم مخفی کردن احساسات منفی و زائد اشاره کرده‌اند و به رغم دشواری این کار در برخی موارد، آن را الزام شغلشان دانسته‌اند. این مساله به ویژه در زمان اخراج کارکنان و ایجاد نظم و مقررات برجسته‌تر می‌شود. راجر، مدیر ارشد در شرکت داروسازی بیان کرد که حتی زمانی که یکی از کارکنان مرد من که باید او را اخراج می‌کردم، در مقابلم به گریه افتاد، می‌دانستم که تصمیمی سنجیده و منصفانه گرفته‌ام و نباید اجازه دهم احساساتم بر تصمیمم اثر بگذارد. هر چند مدیران اغلب نمی‌توانند از تصمیم خود برای اخراج کارکنان خود برگردند، نوع ارتباطات و میزان حمایت‌ها و همدردی از فرد مقابل در کنترل خودشان است. در اینجا است که می‌توان اصیل و واقعی بود و احساسات درونی را ابراز کرد. تری، یک مدیر فروش وضعیت را این‌گونه خلاصه کرد: «من مجبور بودم افرادی را اخراج کنم و تمایلی هم به آن نداشتم. پس احساسات شخصی خود را در این مورد از مسوولیت شغلی‌ام جدا کردم و توضیح دادم که با توجه به شرایط و دلایل موجود، مجبور به چنین تعدیلی هستیم. در همین حال، نیاز بود تا درجه‌ای از احساس و همدردی نشان دهم و خود را کاملا یک موجود بی‌احساس معرفی نکنم. دلم می‌خواست بیش از آن، احساسات به خرج می‌دادم، اما احتمالا چنین کاری به نفع طرف مقابل نبود

مکالمات انضباطی هم بخشی پذیرفته‌شده از شغل مدیران است. راجر بیان کرد: «من از گفت‌وگوهای دشوار انضباطی خوشم نمی‌آید و اهل تقابل با مردم نیستم. اما این هم بخشی از وظایف من است و در زمان آن، شرم و خجالت را کنار می‌گذارم.» نینا، یک مدیر فناوری اطلاعات که مجبور به موضع‌گیری در مقابل عملکرد ضعیف برخی از کارکنان خود بوده است، توضیح داد: «اگر کاری به عنوان مدیر او نمی‌کردم، اثربخشی و نفوذ خود را از دست می‌دادم.» با این حال، در این حوزه، افزایش تجربه مدیریت، از چالشی‌بودن وضعیت می‌کاهد. نینا توضیح داد: «در ابتدا فکر می‌کردم از گفت‌وگوهای انضباطی متنفر هستم و نمی‌خواهم واردشان شوم. اما با خودم فکر کردم که خجالت معنایی ندارد و اگر کاری نکنم، اوضاع بدتر و بدتر می‌شود. پس فقط باید از اطلاعات و شواهدی که دارید، مطمئن باشید و تصمیمی مناسب بگیرید

تنها در زمان مدیریت همکاران نیست که بحث احساسات و کار احساسی اهمیت دارد: بسیاری از مدیران به این موضوع اشاره کرده‌اند که از خارج از سازمان هم به آنها استرس و فشار وارد می‌شود. به عنوان مثال، ربکا، عضو هیات‌مدیره یک شرکت مشاوره مدیریت به این موضوع اشاره کرد که باید هوشیارانه احساسات را در مقابل موکلان کنترل کرد و ماسک حرفه‌ای خود را روی صورت نگه داشت: «هر چه فکر می‌کنید، حتی اگر موکل شما در حال یاوه‌گویی باشد، باز هم باید احساسات خود را مخفی کنید و با دقت به او گوش دهید. بنابراین در محل کار به طور آگاهانه احساسات خود را کنترل می‌کنم.» استیون از یک شرکت بین‌المللی مشاوره فناوری اطلاعات هم نظر مشابهی داشت. او از استیصال و لزوم نمایش احساسات در زمانی سخن گفت که نظر موکلانش عوض می‌شود و سفارش خود را نمی‌خواهند. او توضیح داد: «زمانی که پس از انجام کار، نظر موکلان درباره زیرساخت‌های فناوری اطلاعاتشان عوض می‌شود و چیز دیگری طلب می‌کنند که نیاز به دوباره‌کاری‌های فراوان دارد، مستاصل می‌شوید و در عین حال نمی‌توانید این استیصال را نشان دهید. اگر بلند شوید و بگویید که به دلیل تغییر تصمیم‌هایشان، با آنها کار نمی‌کنید، وجهه خوبی برای شرکت خود باقی نمی‌گذارید. احساسات در چنین شرایطی جایگاهی ندارند. نظراتی را که می‌خواهم بیان کنم، ناگفته می‌گذارم

  از دست دادن کنترل حرفه‌ای

تعدادی از رهبران سازمانی به نقل داستان‌هایی اقدام کردند که در آن کنترل خود را از دست داده و احساساتی غیرحرفه‌ای اما واقعی نشان داده‌اند. نینا درباره جلسه‌اش با مدیرعامل صحبت کرد. او گفت که در این جلسه یک برنامه کسب‌وکار ارائه دادم اما «مدیرعامل آن را کوبید و گفت چنین برنامه‌ای هیچ‌گاه موفق نخواهد شد. برنامه تهیه شده با اطلاعاتی کامل تدوین شده بود و همه کارکنان برای آن زحمت کشیده بودند. به گریه افتادم. تلاش می‌کردم از پنجره به منظره بیرون نگاه کنم و نفس عمیق بکشم، اما نمی‌توانستم جلوی اشک‌های خود را بگیرم. فشار زیادی به من آمد و به همین دلیل، به جای آنکه به طور حرفه‌ای صحبت کنم و به دفاع از برنامه بپردازم، گریه کردم

مثال مدیرانی که کنترل احساسی خود را از دست می‌دهند، نشان‌دهنده آن است که مدیران هم انسان هستند و نمی‌توانند همواره به شیوه مطلوب عمل کنند. با این حال، شواهد نشان می‌دهد که در بیشتر مواقعی که ماسک حرفه‌ای آنها می‌افتد و احساسات واقعی خود را نشان می‌دهند، روابط کاری آینده آنها بهبود می‌یابد. نینا گزارش داد که پس از آن گریه «روابط ما بسیار بهتر شد و بی‌پرده‌تر با یکدیگر به بحث و گفت‌وگو می‌نشستیم. فکر نمی‌کنم که مدیرعامل متوجه بود چه فشاری روی ما است. او فقط می‌گفت این کار را باید انجام دهم و از آن برنامه باید حمایت کنم. درک ناقص او از شرایط همواره باعث پریشانی من می‌شد اما پس از آن اتفاق، راحت‌تر می‌توانستم به گفت‌وگو و بحث درباره جوانب مختلف مسائل بپردازم

  استراتژی‌های مقابله با کار احساسی

مدیرانی که با آنها مصاحبه کردم، توصیه‌های فراوانی برای مدیریت بهتر احساسات و استفاده موثر از آنها داشتند. ربکا توصیه کرد: «با خجالت از شرایط فرار نکنید.» او توضیح داد که اجتناب از شرایط دشوار، باعث می‌شود که فشار احساسی بیشتری به شما وارد شود. همچنین می‌توان مانند یک نظاره‌گر عمل کرد و فارغ از احساسات شخص به مسائل نگریست و به تحلیل آنها پرداخت. کرتیس که کسب‌وکار شخصی خود را دارد به من گفت: «هر زمان که احساسات غالب می‌شوند، به این موضوع فکر کنید که آیا این احساسات اثر مثبتی بر شما و کارکنان دارد و آیا از آن راضی هستید یا خیر؟ لزوما به دنبال آن نباشید که خود را کنترل کنید یا بلافاصله احساسات را کنار بگذارید. چنین کاری راحت نیست. به جای آن متوجه اهمیت احساسات و اثر آنها بر دیگران باشید. خطرناک‌ترین موضوع، ناآگاهی از اثر احساسات است

«برنامه‌ریزی و آمادگی» توصیه‌ای است که اکثر مدیران برای مواجهه با جلسات و گفت‌وگوهای دشوار داشتند. گوردون، مدیری باتجربه در شورای یک شهر بزرگ تشریح کرد: «باید برای جلسات دشوار به شدت آماده باشید. باید بدانید که به چه مواردی می‌خواهید اشاره کنید، به چه تصمیماتی می‌خواهید برسید و زمانی که وارد جلسه شدید، یک شنونده فوق‌العاده خوب باشید؛ چرا که بخش زیادی از مدیریت تعارض‌ها به ارائه فرصت به طرف مقابل برای بیان دیدگاه‌ها و احساساتش ختم می‌شود

