مدرس، سخنران و مشاورمدیریت استراتژیك

مدیریت احساسات در کار

نوشته شده توسط:admin وبلاگ
سه شنبه 24 دی 1398-04:40 ب.ظ

مدیر بودن مانند بازیگری است

رهبران سازمانی اغلب مجبور می‌شوند از مدیریت احساسات خود به عنوان ابزاری برای اثرگذاری بر دیگران استفاده کنند. هر چند تمام ما در زندگی روزانه خود به مدیریت احساسات برای اداره زندگی خود و ارتباطات بهتر با دیگران نیاز داریم، این مساله برای رهبران سازمانی اهمیت بیشتری پیدا می‌کند و به شکل ابزاری حیاتی برای موفقیت درمی‌آید. آنها چگونه می‌توانند از نمایش احساسات استفاده کنند و در عین حال، صادق و واقعی باقی بمانند؟

مدیر بودن مانند بازیگری است

 فراتر از خدمات

همه ما با لبخندهای تصنعی برخی از افراد فعال در حوزه خدمات آشنا هستیم. آنها از طرف مدیران خود مجبور شده‌اند که با تحویل لبخندهای دروغین و گرم گرفتن با مشتریان، آنها را جلب کنند. کارکنان مک‌دونالد، خدمه پروازی و پرستارهای بیمارستان‌ها مجبور هستند برخی از احساسات خود را در محل کار به نمایش گذاشته و بقیه احساسات خود را سرکوب کنند. این نمایش‌ها بخشی از وظایف شغلی آنها است. اما تحمل این «قواعد نمایش» و استفاده از احساسات به عنوان ابزاری برای انجام کارها، بخش جدایی‌ناپذیر شغل مدیران و رهبران سازمانی نیز هست. برانگیختن کارکنان، نظم دادن به کارکنان نامنضبط، خاطرجمع و مصمم نشان دادن خود در شرایط ابهام و تغییر و کنترل احساسات شخصی، بخشی از وظایف هر روزه مدیران است. از طرفی، با آنکه احساسات و لبخندهای نمایشی کارکنان خدماتی تا حد زیادی «سطحی» هستند، مدیریت احساسات مدیران کاری پیچیده است و به درجه بالاتری از قضاوت و تلاش نیاز دارد. هر قدر که روابط کاری بیشتری وجود داشته باشد، هرقدر که طیف نتایج مطلوب گسترده‌تر باشد و هر قدر که ماهیت رهبری سازمانی پیچیده‌تر شود، استفاده حرفه‌ای از احساسات دشوارتر و چالشی‌تر از آن در بخش خدماتی خواهد شد.

  خود بودن

 

در همین زمان، به طور دائم می‌شنویم که مدیران باید صادق و اصیل باشند و از رفتارهای غیراخلاقی و رسوایی‌های سازمانی منتشر شده در اخبار به دور بمانند. گفته می‌شود رهبران سازمانی صادق و اصیل، درباره اهداف و نیت‌های خود روراست هستند و بین ارزش‌های اخلاقی و رفتارهایشان تناقضی دیده نمی‌شود. سوال اینجا است که چگونه مدیران و رهبران سازمانی می‌توانند هم از احساسات و نمایش آنها به عنوان بخشی از وظایف روزانه‌شان بهره ببرند و هم صادق و اصیل به نظر برسند.

 

آیا رهبران سازمانی هم چنین تناقضی را احساس می‌کنند و مجبور به تصمیم‌گیری در این تناقض وظایف می‌شوند؟ چه استراتژی‌هایی می‌توان استفاده کرد تا ضمن صادق و اصیل بودن، از احساسات برای پیشبرد کارها و برنامه‌ها استفاده کرد؟ پژوهش‌های بسیاری در ?? سال اخیر از رهبران سازمانی مختلف (مدیران میانی و ارشد، رهبران سازمان‌های دولتی و خصوصی و زنان و مردان) دقیقا همین سوال را پرسیده‌اند. پاسخ‌های آنها روشنگر مساله و اغلب شگفت‌آور هستند.

  مرز بین رهبری سازمانی اصیل و کار احساسی

 

رهبرانی که روی آنها مطالعه کرده‌اند، به سادگی لزوم نقش‌های نمایشی شغل خود را قبول کرده‌اند. تد، مدیری ستادی در یک موسسه آموزشی (Higher Education) است. او گفت: «مدیر بودن مانند بازیگری است. باید احساساتی را به نمایش بگذاری که لزوما دارای آنها نیستی. ممکن است در شرایطی نیاز داشته باشی که صدایت را بالا ببری اما لزوما چنین احساسی نداری. ممکن است لازم شود که خود را همدل و همفکر نشان دهی یا آنکه احساسات منفی خود را مخفی کنی. گاهی ممکن است حتی احساسی داشته باشی اما نیاز باشد در آن اغراق کنی.» یک مدیر ارشد دیگر در بخش دولتی به نام جولی بیان کرد که «مدیریت نوعی توازن بخشیدن بین نمایش‌های احساسی و خود واقعی است ... بنابراین اگر درباره موضوعی نگران یا عصبانی باشم، آن را مخفی می‌کنم و لزوما این احساسات از بین نرفته‌اند

 

تمام مدیرانی که با آنها مصاحبه کرده‌ام، به لزوم مخفی کردن احساسات منفی و زائد اشاره کرده‌اند و به رغم دشواری این کار در برخی موارد، آن را الزام شغلشان دانسته‌اند. این مساله به ویژه در زمان اخراج کارکنان و ایجاد نظم و مقررات برجسته‌تر می‌شود. راجر، مدیر ارشد در شرکت داروسازی بیان کرد که حتی زمانی که یکی از کارکنان مرد من که باید او را اخراج می‌کردم، در مقابلم به گریه افتاد، می‌دانستم که تصمیمی سنجیده و منصفانه گرفته‌ام و نباید اجازه دهم احساساتم بر تصمیمم اثر بگذارد. هر چند مدیران اغلب نمی‌توانند از تصمیم خود برای اخراج کارکنان خود برگردند، نوع ارتباطات و میزان حمایت‌ها و همدردی از فرد مقابل در کنترل خودشان است. در اینجا است که می‌توان اصیل و واقعی بود و احساسات درونی را ابراز کرد. تری، یک مدیر فروش وضعیت را این‌گونه خلاصه کرد: «من مجبور بودم افرادی را اخراج کنم و تمایلی هم به آن نداشتم. پس احساسات شخصی خود را در این مورد از مسوولیت شغلی‌ام جدا کردم و توضیح دادم که با توجه به شرایط و دلایل موجود، مجبور به چنین تعدیلی هستیم. در همین حال، نیاز بود تا درجه‌ای از احساس و همدردی نشان دهم و خود را کاملا یک موجود بی‌احساس معرفی نکنم. دلم می‌خواست بیش از آن، احساسات به خرج می‌دادم، اما احتمالا چنین کاری به نفع طرف مقابل نبود

مکالمات انضباطی هم بخشی پذیرفته‌شده از شغل مدیران است. راجر بیان کرد: «من از گفت‌وگوهای دشوار انضباطی خوشم نمی‌آید و اهل تقابل با مردم نیستم. اما این هم بخشی از وظایف من است و در زمان آن، شرم و خجالت را کنار می‌گذارم.» نینا، یک مدیر فناوری اطلاعات که مجبور به موضع‌گیری در مقابل عملکرد ضعیف برخی از کارکنان خود بوده است، توضیح داد: «اگر کاری به عنوان مدیر او نمی‌کردم، اثربخشی و نفوذ خود را از دست می‌دادم.» با این حال، در این حوزه، افزایش تجربه مدیریت، از چالشی‌بودن وضعیت می‌کاهد. نینا توضیح داد: «در ابتدا فکر می‌کردم از گفت‌وگوهای انضباطی متنفر هستم و نمی‌خواهم واردشان شوم. اما با خودم فکر کردم که خجالت معنایی ندارد و اگر کاری نکنم، اوضاع بدتر و بدتر می‌شود. پس فقط باید از اطلاعات و شواهدی که دارید، مطمئن باشید و تصمیمی مناسب بگیرید

