مدرس، سخنران و مشاورمدیریت استراتژیك

مدیریت استراتژیك

نوشته شده توسط:admin وبلاگ
یکشنبه 25 شهریور 1397-07:36 ق.ظ

داستانهای مدیریتی (موردكاری واقعی)

این داستان: تاثیر نحوه مدیریت استراتژیك منابع انسانی بر پیروزی در مناقصه

سید محسن علیزاده طباطبایی دكترای مدیریت كسب و كار شركت بزرگ "اكسپو" كه یك شركت بزرگ از لحاظ تعداد نیروی انسانی و تجهیزات و گستردگی جغرافیایی محسوب می شود، اعلام كرد برای تعمیرات تجهیزات خود در محدوده وسیعی از شهر نیاز به یك شركت پیمانكار دارد.

شركت های كوچك و بزرگ فراوانی كه خود را از لحاظ فنی بااهمیت می دانستند در این مناقصه شركت كردند.  آقای مهندس پیمان مدیرعامل شركت پیمانكاری "صعود" با خرید اسناد فنی مناقصه ضمن مطالعه دقیق اسناد فنی كه شامل تعداد نفرات الزامی شركت و الزامات دیگر بود در این مناقصه شركت كرد.

او ضمن بررسی دقیق پیشنهاد فنی و پیشنهاد قیمت خود را رسماً در پاكت دربسته ارائه نمود. پس از بررسی اسناد فنی 3 شركت به مرحله بعدی راه یافتند یكی از شركت ها شركت "صعود" بود. حالا نوبت بررسی قیمت بود. در این مرحله شركتی برنده می شود كه قیمت كم تر داده باشد چون قاعدتاً هر 3 شركت از نظر كارفرما صاحب صلاحیت فنی هستند.

مهندس پیمان می دانست كه اگر در این مناقصه برنده شود و موفق به عقد قرارداد با شركت "اكسپو" شود صرفنظر از سود مالی كه نصیب او خواهد شدیك روزمه فنی بسیار قوی برای شركت "صعود" دست و پا كرده است كه در كل صنعت، شركت "صعود" را می تواند به یك برند معتبر تبدیل كند. لذا قیمت خود را با بررسی دقیق حجم كار و تعداد نفرات مدنظر كارفرما تنظیم و ارائه نمود.

شركت "ثمین" و شركت "سامان" 2 رقیب شركت "صعود" بودند. شركت "سامان" ا قبلاً پیمانكار "اكسپو" بوده است و آشنایی خوبی با فرهنگ سازمانی شركت "اكسپو" دارد. از نظر فنی هم با شركت "صعود" برابری می كند. شركت "ثمین" هم شركتی قوی از لحاظ روزمه كاری است ولی مثل "صعود" تا بحال با "اكسپو" قرارداد نداشته است. مذاكرات كوتاهی بین شركت "صعود" و شركت "سامان" انجام می شود و به دلیل دوستی قدیمی، مدیرعامل ها با هم گپی می زنند (قبل از برگزاری جلسه، بازگشایی پاكت)

بالاخره روز موعد فرا می رسد و در یك جلسه رسمی با حضور كلیه نمایندگان كارفرما و مدیرعامل های این 3 شركت پاكت ها باز می شود.نتیجه قیمت ها به شرح ذیل است.

 

سامان :  A ریال

صعود : A2 ریال

ثمین: 10.000.000+A  ریال

مهندس پیمان با كمال تعجب از مدیرعامل سامان می پرسد تو چگونه قیمت A را دادی؟!! (نصف قیمت من) مدیرعامل سامان می گوید: من می توانم طوری مدیریت كنم كه ضرر نكنیم سود هم می كنم.

مدیرعامل ثمین هم می گوید: من سود نمی خواستم فقط برنده شدن برایم مهم بود.