قابل پیش‌بینی بود که بسیاری از مدیران مصاحبه شونده به لزوم وجود افرادی اشاره کنند که در شرایط دشوار بتوانند با آنها صحبت و مشورت کنند. برخی از آنها موضوعات دشوار را با همسران خود مطرح می‌کردند و برخی تصمیم می‌گرفتند که چنین کاری نکنند و بین کار و زندگی شخصی‌شان تفکیک قائل شوند. در هر صورت، تمام آنها گروهی از افراد قابل اعتماد داشتند که در صورت بروز مشکلات به مشورت و کسب حمایت از آنها می‌پرداختند. پیتر، یک مدیر باتجربه در شرکتی چندملیتی توصیه کرد: «یک دوست یا همکار پیدا کنید که سیستم ارزشی و نگاهش به مسائل شبیه شما باشد؛ حتی فردی که بتوانید در کنار او از فشار احساسات خود بکاهید. شاید هم بتوانید یک مشاور روانکاو داشته باشید که به شما در درک احساساتتان و درس گرفتن از شرایط کمک کند

بسیاری از مدیران از ورزش برای تخلیه احساسات و فشارهای خود استفاده می‌کردند. در اغلب این موارد، ورزش در فضای باز و در طبیعت انجام می‌شد. دنیس، یک مدیر دولتی از ارتباط بین ورزش و مدیریت موفقیت‌آمیز احساسات و فشارهای کاری صحبت کرد: «اگر بدانم که قرار است در یک جلسه چالشی شرکت کنم، ابتدا به باشگاه یا استخر می‌روم و از شر هورمون تستوسترون خود راحت می‌شوم و سپس بسیار آرام و آسوده‌تر در آن جلسه شرکت می‌کنم.» همه ما می‌توانیم از این استراتژی به خوبی بهره ببریم.

منبع  European Business Review




اصول پایه انگیزه‌بخشی در یک فرآیند بازسازی

نوشته شده توسط:admin وبلاگ
سه شنبه 10 دی 1398-10:06 ق.ظ

اصول پایه انگیزه‌بخشی در یک فرآیند بازسازی

در این مقاله قصد داریم تا ساختاری برای انگیزه‌بخشی افراد در فرآیند بازسازی ترسیم کنیم. فکر می‌کنید اگر فردی را استخدام کنید و به او تضمین شغلی و حقوق منصفانه دهید، می‌توانید انتظار داشته باشید که او در راستای سودآوری شرکت اقدام کند؟ شاید افرادی باشند که این‌گونه هستند اما سود شرکت معیار اول وفاداری کارکنان نخواهد بود. مفهوم اینکه چه چیزی برای انگیزه‌بخشی افراد لازم است، به خودی خود سخت است اما آیا می‌توانید تصور کنید این تناقض در شرکتی که گرفتار مشکل است و نمی‌تواند بسیاری از شرایط مطلوب را تضمین کند، تا چه میزان مهم است؟

محرک رهبر سازمانی قدرتمند: اولین الزام برای انگیزه‌بخشی حضور یک رهبر سازمانی قدرتمند است. فرانک گریسانتی (Frank Grisanti) نظر خود را این‌گونه بیان می‌کند: «شما افراد را بازسازی نمی‌کنید؛ آنها هستند که خودشان را بازسازی می‌کنند. محیط را خلق کنید، افراد به‌صورت خودکار سازگار می‌شوند. اگر رهبر سازمانی جدید قوی باشد، افرادی که به رهبری خوب بسیار حساس هستند این موضوع را به سرعت تشخیص داده و مسیر خود را تغییر می‌دهند. بدون یک رهبر سازمانی قدرتمند، سازمان‌ها با سرعت خیلی بیشتری سقوط می‌کنند.» سوال این است: «رهبر بازسازی قصد دارد چه کاری انجام دهد؟» او باید به‌عنوان یک محرک قدرتمند، انگیزه خوبی برای بهبود به سیستم بدهد. امروزه انواع مختلفی از محرک‌ها وجود دارند؛ از جمله: محرک منفی و فیزیکی (امروزه استفاده چندانی ندارد)، محرک منفی و روان‌شناسی (اغلب استفاده می‌شود) و محرک مثبت (امروزه بیشتر اوقات استفاده می‌شود). محرک مثبت مجموعه‌ای از مزیت‌هایی است که معمولا با انجام فعالیت هیچ ارتباطی ندارد.

در شروع بازسازی، مدیر اجرایی محرک‌های مثبت و فیزیکی زیادی برای استفاده ندارد. بنابراین در مجموع از رویکرد بسیار مستقیم استفاده می‌کند (از محرک منفی و روان‌شناسی) و معمولا نیروی کار مازاد را از سازمان اخراج می‌کند. او از این شوک نمادین برای خروج شرکت از رخوت استفاده می‌کند. پروفسور هرزبرگ (Herzberg) می‌گوید: «مطمئن‌ترین و مستقیم‌ترین راه برای اینکه فردی را به فعالیت درآورید این است که محرکی برای او ایجاد کنید

انگیزه‌بخشی: بسیاری از رهبران بازسازی در ابتدا از طریق ایجاد ترس حکمرانی می‌کنند. اما ترس نمی‌تواند به سازمان انگیزه بدهد، فقط می‌تواند آن را به حرکت درآورد. حرکت، انگیزه نیست. حرکت در مرحله اضطراری بازسازی کافی است؛ در مراحل بعدی نیازمند انگیزه‌بخشی واقعی است تا روند پیشرفت حفظ شود.عوامل انگیزه‌بخشی: شرکت بازسازی شده برای حفظ پیشرفت خود نیازمند انگیزه‌بخشی است. انگیزه‌بخشی چگونه به‌دست می‌آید؟ دو انگیزه پیشرفت و رشد، فقط می‌توانند به اندازه محدودی در شرکت در حال سقوط اعمال شوند. انگیزه‌بخش‌ها نمی‌توانند در مرحله اضطراری استفاده شوند و به ندرت می‌توانند در مرحله ثبات مورد استفاده قرار گیرند. در این مراحل باید منتظر مدیر اجرایی باشند تا شرایط موفقیت را دوباره ایجاد کند. به یاد داشته باشید، بدون کسب موفقیت نمی‌توانید افراد را فراتر از مرحله «سازمان فقط جایی برای کار کردن است»، حرکت دهید. پس از اینکه مدیر اجرایی موفقیت‌هایی کسب کرد که پیشرفتی چشمگیر ایجاد کردند، کارکنان سازمان به این باور می‌رسند که «سازمان ما، بهترین مکان برای کار کردن است.» مورد بعدی در سلسله‌مراتب انگیزه‌بخش‌ها، فعالیت و مسوولیت‌پذیری است. این موارد شامل مشارکت بیشتری در تصمیم‌گیری‌های کاری هستند اما به‌طور خاص، به این معنی هستند که به کارمندان اختیار و آزادی شغلی بدهید. کارکنان باانگیزه زمانی که در پست سازمانی خود اختیار تصمیم‌گیری داشته باشند، انگیزه بیشتری در جهت رشد پیدا می‌کنند ولی نکته حائز اهمیت در این اختیار تصمیم‌گیری، محدوده آن است. مدیر اجرایی نباید از ابتدا اختیار کامل یک بخش را در اختیار فرد مسوول قرار دهد ولی باید در جهتی حرکت کند که در طول زمان خود را کمتر در تمام مسائل سازمان درگیر کند و افراد باانگیزه‌ای آموزش دهد که بتوانند مسوول یک بخش سازمانی شوند. سایر عوامل در این سلسله مراتب، موفقیت و تشخیص آن هستند. این موارد افزایش پاسخگویی افراد برای کار خود و تایید عملکرد برجسته آنها به وسیله پاداش‌ها و ترفیعات را شامل می‌شود. به هر میزان تلاش یک فرد باعث پیشرفت یک سازمان شود، باید مورد تشویق قرار بگیرد. مدیر اجرایی باید بتواند این پاداش‌ها و ترفیعات را به شکلی سازمان‌دهی کند که بتواند بیشترین انگیزه را در کارکنان ایجاد کند؛ یعنی پاداش‌های مادی و غیر مادی به شکلی که بتواند پاسخگوی تلاش کارکنان باشد. در برخی شرکت‌ها که روحیه کارمندان پس از مرحله اضطراری چندان خوب نیست، می‌توان از موارد خیلی ساده برای انگیزه‌بخشی به کارکنان سازمان استفاده کرد. این موارد ساده می‌تواند شامل صرف ناهار مدیر عامل در کنار کارکنان و گفت‌وگو با آنان باشد.