تنها در زمان مدیریت همکاران نیست که بحث احساسات و کار احساسی اهمیت دارد: بسیاری از مدیران به این موضوع اشاره کرده‌اند که از خارج از سازمان هم به آنها استرس و فشار وارد می‌شود. به عنوان مثال، ربکا، عضو هیات‌مدیره یک شرکت مشاوره مدیریت به این موضوع اشاره کرد که باید هوشیارانه احساسات را در مقابل موکلان کنترل کرد و ماسک حرفه‌ای خود را روی صورت نگه داشت: «هر چه فکر می‌کنید، حتی اگر موکل شما در حال یاوه‌گویی باشد، باز هم باید احساسات خود را مخفی کنید و با دقت به او گوش دهید. بنابراین در محل کار به طور آگاهانه احساسات خود را کنترل می‌کنم.» استیون از یک شرکت بین‌المللی مشاوره فناوری اطلاعات هم نظر مشابهی داشت. او از استیصال و لزوم نمایش احساسات در زمانی سخن گفت که نظر موکلانش عوض می‌شود و سفارش خود را نمی‌خواهند. او توضیح داد: «زمانی که پس از انجام کار، نظر موکلان درباره زیرساخت‌های فناوری اطلاعاتشان عوض می‌شود و چیز دیگری طلب می‌کنند که نیاز به دوباره‌کاری‌های فراوان دارد، مستاصل می‌شوید و در عین حال نمی‌توانید این استیصال را نشان دهید. اگر بلند شوید و بگویید که به دلیل تغییر تصمیم‌هایشان، با آنها کار نمی‌کنید، وجهه خوبی برای شرکت خود باقی نمی‌گذارید. احساسات در چنین شرایطی جایگاهی ندارند. نظراتی را که می‌خواهم بیان کنم، ناگفته می‌گذارم

  از دست دادن کنترل حرفه‌ای

تعدادی از رهبران سازمانی به نقل داستان‌هایی اقدام کردند که در آن کنترل خود را از دست داده و احساساتی غیرحرفه‌ای اما واقعی نشان داده‌اند. نینا درباره جلسه‌اش با مدیرعامل صحبت کرد. او گفت که در این جلسه یک برنامه کسب‌وکار ارائه دادم اما «مدیرعامل آن را کوبید و گفت چنین برنامه‌ای هیچ‌گاه موفق نخواهد شد. برنامه تهیه شده با اطلاعاتی کامل تدوین شده بود و همه کارکنان برای آن زحمت کشیده بودند. به گریه افتادم. تلاش می‌کردم از پنجره به منظره بیرون نگاه کنم و نفس عمیق بکشم، اما نمی‌توانستم جلوی اشک‌های خود را بگیرم. فشار زیادی به من آمد و به همین دلیل، به جای آنکه به طور حرفه‌ای صحبت کنم و به دفاع از برنامه بپردازم، گریه کردم

مثال مدیرانی که کنترل احساسی خود را از دست می‌دهند، نشان‌دهنده آن است که مدیران هم انسان هستند و نمی‌توانند همواره به شیوه مطلوب عمل کنند. با این حال، شواهد نشان می‌دهد که در بیشتر مواقعی که ماسک حرفه‌ای آنها می‌افتد و احساسات واقعی خود را نشان می‌دهند، روابط کاری آینده آنها بهبود می‌یابد. نینا گزارش داد که پس از آن گریه «روابط ما بسیار بهتر شد و بی‌پرده‌تر با یکدیگر به بحث و گفت‌وگو می‌نشستیم. فکر نمی‌کنم که مدیرعامل متوجه بود چه فشاری روی ما است. او فقط می‌گفت این کار را باید انجام دهم و از آن برنامه باید حمایت کنم. درک ناقص او از شرایط همواره باعث پریشانی من می‌شد اما پس از آن اتفاق، راحت‌تر می‌توانستم به گفت‌وگو و بحث درباره جوانب مختلف مسائل بپردازم

  استراتژی‌های مقابله با کار احساسی

مدیرانی که با آنها مصاحبه کردم، توصیه‌های فراوانی برای مدیریت بهتر احساسات و استفاده موثر از آنها داشتند. ربکا توصیه کرد: «با خجالت از شرایط فرار نکنید.» او توضیح داد که اجتناب از شرایط دشوار، باعث می‌شود که فشار احساسی بیشتری به شما وارد شود. همچنین می‌توان مانند یک نظاره‌گر عمل کرد و فارغ از احساسات شخص به مسائل نگریست و به تحلیل آنها پرداخت. کرتیس که کسب‌وکار شخصی خود را دارد به من گفت: «هر زمان که احساسات غالب می‌شوند، به این موضوع فکر کنید که آیا این احساسات اثر مثبتی بر شما و کارکنان دارد و آیا از آن راضی هستید یا خیر؟ لزوما به دنبال آن نباشید که خود را کنترل کنید یا بلافاصله احساسات را کنار بگذارید. چنین کاری راحت نیست. به جای آن متوجه اهمیت احساسات و اثر آنها بر دیگران باشید. خطرناک‌ترین موضوع، ناآگاهی از اثر احساسات است

«برنامه‌ریزی و آمادگی» توصیه‌ای است که اکثر مدیران برای مواجهه با جلسات و گفت‌وگوهای دشوار داشتند. گوردون، مدیری باتجربه در شورای یک شهر بزرگ تشریح کرد: «باید برای جلسات دشوار به شدت آماده باشید. باید بدانید که به چه مواردی می‌خواهید اشاره کنید، به چه تصمیماتی می‌خواهید برسید و زمانی که وارد جلسه شدید، یک شنونده فوق‌العاده خوب باشید؛ چرا که بخش زیادی از مدیریت تعارض‌ها به ارائه فرصت به طرف مقابل برای بیان دیدگاه‌ها و احساساتش ختم می‌شود

قابل پیش‌بینی بود که بسیاری از مدیران مصاحبه شونده به لزوم وجود افرادی اشاره کنند که در شرایط دشوار بتوانند با آنها صحبت و مشورت کنند. برخی از آنها موضوعات دشوار را با همسران خود مطرح می‌کردند و برخی تصمیم می‌گرفتند که چنین کاری نکنند و بین کار و زندگی شخصی‌شان تفکیک قائل شوند. در هر صورت، تمام آنها گروهی از افراد قابل اعتماد داشتند که در صورت بروز مشکلات به مشورت و کسب حمایت از آنها می‌پرداختند. پیتر، یک مدیر باتجربه در شرکتی چندملیتی توصیه کرد: «یک دوست یا همکار پیدا کنید که سیستم ارزشی و نگاهش به مسائل شبیه شما باشد؛ حتی فردی که بتوانید در کنار او از فشار احساسات خود بکاهید. شاید هم بتوانید یک مشاور روانکاو داشته باشید که به شما در درک احساساتتان و درس گرفتن از شرایط کمک کند

بسیاری از مدیران از ورزش برای تخلیه احساسات و فشارهای خود استفاده می‌کردند. در اغلب این موارد، ورزش در فضای باز و در طبیعت انجام می‌شد. دنیس، یک مدیر دولتی از ارتباط بین ورزش و مدیریت موفقیت‌آمیز احساسات و فشارهای کاری صحبت کرد: «اگر بدانم که قرار است در یک جلسه چالشی شرکت کنم، ابتدا به باشگاه یا استخر می‌روم و از شر هورمون تستوسترون خود راحت می‌شوم و سپس بسیار آرام و آسوده‌تر در آن جلسه شرکت می‌کنم.» همه ما می‌توانیم از این استراتژی به خوبی بهره ببریم.

منبع  European Business Review




پیامدهای بدرفتاری در محیط کار

نوشته شده توسط:admin وبلاگ
شنبه 11 آبان 1398-09:00 ق.ظ

پیامدهای بدرفتاری در محیط کار

بدرفتاری در محیط کار می‌تواند پیامدهای زیادی به‌همراه داشته باشد. افرادی که بی‌ادبی در محیط‌کار را تجربه کرده‌اند، مشارکت کمتری از خود نشان می‌دهند و از مشکلات سلامت فکری و فیزیکی بیشتری رنج می‌برند و احتمال خسته شدن و ترک شغل در آنها بیشتر است. تقریبا همه ما با بی‌ادبی و سایر بدرفتاری‌ها در محیط کار برخورد داشته‌ایم، مثل ایجاد اختلال یا مزاحمت. تحقیقات نشان می‌دهند 98 درصد از کارمندان چنین تجربه‌ای را بعد از یک سال در محیط کار دارند.