نتیجه مناقصه رسماً اعلام می شود و شركت سامان برنده مناقصه می شود و این قرارداد جذاب را با "اكسپو" منعقد      می كند. مهندس پیمان اعتقاد راسخ دارد با آن الزامات فنی و آن تعداد نفرات كه از طرف كارفرما الزام شده، هرگز نمی توان با قیمت A كاركرد ولی مدیرعامل سامان می گوید همه چیز را رعایت كرده ام. به نظر شما چگونه ممكن است 2 شركت كه هر دو متخصص و حرفه ای هستند در یك شرایط و جو اقتصادی یكسان 2 قیمت با این تفاوت فاحش داشته باشند؟(در حد دوبرابر)
مبحث مدیریت استراتژیك منابع انسانی و مدیریت استعدادها
(Talent Management) تا حد زیادی پاسخگوی این پرسش است .

(mtabataba.ir)

منبع : سید محسن علیزاده طباطبایی




برترین مدل‌ و روش‌های مختلف ارزیابی عملكرد سازمان و تاثیر بكارگیری آن

نوشته شده توسط:admin وبلاگ
یکشنبه 17 تیر 1397-07:41 ق.ظ

استاد علیزاده طباطبایی_مدرس و مشاور مدیریت استراتژیك در عصر کنونی تحولات شگرف دانش مدیریت و نیازهای سازمان‌ها و شركت‌های مختلف برای افزایش بهره‌وری، وجود نظام ارزیابی را اجتناب‌ناپذیر نموده است؛ به‌گونه‌ای که فقدان این موضوع در ابعاد مختلف سازمان، اعم از ارزیابی در استفاده از منابع و امکانات، کارکنان، اهداف و استراتژی‌ها؛ به عنوان یك نقص در سازمان قلمداد می‌شود.

مدیریت عملكرد وسیستم‌ها و روش‌های مربوط به آن در سازمان‌های مختلف بحث توانمندسازی و قابلیت پاسخگویی در چارچوب اصول و مفاهیم مدیریت را برای تحقق اهداف و وظایف سازمانی و برنامه‌های اجرایی دنبال می‌كند. یكی از مهمترین فاكتورهای كلیدی موفقیت در این بخش، برنامه‌ریزی و هدف‌گذاری صحیح و سپس انجام فرایند ارزیابی‌عملكرد سازمان مبتنی‌بر آن اهداف و رفع مشكلات و مغایرت‌ها بر اساس بازخوردهای حاصل از آن می‌باشد. كه در صورت عدم انجام این فرایند تشخیص میزان انحراف میسر نبوده و لذا اقدامی را جهت بهبود روش ها و فرایندها و افزایش بهره‌وری در پی نخواهد داشت.

لذا بررسی مدل‌های ارزیابی سازمان و بكارگیری آنها بر اساس اقتضائات سازمان امری واجب به نظر می‌رسد كه در این مستند بر آنیم تا با نگاهی به مدل‌های مختلف ارزیابی عملكرد به مدل‌های بكارگرفته شده در مترو سایر كشورها متناسب با ویژگی‌ها و الگوهای آنها پرداخته و به مقایسه‌ای این مدل‌ها بپردازیم و مدل مناسبی را برای ارزیابی عملكرد این صنعت در راستای دسترسی به اهداف و ارتقاء بهره‌وری ارائه دهیم.

2- تعریف ارزیابی عملكرد

ارزیابی عملکرد فرایندی است که به سنجش و اندازه‌گیری، ارزش‌گذاری و قضاوت درباره عملکرد طی دوره‌ای معین می‌پردازد. که این مساله قابلیت پاسخگویی را در چارچوب اصول و مفاهیم مدیریت برای تحقق اهداف و وظایف سازمانی و قالب برنامه های اجرایی برعهده دارد. ارزیابی عملکرد در بعد سازمانی معمولاً مترادف اثربخشی فعالیت‌هاست. منظور از اثربخشی میزان دستیابی به اهداف و برنامه‌ها با ویژگی کارا بودن فعالیت‌ها و عملیات است.

به طور کلی نظام ارزیابی عملکرد را می‌توان فرایند سنجش و اندازه‌گیری و مقایسه میزان و نحوه دستیابی به وضعیت مطلوب با معیارها و نگرش معین در دامنه و حوزه تحت پوشش معین با شاخص‌های معین و در دوره زمانی معین با هدف بازنگری، اصلاح و بهبود مستمر آن می‌باشد.

