مدرس، سخنران و مشاورمدیریت استراتژیك

تمرکز بر سودآورترین مشتریان اشتباه است

نوشته شده توسط:admin وبلاگ
شنبه 16 شهریور 1398-09:53 ق.ظ

مشتریانی که سودآوری کمتری دارند، فرصتی برای رشد بالقوه سازمان هستند

وب‌سایت روزنامه فایننشال‌تایمز اخیرا فیلمی با عنوان «آیا سود همچنان چیز خوبی است؟» منتشر کرده است. موضوع این فیلم در مورد سرمایه‌گذاری بوده، اما به این نکته اشاره کرده که در برخی جاها انگیزه کسب سود به دلایل مختلف مثل ایجاد نابرابری و همچنین دلایل دیگری که بیشتر به صحت سیاسی ربط دارند تا واقعیت اقتصادی، مورد حمله قرار می‌گیرد.

تمرکز بر سودآورترین مشتریان اشتباه است

کسب‌وکارها ایجاد می‌شوند تا از طریق پیش‌بینی تقاضای مشتری و پاسخگویی به این تفاضا، برای سرمایه‌گذاران پول درآورند. اگر کسب‌وکاری پولساز نباشد، ضرر می‌کند. به عبارت دیگر، آن کسب‌وکار به جای اینکه از مشتریان خود درآمد تولید کند، هزینه‌های تولید کالا یا خدمات را از سرمایه صاحبان و سرمایه‌گذاران خود پرداخت می‌کند. بنابراین چنین کسب‌وکاری وقتی دیگر سرمایه‌ای برای تامین مالی خدمات یا محصولات خود ندارد، زمین می‌خورد. حتی کسب‌وکارهایی که اصطلاحا «غیرانتفاعی» نامیده می‌شوند، برای پایداری در بلندمدت، باید حداقل تا رسیدن به نقطه سر به سر و برابر شدن هزینه‌ها و درآمدشان، سودآوری داشته باشند تا بتوانند برای سرمایه‌گذاری مجدد روی یک پروژه، پول داشته باشند.

برای مدیر بازاریابی که مسوول ایجاد جریانات مداوم درآمد سودآور در بلندمدت است، ایجاد توازن بین سودآوری و منافع مشتری، مهم‌ترین چیز است. بر خلاف آن چیزی که خیلی‌ها باور دارند، رضایت مشتری هدف اصلی کسب‌وکار نیست. رضایت مشتری نکته مهمی است، اما مشتریان زمانی به‌طور مطلق راضی می‌شوند که کالا و خدمات رایگان دریافت کنند!

در نهایت، قدرت در دست مشتری است، چون پول دارد. هدف مدیر بازاریابی این است که با مدیریت کارآمد و اثربخش کلیه منابع، سطح سودآوری سازمان را در بلند‌مدت به حداکثر و استفاده از دارایی‌های سرمایه‌گذاران را به حداقل برساند.  درآمد سودآور از فروش به مشتری به دست می‌آید. مدیران بازاریابی اگرچه مسوول ایجاد چنین درآمدی هستند، مسوولیتی در قبال سودآوری کلی کسب‌وکار ندارند. یعنی مدیران بازاریابی مسوول هزینه‌های متغیر برای درآمدزایی هستند و مسوولیت هزینه‌های ثابت بر عهده مدیر مالی و مدیر‌عامل است.

به‌طور کلی، این تفکر وجود دارد که 80درصد فروش سازمان از 20درصد مشتریان اصلی حاصل می‌شود، بنابراین اغلب فکر می‌کنند که آن 20درصد پایگاه مشتریانی که بیشترین سودآوری را دارند، همان حوزه‌ای است که کسب‌وکار باید بر آن متمرکز شود. اما آن 80درصد مشتریان باقی‌مانده که سودآوری کمتری دارند هم در درآمد کلی سازمان نقش دارند و بنابراین قبل از هرگونه تصمیم‌گیری در مورد آینده این مشتریان، نباید از نقش دقیق آنها در منافع کسب‌وکار غافل شد.

تجربه نشان می‌دهد اینکه فکر کنیم بهتر است زمان و سرمایه خود را در جایی که نتایج سودآورتری به دنبال دارد متمرکز کنیم و از جایی که سودآوری کمتری دارد غافل شویم، خیلی ساده‌انگارانه است. به هر حال، افزایش سرمایه‌گذاری به این روش و نادیده گرفتن حوزه‌هایی که سودآوری کمتری دارند، بدون اینکه دلیل این سودآوری کم را بدانیم، نتیجه برعکس به ما می‌دهد و هزینه‌ روی دوش ما می‌گذارد.

قبل از هرگونه تصمیم‌گیری که ممکن است اثر نامطلوب بر پایگاه مشتری بگذارد، مدیران بازاریابی باید یکسری پرسش‌ها و اقدامات را در نظر بگیرند:

چند مشتری وجود دارد که گروه 20درصدی‌ها و 80درصدی‌ها را تشکیل می‌دهند؟ بسیار مهم است که بدانیم کلا چند مشتری داریم و آیا پایگاه مشتریان ما در حال رشد یا افول است.

مشتریان ما کجا هستند؟ دانستن محل جغرافیایی مشتریان و پتانسیل رشد پایگاه مشتریان در این حوزه‌ها، هنگام در نظر گرفتن فرصت‌ها و هزینه‌های ارسال کالا و حمل‌ونقل، بسیار مهم است.

آیا توزیع جغرافیایی مشتریان در سودآوری بیشتر یا کمتر آنها یک عامل محسوب می‌شود؟ آیا در اطراف مشتریانی که تک افتاده‌اند، مشتریان بالقوه دیگری هستند که مجموعا بتوانند سودآوری بیشتری را موجب شوند؟

این مشتریان چه چیزی می‌خرند؟ چقدر پول خرج می‌کنند؟ خرید آنها با چه تناوبی صورت می‌گیرد؟ این اطلاعات، امکان ایجاد تغییراتی را در خدمات به مشتری فراهم می‌کند که در نهایت هم به نفع مشتری است و هم سطح درآمد سودآور بنگاه را افزایش می‌دهد.

آیا به همه مشتریان ترکیب محصولی مناسبی ارائه می‌شود؟ آیا مشتریان از دیگر محصولات یا خدماتی که می‌تواند به آنها ارائه شود، منتفع می‌شوند؟ چطور می‌توانید این موضوع را بدانید؟

چه کاری می‌توان برای مشتریان انجام داد که آنها را تشویق به افزایش خرید کند؟ آیا ممکن است با یکسری طرح‌های تشویقی یا تخفیف‌ها، سطح سفارش‌های خودشان را افزایش دهند؟

آیا همه مشتریان نیازهای تجاری شرکت را از نظر موقعیت مکانی یا ظرفیت سفارش برطرف می‌کنند؟ آیا با تغییر شرایط یا خدمات‌دهی با روش‌های دیگر می‌توان، آن را توسعه داد؟

آیا شرایط اعتباری مناسب است یا یک تغییر می‌تواند جریان نقدی و سودآوری را تغییر دهد؟

 

دلایل اصلی سودآوری پایین آن گروه ?? درصدی از مشتریان چیست؟

آیا می‌توان هزینه‌های خدمات‌دهی به آن ?? درصد را بدون اثرگذاری خاصی بر مشتریان پایین آورد؟ می‌توانید از نیروی کار خود بپرسید چگونه می‌توانند سیستم اداری را برای این کار توسعه دهند.

همه مشتریان شما در اندازه کسب‌وکار شما و سهم بازار کلی آن نقش دارند. اندازه سازمان، بر نفوذ آن در بازار تاثیرگذار است که این موضوع هم به نوبه خود بر اطمینان مشتریان بالقوه و در نهایت تصمیم‌گیری خرید آنها اثر می‌گذارد.