با توجه به شیوع و تاثیر بدرفتاری در محیط کار، انتظار می‌رود که مدیران این مساله را جدی بگیرند، واقعیت‌ها را ببینند و افرادی که سوء‌رفتار نشان داده‌اند را تنبیه کنند،  درست است؟ برخی محققان دریافته‌اند که وقتی گزارش بدرفتاری داده می‌شود، مدیران زرنگ می‌دانند که نباید شخص پیام‌رسان را ملامت کنند. متاسفانه تحقیقات ما تصویری را نشان می‌دهد که از این نیز غم‌بارتر است. ما بررسی کردیم که افراد در قدرت چگونه قربانیان و عاملان بدرفتاری‌ها در محیط کار را مورد قضاوت قرار می‌دهند. در ابتدا سازمانی را مورد مطالعه قرار دادیم که در قالب رستوران‌های زنجیره‌ای فعالیت می‌کرد. ما به هر کارمند فهرستی از نام کارمندان دیگر را دادیم که در آن رستوران کار می‌کردند و از آنها خواستیم گزارش دهند که آنها با چه کسی بدرفتاری کرده‌اند و چه کسانی با آنها بی‌ادبی کرده‌‌اند. سپس از مدیران خواستیم رفتار هر کارمند را مورد ارزیابی قرار دهند. در پنج رستورانی که مورد مطالعه قرار دادیم، 149 نفر از 169 کارمند 88 درصد) و 13 نفر از 14 مدیر 93 درصد) شرکت کردند. نکته قابل‌توجه این است که کارمندانی که خود را قربانی بی‌ادبی یا بدرفتاری می‌دانستند در نگاه مدیرشان به‌عنوان عامل بدرفتاری در نظر گرفته شده بودند و آنهایی که در گزارش به‌عنوان عامل بدرفتاری با دیگران معرفی شده بودند در نگاه مدیران چنین جایگاهی نداشتند که علت آن دو مساله بود: یا آنها با رئیس خود رابطه خوبی داشتند یا کارآیی درخشانی از خود نشان داده بودند.

برای بررسی آنکه یافته‌های ما در خارج از این سازمان نیز درست است، از دانشجویان دوره کارشناسی خود کمک گرفتیم. از آنها خواستیم افراد بزرگسال کارمند را در این تحقیق بگنجانند و از میان دوستان و خانواده خود کارمندان و مدیران را از صنایع مختلف انتخاب کنند تا در این تحقیق مشارکت کنند. کارمندان در یک تحقیق آنلاین گزارش دادند که هرچند وقت یکبار درگیر یک رفتار بی‌ادبانه در محیط کار می‌شوند، آنها همچنین نام و ایمیل رئیس خود را نیز ارائه دادند که قرار بود در مرحله بعد رفتار کارمند را در یک تحقیق آنلاین جداگانه امتیازدهی کنند. ما این تحقیق را از 372 مدیر و کارمند از حرفه‌های مختلف و بخش‌های گوناگون مثل کارمند دفتری، مکانیک، دندانپزشک، لوله‌کش، پرستار و بسیاری دیگر به‌عمل آوردیم. درنهایت با اطمینان همان نتایج قبلی را به‌دست آوردیم. به‌نظر می‌رسد مدیران در همه بخش‌ها، چنین جهت‌گیری را در مورد کارمندان خود دارند. این دو تحقیق گویا بوده اما دارای یک محدودیت مهم هستند: از آنجا که کارمندانی که بی‌ادبی را تجربه می‌کنند احتمالا خودشان نیز بدرفتاری کرده‌اند، روسایی که قربانیان را مورد سرزنش قرار داده‌اند ممکن است ارزیابی دقیق از این کارمندان داشته باشند. این به آن معناست که این قربانیان نیز ممکن است خود عامل بدرفتاری بوده باشند. درنتیجه اگر چنین باشد، ارزیابی مدیران ممکن است درنهایت جهت‌گیرانه نباشد.

برای آنکه این احتمال را در نظر گرفته باشیم، دو آزمایش انجام دادیم تا تجربه کارمندان از بی‌ادبی را از عمل بی‌ادبی تفکیک کنیم. ما کارمندانی را از واحدهای MBA خود و همچنین وب‌سایت‌های آنلاین مثل LinkedIn استخدام کردیم. ما از شرکت‌کننده‌ها خواستیم تصور کنند که به یک سمت مدیریت ارتقا یافته‌اند و از مدیران آنها خواسته شد بعد از چند هفته رفتار کارمندان خود را مورد ارزیابی قرار دهند. سپس به شرکت‌کننده‌ها 10 پروفایل کارمندی ساختگی ارائه دادیم و از آنها خواستیم ارزیابی خود را دقیق انجام دهند. بعضی از کارمندانی که باید مورد ارزیابی قرار می‌گرفتند بی‌ادبی را تجربه کرده و همچنین بی‌ادبانه نیز رفتار کرده بودند. کارمندان دیگر نیز مورد بدرفتاری قرار گرفته‌اند، اما هرگز با دیگری با بدرفتاری نکرده‌اند. ما ضمنا پروفایل‌هایی را نیز گنجاندیم که در آن کارمندان مورد سوء‌رفتار قرار نگرفته بودند.

وقتی آمار را کنار هم گذاشتیم، متوجه شدیم شرکت‌کننده‌هایی که به‌عنوان قربانی در نظر گرفته شده بودند، مورد بدرفتاری قرار گرفته بودند و وقتی اطلاعات روشنی را در اختیار شرکت‌کننده‌ها گذاشتیم که برخی از کارمندان بی‌ادبانه رفتار نکرده‌اند، توانستیم نشان دهیم قربانیان به‌خاطر سوء‌رفتار مورد سرزنش قرار می‌گیرند حتی اگر هیچ کار اشتباهی نکرده باشند. موضوع حتی بدتر هم می‌شود: ما می‌خواستیم ببینیم که آیا جهت‌گیری مدیران در قبال قربانیان به ارزیابی آنها درباره کارآیی شغلی قربانی نیز بسط می‌یابد یا خیر و حتی اطلاعات محکمی درباره کارآیی کارمندان و اینکه آیا آنها کارآیی بالایی دارند یا کارآیی ضعیف ارائه دادیم. بله تاثیر داشت: قربانیان بدرفتاری با کارآیی بسیار ضعیف‌تری در شغل خود نسبت به آنها که مورد سوء‌رفتار قرار نگرفته بودند مورد قضاوت قرار گرفته بودند، بدون در نظر گرفتن کارآیی واقعی کارمند. از آنجا که ارزیابی کارآیی اغلب روی تصمیمات مربوط به حقوق و مزایا و ارتقا تاثیر می‌گذارد، نتایج تحقیق ما نشان داد که قربانیان سوء‌رفتار در محیط کار می‌توانند از جنبه‌های بسیار مهمی تاثیر عکس دریافت کنند، ازجمله توهین و صدمه فیزیکی. پس مدیران چگونه می‌توانند با جهت‌گیری در ارزیابی کارمندان مقابله کنند؟

ما توصیه می‌کنیم مدیران آموزش‌هایی مشابه آموزش‌های قضات یا داوران را دریافت کنند تا به آنها یاد داده شود بین اطلاعات مربوط و نامربوط تفاوت قائل شوند. دانستن درباره رفتارهای شخصی چه در طول مصاحبه و چه در مورد ارزیابی کارآیی می‌تواند جهت‌گیری را کاهش دهد و دقت تصمیم‌گیری را بالا ببرد. اما از آنجا که فاکتورهای درونی و شخصی می‌تواند بر نتایج تاثیر بگذارد (حتی در مورد تصمیم‌گیرنده‌های بسیار ماهر در قضاوت) آموزش باید آگاهی مدیران را درباره عواملی که می‌تواند بر تصمیمات آنها اثر بگذارد، افزایش دهد. با توجه به نقشی که مدیران به‌عنوان تصمیم‌گیرنده در محیط کار دارند، مهم است که آنها رفتار کارمندان را به‌طور  عادلانه و دقیق مورد ارزیابی قرار دهند. متاسفانه تحقیقات ما نشان داد که مدیران تمایل دارند کارمندانی را که مورد بدرفتاری قرار گرفته‌اند شماتت کنند. برای آن دسته از مدیرانی که مسوول ارزیابی کارمندان در محیط کار هستند، امیدواریم نتایج این تحقیق به شما یادآوری کند که قضاوت عادلانه‌تری داشته باشید.

منبعHBR :




زمان، کمیاب‌ترین منبع مدیران امروز

نوشته شده توسط:admin وبلاگ
چهارشنبه 13 تیر 1397-08:13 ق.ظ

چالش‌های مدیریت زمان و بهترین استراتژی‌ها برای غلبه بر آنها

مدیران‌عامل با کمیابی شدیدی از سوی یک منبع روبه‌رو هستند و آن منبع «زمان» است. هرگز زمان کافی برای انجام همه اموری که یک مدیرعامل در برابر آنها مسوول است وجود ندارد. با وجود این، مدیران‌عامل در قبال «همه» امور سازمان‌شان پاسخگو باقی می‌مانند.
زمان، کمیاب‌ترین منبع مدیران امروز

در این میان روشی که مدیران زمان‌شان را در شرکت تنظیم می‌کنند از اهمیت ویژه‌ای برخوردار است. دلالت‌های این یافته‌ها برای رهبران سازمان موجب استفاده کارآتر از زمان توسط آنها خواهد شد.