3- ضرورت و اهمیت ارزیابی عملکرد

بهبود مستمر عملکرد سازمان‌ها، نیروی عظیم هم‌افزایی ایجاد می‌کند که این نیروها می‌تواند پشتیبان برنامه رشد و توسعه، افزایش بهره‌وری و ایجاد فرصت‌های تعالی سازمانی شود. بدون بررسی و کسب آگاهی از میزان پیشرفت و دستیابی به اهداف و بدون شناسایی چالش‌های پیش روی سازمان و کسب بازخور و اطلاع از میزان اجرا سیاست‌های تدوین‌شده و شناسایی مواردی که به بهبود جدی نیاز دارند، بهبود مستمر عملکرد میسر نخواهد شد. تمامی موارد مذکور بدون اندازه‌گیری و ارزیابی امکان‌پذیر نیست.

لرد کلوین فیزیکدان انگلیسی در مورد ضرورت اندازه‌‌گیری می‌گوید: "هرگاه توانستیم آنچه درباره آن صحبت می‌کنیم اندازه گرفته و در قالب اعداد و ارقام بیان نماییم می‌توانیم ادعا کنیم درباره موضوع مورد بحث چیزهایی می‌دانیم. در غیر این صورت آگاهی و دانش ما ناقص بوده و هرگز به مرحله بلوغ نخواهد رسید . " هرچه را که نتوانیم اندازه‌گیری کنیم نمی‌توانیم کنترل کنیم و هرچه را که نتوانیم کنترل کنیم مدیریت آن امکان‌پذیر نخواهد بود. موضوع اصلی در تمام تجزیه و تحلیل‌های سازمانی، عملکرد است و بهبود آن مستلزم اندازه‌گیری است و از این رو سازمانی بدون سیستم ارزیابی عملکرد قابل تصور نمی‌باشد. پس می‌توان اینگونه نتیجه گرفت که اگر یک سازمان می‌خواهد از عملکرد خوبی برخوردار باشد باید کارکردش را مورد ارزیابی قرار دهد.

4- اهداف ارزیابی عملكرد

·           ·               كنترل مداوم جریان امور در سازمان و استقرار چرخه مدیریت بهره‌وری

·           ·               شناسایی نقاط ضعف و قوت و مشكلات سازمان و تلاش در جهت شكوفایی و افزایش قابلیت‌ها و اصلاح فعالیت‌ها

·           ·               بهبود تصمیم‌گیری در مورد حوزه و عمق فعالیت‌‌ها، برنامه‌ها و اهداف آینده دولت

·           ·                بهبود تخصیص منابع و استفاده بهتر از امكانات و منابع‌انسانی در جهت اجرای برنامه‌های مصوب ارتقای پاسخگویی در مورد عملكرد برنامه‌ها

·           ·               ارتقای توانمندی سازمان در ارائه كمی و كیفی خدمات و رقابت‌پذیری در فضای ملی و بین‌المللی. هدف نهایی از عملكرد، افزایش كارایی و اثربخشی سازمان است.

می‌توان مقصود از اجرای برنامه ارزیابی را شناسایی وضع موجود، تعیین نقاط ضعف و قوت در ایفای وظایف و مسؤولیت‌ها، تعیین و تشخیص احتیاجات آموزشی راهنمایی سازمان‌ها در بهبود وضع كار آنها دانست. در حقیقت هدف اصلی باید راهنمایی سازمان باشد و به این ترتیب درجه كارآمدی و بازده كار سازمان بالا خواهد رفت.

5- فرایند ارزیابی عملکرد

هر فرایندی شامل مجموعه‌ای از فعالیت‌ها و اقدامات با توالی و ترتیب خاص منطقی و هدف‌دار می‌باشد. در فرایند ارزیابی عملکرد نیز هر مدل و الگویی که انتخاب شود، طی مراحل و رعایت نظم و توالی فعالیت‌های ذكر شده در شكل ذیل ضروری می‌باشد.