یا در مواردی دیگر می‌توان به رفاه کارکنان اشاره کرد. وقتی کارکنان متوجه شوند که مدیر اجرایی تمام تلاش خود را می‌کند تا آنها در شرایط رفاهی مناسب به کار خود ادامه دهند، برای زنده نگه داشتن سازمان تلاش بیشتری دارند. تمام این موارد فقط بخشی از عوامل انگیزه‌بخشی در سازمان هستند. مدیر اجرایی با توجه به وضعیت سازمان می‌تواند درمورد وضعیت موجود تصمیم‌گیری کند که از هریک از این موارد چگونه و تا چه حدی استفاده کند که بیشترین تاثیر را در تلاش کارکنان داشته باشد. به‌طور کلی انگیزه‌بخشی افراد در موقعیت بازسازی معمولا بسیار متفاوت از موقعیت پایدار عمل می‌کند، تاکید کمتری بر مراقبت روان‌شناسی کارمندان دارد و بیشتر به رویکردهای توصیف شده زیر متکی است.:

1- رهبری قدرتمند و مثبت با درجه بالایی از صداقت؛ فردی که نتایج عالی را جست‌وجو می‌کند. او باید یک ارزیاب سرسخت باشد، کسی که از کار کردن برای نتایج نترسد.

2- بازسازی یک شرکت از مرحله اضطراری معمولا نیازمند یک شوک و محرک است. این کار معمولا شامل اخراج کارمندان مازاد است.

3- انگیزه‌بخشی نمی‌تواند پیش از دستیابی به برخی دستاوردها شروع شود. مدیریت در یک موقعیت اضطراری پیش از انگیزه‌بخشی، به حرکت متکی است تا انگیزه

4- انگیزه‌بخش‌های رشد و پیشرفت به وسیله ایجاد مجدد شرایط موفقیت فعال می‌شوند

5- انگیزه‌بخش‌های مسوولیت‌پذیری و فعالیت از طریق مشارکت، فعال می‌شوند.

6- انگیزه‌بخش‌های موفقیت و تشخیص آن عمدتا از طریق ارتباط مکتوب و شفاهی فعال می‌شوند.

به‌عبارت دیگر، در یک عملیات بازسازی برای انگیزه‌بخشی به افراد باید:

 ابتدا آنها را هدایت کنید. سپس آنها را تحریک کنید. شرایط موفقیت را دوباره ایجاد کنید.آنها را مجبور به مشارکت کنید. در تمام مراحل بازسازی ارتباط خود را با کارمندان حفظ کنید.

 




نکات مدیریتی

نوشته شده توسط:admin وبلاگ
شنبه 7 دی 1398-10:04 ق.ظ

آیا هیات مدیره شمامزیت استراتژیک دارد؟

رییس هیات مدیره یک شرکت به تازگی با اظهار تاسف می‌گفت:

«چند سال قبل، هنگامی که زمان برنامه‌ریزی اهداف شرکت فرارسید برخی از مدیرانم که مهار‌ت‌های زیادی در حوزه‌های دیگر داشتند از کار دست کشیدند و دیگر کارمندان مجبور شدند کار را مدیریت کنند.

رییس هیات مدیره یک شرکت به تازگی با اظهار تاسف می‌گفت:

«چند سال قبل، هنگامی که زمان برنامه‌ریزی اهداف شرکت فرارسید برخی از مدیرانم که مهار‌ت‌های زیادی در حوزه‌های دیگر داشتند از کار دست کشیدند و دیگر کارمندان مجبور شدند کار را مدیریت کنند. معمولا هر مدیری توقع دارد بازیگر مهمی در برنامه‌ریزی استراتژیک باشد. بله من هم مشارکت را دوست دارم ولی در مجموع نتایج همگی مثبت نیستند. از اینکه روند برنامه‌ریزی من از مسیر خود خارج شود می‌ترسم چون هیات‌مدیره من، هدایت استراتژیک صحیحی ارائه نمی‌دهند.»

هر چه مدیران در روندهای استراتژی شرکت، بیشتر دخیل شوند مشاهده می‌شود برخی از آنان صلاحیت خود را برای مشارکت هدفدار از دست می‌دهند. البته برخی نقص‌ها همانطور که رییس هیات مدیره در بالا ذکر کرد، ممکن است تنها به خاطر تلاش خیرخواهانه باشد.

اما در نهایت، نقص‌ها باعث ایجاد روندهای مخرب و اتخاذ تصمیمات استراتژیک اشتباه می‌شوند. اغلب اینگونه سناریوها در چارچوب مشارکت مدیران با مقاصد مثبت- نه در محیط‌های خصمانه- قابل استفاده هستند.

در اینجا چند نظریه در مورد چگونگی مقابله با این وضعیت در هیات مدیره وجود دارد. نخست باید دریابیم که انتخاب هیات مدیره هرگز تا به این اندازه اهمیت نداشته است.

هرچه توقعات برای مشارکت بالاتر می‌رود و قراردادهای استراتژیک به نیمه عمر خود می‌رسند ریسک خارج شدن روندهای استراتژیک از مسیر افزایش می‌یابد. با وجود این ریسک‌ها، اهمیت انتخاب مدیرانی که صلاحیت کسب منافع استراتژیک برای شرکت را دارند هرگز این قدر حیاتی نبوده است. همچنین، هیات‌مدیره باید تشخیص دهد که ماتریس مهارت و صلاحیت کافی نیست. این ماتریس‌ها برای تعیین اینکه مدیران در چه جایگاهی قرار داشته باشند مفیدند، اما در مورد چگونگی رفتار مدیران مفید نیستند. بنابراین صلاحیت‌های رفتاری برای تشخیص ویژگی‌هایی که نامزدها باید نشان دهند و مدیران فعلی باید کسب کنند بسیار مفید است.

شایستگی‌های مهم

هفت شایستگی که به عنوان تفاوت‌های مهم مدیران در توانایی شکل‌دهی استراتژی و برنامه‌ریزی بلند مدت قابل توجه هستند. در ادامه آورده شده‌است:

کنجکاوی

به دنبال نامزدهایی باشید که در مورد نشانه‌های در حال ظهور در بازارها هوشیار هستند و کانال‌های متفاوت اطلاعاتی را دنبال می‌کنند؛ چرا که این افراد اطلاعات جدید را به راحتی به دست آورده و جذب می‌کنند. متفکران کنجکاو حتی در حوزه‌هایی که ارتباط روشنی با کسب و کار اصلی ندارد، بیشتر و گسترده‌تر جست‌وجو می‌کنند. اغلب در این حوزه‌های خارجی است که پیشرفت‌ها حاصل می‌شوند.

مهارت مناظره

افراد قاطع و مدعی از مباحثه برای درک و پالایش نظریات خود استفاده می‌کنند. آنها در بحث‌های قانع‌کننده با دیگران شرکت می‌کنند که باعث جلا یافتن و آشکار شدن نظرات تمام اعضای هیات مدیره می‌شود.

تحمل ابهام

برای برخی، روش درست انجام کار مشخص است. درست بودن روش آنها برایشان اثبات شده است و مشکل است که روش‌های دیگر را بپذیرند.

برای این افراد کم تحمل که روششان درک آنها را نشان می‌دهد، توانایی پذیرش ایده‌ها و روندهایی که با دیدگاه آنها تفاوت قابل توجهی دارد، محدود می‌شود. به دنبال نامزدهایی باشید که تلاش دارند دیدگاه‌ها و استدلال‌های دیگران را درک کنند (نه به آن تن دهند).

رک‌گویی

به دنبال نامزدهایی باشید که در بیان عقاید خود صداقت دارند، رک و موقع‌شناس هستند. مدیران کمتری تمایل دارند در مورد مسائل عمومی صحبت کنند و هر چیز چالش‌برانگیزی را پنهان می‌کنند.

ملاحظه

ملاحظه به معنی رعایت قوانین و استانداردها است. مدیران قانون مدار، در تطابق قوی هستند و در شرایط ابهام‌آمیز و غیرشفافی که مباحث مدیریتی مطرح در هیات‌مدیره وجود دارد، کمتر راحت هستند. مدیرانی که نسبت به قانون سهل‌انگار هستند ممکن است تصمیمات ریسکی بگیرند و اغلب نسبت به قوانین، سیاست‌ها و اصول بی‌توجه هستند.

سرعت تحلیلی

تجزیه و تحلیل حقایق، بحث‌ها و فرضیات به تجربه و نگرش بستگی دارد، اما بیشترین اهمیت را قابلیت پردازش شناختی دارا است. اگر همه چیز مساوی باشد افرادی که قابلیت بالای تحلیلی دارند به سرعت به نتیجه می‌رسند، صحبت‌ها را تجزیه و تحلیل می‌کنند و نکات مهم را در بحث‌ها تشخیص می‌دهند.