 

آنها برنامه محور هستند

مدیران‌عامل بر تعداد زیادی از واحدهای سازمانی نظارت دارند و تصمیمات بی‌شماری را اتخاذ می‌کنند. پژوهش ما دریافته است که آنها باید یک برنامه کاری شخصی روشن و صریح داشته باشند. یک برنامه کاری موثر و واضح، زمان محدود مدیرعامل را بهینه می‌کند؛ بدون این برنامه، تقاضاها از حوزه‌هایی که صدای بلندتری دارند به عهده گرفته می‌شوند، در حالی که به مهم‌ترین کارها رسیدگی نخواهد شد. یک برنامه کاری خوب، اولویت‌ها را برای مشارکت شخصی مدیرعامل طی دوره آینده مشخص می‌کند. اما این برنامه تک‌بعدی نیست بلکه یک ماتریکس شامل حوزه‌های وسیع‌تر برای پیشرفت و مسائل خاص است که نیاز به حل‌و‌فصل دارند و اهداف دارای محدودیت زمانی را با اولویت‌های نامحدود بیشتر ترکیب می‌کند.

پیشرفت برنامه کاری

تخصیص زمان، هماهنگ با اولویت‌های ارشد مدیر‌عامل به حدی مهم است که پیشنهاد می‌کنم هر مدیرعامل برای هر سه ماهی که بر سر کار است نگاهی به عقب بیندازد و ببیند که آیا برنامه کاری آنها در دوره قبل با برنامه کاری شخصی آنها منطبق هست یا خیر. آنها باید این برنامه کاری را منطبق با شرایط جاری به‌روزرسانی کنند.
مواجهه با پیشرفت‌های آشکار

آمارهای ما نشان دادند که یک بخش خوب از زمان مدیران عامل ما (به‌طور متوسط حدود ?? درصد) برای یک حالت واکنشی تنظیم شده بود و صرف مدیریت مسائل آشکار اعم از داخلی و خارجی می‌شد. برای بسیاری از مدیران ارشد، بلافاصله روشن نمی‌شود که چه زمانی و چگونه چنین مسائلی را حل کنند یا چه مقدار زمان برای آنها تخصیص داده ‌شود. عضوی از تیم رهبری ارشد را تصور کنید که با چهره‌ای ناراحت یک جلسه را ترک می‌کند.آیا باید مدیر عامل به دنبال این فرد از جلسه بیرون برود تا اطمینان یابد که همه‌چیز روبه‌راه است یا مدیرعامل باید فقط منتظر بماند و به عضو مذکور اجازه دهد تا اندکی آرام شود؟ گاهی مشکلات نوظهور در وهله اول به نظر کوچک می‌آیند اما اگر مدیرعامل به آنها رسیدگی نکند، منجر به اختلالات بزرگ‌تر خواهند شد. در مثال‌های دیگر مداخله یک مدیرعامل یک مساله را بزرگ‌تر از آنچه بوده است می‌سازد. برای مدیران‌عامل ضروری است که واکنش‌های مناسب به این موقعیت‌های آشکار را کشف کنند.

گاهی مدیران عامل خودشان را در مواجهه با یک بحران ناگهانی و کامل می‌یابند؛ مثلا شکستی در محصول، یک حمله سایبری جدی یا حتی یک بلای طبیعی مانند یک سونامی یا یک حمله تروریستی. اکثر مدیران‌عامل ما (??درصد) زمانی را روی بحران‌ها سپری کرده‌اند. گرچه این زمان به طور متوسط کوچک بود (یک درصد از زمان کاری طی دوره سه ماهه مورد بررسی ما)، اما زمان کلی صرف‌شده بین رهبران سازمانی در مطالعه ما تفاوت بزرگی داشت.

بحران‌ها می‌توانند لحظات موفقیت یا شکست را در رهبری یک مدیرعامل ایجاد کنند. مدیران عامل در مواجهه با آنها، باید به‌شدت مشارکت کنند؛ واکنش به چنین رخدادهایی نمی‌تواند به فرد دیگری محول شود. چندین کار وجود دارد که مدیران‌عامل باید طی این زمان انجام دهند؛ اعم از نشان دادن نگرانی خالص به افرادی که تحت‌تاثیر آنها هستند، اجتناب از حالت تدافعی، در کنار یکدیگر قرار دادن همه افراد و ایجاد اعتمادی که نه‌تنها سازمان را نجات خواهد داد بلکه آن را قوی‌تر نیز خواهد کرد.
محدود کردن مسوولیت‌های روزمره

در تحقیق ما بخش به شدت قابل‌توجهی از زمان کاری مدیران عامل موردمطالعه ما صرف وظایف روزمره شده بود. چنین فعالیت‌هایی بین مدیران به شدت متفاوت بود و طیفی از کارها از جمله جلسات بازبینی تا جلسات هیات مدیره و تماس‌های تلفنی را شامل می‌شد. بازبینی‌های عملیاتی یک جزء مهم از وظایف روزمره یک مدیرعامل به‌شمار می‌آیند. تعداد، تکرار و مدت آنها بین رهبران سازمانی مورد مطالعه ما به‌شدت متفاوت بود و بحث‌‌های ما نشان داد که برخی مدیران عامل- به‌خصوص آنهایی که مدیر ارشد عملیاتی بوده‌‌اند- بیش از حد در بازبینی‌هایی سرمایه‌گذاری کرده‌اند که می‌توانستند به زیردستان سپرده شوند. توانایی مدیران عامل برای کنترل «امور ضروری» نیز بسیار ارزشمند بوده است. منظور از این امور ضروری شامل تشریفاتی مانند خوشامدگویی به کارمندان جدید است. این موارد می‌توانند نقش سمبلیک مهمی ایفا و به تقویت ارزش‌ها و فرهنگ شرکت کمک شایانی کنند. مدیران عامل با انتخاب آگاهانه می‌توانند میزان رابطه خود را با سازمان تنظیم کنند.

بحث‌های ما نشان می‌دهد که مدیران عامل باید نگاهی جدی به هر گونه فعالیتی داشته باشند که در طبقه فعالیت‌های روتین قرار می‌گیرند. آنها باید بپرسند که آیا این فعالیت یک هدف مهم است یا اینکه یک عادت شرکتی محسوب می‌شود؛ چیزی است که توسط افراد پیشین بنا نهاده شده یا اینکه از مدیرعامل قبلی منتقل شده است.
آنها به شدت به زیردستان‌شان متکی هستند

زیردستان یک مدیرعامل، ارشدترین مدیران اجرایی شرکت هستند و برخی از ماهرترین مدیران آن را شامل می‌شوند. آنها همه المان‌های کلیدی کسب‌و‌کار را شامل می‌شوند و بزرگ‌ترین فرصت برای تاثیرگذاری را به مدیران عامل می‌دهند. تیم رهبری سازمان با کار در کنار یکدیگر می‌توانند عاملی باشند که به مدیرعامل کمک می‌کند تا شرکت را یکپارچه کند و امور را به سرانجام برساند.


در ارتباط ماندن با سایر مدیران

مدیران عامل در مطالعه ما زمان قابل‌توجهی ( به طور متوسط ??‌درصد از زمان‌شان با حوزه‌های داخلی) را با گروه بزرگ‌تر از رهبران سازمانی ارشد صرف کردند که اغلب به آنها ??? رهبر سازمانی برتر گفته می‌شد. بسیاری در این گروه به زیردستان مدیر عامل گزارش می‌کنند. ما دریافتیم که زمان مناسبی با این سطح رهبری سازمانی سپری شده بود. این رهبران سازمانی ارشد اغلب نیروی لازم برای اجرا در سازمان را ایجاد می‌کنند و تماس مستقیم با مدیرعامل می‌تواند به انگیزه آنها کمک کند. این رهبران سازمانی همچنین برای برنامه‌ریزی متوالی کلیدی هستند: برخی از آنها داوطلبانی برای جایگزینی مدیران ارشد شرکت خواهند بود.

جای شگفتی نیست که مدیران عامل در مطالعه ما زمان کمتری با مدیران سطح پایین‌تر صرف کردند (به طور متوسط ?? درصد)، و حتی زمان کمتری با کارمندان رده پایین شرکت (به طور متوسط حدود ? درصد). گرچه، تحقیق ما پیشنهاد می‌دهد که مدیران عامل موثر باید در دسترس باقی بمانند و راه‌هایی برای تعهد معنادار با کارمندان در همه سطوح پیدا کنند. این امر نه تنها موجب می‌شود تا آنچه واقعا در شرکت در جریان است را بدانند بلکه به آنها کمک می‌کند تا ارزش‌های سازمانی را در سراسر نیروی کار مدل‌‌سازی کرده و ارتباط برقرار کنند.