 فرایند ارزیابی عملكرد


6- مدل‌ها و الگوهای متداول ارزیابی عملكرد سازمان ها

برای ارزیابی عملکرد روش‌های متفاوتی وجود دارد که تعدادی از این روش‌ها مستقل بوده و صرفاَ جهت سنجش عملکرد مورد استفاده قرار می‌گیرند و برخی از این روش‌ها نیز به عنوان بخشی از یک سیستم جامع مدیریت عملکرد قرار می‌گیرند. دست‌کم هفت مقیاس برای ارزیابی عملکرد یک سازمان وجود دارد که الزاماً متمایز از یکدیگر نیستند. این مقیاس‌ها عبارتند از: اثربخشی، کارایی، سودآوری، بهره و بهره‌وری، کیفیت زندگی شغلی، خلاقیت و نوآوری و کیفیت.

الگوهای ارزیابی عملكرد دستگاه‌های دولتی نظیر شركت‌های دولتی، سازمان‌ها و وزارتخانه‌ها كه در كشورهای مختلف مورد استفاده قرار می‌گیرند، الگوهای متفاوتی می‌باشند. در ادامه لیستی از مدل‌ها و الگوهای ارزیابی عملكرد سازمان ارائه شده و به معرفی و تشریح برخی از مدل‌های رایج بكار گرفته شده پرداخته خواهد شد.

استاد علیزاده طباطبایی_مدرس و مشاور مدیریت استراتژیك

 




بررسی چالشهای مدیریت استراتژیك درسازمانهای ایرانی با استفاده از آنتروپی شانون

نوشته شده توسط:admin وبلاگ
دوشنبه 11 تیر 1397-10:18 ق.ظ

تعریف مدیریت استراتژیک

می‌توان مدیریت استراتژیک را بدین‌گونه تعریف کرد: هنر و علم تدوین، اجرا و ارزیابی تصمیمات وظیفه‌ای چندگانه که سازمان را قادر می‌سازد به هدف‌های بلندمدت خود دست یابد.

مراحل مدیریت استراتژیک

فرایند مدیریت استراتژیک دربرگیرنده سه مرحله می شود: تدوین استراتژی ها، اجرای استراتژی ها و ارزیابی استراتژی ها.

نمودار تعامل بخش های سه گانه مدیریت استراتژیک

مقصود از تدوین استراتژی این است که ماموریت شرکت تعیین شود، شناسایی عواملی که در محیط خارجی، سازمان را تهدید می‌کنند شناسایی نقاط قوت و ضعف داخلی سازمان، تعیین هدف‌های بلندمدت، در نظر گرفتن استراتژی‌های گوناگون و انتخاب استراتژی های خاص جهت ادامه فعالیت. مساله هایی که در زمینه تدوین استراتژی ها مطرح می شوند عبارت‌اند از: تعیین نوع فعالیتی که شرکت می خواهد به آن بپردازد، فعالیت هایی راکه می خواهد از آن‌ها خارج شود، شیوه تخصیص منابع، تصمیم گیری درباره گسترش دادن یا متنوع ساختن فعالیت ها، تصمیم گیری در مورد ورود به بازارهای بین الملل، تعیین این که آیا شرکت برآن است که در شرکت های دیگر ادغام شود یا یک مشارکت تشکیل دهد وشیوه مصون ماندن از حرکات تند شرکت های رقیب که درصدد بلعیدن آن بر می آیند.

از آن‌جا که هیچ سازمانی نمی تواند منابع نامحدود داشته باشد، استراتژیست ها باید در این مورد که کدام‌یک از استراتژی‌های مختلف می توانند بیشترین منفعت را به سازمان برسانند، تصمیم‌گیری نمایند. تصمیماتی که در زمینه تدوین استراتژیی‌ها گرفته می شود سازمان را متعهد می‌سازد که برای یک دوره نسبتاً بلندمدت محصولاتی خاص تولید کند، در بازارهای مشخصی به فعالیت بپردازد، و سرانجام از منابع و فن‌آوری‌های شناخته شده‌ای استفاده کند. استراتژی‌ها مزایای رقابتی سازمان را در دوره‌های بلندمدت تعیین می‌نمایند.چه خوب چه بد، تصمیمات استراتژیک نتایج چندوجهی وآثار دیرپا بر سازمان می‌گذارند..