اگر اهمال و نادیده گرفتن مشتریان باعث دلسرد شدن آن دسته از مشتریانی شود که سودآوری کمتری دارند، اما تعدادشان بیشتر است، تا سازمان سرمایه‌ خود را بیشتر بر مشتریان سودآورتر که تعدادشان کمتر است متمرکز کند، آن سازمان دچار آسیب‌پذیری مالی شدیدی خواهد شد. همزمان، متمرکز کردن منابع بر مشتریان سودآورتر، به «قانون بازده نزولی» (نقطه‌ای که سطح سودآوری کمتر از پول یا انرژی صرف شده است) منجر می‌شود. یعنی هرچه سازمان سرمایه‌گذاری بیشتری کند، فقط حاشیه درآمد افزایش می‌یابد و سودآوری کمتر می‌شود. مشتریانی که همه فکر می‌کنند سودآوری کمی دارند، ممکن است یک فرصت برای رشد بالقوه باشند و نباید آنها را فقط به‌عنوان منبع هزینه و بهره‌وری پایین نگاه کرد.  سود به نفع سهامداران است، اما در ضمن سرمایه‌ای برای کسب‌وکار ایجاد می‌کند که تضمین‌کننده اشتغال نیروی کاری است که سازمان به آنها وابسته است. در عین حال، سود خوب امکان تولید محصولات و خدماتی را فراهم می‌کند که مشتریان به آن نیاز دارند

 

My Customerمنبع:




رمز موفقیت انقلاب انتشارات پنگوئن

نوشته شده توسط:admin وبلاگ
چهارشنبه 16 مرداد 1398-09:11 ق.ظ

کسب‌وکار به زبان ساده

ریچارد کخ و گریگ لاک‌وود مترجم: مهدی نیکوئی/ برگرفته از کتاب: ساده‌سازی در سال 1935ناشری به نام الن لین در ایستگاه اگزتر انگلیس منتظر قطار بود. او سفری طولانی به لندن در پیش داشت اما در ایستگاه نمی‌توانست کتاب ارزان‌قیمتی پیدا کند تا در این مسیر آن را بخواند. همین وضعیت باعث شد تا به فکر بیفتد تا قیمت کتاب‌ها را کاهش داده و به اصطلاح از استراتژی ساده‌سازی قیمت پیروی کند. لین کتابی با کیفیت جلدهای نفیس و قیمتی مانند کتاب‌های جلدکاغذی می‌خواست. در آن زمان، کتاب‌های جلد کاغذی ارزش چندانی نداشتند، معمولا مربوط به عناوین قدیمی و احیانا نویسنده‌های فوت شده بودند و تنها برای کاهش هزینه‌ها انتشار می‌یافتند.

رمز موفقیت انقلاب انتشارات پنگوئن


در طرف دیگر، جلدهای مقوایی و نفیس به‌قدری گرانقیمت بودند که خریدشان از توان طبقه کارگر و کارمند خارج بود. لین به این فکر افتاد که اگر بتواند قیمت را به شش پنس برساند (تقریبا برابر با 1/5پوند امروز؛ رقمی که حتی با آن نمی‌توان به سادگی نسخه‌های الکترونیکی کتاب پیدا کرد)، می‌تواند بازار انبوهی از مردم عادی پیدا کند که به جای امانت گرفتن کتاب از کتابخانه، آن را بخرند. مشکل اصلی آنجا بود که خرید حق امتیاز کتاب‌های برجسته معاصر، گران تمام می‌شد. عوض کردن جلد نفیس با جلد کاغذی اندکی از هزینه‌ها می‌کاست اما به هیچ وجه به 90درصد مدنظر نمی‌رسید. قدم بعدی لین، متقاعد کردن همه افراد (نویسندگان، ناشران، فروشندگان و شرکت خودش یعنی پنگوئن) برای آن بود که حاشیه سود کمتری دریافت کنند. مخالفت و سرکشی اولیه نویسندگان در کلام جورج‌اورول انعکاس یافت: «من به‌عنوان یک خواننده کتاب، انتشارات پنگوئن را تحسین می‌کنم اما به‌عنوان یک نویسنده، آنها را تکفیر می‌کنم.»  لین سپس هزینه‌های خود را از طریق جابه‌جا کردن محل شرکتش کاهش داد. او شرکت را از منطقه مرکزی و گرانقیمت لندن به زمین بزرگی در هارموندزورث انتقال داد. مکان جدید، تنها 9200پوند برای او هزینه داشت؛ 2 هزار پوند برای زمین و 200پوند برای کلم‌هایی که در آن کاشته بودند. اما هنوز هم کافی نبود.

لین به یک رویکرد جدید برای کاهش هزینه‌ها نیاز داشت و در نهایت هم آن را پیدا کرد؛ رویکردی که نه به فکر خودش و نه به فکر دیگران رسیده بود. ایده بزرگ او، فروش کتاب‌ها در فروشگاه‌های غیرمرسوم آن زمان بود. نظر خودش به ویژه روی کیوسک‌های فراوانی بود که در انگلستان وجود داشتند. یکی از همان کیوسک‌ها در ایستگاه راه‌آهن اگزترکه نتوانسته بود کتاب ارزان‌قیمتی به او پیشنهاد دهد.  علاوه بر آن، سوپرمارکت‌ها و فروشگاه‌های عمومی هم گزینه خوبی بودند. اولین اتفاق سرنوشت‌ساز زمانی افتاد که وول‌ورث، بزرگ‌ترین فروشگاه عمومی زنجیره‌ای کشور قبول کرد تا یک محموله 100هزار جلدی از کتاب‌های پنگوئن را خریداری کند. بلافاصله، کتاب‌های لین، بیش از کتاب‌های هر ناشر دیگری در اختیار عموم قرار گرفت. با این شرایط، او می‌توانست در هر نوبت چاپ، تعداد بسیار بیشتری کتاب چاپ کند و هزینه هر واحد آن را کاهش دهد. در آن زمان، چاپ نخست کتاب‌های محبوب با جلد نفیس، در تیراژ 5هزار جلد صورت می‌گرفت اما پنگوئن می‌توانست 20 هزار جلد چاپ کند. این به معنای آن بود که با کاهش شدید هزینه‌های چاپ و تولید، اکنون می‌شد هر کتاب را به قیمت یک سکه شش پنسی به فروش رساند.

 

الن لین، یک سیستم کسب‌وکار کاملا جدید برای انتشارات خود اختراع کرد: یک بازار انبوه مبتنی بر توزیع گسترده‌تر از هر تجربه رقبا. مزیت بزرگ برای مشتریان آن بود که می‌توانستند کتاب‌ها را تقریبا با یک‌دهم قیمت نسبت به جلد‌های نفیس سایر ناشران خریداری کنند و در عین حال، کیفیت کتاب بالا بود. نویسندگانی که شرکت پنگوئن با آنها قرارداد می‌بست، همه از نویسندگان تراز اول بودند. تمام 10کتاب پرفروش لین به دست رمان‌نویس‌های موفق (آن هم در اوج دوران شهرتشان) نوشته شده بودند. از بین آنها می‌توان به آگاتا کریستی، ارنست همینگوی، آندره موروآ، کامپتون مک‌کینزی، بورلی نیکولز و ماری وب اشاره کرد. طراحی جلد کتاب‌ها، یک‌شکل بودند: عنوان کتاب در نوار سفید رنگ نوشته شده، در قابی با دو رنگ مختلف قرار می‌گرفت (نارنجی برای رمان‌ها و سبز برای کتاب‌های جنایی) و لوگوی معروف پنگوئن هم زیر آن طراحی می‌شد. این طراحی جلد، تبدیل به یک سنت برای پنگوئن شد و هم‌اکنون هم شکل به روز شده‌ای از آن استفاده می‌شود. اما لین، بر‌خلاف کتاب‌های جلدکاغذی رایج بازار، از کاغذهای مناسبی برای جلد کتاب استفاده می‌کرد و شیرازه‌بندی آنها هم به شکلی انجام می‌شد که سال‌ها دوام بیاورد. شبکه گسترده توزیع پنگوئن هم امکان خرید کتاب‌ها را، هر زمان که تب آنها فراگیر می‌شد، توسط خوانندگان بالقوه آنها فراهم می‌ساخت.