ارتباط انسانی مستقیم با کارمندان رده پایین شرکت همچنین به مدیران عامل کمک می‌کند تا واقعیت کارمندان را درک کنند. مدیران عامل با ریسک واقعی عملکرد در یک حباب روبه‌رو هستند و هرگز چهره واقعی کارمندان‌شان را نمی‌بینند. همچنین روابط با کارمندان در سطوح متعدد یک اعتبار و اعتمادی از مدیر عامل پیش چشمان کارمندان ایجاد می‌کند که برای انگیزه دادن به آنها و کسب حمایت‌شان ضروری است.
شناخت آنچه در حال رخ دادن است

صرف زمان با کارمندان رده پایین شرکت و حوزه‌های خارجی نیز یک روش ضروری برای دستیابی به اطلاعات معتبر در مورد آن چیزی است که واقعا در شرکت و در صنعت موردنظر در حال رخ دادن است. این یک چالش بزرگ برای مدیرعامل است. برخی مدیران عامل با قدم زدن در راهروها و طبقات شرکت و با استفاده از مکانیزم‌هایی مانند برنامه‌ریزی ناهارهای دوره‌ای و بازدیدهای بدون برنامه‌ریزی، تماس مستقیم با کارمندان ایجاد می‌کنند.

دیگران از تعاملات گروهی برای پرورش مکالمات آزاد و صادقانه با یک نمونه جامع و بزرگ از کارمندان استفاده می‌کنند.
آنها استفاده از مکانیزم‌های هماهنگ‌سازی را مدیریت می‌کنند

مدیران عامل باید از اینکه خودشان همه کارها را به عهده بگیرند، اجتناب کنند. برای آنها ممکن نیست که مستقیما اکثر تصمیمات را اتخاذ کنند. در عوض، مدیران عامل موثر ساختارها و فرآیندهای درست را مناسب و بجا استفاده می‌کنند که این امر به هر فرد دیگر در سازمان کمک می‌کند تا انتخاب‌های خوبی داشته باشد.

قوی‌ترین مکانیزم‌های هماهنگ‌سازی شامل استراتژی (که مدیران عامل در مطالعه ما به طور متوسط ??‌درصد زمان کارشان را روی آن صرف می‌کنند)، بازبینی‌های عملکردی واحد کسب‌و‌کار (??‌درصد زمان‌شان)، توسعه افراد و روابط (??‌درصد زمان‌شان)، تطبیق فرهنگ و ساختار سازمانی با نیازهای کسب‌و‌کار (??‌درصد زمان‌شان) و ادغام و تملیک (?‌درصد زمان‌شان) می‌شود.
استراتژی کنترل

قوی‌ترین اهرم مدیر عامل این است که اطمینان یابد هر واحد و شرکت به عنوان یک کل- یک استراتژی واضح و روشن دارد. استراتژی منجر به ایجاد نظم در بین بسیاری از تصمیمات در خلال یک کسب‌و‌کار و در سراسر سازمان می‌شود. با صرف زمان روی استراتژی، یک مدیر عامل دستورالعمل برای شرکت فراهم می‌کند، به روشن کردن گزاره ارزش شرکت کمک می‌کند و چگونگی رقابت آن در بازار و نحوه تمایز آن از رقبا را نیز تعریف می‌کند. استراتژی همچنین مشخص می‌کند که شرکت چه کارهایی را نخواهد کرد.یک استراتژی بسیار جالب اگر در سراسر سازمان به خوبی درک شود- انگیزه‌بخش و انرژی‌زا خواهد بود و بدون وضوح در استراتژی، مدیرعامل به سوی بسیاری از تصمیمات تاکتیکی کشیده خواهد شد.در شرکت‌های بزرگ و پیچیده، مدیران عامل تقریبا نمی‌توانند زمان کافی روی استراتژی صرف کنند؛ آنها باید به طور مداوم در حال شکل دادن به آن، تعریف آن، ارتباط با آن و تقویت آن باشند. مدیران عامل باید اطمینان یابند که این استراتژی از زمانی به زمان دیگر نو می‌شود و برمبنای تغییرات در محیط ایجاد خواهد شد.
منبع: HBR 




۱۰ لازمه موفقیت که هیچ ربطی به هوش شما ندارد

نوشته شده توسط:admin وبلاگ
سه شنبه 12 دی 1396-08:07 ق.ظ

 مسوولیت نقش خود را بپذیرید!
 
هرکس تعریف مخصوص خود را برای «موفقیت» دارد؛ ولی بخش مشترک همه این تعاریف عبارت است از تاثیر بزرگی که روی میلیون‌ها انسان می‌گذاریم؛ به این معنی که ازلحاظ احساسی آنها را تحت تاثیر قرار می‌دهیم.شما می‌توانید: برای آنها لذت‌بخش باشید، منبع الهامشان باشید، انگیزه‌بخش باشید، آنها را به گریه بیندازید یا باعث شوید که کاری انجام دهند.
  10لازمه موفقیت که هیچ ربطی به هوش شما ندارد
اصل بازاریابی
و رفتار انسانی این است که آدم‌ها بر اساس احساساتشان تصمیم می‌گیرند و با منطق‌شان توجیه می‌کنند. همه ما دوست داریم وانمود کنیم که منطقی و عقلانی هستیم ولی دست آخر تصمیماتی که می‌گیریم بر پایه احساساتمان خواهد بود. اگر به موفقیت دست یافتید؛ قطعا روی هزاران یا شاید هم میلیون‌ها آدم تاثیرگذار خواهید بود و باعث می‌شوید که به نحوه خاصی رفتار یا عمل کنند. هنرمندان و افرادی که در رسانه‌ها کار می‌کنند دائما در حال انجام این کار هستند. شاید بخواهید دنیا را عوض کنید یا به بهترین شکل ممکن روی مردم موثر باشید. به همین خاطر من این لیست را از خصوصیات افرادی تهیه کرده‌ام که دقیقا به این مرحله از موفقیت رسیده‌اند.


۱- طولانی‌مدت فکر می‌کنیدهیچ‌کس یک شبه ره صد ساله را طی نمی‌کند. برای کسب اعتبار به سال‌ها وقت نیاز دارید. گری وینچوک می‌گوید اگر حاضر نیستید دو یا سه سال از عمرتان را صرف کاری که برایش تلاش می‌کنید، بگذارید ایده شما به جایی نمی‌رسد.
ما نیز به‌عنوان یک مجموعه روز به روز بی‌اعتمادتر می‌شویم. صدای ضمخت تبلیغات روز به روز بلندتر می‌شود. در نتیجه مجبور می‌شویم کاری کنیم که شنیده شدن هر کسی تقریبا غیرممکن شود. این یک موهبت پنهان است: ما به افراد ساکتی گوش می‌دهیم که بیانیه آنها سروصدا به پا می‌کند. تهیه یک پیام درست حسابی که خالی از هرگونه ناهنجاری و منحصر به فرد باشد؛ نیاز به زمان دارد. اما زمانی که به آن رسیدید از سوی دیگران یقینا شنیده می‌شوید.
۲- به دنبال «پول» هستید
فرقی ندارد؛ از هر زاویه‌ای که نگاه کنید پول است که دنیا را می‌گرداند. شاید امید به یک آرمان‌شهر بسته باشیم ولی در واقعیت قوانین خاصی وجود دارد. شاید قوانینی وجود داشته باشند که بتوان از آنها چشم‌پوشی کرد ولی از قانون پول هرگز.
برای موفقیت شما باید روی میلیون‌ها آدم تاثیر بگذارید و برای این کار باید چیزی خلق کنید که به زندگی آنها بها بدهد و برای اینکه قدر آن را بدانند باید به ازایش پول پرداخت کنند.
 