اجرای استراتژی‌ها ایجاب می‌کند که سازمان هدف‌های سالانه درنظربگیرد، سیاست‌ها را تعیین کند، در کارکنان انگیزه ایجاد نماید و منابع را به گونه‌ای تخصیص دهد که استراتژی‌های تدوین شده به اجرا درآید. اجرای استراتژی ها مستلزم توسعه فرهنگی است که استراتژی‌ها را تقویت نماید، یک ساختار اثربخش سازمانی پایه‌ریزی کند. تلاش های بازاریابی را هدایت نماید، بودجه‌بندی کند، سیستم‌های اطلاعاتی به وجودآورد و از آن‌ها استفاده نماید و سرانجام باتوجه به عملکرد سازمان خدمات کارکنان را جبران نماید .

اغلب، اجرای استراتژی ها را مرحله عملی مدیریت استراتژیک می‌نامند. مقصود از اجرای استراتژی‌ها این است که کارکنان و مدیران بسیج شوند و استراتژی های تدوین شده را به مرحله عمل درآورند. اغلب، چنین تصور می‌شود که در مدیریت استراتژیک مرحله اجرایی مشکل‌ترین مرحله می‌باشد و ایجاب می‌کند که افراد خود را متعهد به سازمان نمایند، از خود گذشتگی کنند و نوعی خود کنترلی اعمال نمایند. موفقیت مرحله اجرایی استراتژی ها بدین امر بستگی دارد که مدیران بتوانند در کارکنان ایجاد انگیزه نمایند، و این نوعی هنر (و نه یک علم) است. اگر استراتژی هایی تدوین شوند ولی هیچ گاه به اجرا در نیایند، نوع اقدام چیزی جزعملی بیهوده نخواهد بود.


ادامه مطلب


مذاكره ناب؛ از تبیین تا ارایه مدل

نوشته شده توسط:admin وبلاگ
یکشنبه 10 تیر 1397-08:50 ق.ظ

سید محسن علیزاده طباطبایی_مدرس مدیریت استراتژیك_مدرس فنون مذاكره از نظر محققین غربی : کلمه ارتباطات (communication) از لغت لاتین (communicare) مشتق شده است که این لغت خود در زبان به معنای (to made common)  یا عمومی کردن و یا به عبارت دیگر در معرض عموم قرار دادن است.(فرهنگی،1321)                                                  

ارتباطات را می‌توان به چهار دسته اساسی تقسیم نمود :

1-     ارتباط با خود

2-     ارتباط با خدا

3-     ارتباط با طبیعت

4-       ارتباط بادیگران

ارتباط با خود :

هر انسانی در “رابطه با خویشتن”، باید اولاً خود را به خوبی بشناسد و جایگاه واقعی خود را درک کند و در کنار آن نیز خود را بسازد و در این راه اهتمام داشته باشد این ارتباط ، در اغلب افراد ، به ویژه افرادی که چندان با ارتباطات و دانش ارتباطات آشنایی ندارند کمتر مورد توجه قرار می گیرد. (صدری، 1391)

ارتباط با خود عبارت است از : اینکه جریان تفهیم و تفاهم را در درون خود انجام می دهیم ، که یک نوع ارتباط درونی است. ارتباط با خود در بر گیرنده مشکلات درونی، یا حل تعارضات درونی فرد است. ارتباط با خود فقط در تنهایی و انزوا نیست، بلکه در میان جمع و جماعات نیز وقوع یافتنی است. (فرهنگی،1321)

ارتباط با خدا:

انسان باید در رابطه با خداوند اولاً نسبت به او شناخت و معرفت پیدا کند و با معرفت به او، به وجود او و صفات علیا و اسمای حسنایش باور پیدا کند و ثانیاً تنها او را اطاعت و عبادت کند. (صدری، 1391)

ارتباط با طبیعت:

در رابطه با طبیعت، انسان باید چگونگی رابطه جهان هستی را با خداوند دریابد و نیز بفهمد که خود او نسبت به جهان هستی و طبیعت چه رفتار و کرداری باید داشته باشد تا برخورداری متقابل حاصل شود و در این ارتباط باید با رویکرد و تفکر سیستمی  به جهان هستی اثرات اقدامات انسانی بر این جهان و واکنش های احتمالی و متقابل جهان هستی و طبیعت را در نظر داشته باشد.(صدری، 1391)

ارتباط با دیگران :

در رابطه با دیگران و همنوعان خود نیز باید بداند که انسان موجودی اجتماعی است و زندگی اجتماعی، منشأ حقوق و تکالیف معینی است که انسان در زندگی اجتماعی با توجه به کرامت و مسؤولیت خویش باید آن ها را رعایت کند تا زمینه ساز تحقق عدالت اجتماعی باشد. (صدری، 1391)

تعریف مذاکره:

 تعاریف مختلفی برای مذاکره ارائه شده که هر کدام وجوهی از آن را مورد تاکید قرار داده‌اند. مذاکره در تعریف امروزی به فرآیندی گفت‌وگو محور اطلاق می‌شود که روی یک موضوع مشخص به منظور حل یک اختلاف یا رسیدن به منافع مشترک بین دو یا چند نفر یا گروه انجام می‌پذیرد، به شرط آن که بتواند رضایت طرفین را برآورده سازد.(Michael &George,1995 )

هرقدر دامنه و گسترۀ زندگی اجتماعی وسیع‌تر می‌شود ارتباطات متنوع تر و پیچیده تر می‌گردد و به تبع آن «مذاکره» درباره این ارتباطات متنوع و پیچیده، سخت تر و مشکل تر می شود. این جریان رشد و تنوع ارتباطات و پیچیدگی آن به تدریج ایجاب می کند که توانمندی و مهارت مذاکره کننده از میزان توان معمول انسانهای عادی ، که به هرحال برای رفع نیازهای روزمرۀ زندگی ، در تمام طول زندگی با دیگران مذاکره می کنند فراتر رود.(حیدری، 1388)

هر روز که می­گذرد، دامنه ارتباطات ما و سازمان ما با «دیگران» گسترده­تر و پیچیده­تر می­شود. اگر بخواهیم این ارتباطات گسترده و پیچیده را به خوبی اداره کنیم، باید به ابزار آن مجهز باشیم. ابزار این کار، «مذاکره» است. در باب مذاكره مدل های گوناگونی بیان شده است كه می توان به مدل شوپنهاور، مدل یا پروژه مذاکره هاروارد، مدل واکر و هریس، مدل مذاکره هرب کوهن و ... اشاره كرد. با توجه به موارد فوق و نبود مدلی جامع ، به ارایه مدل جامع مذاكره ناب می‌پردازیم.

مفهوم ناب (lean) به معنای عاری از هرگونه اتلاف می باشد و این مفهوم اولین بار در شركت "تویوتا" با واژه "تولید ناب" (lean Production) مطرح شد تولیدی كه ضایعات و تلفات در آن صفر است. در علم ارتباطات و بهتر بگوئیم "مهارت های ارتباطی" (Communication Skills)  موضوع ارتباط ناب و مذاكره ناب می تواند بسیار حائز اهمیت باشد. ارتباط و مذاكره ای كه عاری از هرگونه اتلاف هزینه های زمانی، مالی،نیروی انسانی و ... باشد می تواند منجر به سود و افزایش كیفیت شود. اگر فن مذاكره را به عنوان یكی از مهم ترین فنون ارتباطات انسانی فرض كنیم به صورت ساده می توانیم برای آن سه مرحله در نظر بگیریم:  قبل از مذاكره، هنگام مذاكره و پس از مذاكره و اگر بخواهیم طبق مدل "واكر و هریس" مراحل مذاكره را در نظر بگیریم 6 مرحله دارد كه قابل جمع در سه مرحله فوق است: تجزیه و تحلیل موقعیت مذاكره، برنامه ریزی، سازماندهی، كنترل، جمع بندی و بستن و بهبود مستمر. همانطور كه ملاحظه می شود اصول تفكر ناب قابل جاری سازی در تمام مراحل فوق است اما این كار در گفتار بسیار سهل و در عمل بسیار صعب خواهد بود. اصول تفكر ناب در مذاكره را می توان به این شكل بیان كرد. (به شرطی كه برای رسیدن به هدف، مذاكره ضروری تشخیص داده شود)