با تمام این موارد، شاید رمز موفقیت انقلاب پنگوئن، اجتناب هوشمندانه از یک بده‌بستان بود. به‌طور سنتی، نویسندگان یا باید کتاب‌های باکیفیت و جلد نفیس تولید می‌کردند، یا کتاب‌های ارزان‌قیمت و کم‌کیفیت. اما لین توانست این تضاد سنتی را از بین برده و مجبور به انتخاب یکی از این دو نشود. او کیفیت را در قالب «محتوای» کتاب‌ها بازتعریف کرد، نه جنس جلد آنها. او این موضوع را تشخیص داد که به گفته امروزی‌ها، کتاب‌ها نرم‌افزار هستند نه سخت‌افزار. سیستم ساده کار او (مبتنی بر فهرست محدودی از کتاب‌ها و نویسندگان، یک شبکه جدید توزیع و تیراژ قابل توجه در هر چاپ) باعث شد تا بتواند کتاب‌های باکیفیتی با قیمت‌هایی به شدت پایین تولید کند. فرار لین از انتخاب بین قیمت و کیفیت، باعث شد تا تقاضای کتاب به شدت افزایش یابد.  جورج‌ اورول پیش از آن و در مخالفت‌هایش پیش‌بینی کرده بود که استراتژی پنگوئن باعث شود تا مبلغی که هر فرد برای کتاب خرج می‌کند، کاهش یابد؛ چرا که هر فرد 2یا 3جلد کتاب می‌خرد و تمایلی به خرید 10جلد کتاب نخواهد داشت. آنچه اورول پیش‌بینی نکرده بود، اعطای توان خرید کتاب به تمام اقشار جامعه بود.




چگونه می‌توان یک رئیس خوب بود؟

نوشته شده توسط:admin وبلاگ
یکشنبه 23 تیر 1398-11:53 ق.ظ

برایمدیران تازه‌کار

 در بخش نخست این مطلب گفته شد که کارکرد اصلی یک رئیس، مدیر یا رهبر تجاری چیزی نیست، مگر هدایت تیم‌های کاری برای دستیابی به نتایج مطلوب. در این تعریف دقیق از کارکرد اصلی روسا، مدیران و رهبران، سه وظیفه کلیدی نهفته است که عبارت است از: هدایت، تیم‌سازی و کسب نتایج. با این همه باید دانست که تحقق کامل این سه کارکرد منوط به رعایت نکات ظریف و مهمی است که به دو مورد از مهم‌ترین آنها در ادامه اشاره خواهد شد.

واضح و آشکار است روسای خوب باید برای فردیت و شخصیت کارکنان خود ارزش قائل شوند. براین اساس هیچ گاه نمی‌توان رئیس مغروری که فکر کردن به شخصیت افراد را در شأن خود نمی‌داند، رئیس خوب و بزرگی در نظر گرفت. بعضی از مدیران به این دلیل در برخورد مهربانانه با کارمندان دچار تردید هستند که رفتار مهربانانه با افراد را بر خلاف اصول حرفه‌ای و دیسیپلین می‌دانند و در برخورد با افراد به آنها به‌عنوان یک انسان نگاه نمی‌کنند، بلکه کارمندان را صرفا ابزارهایی برای رسیدن به هدف می‌دانند. چنین روسایی یک عنصر اساسی و کلیدی را نادیده می‌گیرند که همه ما انسان‌هایی با احساسات و عواطف خاص خود هستیم و باید به این موضوع نیز نگاه ویژه‌ای داشت. ناگفته پیداست که بی‌اعتنایی نسبت به احساسات و عواطف موجب رنجش کارمندان از روسا شده و از انگیزه کار کردن ایشان می‌کاهد، در نتیجه آنها از رفتن به سرکار و گذراندن ساعاتی چند در آنجا احساسی ناخوشایند و گاه همراه با تنفر و بیزاری خواهند داشت.

علاوه بر ترس از غیرحرفه‌ای عمل کردن، دلیل دیگری نیز وجود دارد که مدیران به خاطر آن از توجه به فردیت کارکنان اجتناب می‌کنند و آن غرور کاذبی است که به بسیاری از مدیران پس از شروع حرفه مدیریتی دست می‌دهد و باعث می‌شود آنها فکر کنند بهتر و باهوش‌تر از کارمندان یا کارگران خود هستند. ناگفته پیداست که در چنین حالتی نه کارکنان تمایلی به فداکاری و تمام وجود کار کردن برای چنین رئیسی دارند و نه روسا برای برقراری روابط گرم و صمیمانه با افراد به آب و آتش می‌زنند. در چنین حالتی، افراد به رئیس خود فقط به چشم مافوق و کنترل‌کننده نگاه می‌کنند و نه یک همکار و دوست صمیمی دلسوز. روسایی که نسبت به کارکنان شان نگاه بالا به پایین دارند و برای آنها ارزش چندانی قائل نیستند در واقع دست به اشتباه مهلکی می‌زنند چرا که برای آنها رابطه مدیر کارمندی، مبنایی است برای ارزش‌گذاری افراد حال آنکه واقعیت چیز دیگری است، مدیریت فقط یک شغل است و نباید آن را به مبنایی برای ارزشمندتر بودن نسبت به کارکنان تبدیل کرد.

آنها باید به یاد داشته باشند که حرفه‌ای بودن به‌صورت روباتیک روش خوبی برای برخورد با شخصیت و فردیت کارکنان نیست، چرا که در این حالت یک رئیس نه می‌تواند بر کار افرادش تمرکز کند، نه بر زندگی فردی آنها به‌عنوان یک انسان. بنابراین، یک رئیس، مدیر یا رهبر باید تمام وجودش را برای تمرکز و دقت بر تمام وجود یک فرد به کار گیرد تا بتواند رابطه‌ای سازنده و مستمر با او بنیان گذارد. با این همه باید دانست که دقت بر تمامیت شخصیت و کار افراد تنها به مواردی همچون به یاد داشتن روز تولد یا نام اعضای خانواده او محدود نمی‌شود. بلکه مواردی همچون به یاد داشتن آنها در روزهای خاص و در جریان رویدادهای اجتماعی و توجه به احساسات و عواطف آنها در موقعیت‌های مختلف را نیز در می‌گیرد. یک رئیس باید با کارکنانش گفت‌وگوهای «واقعی» داشته و در این گفت‌وگوها «من واقعی» کارکنانش را به خوبی بشناسد و با آنها رابطه‌ای انسانی برقرار کند. او باید بداند چه چیزهایی برای هر کدام از افرادی که به‌طور مستقیم به او گزارش می‌دهند مهم است و هر کدام از آنها نسبت به چه چیزهایی حساس هستند و چه عاملی آنها را تشویق می‌کند تا هر روز صبح با امید و انرژی فراوان از خواب بلند شده و با اشتیاق به محل کارشان بروند.

به چالش کشیده شدن مدیران و کارکنان

همان طور که ارزش قائل شدن برای کارکنان و نگاه کردن به آنها به‌عنوان یک انسان و اتخاذ رویکرد اخلاق مدارانه در محل کار دارای اهمیت و پیامدهای مثبت فراوانی است به همان اندازه، به چالش کشیدن دیگران و تشویق آنها برای به چالش کشیدن خود نیز می‌تواند کمک زیادی به ایجاد و تقویت روابط مبتنی بر اعتماد بین روسا و کارکنان کند، چراکه اولا باعث می‌شود هم افراد به دلیل ترس از به چالش کشیدن شدن و هم مدیران به خاطر اجتناب از زیر سوال رفتن از جانب زیردستان شان به خاطر تصمیمات و اقدامات‌شان، کارها را با دقت و حساسیت بیشتری انجام دهند و با وسواس و دقت بیشتری کارها را به پیش ببرند، ثانیا موجب می‌شود تا همه افراد پس از مشخص شدن اشتباه و کم کاری‌های شان به دنبال رفع نواقص و جبران اشتباه خود باشند و در نهایت گامی به جلو بردارند.