رهبری کردن

گذار از هدایت اجرایی به خدمات هیات‌مدیره، نیاز به بلوغ احساسی برای کاهش اعمال شخصی رقابتی و افزایش مهارت‌های بین فردی دارد. بنابراین مدیران ممکن است با مدیران ارشد و همتایان برای حل مشکلات یا مکالمات سازنده تعامل موفق‌تری داشته باشند.

منبع: www.csriran.com





چرا تغییر و تحول سازمان‌ها در سوددهی‌ آنها منعکس نمی‌شود؟

نوشته شده توسط:admin وبلاگ
چهارشنبه 4 دی 1398-08:57 ق.ظ


نقش مهم تیم‌های مالی در برنامه تحول

تحول، کلمه‌ای فنی است که این روزها شرکت‌ها در بیشتر صنایع استفاده می‌کنند، اما برای خیلی از آنها به یک اتفاق حاشیه‌ای تبدیل شده است. تحقیقات حاکی از نوسانات گسترده در میزان موفقیت شرکت‌هایی است که دست به تحولات گسترده می‌زنند. این تحولات می‌تواند نحوه ورود آنها به بازار، به‌روزرسانی فرآیندهای اداری، اتوماتیک‌سازی سیستم‌های تولید، یا ایجاد هر گونه تغییر اساسی در شیوه ساختاربندی و اداره کسب‌وکارها را دربربگیرد.

در برخی موارد، این نوسانات به این دلیل اتفاق می‌افتد که مدیران خواهان تغییرات اساسی در شیوه انجام کسب‌وکار می‌شوند، اما زیر بار فرآیند سخت تعیین اهداف عملکردی متناسب با آن نمی‌روند. آنها اغلب اهداف خود را بسیار کوچک تعیین می‌کنند و بعد تلاش می‌کنند به صورت تدریجی این اهداف را بزرگ‌تر کنند. وقتی اهدافشان را بزرگ تعیین می‌کنند، نمی‌توانند به طور دقیق برای ذی‌نفعان کلیدی سازمان مشخص کنند که چه کسی مالک این اهداف است و مسوولیت‌های متعاقب اجرای عوامل مختلف برنامه تحول بر عهده چه کسی است. در نتیجه، حتی اگر اقدامات خوبی هم انجام شود، فرصت ارزش‌گذاری از بین می‌رود که این امر می‌تواند تلاش شرکت‌ها را برای تحقق اهدافشان در سودآوری تضعیف کند و جلوی سرمایه‌گذاری‌های خوب را بگیرد و در کل مانع تلاش‌ها در جهت اجرای تغییر شود.

مدیران و تیم‌های مالی، علاوه بر تعیین اهداف جاه‌طلبانه، در ایجاد نظمی که بتواند فرصت‌سوزی برای ارزش‌گذاری را به حداقل برساند و برنامه تحول را با بالاترین مزیت برای سودآوری سازمان پیش ببرد، نقش مهمی دارند. شرکت‌ها باید این فرصت‌سوزی‌ها را در همان مراحل اولیه تشخیص دهند. اقدامات در جهت تحول ممکن است به دلیل فرضیات غلط در مورد پروژه به خوبی ارائه و اجرا نشوند. در موارد دیگر، اقدامات تحول ممکن است مطابق اهداف تعیین‌شده مزیت‌هایی ایجاد کنند، اما کارهایی که مدیریت در دیگر بخش‌های شرکت انجام می‌دهد، باعث از بین رفتن فرصت ارزش‌گذاری می‌شود؛ مثلا درآمد حاصل از کاهش هزینه‌ها، از طریق در نظر گرفتن تخفیف‌های بیش از حد لازم، به جیب مشتریان می‌رود. گاهی اوقات، اثرات اقتصاد کلان که تحت کنترل مدیریت نیست - مثل نوسانات نرخ ارز و تغییر قیمت مواد اولیه تولید - مزیت‌های برنامه تحول را بی‌اثر می‌کند. درآمدهایی که از اجرای برنامه تحول به دست می‌آید، باید برای رشد سازمان سرمایه‌گذاری مجدد شوند - که این خود نیاز به یک تصمیم‌گیری هوشمندانه دارد. عدم شفافیت در مورد این فرآیند می‌تواند سودآوری را تحت‌الشعاع قرار دهد و باعث تعبیر در مورد موفقیت یا شکست برنامه تحول شود (جدول).

مدیران و تیم‌های مالی برای اینکه برنامه‌های تحول را همگام با اهداف مالی پیش ببرند، باید به مدیران واحدهای کسب‌وکار و مدیر عامل کمک کنند تا آنها ارزشی که از برنامه تحول به دست می‌آید و همچنین دامنه تغییر مورد نیاز را برای همه مشخص کنند. به محض اینکه برنامه‌های تحول در دست اجرا قرار گرفت، تیم مالی می‌تواند پیش‌بینی‌ها و گزارش‌هایی ارائه کند که داده‌هایی در مورد فعالیت‌های برنامه تحول و عملیات روزمره کسب‌وکار در آن ترکیب شده است. به این ترتیب، مدیر عامل و مدیران واحدهای مختلف کسب‌وکار، راحت‌تر می‌توانند تشخیص دهند کدام جنبه‌های تحول در کدام حوزه از کسب‌وکار کارآیی دارد، چه اقداماتی ممکن است در دیگر بخش‌های سازمان معرفی شوند و کدام را باید نوسازی کرد یا به طور کامل کنار گذاشت.مدیر و تیم مالی در طول زمان همچنین می‌توانند به شرکت‌ها کمک کنند که تلاش‌های تحولی خود را با نظارت و شناسایی دلایل ریشه‌ای مشکلات عملکرد و فرصت‌سوزی به طور مستمر حفظ کنند تا تیم‌ها بتوانند بهتر به آنها رسیدگی کنند.

اهداف بزرگ، طرح‌های جزئی

بارها و بارها شاهد بوده‌ایم شرکت‌هایی توانسته‌اند در تحول خود به موفقیت برسند که اغلب بر یکی از این سه هدف اصلی متکی بوده‌اند: دنبال کردن رشد، دنبال کردن پیشرفت‌های عملیاتی و بازتخصیص پورتفوها. آنها رویکردهای موجود را که در آن مکالمات در مورد بودجه و دیگر مباحث عمدتا به «آنچه سال گذشته انجام دادیم» برمی‌گردد، دور می‌ریزند و در عوض، تعهدات درونی و بیرونی الهام‌بخش ایجاد می‌کنند.مدیر و تیم مالی، در موقعیت خوبی قرار دارند تا اهداف تحولی بزرگ و جسورانه مدیرعامل را پیاده کنند. آنها داده‌ها و چشم‌انداز تیم‌هایی با کارکردهای مختلف را در اختیار دارند تا بتوانند این تیم‌ها را طوری هدایت کنند که به ارزش نتایجی که از تحول به دست می‌آید، دست یابند و بدانند معیارهای عملیاتی و مالی آن چه چیزی باید باشد. همچنین باید مطمئن شوند که مدیران واحدهای مختلف کسب‌وکار و مدیران خط مقدم، برنامه‌های جزئی مناسب برای رسیدن به همه این اهداف را در اختیار دارند.در واقع، تیم مالی باید خودش قانون‌گذار باشد: در بسیاری از شرکت‌ها، مدیران اجرایی که می‌خواهند از ایده‌ای تازه رونمایی کنند، اغلب از انجام ارزیابی‌های رسمی موارد کسب‌وکار همراه با گروه مالی خودداری می‌کنند و به جای آن، روی حساب‌های سرانگشتی و ارزیابی‌های ریسک خودشان حساب می‌کنند و فقط زمانی سراغ مدیران مالی می‌آیند که همه چیز به هم ریخته است. اما با حمایت مدیریت ارشد، مدیر مالی می‌تواند قبل از اینکه هر اقدامی در راستای تحول صورت بگیرد، از تیم مالی بخواهد طرح کسب‌وکار جزئی را بررسی و تصویب کند.

البته این طرح کسب‌وکار باید شاخص‌های کلیدی عملکرد (KPIs) را که نشان‌دهنده ارتباطی واضح بین تغییرات عملیاتی و دستاوردهای مالی هستند، دربربگیرد. به عنوان مثال، یک شرکت خرده‌فروشی بزرگ می‌خواست سطح موجودی کالای خود را کاهش دهد، بدون اینکه این کار تاثیری منفی بر تجربه خرید مشتریانش بگذارد. تیم مالی و مدیران زنجیره‌ تامین، به طور مشترک موجودی کالا را مورد بررسی قرار دادند تا سرعت جابه‌جایی کالا را در واحدهای نگهداشت محصول و نیز توازن موجودی کالایی که در مراکز توزیع و فروشگاه‌ها در یک مدت زمان مشخص نگهداری می‌شوند، ارزیابی کنند. آنها با در دست داشتن این اطلاعات، اهداف عملیاتی - یعنی میزان موجودی کالای در دست، میزان به اتمام رسیدن موجودی و... - مورد نیاز برای رسیدن به دستاوردهای مالی مطلوبشان را به‌روزرسانی کردند. سپس رهبران کسب‌وکار قوانین جدیدی تدوین کردند که به مدیران زنجیره تامین اختیار لازم را می‌داد تا در صورت لزوم، میزان انباشتگی موجودی را تغییر دهند و مطمئن شوند مشتری همچنان هر وقت که بخواهد می‌تواند آیتم‌های مورد نیازش را پیدا کند. این بازبینی سیستماتیک KPI اهداف عملیاتی و مالی را برای همه روشن کرد و مدیران خط مقدم و زنجیره تامین را به یک اندازه تشویق کرد که به رویکرد تحول متعهد بمانند.