مرحله اول- قبل از مذاكره: قبل از مذاكره مهم ترین مرحله تكمیل مهارت های ارتباطی است برای این موضوع   مهم ترین مقوله برقراری ارتباط با خویشتن می باشد. خودشناسی به معنای واقعی كلمه قبل از مذاكره بسیار اهمیت دارد چرا كه كسی كه از خود بیگانه است و ارزش (Value) را برای خود تعریف نكرده است و چشم انداز (Vision) روشنی برای زندگی خود ندارد طبیعی است كه نمی تواند در مذاكره پیش رو انسان موثری باشد و بسیار محتمل است هم خود، هم سازمان و یا حتی كشوری را كه برای آن مذاكره می كند به ورطه نابودی بكشاند. در این مرحله كه سخت ترین قدم برای مذاكره است شخص باید به خودشناسی و خودسازی بپردازد و با تعریف ارزش و شناسایی جریان ارزش، حركت بی وقفه ای را در مسیر ارزش آغاز كند اگر چنین شد می توان گفت اولین گام "مذاكره ناب" به خوبی آغاز شده است چنین انسانی با شناخت حقیقت خویشتن و تسلط بر خود می تواند ارتباط بسیار خوبی با طبیعت، انسانها و خداوند داشته باشد و چنین انسانی كه به مرحله خود شكوفایی حقیقی رسیده است خود را در مسیر بهبود مستمر قرار خواهد داد.

اكنون فرد مذاكره كننده به ارزش های مهم خویشتن را شناخته، مسیرش را تشخیص داده و جریان ارزشی بزرگی را خلق كرده است.

مرحله دوم- هنگام مذاكره

مذاكره كننده ناب با تفكر ناب در برنامه ریزی و تجزیه و تحلیل موقعیت مذاكره قطعاً موارد اضافه، تلفات و ضایعات را به درستی تشخیص می دهد و آنها را حذف می كند ممكن است در این مرحله زمان مذاكره ساعت ها كاهش یابد و در نتیجه اثربخشی مذاكره افزایش قابل ملاحظه ای داشته باشد. سازماندهی ناب و كنترل ناب نیز به همین ترتیب تمام تلفات را از جمله تلفات مهم مذاكره (پافشاری بر مواضع به جای منافع، تعصب بی جا روی موارد غیرمهم و ...) كاهش داده و به صفر می رساند.

در این صورت مذاكره كننده برای جریان ارزشی مذاكره كشش ایجاد كرده و در مسیر تكامل گام برداشته است.

مرحله سوم- پس از مذاكره

پس از مذاكره مهم ترین موضوعات به ترتیب ذیل است:

وفای به تعهدات، بهبود مستمر، ملاقات های ضروری مستمر، ارتباطات مفید و موثر

همه اینها مرحله جستجو برای تكامل مذاكره است.

منبع : استاد علیزاده طباطبایی_مدرس اصول و فنون مذاكره




مقالات (مدیریت استراتژیك)

نوشته شده توسط:admin وبلاگ
دوشنبه 8 تیر 1394-01:44 ب.ظ


·     مقاله ارائه شده در كنفرانس بین المللی مهندسی حمل و نقل ترافیك

·     استراتژی جامع مدیریت تقاضای سفر

·     بررسی عوامل مدل الماس بر استقرار نظام بودجه ریزی عملیاتی در شركت بهره برداری متروی تهران

                ·    ارائه مدل مدیریت ناب با رویكرد نگهداری و تعمیرات در صنعت مترو

                     سید محسن علیزاده طباطبایی
 





:درباره وبلاگ


:آرشیو


:پیوندها


:پیوندهای روزانه


:نویسندگان


:ابر برچسبها



The theme being used is MihanBlog created by ThemeBox
شبکه اجتماعی فارسی کلوب | Buy Website Traffic | Buy Targeted Website Traffic