به اندازه مشکلی که حل می‌کنید و همچنین میزان تاثیری که می‌گذارید پول دریافت کنید. از به دست آوردن پول شرمنده نباشید، اینگونه بیشتر می‌توانید به بقیه کمک کنید.
۳- به افرادی که می‌خواهید روی آنها موثر باشید؛ واقعا اهمیت می‌دهید
این خصوصیت، واضح است. حتی هنگامی که میلیون‌ها انسان را در آن واحد تحت تاثیر قرار می‌دهید، هر یک از آنها را به‌عنوان یک فرد در نظر می‌گیرید. می‌توانید ترس‌ها و امیدهایشان را نام ببرید و می‌دانید که چه انتظاری از شما دارند. چیزی که خلق می‌کنید تا زمانی که نمی‌دانید برای چه کسی است؛ به‌درد نخور است. موسسان و کارآفرینان باید مسوولیت نقش خود را بپذیرند. لحظه‌ای که تصمیم می‌گیرند به موفقیت برسند باید بدانند که این مردم هستند که آنها را بالا می‌برند.
۴. روی کارهایی تمرکز می‌کنید که دستمزد ساعتی‌شان رقم بالایی دارد


ادامه مطلب


دنبالک ها: مدرس مدیریت استراتژیك،مدرس فنون مذاكره،مشاورمدیریت استراتژیك 

نقش EQ بالا در فروش موفق

نوشته شده توسط:admin وبلاگ
شنبه 4 آذر 1396-08:35 ق.ظ

امروزه هوش هیجانی بالای فروشنده بیشتر از استدلال منطقی تفاوت ایجاد می‌کند

نقش EQ بالا در فروش موفق

Sean McPheat 
بیشتر آموزشی که این روزها به نیروهای فروش داده می‌شود، بر تکنیک‌ها، فرآیندها، دانش، تکنولوژی و حوزه‌هایی تمرکز دارد که زمانی به آنها در فروش مزیت می‌داد. قابلیت‌هایی که سال‌های پیش مورد نیاز بود، نیروهای فروش را تشویق می‌کرد مهارت‌هایی را توسعه دهند که نشان می‌داد محصولات و خدمات آنها چقدر در حل مسائل کسب‌وکار کاربردی هستند.اما امروز ما در دنیایی زندگی می‌کنیم که خریداری که این تکنولوژی‌ها را نیاز دارد، دیگر وجود ندارد. امروز اطلاعات همه جا وجود دارد و محدوده توجه خریدار محدود است، بنابراین مجموعه مهارت‌هایی که باید رقابتی باشند و توجه خریدار را به خود جلب کنند، باید مورد بازبینی قرار بگیرند.

حال این سوال مطرح می‌شود که خریداران امروز به چه اقدامی نیاز دارند تا شما را از چشم‌انداز دیگری ببینند؟ چطور می‌توانید مطلع شوید که خریدار امروزی چگونه تصمیم‌گیری می‌کند، مشکلات را حل می‌کند و به وفاداری می‌رسد؟

در دنیای فروش مدرن ما، واقعیتی که غیرقابل انکار است، قدرت و اهمیت تجربه احساسی خریدار هنگام مواجهه با نیروهای فروش در فرآیند خرید است.نیروهای فروش ماهر می‌توانند قبل از فروش، طی فرآیند فروش و پس از آن، بر احساسات خود غلبه کنند. آنها در تشخیص اینکه خریدار چه احساساتی را به نمایش می‌گذارد، چه اتفاقی در لحظه رخ می‌دهد و واکنش مناسب و موثر به چالش‌هایی که با آن روبه‌رو هستند چیست، کارشناس هستند. آنها خودشان رفتارشان را انتخاب می‌کنند؛ به جای اینکه موقعیت، احساسات را برای آنها انتخاب کند.  

به عبارت دیگر، هوش هیجانی (EQ) همان چیزی است که نیروهای فروش اگر می‌خواهند در محیط خریدار/ فروشنده امروز به موفقیت برسند، باید آن را توسعه دهند.در موقعیت فروش، EQ را می‌توان تجربه‌ احساسی فروشنده و خریدار تعریف کرد. این تجربه می‌تواند حتی از ویژگی‌ها، مزایا و قیمت محصولات مهم‌تر باشد. یک نماینده فروش، برای اینکه ارزش ارائه کند، باید برای خریدار ارزشمند باشد. او باید این حق را داشته باشد که محصولات و خدمات مناسبی را برای چالش‌های خاصی که خریدار یا کسب‌وکار او با آن مواجه است، مشخص کند.

  EQ
در موقعیت فروش چیست؟

به طور رایج، EQ یعنی توانایی درک، تفسیر، پاسخگویی و روبه‌رو شدن با احساسات خودتان و تاثیرگذاری بر واکنش‌های احساسی خریداران. قابلیت‌های EQ را می‌توان به چهار جزء خاص تقسیم‌بندی کرد: خودآگاهی، خودمدیریتی، آگاهی اجتماعی و مدیریت روابط.
۱) خودآگاهی

می‌دانیم که هیچ‌کس کامل نیست. هر فردی تفاوت‌ها، نقاط قوت، نقاط ضعف، ابهامات، ناتوانی‌ها و نقاط کور خودش را دارد. بزرگ‌ترین تفاوت بین افرادی که خودآگاهی زیادی دارند و کسانی که خودآگاهی ندارند، این واقعیت است که افراد خودآگاه بیش از هر کس دیگری نسبت به نقاط قوت و کمبودهای خودشان آگاه و هوشیار هستند.

آنها ترکیبات احساسی خود را می‌دانند.

می‌دانند چه نقاط کوری را تجربه می‌کنند.

می‌دانند روابط‌شان چه اثری بر دیگران دارد.

نقاط ضعف خود را می‌شناسند و می‌دانند چطور با آن برخورد کنند.

این یعنی یک نیروی فروش خودآگاه، به روشنی می‌داند چگونه باید احساسات را تجربه کند و این تجربه چه اثری بر او دارد. او می‌تواند هر احساسی که در هر لحظه دارد را با یک «برچسب» شناسایی کند و تشخیص دهد که این احساسات چه پیام‌هایی به او می‌فرستد.

چنین کاری برای بیشتر ما بسیار سخت است، چون احساسات معمولا در سطح ناخودآگاه ما رخ می‌دهند و به ندرت می‌توانیم به صورت خودآگاه بگوییم «دلیل اینکه چنین احساسی دارم این است و باید در مورد آن فلان کار را انجام دهم

نیروهای فروش ماهر می‌دانند که خودآگاهی در موقعیتی که در آن کار می‌کنند، تاثیرگذار است. آنها می‌دانند چه زمانی باید صحبت کنند، چه زمانی گوش دهند، چه زمانی باید جزئیات بیشتر را کشف کنند، چه زمانی عقب بنشینند، چه زمانی خواهان تعهد بیشتر باشند و چه زمانی به خریدار اجازه تفکر بیشتر بدهند.وقتی خودتان را در موقعیت فروش قرار می‌دهید، می‌بینید که شاید طول موج مشابهی با فردی که روبه‌روی شما نشسته ندارید. آیا در این شرایط محرک‌های خودتان را تشخیص می‌دادید؟ آیا از احساسی که داشتید آگاه بودید؟ آیا فرد دیگری را به خاطر ناتوانی در پیشرفت کار سرزنش می‌کردید؟ پرورش خودآگاهی در ایجاد مبنایی محکم برای ساخت EQ کلید کار است.

۲) خود-مدیریتی

وقتی می‌دانید چطور احساسات‌ خودتان را در یک موقعیت پرورش داده‌اید، پس می‌توانید احساسات ویرانگر را هم مدیریت کنید. آیا تا به حال این نوع احساسات را در یک موقعیت فروش چه در مورد خودتان و چه خریدارتان تجربه کرده‌اید؟

ابهام

سرزنش

عدم امنیت

بی‌صبری

ترس

قضاوت

تصمیم‌گیری نامعقول

عدم اعتماد به نفس

اعتماد به نفس بیش از حد

خودپسندی


ادامه مطلب


دنبالک ها: مدرس مدیریت استراتژیك،مدرس فنون مذاكره،مشاورمدیریت استراتژیك 

کنترل همه چیز و همه کس اشتباه مهلک مدیران

نوشته شده توسط:admin وبلاگ
یکشنبه 21 آبان 1396-08:04 ق.ظ

 کنترل همه چیز و همه کس اشتباه مهلک مدیران
ترفندهای مدیریتی


 
یکی از اشتباهاتی که از اغلب مدیران تازه کار و جوان سر می‌زند این است که آنها علاقه عجیب و بی موردی به کنترل همه چیز و همه کس در شرکت‌های تحت رهبری شان دارند و معمولا دوست دارند به کارمندان دیکته ‌کنند که چه باید کنند و چگونه کارها را انجام دهند. هر مدیر تازه کاری برای این کار دلایل خاص خود را دارد که در ظاهر معقول و منطقی به نظر می‌رسد که اغلب این دلایل و استدلال‌ها ریشه در وسوسه‌هایی دارند که در اینجا به آنها اشاره خواهد شد.

وسوسه شماره یک: افراد کامل: این وسوسه، بسیار آشنا و رایج است. مدیری را در نظر بگیرید که دارای حسن نیت است، می‌خواهد به همه کارمندان کمک کند تا بر نواقص و ضعف‌های خود غلبه کنند. او نسبت به تمام مشکلات و ناکارآمدی‌های اطرافش آگاهی دارد و معتقد است که اگر کارکنان یکسری اقدامات و گام‌های ساده را بردارند، کارها به شکل بهتری انجام خواهد شد، سپس همه از او تشکر خواهند کرد.