پیش‌بینی‌، گزارش‌دهی و بودجه‌بندی یکپارچه

رهبران کسب‌وکار اغلب تلاش‌های تحول را از عملیات روزانه جدا می‌کنند و به مدیران پروژه و تیم‌ها زمان و فضای کافی می‌دهند تا اقدامات آزمایشی را دنبال کنند و از بقیه فعالیت‌های کسب‌وکار جدا باشند. اما آنها یک فرصت بسیار بزرگ را از دست می‌دهند. اگر آنها کارمندان را زودتر درگیر ماجرا کنند، شرکت می‌تواند پذیرش عمومی برای تحول در کل سازمان ایجاد کند. برای پیش‌بینی، گزارش‌دهی و بودجه‌بندی یکپارچه هم این موضوع صدق می‌کند: بررسی مداوم داده‌های مربوط به تحول در کنار اعداد و ارقام مربوط به اداره کسب‌وکار، به مدیران واحدهای مختلف، کارکنان و دیگر ذی‌نفعان کلیدی سازمان، بینش لازم را می‌دهد تا آنها بتوانند به صورت فعال درگیر برنامه تغییر شوند و به آن متعهد باشند. یک دیدگاه کلی می‌تواند دامنه سرمایه‌گذاری‌های شرکت، اثرگذاری این سرمایه‌گذاری‌ها بر کل سازمان و تطبیق فعالیت‌های شرکت با اعداد و ارقام بودجه را نشان دهد. پیش‌بینی. مدیران مالی و «تیم‌های پیش‌بینی، برنامه‌ریزی و تحلیل» که با آنها کار می‌کنند، به محض اینکه برنامه‌های تحول و طرح کسب‌وکار را بررسی و تایید کردند، باید آنها را با پیش‌بینی‌های موجود پیوند دهند و ارزشی را که از تحول به دست می‌آید تصریح کنند. مدیر مالی برای این کار باید اعضای تیم پیش‌بینی، برنامه‌ریزی و تحلیل را مسوول توضیح دادن فرضیات موجود کنند و سپس پیش‌بینی‌ها را اصلاح کنند و نتیجه را به مدیریت ارشد و همچنین مدیران واحدهای مختلف کسب‌وکار ارائه کنند. به این ترتیب، همه متوجه می‌شوند که وزن عملکرد تغییر کرده است.

گزارش‌دهی. گزارش‌های یکپارچه می‌تواند به مدیر عامل و مدیران واحدهای کسب‌وکار کمک کند که رابطه بین فعالیت‌ها و دستاوردهای مالی و عملیاتی را به صورت شفاف رصد کنند. این موضوع بسیار مهم است، چون موفقیت فعالیت‌های تحول نمی‌‌تواند فقط از طریق معیارهای مالی مورد قضاوت قرار بگیرد. شرکتی را در نظر بگیرید که تصمیم گرفته طراحی محصول خود را ساده‌سازی کند تا هزینه‌های تولید آن را کم کند. وقتی این تحول اجرا می‌شود، تیم‌ها گزارش می‌کنند که هزینه هر واحد کاهش یافته و خروجی تولید هم بالا رفته، اما کیفیت محصول به میزان قابل توجهی کم شده است. یک گزارش مالی صرف، فقط بر هزینه مستقیم هر واحد متمرکز می‌شود که در این مورد، رقم گمراه‌کننده‌ای است. یک گزارش خوب و یکپارچه، KPIهای فعلی را با پایه‌گذاری‌هایی که در برنامه‌ریزی اولیه صورت گرفته و همچنین اهدافی که برای حجم و کیفیت تولید تعیین شده، مقایسه می‌کند. چنین گزارشی یک چشم‌انداز جامع در مورد مزیت‌های این برنامه ارائه می‌کند.

بودجه‌بندی. مدیران و تیم‌های مالی در فرآیند بودجه‌بندی به طور جدی‌تر وارد کار می‌شوند و اطمینان حاصل می‌کنند که ارزش به دست آمده از برنامه تحول حفظ می‌شود و تعهدات مالی و عملیاتی قبلی همچنان پابرجا است. یک چالش کلیدی برای آنها این است که اولین سال برنامه تحول را با کل چرخه بودجه هماهنگ نگه دارند. مدیران به ندرت بودجه را برای تعهدات جدیدی که در برنامه تحول قید شده، تغییر می‌دهند. آنها در عوض روی پیش‌بینی‌های به‌روز شده حساب می‌کنند. اما مدیران مالی در دومین سال اجرای برنامه داده‌های بیشتری در دست دارند و بنابراین شانس آنها برای بهره‌برداری از مزیت‌های تحول بیشتر می‌شود. صاحبان پروژه تحول باید بتوانند به تیم مالی در ساده‌سازی جنبه‌های چرخه بودجه کمک کنند، چون می‌توانند بیشتر داده‌های مورد نیاز را تامین کنند.  بدون شک، توسعه فرآیندهای پیش‌بینی، گزارش‌دهی و بودجه‌بندی و ایجاد یک دیدگاه یکپارچه به سنجش بیشتر زمان و منابع از طرف تیم مالی نیاز دارد، اما برای افزایش دستاوردهای برنامه تحول و نیز سلامت کل سازمان، حیاتی است. در کل این سه فرآیند، مدیران باید هنگام مقایسه ارقام عملکرد و ارزیابی اثر تحول، از آمار و ارقام فعلی استفاده کنند.

تبدیل دیدگاه‌ها به عمل

تعیین اهداف جاه‌طلبانه، برنامه‌‌ریزی با جزئیات و گزارش‌دهی جامع همگی مهم است. اما صرفا انجام این وظایف به صورت اتوماتیک همه چیز را تغییر نمی‌دهد. مدیران شرکت‌ها علاوه بر همه اینها باید بتوانند دیدگاه‌ها را به عمل تبدیل کنند. آنها برای انجام این کار، به حمایت قوی تیم مالی نیاز دارند تا بتوانند به صورت سیستماتیک منابع فرصت‌سوزی را شناسایی کنند، اشکالات را در طول مسیر برطرف کنند، پیشرفت کار را رصد کنند و مباحث بعدی را درباره برنامه‌های تحول شرکت ترتیب دهند. با این سطح از هماهنگی، تحول به بخشی از مباحث روزمره مدیریت تبدیل می‌شود و مدیران و کارشناسان مالی نقشی مرکزی در این میان خواهند داشت.  تیم‌های مالی به طور خاص باید هدایت‌گر تمرکز و تصمیم‌گیری شرکای کسب‌وکار خود باشند. تیم‌های مالی به جای اینکه منبع انبوهی از داده‌ها باشند، باید به دنبال ساده‌سازی باشند - مثلا محاسباتی که از تحلیل‌های خود داشته‌اند را ارائه کنند؛ از داده‌ها فقط برای پشتیبانی از دیدگاه‌ها، گزینه‌ها و پیشنهادها استفاده کنند؛ و از اینکه یافته‌های آنها با مسائل خاص عملکرد یا فرصت‌های نوظهور برآمده از برنامه تحول ارتباط دارد، اطمینان حاصل کنند. تیم مالی یک شرکت خرده‌فروشی یک پیش‌فرض یک‌صفحه‌ای استاندارد برای خلاصه‌سازی گزینه‌های پیشنهادی مرتبط با برنامه‌های تحول و نیز گزارش‌های تصمیم‌گیری تهیه کرده تا تصمیم‌های مربوط به تحول در کلیه سطوح سازمان به شیوه‌ای مستمر قالب‌بندی شوند و مورد بحث قرار بگیرند.  موثرترین برنامه‌های تحول به شرکت‌ها امکان می‌دهند عملکردی بهتر از همتایان خود داشته باشند و ارزشی فراتر از حد تصور برای سهامداران خود ایجاد کنند. هر دو این مورد در یک دوره زمانی طولانی انجام می‌شود. اما اگر مدیران اهداف جاه‌طلبانه تعیین نکنند و سپس با بخش مالی وارد همکاری نشوند تا مطمئن شوند که این اهداف به طور مستقیم در عملکرد مالی شرکت منعکس می‌شود، رسیدن به موفقیت بلندمدت از برنامه‌های تحول بسیار دشوار خواهد بود.