یک رئیس هنگامی می‌تواند در زمینه اعتمادسازی بین خود و کارکنانش موفق شود که این امکان را به وجود آورد تا آنها با خیالی آسوده و فارغ از دغدغه و توبیخ، او را به چالش کشیده و اشتباه‌هایش را گوشزد کنند، همان طور که او باید بتواند کارکنانش را به‌طور مستقیم به چالش بکشد. چنین اقدامی هر چند برای مدیران، رهبران و روسای اقتدارگرا، بسیار سخت و غیر قابل پذیرش خواهد بود اما اگر دست به چنین کاری بزنند به‌طور حتم تاثیر شگرفی بر تحکیم و بهبود روابط سازنده و صمیمانه بین کارکنان و رئیس خواهد داشت و کسب نتایج بهتری را برای مجموعه آنها به ارمغان خواهد آورد.  اولین کسی که باید برای به چالش کشیده شدن پیشقدم شود کسی نیست مگر خود مدیر و رئیس یک تیم کاری. هنگامی که یک مدیر دیگران تشویق کند تا او و تصمیماتش را به چالش بکشند و او را زیر ذره بین قرار دهند آن گاه می‌تواند از تمام کارکنانش انتظار داشته باشد تا همدیگر را به چالش بکشند و از به چالش کشیده شدن خود توسط دیگران ناراحت و ناخشنود نشوند و این چنین است که اعتماد و احترام در تمام ارکان یک مجموعه کاری شکل می‌گیرد و تقویت می‌شود.

HRM منبع :




10ویژگی مدیـر خوب از نگاه بیل گیتس

نوشته شده توسط:admin وبلاگ
سه شنبه 28 خرداد 1398-08:17 ق.ظ

این موضوع کمی چالش انگیز است؛ چرا که نیازمند رویکردهای متفاوتی بسته به زمینه فعالیت است. برخی اوقات اختصاص دادن یک دفتر کار مجزا به کارمندان، موجب افزایش سود بنگاه می شود. برخی اوقات با انتقال کارمندان به یک محیط باز می شود سود را افزایش داد.

                                                                     


اخیرا مقاله ای به چاپ رساندم با عنوان ?? ویژگی یک کارمند خوب که بسیاری را ترغیب کرد درباره مشخصات یک مدیر خوب کنجکاو شوند. هرچند یک فرمول جادویی برای مدیریت مناسب و کارآمد وجود ندارد؛ ولی چنانچه شما در موقعیت یک مدیر هستید ممکن است با دانستن این چند نکته موثرتر عمل کنید.

1- زمینه کاری خود را از روی قکر و دقیق انتخاب کنید: کاری را انتخاب کنید که از آن لذت ببرید. وقتی به کارتان علاقه ندارید بعید است بتوانید برای سازمان خود سودآور باشید. این موضوع درباره کارمندان نیز صدق می کند.

2- با دقت استخدام کنید و از اخراج کردن نهراسید: شما نیاز به یک گروه قوی دارید؛ چرا که یک گروه کاری متوسط هر قدر هم که خوب مدیریت شود، نتیجه عملش قطعا متوسط خواهد بود. یک خطا ممکن است برای یک فرد شکست بزرگی به حساب نیاید و مدیر نیز بتواند وی را در سمتی که دارد ابقا کند؛ چرا که عملکرد وی آنقدرها هم ناگوار نبوده است؛ ولی یک مدیر خوب جایگزینی برای این فرد انتخاب می کند یا او را به جایی منتقل می کند که عملکرد شخص در آن بدون عیب و نقص باشد.

 

3- محیط کار را مولد و سودآور کنید: این موضوع کمی چالش انگیز است؛ چرا که نیازمند رویکردهای متفاوتی بسته به زمینه فعالیت است. برخی اوقات اختصاص دادن یک دفتر کار مجزا به کارمندان، موجب افزایش سود بنگاه می شود. برخی اوقات با انتقال کارمندان به یک محیط باز می شود سود را افزایش داد. بعضی مواقع باید از محرک های مالی برای سودآور کردن بنگاه استفاده کرد. در یک دیدگاه کلی استفاده از ترکیبی از این رویکردها می تواند اثربخش باشد. عاملی که تقریبا همیشه سودآوری را افزایش می دهد ارائه یک سیستم اطلاعاتی است که به کارمندان کمک کند تا در جریان امور قرار گیرند. زمانی که من در حال پایه ریزی مایکروسافت بودم، تصمیم گرفتم محیطی ایجاد کنم که درآن برنامه نویسان پیشرفت داشته باشند. من شرکتی می خواستم که در آن مهندسان علاقمند به کار باشند. می خواستم فرهنگ سازمانی ایجاد کنم که آنها را تشویق کند با هم کار کنند، ایده های خود را درمیان بگذارند و انگیزه خود را در آن حفظ کنند. چنانچه خودم مهندس نرم افزار نبودم هرگز نمی توانستم به چنین هدفی دست پیدا کنم.

4- تعریف مشخصی از موفقیت داشته باشید: برای کارمندان خود به طور شفاف توضیح دهید موفقیت از نظر سازمان چیست و آنها چگونه می توانند دستاوردهای خود را ارزیابی کنند. اهداف باید واقع گرایانه انتخاب شوند. زمان بندی پروژه ها باید توسط افرادی تنظیم شود که خود درانجام آن دخیل هستند. کارمندن ممکن است موعدهای کاری و برنامه زمان بندی که دوستانه در بین خودشان تعیین شده باشد را بپذیرند؛ ولی نسبت به زمان بندی تحمیل شده از مدیریت که با واقعیت کاری آنها هماهنگی ندارند واکنش نشان دهند. تعریف اهدافی که برای سازمان قابل دسترسی نباشند باعث از بین رفتن شالوده سازمان می شوند. در شرکت من، علاوه بر جلسات منظم گروه های کاری و جلسات یک نفره بین مدیران و کارمندان، ما به طور منظم گردهمایی هایی داریم و توسط ایمیل مرتبا با کارمندان در ارتباط هستیم و آنچه توقع داریم به آنها اطلاع می دهیم. چنانچه یک مشتری محصولات یک شرکت دیگر را انتخاب کند ما موضوع را بررسی می کنیم. به کارمندان می گوییم که «دفعه بعد این ما هستیم که باید برنده باشیم. برای این کار چه چیزهایی نیاز داریم؟» پاسخ به این سوالات به ما کمک می کند تا تعریف مشخصی از موفقیت داشته باشیم.

5- برای اینکه یک مدیر خوب باشید باید کارمندان خود را دوست داشته باشید و بتوانید ارتباط مناسبی با آنها برقرار کنید. این موضوعی نیست که بتوانید درباره آن به دیگران دروغ بگویید و نقش بازی کنید. چنانچه از ارتباط با کارمندان خود لذت نمی برید، مدیریت آنها بسیار دشوار خواهد بود. باید بتوانید در سازمان خود زمینه گسترده ای از ارتباطات را فراهم آورید. شما به ارتباطات نیاز دارید نه لزوما ارتباط دوستانه شخصی. شما باید بتوانید افراد را ترغیب کنید تا به شما اطلاع دهند در سازمانتان چه می گذرد و بازخورد تصورات افراد درباره سازمان و نقش شما در آن را به اطلاعتان برسانند.

 

6- توانایی های کارمندان خود را به گونه ای توسعه دهید که وظایف خود را بهتر از آنچه شما می توانید انجام دهند. مهارت های خود را به آنها منتقل کنید. این موضوع هدفی مهیج خواهد بود ولی همزمان ممکن است برای مدیران نگران کننده باشد که موقعیت خود را به واسطه این امر در خطر ببینند. چنانچه این موضوع شما را نگران می کند از مدیر مافوق خود سوال کنید «چنانچه من فردی را آموزش دهم که بتواند کارهای مرا به خوبی انجام دهد آیا شرکت جایگاه برتری برای من خواهد داشت؟» بسیاری از مدیران با ذکاوت دوست دارند ببینند که کارمندانشان مسوولیت های خود را توسعه دهند چرا که این امر باعث می شود مدیران از به عهده گرفتن و درگیرشدن در بعضی مسائل محفوظ بمانند. کمبود فرصت شغلی هیچ گاه برای یک مدیر خوب به وجود نمی آید. جهان تعداد نامحدودی کار دارد که باید به انجام برسد.