او معتقد است که همیشه «یک راه عالی» برای انجام هر نقشی وجود دارد که با گذر زمان و مطالعه می‌توان این راه عالی را پیدا کرد و آن را به کارکنان آموزش داد و آنها را کارآمدتر و موفق‌تر ساخت. براساس همین استدلال هم هست که مدیران فروش از فروشندگان خود می‌خواهند تا ۱۰ راز مذاکره موثر را بیاموزند و ارزیابی‌ها، از عملکرد آنها بر اساس میزان رعایت این اصول صورت می‌گیرد. این مدیران معتقدند که اگر می‌خواهید کارکنان‌تان را به عملکرد درخشان برسانید، باید به آنها روش‌های انجام کار کامل و بی‌نقص را آموزش دهید.  با این همه، تجربه نشان داده که تفکر «یک راه عالی» یا «بهترین روش» در عمل با شکست روبه‌رو می‌شود؛ چرا که اولا ناکافی و ناکارآمد بودن در تضاد با ویژگی منحصربه‌فرد بودن استعدادهای افراد است، ثانیا مانع خلاقیت و نوآوری‌های افراد بوده و نمی‌گذارد آنها سبک و سیاق خاص خود را برای انجام کارها در پیش گیرند و ثالثا عامل کشنده و نابودکننده یادگیری چه به صورت فردی و چه سازمانی است.


ادامه مطلب


دنبالک ها: مدرس مدیریت استراتژیك،مدرس فنون مذاكره،مشاورمدیریت استراتژیك 

مسوولیت‌های مهمی که مدیران بزرگ برعهده می‌گیرند

نوشته شده توسط:admin وبلاگ
یکشنبه 23 مهر 1396-03:53 ب.ظ

 مسوولیت‌های مهمی که مدیران بزرگ برعهده می‌گیرند

برای درک تفاوت بین مدیران بزرگ و مدیران معمولی، به داستان زیر توجه کنید: عقربی می‌خواست از مرداب عبور کند، اما چون عقرب بود نمی‌توانست شنا کند، به همین دلیل نزد قورباغه‌ای رفت و از او خواست، او را برپشت خود سوار کرده و به آن سوی مرداب ببرد.

مسوولیت‌های مهمی که مدیران بزرگ برعهده می‌گیرند

قورباغه کمی فکر کرد و گفت: «دوست دارم کمک کنم، اما تو یک عقرب هستی و ممکن است نیش بزنی، پس این کار را نمی‌کنم.» عقرب گفت: «من برای چه باید این کار را بکنم، درحالی‌که اصلا به نفع من نیست، اگر تو در میانه راه بمیری، من نیز خواهم مرد.» پاسخ منطقی عقرب، قورباغه را متقاعد کرد، او را بر پشت خود سوار کند. در میانه مرداب، ناگهان عقرب، قورباغه را نیش زد و وقتی قورباغه با ناله از او پرسید چرا نیش زده است، گفت: «می‌دانم این کار به ضرر هر دوی ماست، اما من عقربم و نیش زدن طبیعت من است.»عقل سلیم و منطق حکم می‌کند مانند قورباغه فکر کنید. بر این اساس، وظیفه شما به‌عنوان یک مدیر آن است که تغییرات ذاتی افرادتان را هدایت کنید و برای این کار، یکسری قواعد و سیاست‌ها را برای کنترل اقدامات غیرمتعارف و غیرقانونی کارکنانتان طراحی کنید. شما برای پرکردن خلأ مهارت‌ها و توانمندی‌های آنها یکسری مهارت‌ها و روش‌ها را به آنها می‌آموزید و تمرکزتان را بر رفع اشتباهات و کمبودهای کارکنان‌تان قرار می‌دهید.

اما مدیران بزرگ به این شکل عمل نمی‌کنند. آنها همیشه همان چیزی را به یاد دارند که قورباغه قصه، آن را فراموش کرده بود: اینکه هر فردی (مانند عقرب) طبیعت منحصربه‌فردی دارد. آنها به درستی می‌دانند که هر فردی به شکلی خاص و متفاوت از دیگران، تشویق و تحریک می‌شود و اینکه هر فردی دارای طرز فکری خاص و سبک خاص برقراری ارتباط با دیگران است. با این همه، آنها نمی‌کوشند این تفاوت‌ها را از بین ببرند، بلکه ترجیح می‌دهند روی آنها سرمایه‌گذاری کنند و افرادشان را به توانایی‌ها و مهارت‌های ذهنی و ارتباطی بهتری مجهز سازند. اغلب مدیران بزرگ بر این اعتقادند که افراد را نمی‌توان چندان تغییر داد و لذا نباید وقت و انرژی مدیران برای تغییرکارمندان هدر برود، بلکه به جای آن بهتر است که ویژگی‌های متفاوت کارکنان را با یکدیگر هماهنگ کرد و طرحی نو در انداخت.

چهار نقش بنیادین یک مدیر بزرگ
:


ادامه مطلب


دنبالک ها: مدرس مدیریت استراتژیك،مدرس فنون مذاكره،مشاورمدیریت استراتژیك 

عادت هایی که از شما یک رهبر موفق می سازد

نوشته شده توسط:admin وبلاگ
شنبه 15 مهر 1396-08:03 ق.ظ

عادت هایی که از شما یک رهبر موفق می سازد

شاید در صورتی که خودتان را در جایگاه یک مدیر و رهبر موفق تصور کنید، احتمالا شاخصه هایی همچون محبوبیت در بین دیگران، خوش برخورد بودن، خنده رو بودن، خوش لباس بودن و ... را برای خود انتخاب خواهید کرد.
به گزارش برترین ها، شاید در صورتی که خودتان را در جایگاه یک مدیر و رهبر موفق تصور کنید، احتمالا شاخصه هایی همچون محبوبیت در بین دیگران، خوش برخورد بودن، خنده رو بودن، خوش لباس بودن و ... را برای خود انتخاب خواهید کرد. در واقع هر نوع رفتاری که نشان دهنده شایستگی شما در جایگاه یک رهبر موفق باشد را در نظر خواهید گرفت.
اما با وجود آنکه تمامی این موارد را نمی توان نادیده گرفت و از تاثیر مثبت این ویژگی های ظاهری چشم پوشی نمی توان کرد، تمام ماجرا محدود به این گونه عادات رفتاری نیز نخواهد بود. به عبارت دیگر در اینجا به دنبال عواملی بسیار مهم تر و با تاثیرگذاری بیشتری هستیم که می تواند فردی با شایستگی های عمومی را تبدیل به رهبری با نفوذ، توانمند و موفق نماید. در ادامه این عوامل را با دقت تشریح خواهیم کرد.

1.   
آنها زمانشان را صرف تاسف خوردن برای خود نمی کنند


بیایید کاملا روراست باشیم. به هیچ وجه نمی توانید هم ناله و شکایت کنید و هم به رهبری و مدیریت بپردازید. برای خودتان یک قانون بیست و چهار ساعته وضع کنید و با خودتان قرار بگذارید که اگر در تمام طول روز زندگی با شما خوب تا نکرد، مدام غر نزنید و شکایتی نکنید. درست است که همه ما ممکن است با مشکلات زیادی در تمام کارهایمان روبرو شویم، اما سعی کنید از تمام آن ها عبور کنید و دائما خودتان را با نالیدن و غر زدن مشغول نگاه ندارید
.
وقتی مدیریت و رهبری گروهی از افراد را بر عهده داشته باشید، نالیدن و شکایت کردن از وضع موجود می تواند مثل خمیازه کشیدن به بقیه افراد سرایت کند و نتایج بسیار بدی را در پی داشته باشد.
بهترین کاری که می توانید انجام دهید این است که در همه حال تفکری مثبت داشته باشید و خودتان را با مثبت اندیشی از وضع ناخوشایند پیش آمده رها کنید. دفعه بعدی که دچار یاس و ناامیدی شدید و احساس کردید که می خواهید از همه چیز شکایت کنید، سعی کنید به جنبه های مثبت زندگیتان فکر کنید و اندکی خودتان را از درون مشکلات بیرون بکشید.

2.   
هیچ گاه قدرتشان را فراموش نمی کنند


ادامه مطلب


روش‌های مدیریت برای رسیدن به مرز رقابت

نوشته شده توسط:admin وبلاگ
سه شنبه 11 مهر 1396-08:13 ق.ظ


روش‌های مدیریت برای رسیدن به مرز رقابت

جک ولچ رئیس و مدیرعامل شرکت جنرال الکتریک بود. او در ارائه‌ی استراتژی‌های مهم تجاری در دو دهه‌ی اخیر پیشگام بوده است. ما امروزه از این استراتژی‌ها به عنوان بخشی از روش پیشرفت در تجارت استفاده می‌کنیم. وقتی او در سال ۱۹۸۱ مسئولیت را در جنرال الکتریک به عهده گرفت، شرکت تنها ۲۵ بیلیون دلار فروش سالیانه داشت. در حالی که در سال ۱۹۹۹ فروش جنرال الکتریک به مرز ۱۱۲ بیلیون دلار رسید. سود شرکت در سال ۱۹۸۱ حدود ۱.۵ بیلیون دلار بود و ولچ این میزان را در سال ۱۹۹۹ به ۱۱ بیلیون دلار افزایش داد. رسیدن به این موفقیت امری تصادفی نبود. ولچ برای رسیدن به این ارقام کارهای زیادی را به نحوه شایسته انجام داد.
روش‌های مدیریت برای رسیدن به مرز رقابت
قدرت تغییر رامهار کنید.