  منبع: McKinsey




مشتریان؛ مانع استراتژی ساده‌سازی

نوشته شده توسط:admin وبلاگ
چهارشنبه 20 آذر 1398-09:51 ق.ظ

ریچارد کخ و گریگ لاک‌وود........تقریبا تمام شرکت‌ها می‌توانند به یکی از دو استراتژی ساده‌سازی قیمت یا محصول روی آورند و به موفقیت برسند (کاهش شدید قیمت محصول و خدمات در مقابل رقبا یا ارائه محصولی ساده و کاربردی که استفاده از آن لذت‌بخش باشد و مشتریان را جذب خود کند). با این حال، بسیاری از آنها چنین حرکتی نمی‌کنند و در نهایت به مشکلات فراوانی دچار می‌شوند. پنج تله وجود دارد که مانع از حرکت شرکت‌ها به سمت ساده‌سازی می‌شود: تله بالاسری، تله همنوع‌خواری، تله مشتری، تله پیچیدگی و تله مهارت‌ها. در شماره‌های پیشین به تله‌های بالاسری و همنوع‌خواری پرداختیم و در این شماره به تله مشتری می‌پردازیم.

چرا شرکت‌های هواپیمایی فول‌امکانات و لوکس، به سادگی نمی‌توانند از رقبای ارزان‌قیمت و اقتصادی خود تقلید کنند؟ مساله‌ای که به ویژه در پروازهای طولانی دیده می‌شود. نخستین شرکت هواپیمایی فول‌امکانات آمریکایی که اقدام به ارائه بلیت‌های ارزان‌قیمت و توسعه پروازهای اقتصادی خود کرد، یونایتد شاتل بود که در سال 1994  تاسیس شد. این اقدام 23 سال پس از آن بود که شرکت هواپیمایی ساوت‌وست ایرلاینز فعالیت‌های اقتصادی (ساده‌سازی شده) خود را شروع کرد. به نظر می‌رسد که دلیل این تاخیر را باید در تله مشتری جست‌وجو کرد. تله مشتری زمانی مانع از ساده‌سازی محصول و خدمات یک شرکت می‌شود که رهبران بازار بر این باور باشند که مشتریان از مدل جدید کسب‌وکار استقبال نخواهند کرد.

چنین موضوعی معمولا درست است؛ دست‌کم در ابتدای کار. خدمات شرکت ساوت‌وست مورد علاقه آن دسته از مشتریانی بود که پیش از آن مسافت‌ها را رانندگی می‌کردند یا مسیرهای طولانی را نمی‌پیمودند. پروازهای ارزان‌قیمت و ابتدایی آن مورد علاقه مشتریان دائمی مرفهی که به شهرهای بزرگ یا کشورهای خارجی سفر می‌کردند، نبود. مشکل آنجا بود که همین دسته از مشتریان، اکثریت بازار را تشکیل می‌دادند و در ظاهر طبیعی بود که روی همین بخش بزرگ تمرکز کرد. اما زمانی که یک بازار انبوه ایجاد می‌شود، محصول جدید به‌تدریج صرفه اقتصادی بیشتری به دست می‌آورد. تعداد خطوط هوایی اقتصادی افزایش یافت، مسافت‌هایشان بیشتر شد و تمام مسافران شرکت‌های گران‌قیمت و فول‌امکانات، از وجود گزینه‌های ارزان‌تر هم آگاه شدند. در نهایت، پول (و قیمت) اثرگذار است. فعالان اقتصادی و تاجران، شروع به استفاده از شرکت‌های اقتصادی کردند (زمانی که قرار بود هزینه‌ها را خودشان پرداخت کنند). آنها به‌تدریج فهمیدند که این پروازها چندان هم بد نیستند: آنها هنوز هم یک صندلی داشتند (هر چند با جای پای کمتر) و به سلامت و معمولا به موقع به مقصد می‌رسیدند؛ مانند پروازهای گران‌قیمت. زمانی که رکود اقتصادی فرا رسید، شرکت‌های کوچک و متوسط بیشتری از کارکنان خود خواستند که بلیت‌های ارزان‌قیمت خریداری کنند. این عادت حتی با بهبود اوضاع اقتصادی هم حفظ شد.

آنچه در بازار هواپیمایی اتفاق افتاد، نمونه‌ای از یک الگوی عمومی است. کلایتون کریستنسن، در کتاب مخمصه نوآور (The Innovator’s Dilemma) خود توضیح می‌دهد که چگونه مشتریان شرکت‌های پیشرو در بازار، ابتدا محصول جدید را نمی‌خواهند. این وضعیت در هر صنعتی دیده می‌شود. زمانی که شرکت هوندا به‌صورت اتفاقی در دهه 1960  وارد بازار جدیدی برای موتورسیکلت‌های سبک برای جاده‌های خاکی کالیفرنیا شد، هیچ‌کس این شرکت را تهدیدی جدی برای رهبر بازار موتورسیکلت آن زمان، هارلی دیویدسون نمی‌دانست. مشتریان هوندا متفاوت بودند و شرکت هم محصولاتش را در فروشگاه‌های لوازم ورزشی عرضه می‌کرد؛ نه فروشگاه‌های موتورسیکلت‌. مشتریان هارلی موتورهایی جدی می‌خواستند، نه اسباب‌بازی‌های نحیف ژاپنی و مهم هم نبود که این محصولات ژاپنی چقدر بامزه باشند. اما در ادامه و زمانی که هوندا جای پای خود را در بازار محکم کرد، موتورسیکلت‌های قدرتمندتری ساخت که برای جاده طراحی شده بودند. این شرکت قدم به قدم و مدل به مدل، به سمت بخش‌های بالاتر بازار حرکت کرد و هارلی دیویدسون مجبور به عقب‌نشینی شد. هارلی پس از شکست در مبارزه با هوندا در موتورسیکلت‌های رده 100 تا 300  سی‌سی و در نهایت رده 500 تا 700 سی‌سی، به بازتعریف مدل کسب‌وکار خود پرداخت و تنها بر مشتریان ویژه و خاص‌پسند بازار تمرکز کرد. این بخش از بازار، به رغم حاشیه سود بالا، بسیار کوچک‌تر از سایر بخش‌ها بود و اوضاع دشواری برای شرکت پرسابقه آمریکایی رقم زد. هارلی در ادامه با رویکردی منطقی، خود را به‌عنوان یک برند خاص و عالی موفق مطرح کرد و در کنار فعالیت اصلی خود به کسب‌وکار تولید پوشاک هم روی آورد که در آن زمینه هم موفق بود. با این حال، امروزه هوندا سه‌برابر هارلی دیویدسون در جهان موتورسیکلت می‌فروشد.

چنین دامی که مانع از حرکت شرکت‌های بزرگ و رهبران بازار به سمت ساده‌سازی می‌شود، ناشی از اعتماد بیش از حد آنها به مشتریانشان است که باعث می‌شود تهدیدهای ناشی از محصول جدید را نادیده بگیرند. الگوی کلی در ارتکاب به چنین خطایی را می‌توان به‌صورت زیر خلاصه کرد:

عملکرد محصول جدید به‌تدریج بهبود می‌یابد و پس از مدتی نیاز تمام مشتریان (به جز مشکل‌پسندترین مشتریان) را تامین می‌کند.

با یادگیری مستمر و افزایش حجم تولید، محصول ساده تولیدشده حتی از قبل هم ارزان‌تر خواهد شد و به این صورت، مشتریان نخواهند توانست تفاوت قیمت آن را با محصولات ویژه و گرانقیمت بازار نادیده بگیرند.

زمانی که این اتفاقات رخ دهد، پاسخ معمول رهبر بازار (مانند هارلی) عقب‌نشینی از آن بخش بازار و حرکت به سمت محصولاتی است که حتی پیچیده‌تر و گرانقیمت‌تر از قبل باشند. چنین رویکردی می‌تواند پاسخی به درآمدهای کوتاه‌مدت محصول ساده‌شده دانست. افزایش بیش از پیش پیچیدگی و قیمت محصول در صورتی موفقیت‌آمیز خواهد بود که تمایزی قابل توجه و غیرقابل تقلید بین محصول تولیدی با محصولات رقبا ایجاد کند، زمینه‌ساز رسیدن به یک فناوری و نسل جدید از محصول باشد یا آنکه مسیری طبیعی برای ساده‌سازی و کاهش شدید قیمت‌ها باشد.