 

7- دلگرمی ایجاد کنید. برای کارمندان خور به طور واضح مشخص کنید که در صورتی که امور به طور مناسب انجام شوند تنها مدیران نیستند که از نتیجه آن بهره مند می شوند. به کارمندان خود حس اهمیت در مورد کاری که بر عهده دارند را انتقال دهید. به آنها نشان دهید که برای شرکت و مشتریان مهم هستند.

 

8- مسوولیت پروژه ها را خود بر عهده بگیرید. شما باید مسوولیت های بیشتری علاوه بر ارتباط صرف داشته باشید. آخرین چیزی که کارمندان ممکن است به آن احتیاج داشته باشند مدیری است که به کارهای غیر مهم و فرعی می پردازد. در خلال زمان سعی کنید ثابت کنید که شما نیز دستی در کار دارید. یکی از وظایفی که برای کارمندان جالب نیست را به عهده بگیرید و از آن به عنوان نمونه ای برای کارمندان خود استفاده کنید تا دریابند چگونه می توان با چالش ها روبه رو شد.

9- هیچ گاه در تصمیم خود تجدید نظر نکنید. از زمان و فکر خود به طور مناسب استفاده کنید تا تصمیم قطعی خودرا به طور مناسب در همان بار اول بگیرید و دیگر به آن برنگردید. چنانچه جزو افرادی باشید که یک مساله را مدت ها باز نگه می دارند این امر باعث می شود که نه تنها در کار مدبر اجرایی خود خلل وارد کنید بلکه خودتان نیز به مدیری تبدیل می شوید که نمی تواند در زمان مناسب و همان بار اول تصمیم گیری کند. کارمندان از رهبری که قاطعیت ندارد بیزارند. با وجود این، منظورم این نیست که باید درباره هرچیزی در لحظه تصمیم بگیرید یا اینکه اگر تصمیمی گرفتید هرگز در آن تجدید نظر نکنید.

10- کارمندان خود را آگاه سازید که باید رضایت چه کسی را تامین کنند. شاید این فرد شما باشید، شاید مدیر فنی شما باشد یا ممکن است فرد دیگری باشد که برای شما کار می کند. اگر کارمندان شما با خود بگویند «آیا من باید رضایت این فرد را جلب کنم یا فرد دیگری را» شما در حال فلج کردن سازمان خود هستید. در این حالت به نظر می رسد که کارمندان نمی توانند اولویت ها را در شرکت مشخص کنند.

من هرگز ادعا نمی کنم که این 10 رویکرد تنها روش هایی هستند که مدیران باید در مدنظر قرار دهند. ممکن است بسیاری راه های دیگر نیز وجود داشته باشد؛ ولی این 10 ایده هم ممکن است به شما کمک کند که کارمندان خود را به خوبی مدیریت کنید.

 




چرا استراتژی بازسازی مهم است

نوشته شده توسط:admin وبلاگ
دوشنبه 27 خرداد 1398-01:27 ب.ظ

بازسازی سازمان‌های ورشکسته

پیش از این برخی اصطلاحات تخصصی عنوان شد؛ همچنین روندی را که یک شرکت در مراحل بازسازی از زمان تشخیص مشکل تا بازگشت به رشد طبیعی طی می‌کند را بیان کردیم. در این بخش قصد داریم به دو سوال کلیدی پاسخ دهیم:

?-چه زمانی شرکت متوجه می‌شود که باید بازسازی انجام دهد؟

?-چرا استراتژی بازسازی مهم است یا به عبارت دیگر، اهمیت بازسازی چیست؟

نیاز به بازسازی

زمانی‌که شرکت در روند طبیعی خود قرار دارد، نشانه‌هایی در شرکت ظهور می‌کنند که از دید مدیریت پنهان نیستند اما تیم مدیریت نسبت به آنها حساس نیست. این نشانه‌ها، علائم بحران هستند.  حدودا ?? درصد از مشکلاتی که در شرکت‌ها به وجود می‌آیند، مشکلات داخلی هستند. جان‌گاردنر می‌گوید: «شرکت‌ها از اینکه نمی‌توانند مشکلاتشان را حل کنند آسیب نمی‌بینند؛ بلکه از این موضوع آسیب می‌بینند که نمی‌توانند مشکلاتشان را ببینند.» شاید شرکت‌هایی را دیده باشید که طول عمر کوتاهی دارند (معمولا تا پنج سال) و در مقابل شرکت‌هایی هستند که به نظر می‌رسد پایانی نخواهند داشت. نحوه پاسخگویی مدیریت به نشانه‌های فردی و سازمانی می‌تواند عامل تعیین‌کننده‌ای در طول عمر شرکت باشد. نشانه‌های نیاز به بازسازی را می‌توان به علائم کمی و کیفی تقسیم‌بندی کرد.

علائم کمی

در بررسی انجام شده از مدیران، کاهش سود به‌عنوان مهم‌ترین علامت هشدار اعلام شده است. در یک بررسی صورت گرفته از ??? شرکتی که بازسازی انجام داده‌اند، حدود ?? درصد آنها متحمل یک یا چند سال خسارت مالی شده‌اند. کاهش سود خیلی قبل‌تر از آنکه کاملا متوجه آن شوید، شروع شده است فقط رخداد آن در زمان برخورد با مشکل است.  دومین عامل، کاهش سهم بازار است. این عامل ممکن است در اثر ناسازگاری قیمت در بازار به وجود‌ آید. رابرت براون می‌گوید: «لحظه‌ای که این دو نشانه را در یک شرکت به همراه هم مشاهده کردید، شک نکنید که این شرکت به سمت مشکل پیش می‌رود». همچنین افزایش سریع بدهی، کاهش سرمایه در گردش و حجم معاملات نیز از علائم کمی هستند.

علائم کیفی

ارتباطات ضعیف مهم‌ترین علامت کیفی نیاز به بازسازی است. ارتباطات ضعیف ممکن است دقیقا قبل از شروع مشکل خود را نشان دهد. افراد عملیاتی اولین نفراتی هستند که از وجود این مشکل مطلع می‌شوند؛ بنابراین باید بتوانند با مدیر مربوطه ارتباط مستقیمی داشته باشند. اما در اکثر موارد این اتفاق رخ نمی‌دهد؛ زیرا شخصی که حامل پیام بد است از ترس آسیب دیدن موقعیت خود، پیام بد را منتقل نمی‌کند. همچنین مدیران ارشد اغلب با دقت کافی به پیام‌ها گوش نمی‌دهند.  سیستم‌های اطلاعاتی ضعیف دومین علامت هستند. سیستم‌های اطلاعاتی باید به شکلی باشند که مدیریت بتواند هر محصول یا خدمتی را در شرکت به‌صورت مستقل رهگیری کند. روحیه پایین کارمندان سومین علامت است. این علامت حتی می‌تواند در شرکت‌های موفق ظاهر شود؛ حتی می‌توان شاهد روحیه بالا در شرکت‌های رو به شکست بود. تشخیص و شناخت این علامت قبل از اینکه به تهدیدی جدی تبدیل شود، بسیار مشکل است.