تغییر را بپذیرید. آن‌دسته از رهبران تجاری که تغییر را دشمن خود می‌پندارند در کارشان شکست می‌خورند. تغییر یک امر دائمی است و رهبران تجاری موفق باید بتوانند محیط تجاری دائما در حال تغییر را پیش‌خوانی کنند.
به کارمندان خود تفهیم کنید که تغییر هیچگاه به پایان نمی‌رسد. به همکاران خود بیاموزید که به تغییر به عنوان یک فرصت نگاه کنند. چالشی که با کار سخت و تیز‌هوشی قابل حل است.آماده باشید تا برنامه‌ی کاری خود را بازنویسی کنید. ولچ همواره مدیران و کارکنانش را تشویق می‌کرد برای بازبینی برنامه‌ها و تیجاد تغییرات لازم در آن‌ها آماده باشند.
با واقعیت مواجه شوید
واقعیت را درک کنید. رهبران تجاری که از واقعیت فرار می‌کنند محکوم به شکست هستند.
براساس واقعیت سریع عمل کنید. کسانی که واقعیت را حقیقتا درک کرده باشند نمی‌توانند در همان مقطع توقف کنند. آن‌ها باید روش‌های تجاری خود را به گونه‌ای تنظیم کنند که آن‌ واقعیت را منعکس کند و این کار را باید با سرعت انجام دهند.روش خود را در تجارت تغییر دهید. ولچ می‌گوید، اگر چشم خود را به روی واقعیت ببندید با شکست مواجه خواهید شد. با واقعیت روبه‌رو شوید تا یک موقعیت ناخوشایند به شرایط ایده‌آل تبدیل شود.
دخالت کمتر، مدیریت بهتر
کمتر مدیریت (دخالت) کنید. به مدیران خود بیاموزید کمتر ( در امور زیردستان خود) دخالت کنند هرچند ممکن است برای دخالت بیشتر تعلیم دیده باشند.حسن اعتماد را به آن‌ها القاء کنید. با کارمندان محترمانه رفتار کنید و حس اعتماد را در آن‌ها ایجاد نمایید.از سر راهشان کنار بروید. کارکنان نیاز به نظارت دائمی ندارند. بگذارید کارشان را انجام دهند. از نتایج حاصله متعجب خواهید شد.بر ایجاد بینش تاکید کنید نه بر (افزایش) نظارت. دخالت کمتر به مدیران این فرصت را می‌دهد که افکار بزرگ در سر بپرورانند و به ایده‌های جدید در جهت منافع تجارت دست یابند.
ژرف‌نگری را در کارمندان ایجاد کنید و از سر راهشان کنار روید.


ادامه مطلب


دنبالک ها: مدرس مدیریت استراتژیك،مدرس فنون مذاكره،مشاورمدیریت استراتژیك 

هوش مصنوعی و آینده رقابت در فروش

نوشته شده توسط:admin وبلاگ
دوشنبه 30 مرداد 1396-08:11 ق.ظ

مهارت‌های مدیریتی

«اتوماسیون» یا «خودکارسازی» کلمه‌ای طلایی در دنیای کسب‌و‌کار امروز به‌شمار می‌رود. هر چه بیشتر خودکارسازی انجام دهید، می‌توانید سریع‌تر حرکت کنید، رشد بیشتری داشته باشید، کارآیی بیشتری به‌دست آورید و موثرتر ارتباط برقرار کنید. بدون خودکارسازی، مجبور هستید همه چیز را با دست انجام ‌دهید؛ یعنی هر جنبه از کسب‌کار-صفر تا 100 آن را- به‌صورت دستی انجام ‌دهید.ایده کلی پشت اتوماسیون قادر بودن به انجام کارهای متوالی از پیش تعیین‌شده و بارها و بارها تکرار آنها است. گرچه گام بعدی نیاز به المان‌های «هوش مصنوعی» و «یادگیری ماشینی» دارد؛ که در آن رفتار گذشته می‌تواند بر قدم‌های آینده اثر بگذارد.

اخیرا در اخبار شنیدم که فیس‌بوک دو روباتی را که توسعه داده بود متوقف کرده است؛ این اتفاق زمانی افتاد که این عناصر هوش مصنوعی زبان خودشان را ابداع کرده بودند. روبات‌ها برای یافتن سریع‌ترین و موثرین راه برای رفتن از نقطه A به نقطه B، بر مبنای یک هدف یا پاداش خاص، برنامه‌ریزی شده‌اند. طی زمان این روبات‌ها، «آموختند» که زبان انگلیسی کارآترین ابزار ارتباطی نیست و به آرامی شروع به ابداع و گسترش زبان خود کردند تا به هدف از پیش برنامه‌ریزی شده خود دست یابند و این داستان در سراسر اینترنت پخش شد. اما من می‌خواهم در مورد آینده تکنولوژی به‌طور منصفانه‌ای خوش‌بین باشم؛ بنابراین این اشتباهات کوچک را به یادگیری آزمون و خطا نسبت می‌دهم. اما در عین حال این مساله من را بر آن داشت تا در مورد نحوه تکامل هوش مصنوعی و برنامه‌های کسب‌و‌کاری که هوش مصنوعی به‌زودی در صنایع مختلف به ارمغان خواهد آورد فکر کنم.اخیرا با گرگ پیتراسینزکی، مدیر ارشد اجرایی و یکی از موسسان Growbots، یک ابزار فروش یادگیری ماشینی، صحبت می‌کردم. گفت‌وگوی ما پیرامون برخی چالش‌های حل‌نشده در هوش مصنوعی و یادگیری ماشینی بود و مشاهده کردیم که Growbots ، 5/ 2 میلیون دلار درآمد کسب کرده و کل بودجه خود را به 2/ 4 میلیون دلار رسانده است؛ اینها فرصت‌هایی هستند که او از آنها بسیار آگاه است.پیتراسینزکی می‌گوید «من فکر می‌کنم که چالش‌های همراه با هوش مصنوعی دو لایه دارند: داده‌‌هایی که برای یادگیری الگوریتم‌تان استفاده می‌کنید و خود الگوریتم‌ها.

بدون داده‌های آموزشی مرتبط، همه الگوریتم‌ها بی‌فایده هستند. محققان هوش مصنوعی می‌گویند که کسب اطلاعات 90 درصد تلاش و 10 درصد ساخت الگوریتم است. بسیاری از افراد تعجب می‌کنند که چرا تسلا اولین شرکتی بود که ویژگی اتوپایلوت را در اتومبیل‌های خود معرفی کرد؛ اما پاسخ بسیار ساده است: آنها داده‌ها را از تمام اتومبیل‌های خود در جاده‌ها جمع‌آوری کرده‌اند؛ درحالی‌که گوگل تنها از چند نمونه اولیه داده گردآوری کرده است.» این همان طرزفکری است که Growbots برای توانمندی‌های هوش مصنوعی خود به‌کار برده است و این در حالی است که از فعالیت‌های مشتریان برای بهبود الگوریتم‌های هدف می‌آموزد. چگونگی کارکرد آن، پلت‌فرمی است که به عنوان یک نرم‌افزار تخصصی «مدیریت ارتباط با مشتری» (CRM) عمل می‌کند. به‌عنوان یک کسب‌و‌کار، شما خصوصیات مشتری ایده‌آل خود را درخواست می‌کنید و سپس Growbots هر روز میلیون‌ها وب‌سایت شرکت را جست‌وجو می‌کند تا مخاطبانی پیدا کند که با آن ویژگی‌های معین منطبق باشند. کاربران این پلت‌فرم، مسوول نوشتن محتوای ایمیل‌ها هستند؛ اما همه ایمیل‌های پیگیری و توالی‌های فروش خودکارسازی شده‌اند.


ادامه مطلب


دنبالک ها: مدرس مدیریت استراتژیك،مدرس فنون مذاكره،مشاورمدیریت استراتژیك 

  • تعداد صفحات :14
  • 1  
  • 2  
  • 3  
  • 4  
  • 5  
  • 6  
  • 7  
  • ...  

:درباره وبلاگ


:آرشیو


:پیوندها


:پیوندهای روزانه


:نویسندگان


:ابر برچسبها



The theme being used is MihanBlog created by ThemeBox
شبکه اجتماعی فارسی کلوب | Buy Mobile Traffic | سایت سوالات