برگرفته از کتاب: ساده‌سازی





تیم‌سازی براساس اهداف کارکنان

نوشته شده توسط:admin وبلاگ
یکشنبه 19 آبان 1398-09:50 ق.ظ

تیم‌سازی براساس اهداف کارکنان

در بخش نخست این مطلب که در هفته گذشته منتشر شد گفتیم هنگامی که شما اهدافی را برای سازمان‌تان تعیین می‌کنید باید در ابتدا مطمئن شوید که می‌توانید به خوبی آنها را از مسیر راهبرد به هدف و از هدف به عمل عبور دهید و در عین حال بتوانید برای کارکنان تان توضیح دهید که هر کدام از آن اهداف چگونه و تا چه حد با راهبرد کلان سازمان یا شرکت‌تان پیوند دارد. شما با این شفاف‌سازی و اطلاع‌رسانی باعث می‌شوید تا کارکنان‌تان نسبت به کاری که انجام می‌دهند و انرژی و تلاشی که در شرکت صرف می‌کنند احساس خوبی داشته باشند و کارشان را کاری معنادار و مفید بدانند و خود را به‌عنوان جزئی از یک کل قدرتمند احساس کنند.

با این همه باید به یاد داشت که مشتق ساختن اهداف بخشی و واحدی از راهبرد کلان شرکتی و سازمانی به تنهایی کافی نیست و لازم است که اهداف بخشی هر بخش با اهداف و خواسته‌های فردی هر کدام از کارکنان آن بخش‌ها و واحدها نیز پیوند بخورد و یک نوع هارمونی با آنها پیدا کند. بنابراین یکی از وظایف مدیران و رهبران سازمان‌ها در این میان این است که اطمینان حاصل کنند که فعالیت‌ها و اقدامات هر کدام از کارکنان در چارچوب و در راستای تحقق اهداف سایر کارکنان و بخش‌ها صورت می‌گیرد و یک نوع همسویی و هم‌افزایی در این میان اتفاق می‌افتد. تنها در این حالت است که همه افراد شاغل در یک سازمان مطمئن می‌شوند که کاری که انجام می‌دهند و تلاشی که صورت می‌دهند علاوه‌بر تحقق اهداف فردی و بخشی شان موجب حرکت شرکت به سمت مسیری درست و تحقق هدفی بزرگ‌‌تر خواهد شد.

بهترین راه برای پیاده‌سازی این ایده‌آل ارزشمند این است که شما بتوانید دیدگاه‌ها و وظایف شرکت را به زیرمجموعه‌های‌تان تسری داده و همه آ‌نها را تشویق سازید تا همین کار را در مورد افراد زیرمجموعه خود انجام دهند. همین کار را در مورد اهداف کلان شرکت یا سازمان نیز باید انجام داد و باید زمینه مناسبی را برای تسری پیدا کردن و جریان یافتن آنها در تمام سطوح سازمان و در بین تمامی افراد فراهم آورد. در واقع با این سیال بودن اهداف در رگ‌های شرکت است که این تضمین به دست می‌آید که اهداف بزرگ موردنظر مدیران ارشد و رهبران شرکت از نظر کارکنان و مدیران میانی، اهدافی قابل‌تحقق و در دسترس و ملموس به‌نظر می‌آیند.

 

یادم می‌آید سال‌ها پیش در بخش عملیات یک شرکت بزرگ کار می‌کردم که در یک دوره زمانی خاص می‌خواست به درآمد 200 میلیون دلار در سال دست یابد. در آن زمان، پنج بخش در شرکت وجود داشت که به هر کدام از آنها تکلیف شده بود درآمد سالانه 42 میلیون دلار را تحقق بخشند که مجموع این درآمدهای مطلوب به 210 میلیون دلار می‌رسید. هر کدام از این بخش‌ها، دارای زیرمجموعه‌ها و شاخه‌هایی بودند که از هر کدام از آنها خواسته شده بود تا به اهداف مشخصی دست یابند و درآمد مشخصی را محقق سازند که مجموع درآمدهای طلب شده از این شاخه‌ها در مجموع به بیش از 215 میلیون دلار بالغ می‌شد. در سطحی پایین‌‌تر نیز هرکدام از این شاخه‌ها از تک‌تک نیروهای فروش‌شان می‌خواستند تا عملکرد مشخصی را ارائه دهند و به درآمد مشخصی دست یابند که مجموع آن درآمدها به بیش از 220 میلیون دلار می‌رسید.

آنچه در این میان برای تدوین کنندگان این راهبرد حتمی و مسلم بود امکان بالای تحقق درآمد 200 میلیون دلاری بود. گواه این مدعا نیز آن بود که در پایان آن سال تعداد قابل‌توجهی از نیروهای فروش شرکت توانستند به درآمدی به مراتب بالاتر نسبت به آنچه از آنها خواسته شده بود دست یابند و به تبع آنها شاخه‌ها و بخش‌های مختلف شرکت نیز موفق شدند درآمد بالاتری نسبت به آنچه به آنها تکلیف شده بود به ثبت برسانند (هر چند که برخی دیگر از بخش‌ها، شاخه‌ها و فروشنده‌ها درآمدی پایین‌‌تر از حد انتظار به دست آوردند) و این یعنی تحقق صد درصدی درآمد 200 میلیون دلاری شرکت در پایان آن سال. در این میان مهم‌‌ترین عامل موفقیت شرکت در دستیابی به این هدف بزرگ چیزی نبود، مگر پیوند زدن راهبرد با اهداف بخشی و فردی در تمام ارکان سازمان و تعلق خاطر پیدا کردن کارکنان نسبت به راهبرد‌ها و اهداف سازمانی.

من شبیه به همین موضوع را در ارتش نیز تجربه کرده‌ام: زمانی که در ارتش خدمت می‌کردم، یادم می‌آید قانونی وجود داشت که سربازان باید راس ساعت شش صبح آماده خدمت باشند. در آن موقع مافوق ما، ستوانی بود که ما را مجبور می‌کرد ساعت 05:30 صبح آماده باش باشیم و گروهبانی هم که زیر نظر او خدمت می‌کرد نیز ما را مجبور می‌کرد راس ساعت 5 صبح خودمان را آماده کنیم و به او گزارش دهیم و این چنین بود که هیچ وقت پیش نمی‌آمد که سربازی تا ساعت 6 صبح آماده نباشد.

البته در این میان باید به یاد داشت که افراط در زمینه هدف‌گذاری می‌تواند خطرناک باشد و پیامدهای منفی و غیرقابل‌جبرانی را به‌دنبال داشته باشد. به‌عنوان مثال فرض کنید که در مثال آماده شدن ما در ارتش، ما مجبور می‌شدیم ساعت دو یا سه صبح به حالت آماده باش درآییم یا در مثال رسیدن به درآمد 200 میلیون دلاری، هر کدام از بخش‌های پنج گانه شرکت مجبور می‌شدند به جای 42 میلیون دلار به درآمد 60 یا 70 میلیون دلار دست یابند. ناگفته پیداست که افراط و تفریط در هدف‌گذاری‌های بخشی و فردی می‌تواند موجب به هم خوردن کامل تعادل در بین بخش‌های مختلف شرکت‌ها و سازمان‌ها و همچنین کارکنان آنها شود و به اصطلاح «آنها را از کار، زده کند و بیزارشان سازد

آنچه در این میان باید به آن بیش از هر چیزی توجه داشت عبارت است از: به هم پیوستگی و وجود ارتباط مفهومی بین راهبرد، اهداف بخشی و اهداف فردی در درون سازمان و هدایت همه آنها به مسیری درست و روشن. در چنین وضعیتی است که تحقق هر هدفی در سازمان موجب هموارتر شدن مسیر برای تحقق سایر اهداف و کسب موفقیت کلی سازمان خواهد شد.

منبع HRM :




پیامدهای بدرفتاری در محیط کار

نوشته شده توسط:admin وبلاگ
شنبه 11 آبان 1398-09:00 ق.ظ

پیامدهای بدرفتاری در محیط کار

بدرفتاری در محیط کار می‌تواند پیامدهای زیادی به‌همراه داشته باشد. افرادی که بی‌ادبی در محیط‌کار را تجربه کرده‌اند، مشارکت کمتری از خود نشان می‌دهند و از مشکلات سلامت فکری و فیزیکی بیشتری رنج می‌برند و احتمال خسته شدن و ترک شغل در آنها بیشتر است. تقریبا همه ما با بی‌ادبی و سایر بدرفتاری‌ها در محیط کار برخورد داشته‌ایم، مثل ایجاد اختلال یا مزاحمت. تحقیقات نشان می‌دهند 98 درصد از کارمندان چنین تجربه‌ای را بعد از یک سال در محیط کار دارند.