دو عامل مهم دیگر در شکل‌گیری نیاز به بازسازی، تنوع و توسعه بیش از حد است. شرکت از طریق توسعه یا تنوع در زمینه‌هایی که هیچ تخصصی ندارند و همچنین ورود به بازارهای جدید و محصولات جدید، باعث ایجاد بحران خواهد شد. با نزدیک‌تر شدن شرکت به سقوط، علائم دیگری ظاهر می‌شوند؛ مشتریان این علائم را به‌صورت سقوط کیفیت محصولات یا خدمات، کاهش قیمت‌ها و سیاست‌های اعتباری سخت گیرانه می‌بینند. تامین‌کنندگان با کاهش ذخایر قطعات و مواد اولیه یا کاهش میزان سفارش‌ها و پرداخت‌های طولانی مدت متوجه این نشانه‌ها می‌شوند. کارمندان نیز به‌صورت مقاومت در برابر افزایش پرداختی‌ها و کاهش اضافه کار به این علائم پی می‌برند. در این صورت نیاز به بازسازی در شرکت ضرورت می‌یابد.

اهمیت بازسازی

مدیریت هوشیار می‌تواند از بحران به‌عنوان فرصت استفاده کند. بازسازی تغییرات مثبت و پایداری در شرکت ایجاد می‌کند. معمولا افراد در مقابل تغییر مقاومت می‌کنند ولی رهبر بازسازی باید این باور را در آنها به وجود آورد که تغییر یک مزیت خواهد بود. به نظر می‌رسد ساده باشد ولی این نکته را در نظر داشته باشید که حداقل دو‌سوم از شرکت‌های بحران‌زده، نمی‌توانند در زمانی مناسب، اقدامات مناسبی انجام دهند. جنرال داینامیکس بین سال‌های ???? تا ????، ??? میلیون دلار خسارت دید. شرکت سینگر در سال ???? بیش از ??? میلیون دلار ضرر کرد. این اعداد بسیار ترسناک هستند ولی چرا این شرکت‌ها بازسازی انجام دادند؟ پاسخ این سوال در مقایسه‌ای نهفته است که شیندل و پتون انجام داده‌اند. نتایج مقایسه این دو محقق در جدول زیر آمده است:

 

در کل باید به این حقیقت توجه کرد که شرکت‌های بازسازی شده در بسیاری از دسته‌بندی‌ها عملکرد بهتری نسبت به شرکت‌های بازسازی نشده داشته‌اند. مدیریت شرکت پس از عملیات بازسازی باید بتواند شرکت را از جنبه‌های مالی و ابعاد مختلف بازار به وضعیت مطلوبی برساند.
منبع : دنیای اقتصاد




مدیریت ریسک در تغییرات ابتکاری

نوشته شده توسط:admin وبلاگ
چهارشنبه 21 شهریور 1397-06:54 ق.ظ

  مدیریت ریسک در تغییرات ابتکاری
تغییرات ابتکاری
در سازمان‌ها ذاتا با ریسک همراه هستند. اما اغلب خطرات و ریسک بالقوه موجود، در ابتدای کار نادیده گرفته می‌شوند. اگر خواهان موفقیت هستیم، باید ریسک را بپذیریم. در اصل تغییر مبتکرانه، خود زاییده تجزیه و تحلیل ریسک است و هنگامی رخ می‌دهد که خطر دست روی دست گذاشتن و انجام ندادن کار، بالاتر از ریسک شروع یک تغییر یا یک ابتکار تجربی باشد.


هنگامی که تغییرات را هدایت می‌کنید، به جای اجتناب از در نظر گرفتن انواع هزینه‌ها، باید بر دانش پیش‌بینی و مدیریت ریسک تمرکز کنید.خبر خوب این است که مدیریت ریسک مانند دانش هوا فضا پیچیده نیست. دیوید شور از طریق فعالیت گسترده با تغییرات مبتکرانه، شش مرحله کلیدی برای مدیریت موثر ریسک را شناسایی کرده‌‌است. با پیروی از این مراحل در ابتکار، درک خواهید یافت که چگونه پذیرش ریسک می‌تواند منجر به موفقیت شود.
شش مرحله برای مدیریت موثر ریسک

1-
از ابتدا ریسک وخطراتی را که با آن مواجه هستید شناسایی کنید:  با ایجاد یک لیست، فرآیند تغییرات را با در نظر گرفتن پیش‌شرط‌های لازم برنامه‌ریزی کنید. درست همان‌طور که نتایج یک پروژه تیم را قادر می‌سازد تا پس از پایان انجام کار درستی یا نادرستی عملکرد خود را بسنجند، پیش‌شرط‌ها فضای لازم را برای این تفکر فراهم می‌کند که چه مواردی در پروژه می‌تواند نادرست باشد. در حالی که جلسات توفان‌های فکری تیم را برگزار می‌کنید، باید یک شبکه گسترده احتمالات را قالب‌بندی کنید. عوامل درونی پروژه و همچنین افرادی که خارج از کنترل تیم هستند را در نظر بگیرید. برای مثال، خطر مقاومت بالقوه ذی‌نفعان (سهامداران) را که تقریبا همیشه در تغییرات مبتکرانه وجود دارد، در نظر بگیرید.

2-
ریسک را با کمیت شناسایی کنید: همه مخاطرات و ریسک‌ها برابر نیستند. خطر یک تاخیر اندک در تأمین مالی، ممکن است بسیار متفاوت از خطر جدا شدن یک شریک اصلی از صندوق سرمایه‌گذاری مشترک باشد. با محاسبه ریسک، نفوذ احساسات را کاهش می‌دهید و می‌توانید انواع ریسک را با هم مقایسه کنید. یکی از روش‌ها، شناسایی و محاسبه ریسک در دو بعد است: 1- احتمال وقوع ریسک 2- تاثیر ریسک در صورت وقوع. با استفاده از یک مقیاس اهمیت سنجی از یک تا پنج، به‌صورت جداگانه برای هر یک از دو عامل مطرح شده، می‌توانید ابعاد خطراتی را که شناسایی کرده‌اید، ارزیابی کنید. سپس عدد حاصل از ریسک هر عامل را در هم ضرب کرده و نتیجه نهایی عامل ریسک، که عددی بین ? تا ?? خواهد بود را شناسایی کنید.

3-
آستانه تحمل ریسک ایجاد کنید: حد تحمل ریسک را در پروژه تغییرات در نظر بگیرید، سپس یک آستانه ایجاد کنید. اگر مطمئن نیستید از کجا شروع کنید، آستانه ریسک را می‌توانید از طریق کمی‌سازی آن، که در مورد قبل به‌دست آوردید محاسبه کنید. به‌عنوان مثال، در مقیاس ? تا ??، از عدد ?? به‌عنوان آستانه خود شروع کنید. ریسک‌های کمی‌تان را نسبت به عدد آستانه مقایسه کنید، سپس وقت خود را صرف فکر کردن در مواردی که از آستانه تجاوز کرده‌اید کنید و در صورت نیاز مجددا برنامه‌ریزی کنید.

4-
برنامه‌های جایگزین ایجاد کنید: برای هر ریسک، یک تدبیر و راه‌حل در نظر بگیرید. ابتدا، در مورد چگونگی اقداماتی که می‌توانید انجام دهید، تا ریسک را از بین ببرید یا کاهش دهید فکر کنید. ممکن است یک اصلاح و تعدیل کوچک در پروژه شما احتمال ریسک را به صفر کاهش دهد. سپس، به مواردی فکر کنیدکه احتمال وقوع بالایی دارند. به عبارت دیگر، اگر خطر یک عامل غیر قابل اجتناب باشد، از خود بپرسید آیا تیم قادر خواهد بود به‌راحتی آن را مهار کند؟ آیا این میزان خطر نیاز به بازنویسی کامل پروژه دارد؟ هرچه بیشتر برای پیشگیری از خطرات برنامه‌ریزی کنید، بهتر، آماده‌تر و موفق‌تر خواهید بود و می‌توانید ابتکار عمل خود را در مسیر حفظ کنید.

5-
در طول زمان بر ریسک کنترل و نظارت کنید: علاوه بر نمودار گانت،گزارش‌های وضعیت، داشبوردها و سایر ابزارهایی که به شما در پیش‌بینی پیشرفت در سازمان کمک می‌کنند، می‌توانید نمودار دیگری با عنوان ثبت ریسک ایجاد کنید که انواع مخاطرات، عوامل ریسک و وضعیت فعلی را مشخص ‌کند. هنگامی که به یک نقطه عطف در این نمودار رسیدید، احتمال دارد یک عامل ریسک یا چند مخاطره که دیگر امکان وقوع ندارند، حذف شوند. شاید گونه‌ای جدید از خطرات ایجاد چالش کنند و نیاز به رسیدگی داشته باشند، یا شاید یک خطر جدید شناسایی شود و نیاز به ارزیابی داشته باشد. هدف این است که تمام مخاطرات و انواع ریسک احتمالی را در پروژه‌ها شناسایی کنید. (نمودار گانت: نمودار میله‌ای است که برنامه زمان‌بندی پروژه را نشان می‌دهد. گانت چارت یا نمودار گانت وسیله‌ای مفید برای برنامه‌ریزی و زمان‌بندی پروژه‌ها است-م)

6-
تعیین یک مسوول کنترل ریسک: در صورت امکان یک عضو مشخص از تیم را برای مسوولیت نظارت بر ریسک و نقاط عطف مشخص کنید. تیم‌هایی که روی طرح‌های تغییرات مبتکرانه کار می‌کنند، در حالت پیش‌فرض خوش‌بین هستند. در حالی که دیگر اعضای تیم می‌گویند: «این کار به خوبی پیش خواهد رفت»، کسی باید باشد که بگوید، «آسمان ابری است» یا «در ? جلسه گذشته این موضوع مطرح شده اما متاسفانه اتفاق نیفتاده است.» برای موفقیت در مدیریت ریسک، باید آن‌را فعالانه پیش‌بینی کنید و برای موفقیت تغییر مبتکرانه، باید صادقانه ارتباط برقرار کنید. با تیم خود صحبت کنید و با مدیران بالا تر در مورد خطرات پروژه و موضوعاتی که در طول مسیر ایجاد شده است گفت‌وگو کنید. به‌عنوان یک مدیر، یک فرهنگ پرورش دهید که ارزش فکر مثبت را در عین تشویق به بحث‌های باز در مورد مشکلات افزایش ‌دهد، و هم‌زمان توانایی خود را برای مدیریت ریسک افزایش دهید. در پایان به یاد داشته باشید، تغییرپذیری به معنی درگیرشدن با ریسک است، با رویکرد عملی مناسب، اگر ریسک را به‌عنوان بخشی از طبیعت تغییر شناسایی کنید، می‌توانید با پیش‌بینی و مدیریت آن، عامل تغییر موثر در سازمان خود باشید.

منبع: harvard extension




16 شخصیتی که با وجود ترک تحصیل، به موفقیت و ثروت دست یافتند

نوشته شده توسط:admin وبلاگ
دوشنبه 19 شهریور 1397-06:24 ق.ظ

  16 شخصیتی که با وجود ترک تحصیل، به موفقیت و ثروت دست یافتند
خیلی‌ها می گویند مسیر موفقیت و پیشرفت از درس و دانشگاه می گذرد؛ اما جالب است بدانید خیلی از شخصیت‌های برجسته بعد از ترک تحصیل، به موفقیت و ثروت رسیده‌اند. با یوکن همراه باشید.

در این مقاله با افرادی آشنا می شوید که علی رغم ترک تحصیل، موفق و ثروتمند شده‌اند. کسانی که با تلاش، انگیزه ، استعداد ذاتی و بدون تحصیلات آکادمی به موفقیت‌های زیادی رسیده‌اند. با خواندن ادامه‌ی مطالب، در می یابید درهای موفقیت تنها با یک کلید باز نمی شود و نیاز نیست برای دست یابی به موفقیت حتماً به دانشگاه بروید.
توماس ادیسون

کمتر کسی است ادیسون را نشناسد. او بیش از 1000 اختراع به نام خود ثبت کرده که لامپ رشته‌ای اصلی‌ترین آن‌هاست. ادیسون به خاطر اختراعات و دستاوردهایش، جوایز زیادی دریافت کرده است.

ادیسون
به خاطر بیماری‌اش دیرتر وارد مدرسه می شود و نمی تواند عنوان یک شاگرد زرنگ و درس خوان را از آن خود کند. او به قدری در مدرسه عملکرد ضعیفی داشت که یکی از معلم‌ها او را "خرفت" می خواند. ادیسون ترک تحصیل کرد، اما مادر او که خود معلم بود، وظیفه‌ی آموزش پسرش را به عهده گرفت. بدین ترتیب، توماس ادیسون به کمک مادر خود به‌عنوان معروف‌ترین مخترعان جهان معرفی شد و در مسیر رشد و شکوفایی قرار گرفت.
بنجامین فرانکلین

بنجامین
در حوزه‌های مختلف چون سیاست، دیپلماسی، نویسندگی، اختراع و ... فعالیت داشته است. او نگارش اعلامیه‌ی استقلال آمریکا را هم انجام داده است؛ اما لازم است بدانید، بنجامین حتی تحصیلات دبیرستانی هم ندارد. او در خانواده‌ای پرجمعیت با 20 فرزند به دنیا آمد. بنجامین پانزدهمین و کوچک‌ترین پسر خانواده بود. در سن 10 سالگی، مدرسه را به خاطر کار در چایخانه برای پدرش و برادرش ترک کرد.
بیل گیتس

بیل گیتس
به‌عنوان بنیان‌گذار مایکروسافت و ثروتمندترین مرد جهان شناخته می شود. او در سال‌های ابتدایی ورود به دانشگاه، هاروارد را به همراه دوستش پُل آلن ترک کرد تا تمام وقت خود را روی برنامه نویسی نرم افزارها بگذارد که در نهایت منجر به تأسیس مایکروسافت و موفقیت‌های چشمگیرش شد.
استیو جابز

استیو جابز
نمادی از اپل است و از معروف‌ترین چهره‌های حوزه فناوری به حساب می‌آید. او بعد از یک سال و نیم تحصیل در دانشگاه رید در شهر پورتلند ایالت اورگن آمریکا از تحصیل انصراف داد و بعدها تنها در کلاس‌های خوشنویسی این دانشگاه شرکت می کرد. هنر خوشنویسی به او کمک کرد تا به ایده سبک حروف چندگانه‌ای دست یابد که در کامپیوتر مکینتاش دیده شد.
آلبرت اینشتین

آلبرت اینشتین
به جایگاهی رسید که به هیچ وجه در مدرسه به آن دست نیافته بود؛ به‌طوری که مجله‌ی تایم، او را "مرد قرن" می خواند. آلبرت اینشتین به‌عنوان دانشمند فیزیک، برنده جایزه‌ی نوبل و خالق نظریه‌ی نسبیت، در 15 سالگی مدرسه را ترک کرد. سال بعد، تصمیم گرفت به ادامه تحصیل بپردازد و به همین خاطر مجبور شد در آزمون موسسه‌ی فناوری فدرال سوئیس شرکت کند که در نهایت به توفیقی هم نرسید. اینشتین به مدرسه‌ی عادی بازگشت، دیپلم گرفت و در آزمون ورودی کنکور نیز برای دومین بار پذیرفته شد.
جان راکفلر

جان دیویس راکفل
ر، دو ماه قبل از فارغ‌التحصیلی از دبیرستان، مدرسه را ترک کرد و به دانشگاه کسب و کار فالسام مرکانتیل پیوست. راکفلر به‌عنوان مرد میلیاردر دنیا در سال 1870، کمپانی نفتی استاندارد اویل را راه اندازی کرد. تا پیش از تعطیلی شرکت به دست دولت به خاطر انحصار بازار، او میلیاردها دلار درآمد کسب کرده بود. راکفلر 40 سال پایانی زندگی خود را صرف حمایت از سلامت و تحصیل کرد. پس ترک تحصیل راکفلر تنها برای خودش سودآور نبود، بلکه هزاران نفر را از شرایط ایده آل تحصیلی بهره‌مند کرد.
والت دیزنی