با توجه به شیوع و تاثیر بدرفتاری در محیط کار، انتظار می‌رود که مدیران این مساله را جدی بگیرند، واقعیت‌ها را ببینند و افرادی که سوء‌رفتار نشان داده‌اند را تنبیه کنند،  درست است؟ برخی محققان دریافته‌اند که وقتی گزارش بدرفتاری داده می‌شود، مدیران زرنگ می‌دانند که نباید شخص پیام‌رسان را ملامت کنند. متاسفانه تحقیقات ما تصویری را نشان می‌دهد که از این نیز غم‌بارتر است. ما بررسی کردیم که افراد در قدرت چگونه قربانیان و عاملان بدرفتاری‌ها در محیط کار را مورد قضاوت قرار می‌دهند. در ابتدا سازمانی را مورد مطالعه قرار دادیم که در قالب رستوران‌های زنجیره‌ای فعالیت می‌کرد. ما به هر کارمند فهرستی از نام کارمندان دیگر را دادیم که در آن رستوران کار می‌کردند و از آنها خواستیم گزارش دهند که آنها با چه کسی بدرفتاری کرده‌اند و چه کسانی با آنها بی‌ادبی کرده‌‌اند. سپس از مدیران خواستیم رفتار هر کارمند را مورد ارزیابی قرار دهند. در پنج رستورانی که مورد مطالعه قرار دادیم، 149 نفر از 169 کارمند 88 درصد) و 13 نفر از 14 مدیر 93 درصد) شرکت کردند. نکته قابل‌توجه این است که کارمندانی که خود را قربانی بی‌ادبی یا بدرفتاری می‌دانستند در نگاه مدیرشان به‌عنوان عامل بدرفتاری در نظر گرفته شده بودند و آنهایی که در گزارش به‌عنوان عامل بدرفتاری با دیگران معرفی شده بودند در نگاه مدیران چنین جایگاهی نداشتند که علت آن دو مساله بود: یا آنها با رئیس خود رابطه خوبی داشتند یا کارآیی درخشانی از خود نشان داده بودند.

برای بررسی آنکه یافته‌های ما در خارج از این سازمان نیز درست است، از دانشجویان دوره کارشناسی خود کمک گرفتیم. از آنها خواستیم افراد بزرگسال کارمند را در این تحقیق بگنجانند و از میان دوستان و خانواده خود کارمندان و مدیران را از صنایع مختلف انتخاب کنند تا در این تحقیق مشارکت کنند. کارمندان در یک تحقیق آنلاین گزارش دادند که هرچند وقت یکبار درگیر یک رفتار بی‌ادبانه در محیط کار می‌شوند، آنها همچنین نام و ایمیل رئیس خود را نیز ارائه دادند که قرار بود در مرحله بعد رفتار کارمند را در یک تحقیق آنلاین جداگانه امتیازدهی کنند. ما این تحقیق را از 372 مدیر و کارمند از حرفه‌های مختلف و بخش‌های گوناگون مثل کارمند دفتری، مکانیک، دندانپزشک، لوله‌کش، پرستار و بسیاری دیگر به‌عمل آوردیم. درنهایت با اطمینان همان نتایج قبلی را به‌دست آوردیم. به‌نظر می‌رسد مدیران در همه بخش‌ها، چنین جهت‌گیری را در مورد کارمندان خود دارند. این دو تحقیق گویا بوده اما دارای یک محدودیت مهم هستند: از آنجا که کارمندانی که بی‌ادبی را تجربه می‌کنند احتمالا خودشان نیز بدرفتاری کرده‌اند، روسایی که قربانیان را مورد سرزنش قرار داده‌اند ممکن است ارزیابی دقیق از این کارمندان داشته باشند. این به آن معناست که این قربانیان نیز ممکن است خود عامل بدرفتاری بوده باشند. درنتیجه اگر چنین باشد، ارزیابی مدیران ممکن است درنهایت جهت‌گیرانه نباشد.

برای آنکه این احتمال را در نظر گرفته باشیم، دو آزمایش انجام دادیم تا تجربه کارمندان از بی‌ادبی را از عمل بی‌ادبی تفکیک کنیم. ما کارمندانی را از واحدهای MBA خود و همچنین وب‌سایت‌های آنلاین مثل LinkedIn استخدام کردیم. ما از شرکت‌کننده‌ها خواستیم تصور کنند که به یک سمت مدیریت ارتقا یافته‌اند و از مدیران آنها خواسته شد بعد از چند هفته رفتار کارمندان خود را مورد ارزیابی قرار دهند. سپس به شرکت‌کننده‌ها 10 پروفایل کارمندی ساختگی ارائه دادیم و از آنها خواستیم ارزیابی خود را دقیق انجام دهند. بعضی از کارمندانی که باید مورد ارزیابی قرار می‌گرفتند بی‌ادبی را تجربه کرده و همچنین بی‌ادبانه نیز رفتار کرده بودند. کارمندان دیگر نیز مورد بدرفتاری قرار گرفته‌اند، اما هرگز با دیگری با بدرفتاری نکرده‌اند. ما ضمنا پروفایل‌هایی را نیز گنجاندیم که در آن کارمندان مورد سوء‌رفتار قرار نگرفته بودند.

وقتی آمار را کنار هم گذاشتیم، متوجه شدیم شرکت‌کننده‌هایی که به‌عنوان قربانی در نظر گرفته شده بودند، مورد بدرفتاری قرار گرفته بودند و وقتی اطلاعات روشنی را در اختیار شرکت‌کننده‌ها گذاشتیم که برخی از کارمندان بی‌ادبانه رفتار نکرده‌اند، توانستیم نشان دهیم قربانیان به‌خاطر سوء‌رفتار مورد سرزنش قرار می‌گیرند حتی اگر هیچ کار اشتباهی نکرده باشند. موضوع حتی بدتر هم می‌شود: ما می‌خواستیم ببینیم که آیا جهت‌گیری مدیران در قبال قربانیان به ارزیابی آنها درباره کارآیی شغلی قربانی نیز بسط می‌یابد یا خیر و حتی اطلاعات محکمی درباره کارآیی کارمندان و اینکه آیا آنها کارآیی بالایی دارند یا کارآیی ضعیف ارائه دادیم. بله تاثیر داشت: قربانیان بدرفتاری با کارآیی بسیار ضعیف‌تری در شغل خود نسبت به آنها که مورد سوء‌رفتار قرار نگرفته بودند مورد قضاوت قرار گرفته بودند، بدون در نظر گرفتن کارآیی واقعی کارمند. از آنجا که ارزیابی کارآیی اغلب روی تصمیمات مربوط به حقوق و مزایا و ارتقا تاثیر می‌گذارد، نتایج تحقیق ما نشان داد که قربانیان سوء‌رفتار در محیط کار می‌توانند از جنبه‌های بسیار مهمی تاثیر عکس دریافت کنند، ازجمله توهین و صدمه فیزیکی. پس مدیران چگونه می‌توانند با جهت‌گیری در ارزیابی کارمندان مقابله کنند؟

ما توصیه می‌کنیم مدیران آموزش‌هایی مشابه آموزش‌های قضات یا داوران را دریافت کنند تا به آنها یاد داده شود بین اطلاعات مربوط و نامربوط تفاوت قائل شوند. دانستن درباره رفتارهای شخصی چه در طول مصاحبه و چه در مورد ارزیابی کارآیی می‌تواند جهت‌گیری را کاهش دهد و دقت تصمیم‌گیری را بالا ببرد. اما از آنجا که فاکتورهای درونی و شخصی می‌تواند بر نتایج تاثیر بگذارد (حتی در مورد تصمیم‌گیرنده‌های بسیار ماهر در قضاوت) آموزش باید آگاهی مدیران را درباره عواملی که می‌تواند بر تصمیمات آنها اثر بگذارد، افزایش دهد. با توجه به نقشی که مدیران به‌عنوان تصمیم‌گیرنده در محیط کار دارند، مهم است که آنها رفتار کارمندان را به‌طور  عادلانه و دقیق مورد ارزیابی قرار دهند. متاسفانه تحقیقات ما نشان داد که مدیران تمایل دارند کارمندانی را که مورد بدرفتاری قرار گرفته‌اند شماتت کنند. برای آن دسته از مدیرانی که مسوول ارزیابی کارمندان در محیط کار هستند، امیدواریم نتایج این تحقیق به شما یادآوری کند که قضاوت عادلانه‌تری داشته باشید.

منبعHBR :





  • تعداد صفحات :19
  • 1  
  • 2  
  • 3  
  • 4  
  • 5  
  • 6  
  • 7  
  • ...  

:درباره وبلاگ


:آرشیو


:پیوندها


:پیوندهای روزانه


:نویسندگان


:ابر برچسبها



The theme being used is MihanBlog created by ThemeBox
شبکه اجتماعی فارسی کلوب | Buy Mobile Traffic | سایت سوالات