والت دیزنی
در سال 1918 در کالج هنرهای زیبای شیکاگو به تحصیل می‌پرداخت و سال‌ها بعد جایزه‌ی اسکار را برد. او در 16 سالگی ترک تحصیل کرد و به ارتش پیوست، اما به خاطر این که سنش برای حضور در ارتش کم بود، با شناسنامه‌ی جعلی به صلیب سرخ ملحق شد. والت دیزنی به فرانسه رفت و مسئولیت رانندگی آمبولانسی که پر از تصاویر کارتونی بود را بر عهده گرفت. کارتون‌هایی که به شخصیت‌های داستانی انیمیشن‌هایش تبدیل شدند. او بعد از این که میلیونر و صاحب شرکت والت دیزنی شد، جوایز زیادی چون مدال آزادی ریاست جمهوری را دریافت کرد. در 58 سالگی نیز مدرک دیپلم افتخاری دبیرستان را به او دادند.
ریچارد برانسون

ریچارد برانسون
، ثروتمندی خودساخته است. او توانست شرکت‌های زنجیره‌ای ویرجین را راه اندازی کند و تجربیات ارزشمندی در تجارت به دست آورد. برانسون در زمینه‌های متنوعی از کسب و کار فعالیت کرده است، برای مثال راه اندازی شرکتی توریستی برای ثبت نام از افرادی که علاقه و توانایی مالی برای سفر به فضا را دارند.

ریچارد برانسون
به دلیل ابتلا به اختلال نارساخوانی، دانش آموز موفقی نبود و در 16 سالگی ترک تحصیل کرد. او اولین کسب و کار خود را با راه اندازی مجله‌ای درباره نوجوانان شروع کرد.
جورج بِرنز

جورج هنرمندی سرشناس در زمینه‌های مختلف چون نمایش، کمدی، تلویزیون و ... است. او بیش از 9 دهه، در رسانه‌ها حضوری فعال داشت. بعد از این که پدرش را از دست داد، مدرسه را در سال چهارم ترک کرد و به سراغ مشاغلی چون روزنامه فروشی، پادویی، واکس زدن و ... رفت. سپس او و همکارانش در فروشگاه آب نبات فروشی تصمیم گرفتند به فعالیت در حوزه‌ی تئاتر روی آورند. این گروه نمایشی بعد از مدتی منحل شد، اما جورج با همراهی افراد مختلف به صورت گروهی، نمایش اجرا می‌کرد. او فرد موفق گروه بود تا این که در سال 1923 با گرِیسی آلن ملاقات کرد.

جورج با گرِیسی آلن ازدواج کرد و گروه نمایش دو نفره ی خود را راه اندازی کردند. این زوج بامزه تا سال 1058 به فعالیت‌های هنری خود در عرصه تئاتر، تلویزیون و ... ادامه دادند، یعنی وقتی که گریسی بازنشسته شد؛ اما پس از آن، جرج مشغول فعالیت‌های هنری بود. او تا ماه‌های پایانی مرگش در سال 1996 همچنان سرگرم فعالیت بود.
کلنل ساندرز

کلنل هارلند ساندرز تحصیلات دانشگاهی نداشت؛ اما توانست به عنوان موفق‌ترین فرد در حوزه کسب و کار مواد غذایی و تهیه‌ی مرغ سوخاری معرفی شود. زمانی که 6 ساله بود، پدرش را از دست داد و به خاطر این که مادرش بیرون از خانه کار می کرد مجبور شد برای خانواده آشپزی کند. او مقطع ابتدایی را ترک کرد و در مشاغلی چون فروشندگی بیمه، آتش نشانی و قایقرانی سرگرم شد.

او بعد از چند سال به صورت مکاتبه‌ای مشغول تحصیل شد و مدرکی در رشته‌ی حقوق گرفت. تجربه‌های ارزشمند او در حوزه‌ی آشپزی و کسب و کار به او کمک کرد که بتواند موفق‌ترین شرکت‌های صنایع غذایی یعنی کی اف سی را راه اندازی و مدیریت  کند.
چارلز دیکنز

چارلز دیکنز
، نویسنده‌ی آثار مشهوری چون داستان دوشهر، الیور توئیست، سرود کریسمس و ... است. وقتی پدرش به خاطر قرض به زندان افتاد مدرسه را ترک کرد. دیکنز در 12 سالگی مدرسه را رها کرد و در کارگاه چکمه سازی مشغول فعالیت شد. او بعدها به کار در دادگاه پرداخت و تجربیاتی به عنوان تندنویس دادگاه و گزارشگر جریان دادرسی کسب کرد.

چارلز دیکنز در 22 سالگی روزنامه نگار شد. اولین مجموعه از نوشته‌های خود را با نام طرح‌های بُز، در سال 1836 منتشر کرد. "بز" نام مستعار دیکنز بود. در همان سال، اولین رمان دیکنز نیز با نام آقای پیک ویک انتشار یافت.
التون جان

التون جان یکی از چهره‌های سرشناس موسیقی جهان است. در حال حاضر میلیون‌ها نسخه از کارهای التون جان به فروش رسیده و درآمد بالایی برای او به ارمغان آورده است.

جان در 11 سالگی با دریافت بورسیه‌ی تحصیلی، به‌منظور یادگیری پیانو، وارد دانشگاه سلطنتی لندن شد، اما یادگیری پیانوی کلاسیک برایش هیچ جذابیتی نداشت. او به راک اندرول علاقه‌مند بود. به همین خاطر کالج را ترک کرد و به نواختن سبک موردعلاقه‌اش در یکی از کافه‌ها روی آورد. التون جان در 17 سالگی، گروه موسیقی خود را تشکیل داد و نام آن را "بلوزولوژی" گذاشت. این گروه به سرعت مشهور شد و توانست با خوانندگان و نوازندگان معروفی همکاری کند و تورهای موسیقی برپا کند. اولین آلبوم او در سال 1970 منتشر شد و اولین تک آهنگش با استقبال زیادی مواجه گردید.
رِی کراک

ری کراک یکی از چهره‌های سرشناس در حوزه‌ی کسب و کار است. او به‌تنهایی مک دونالد را تأسیس نکرد، اما او را می‌توان دلیل اصلی پیشرفت و شکوفایی فروشگاه‌های زنجیره‌ای غذا دانست. ری کراک در طول زندگی خود بیش از 500 میلیون دلار درآمد کسب کرد. مجله‌ی تایم، راک را تأثیرگذارترین فرد حوزه‌ی صنعت در قرن بیستم معرفی می کند. او در 15 سالگی مدرسه را ترک کرد تا در جنگ جهانی اول شرکت کند و با جعل کردن سن خود، در صلیب سرخ به‌عنوان راننده مشغول به کار شود. البته پیش از اعزام به منطقه‌ی جنگی، جنگ به پایان رسید.
هری هودینی

هودینی به معنای جادوست. او پیش از این که به شعبده بازی معروف تبدیل شود، اریک ویز نام داشت. هودینی در 12 سالگی ترک تحصیل کرد و به شغل‌های مختلفی چون دستیار قفل ساز و ... مشغول شد. در 17 سالگی، با جک هیمَن، دوستش که او نیز به شعبده بازی علاقه داشت، گروهی با نام "برادران هودینی" تشکیل داد. این نام یعنی هودینی، از نام شعبده باز مشهور، رابرت هودینی گرفته شده است. فعالیت‌های چشمگیر او و چالش‌هایی که در شعبده بازی با آن‌ها رو به رو می شد و با موفقیت از آن‌ها گذر می کرد، او را به افسانه تبدیل کرد.
رینگو استار

ریچارد استارکی که به رینگو استار معروف است، دِرامر (طبل زن) معروف گروه موسیقی بیتلز است. او در سال 1940 در لیورپول چشم به جهان گشود. به خاطر پاره شدن آپاندیس چندین ماه در کما بود و مدت زیادی درگیر فرآیند درمان شد. او از درس و مدرسه عقب افتاد. ریچارد مجبور شد در 15 سالگی ترک تحصیل کند و در 17 سالگی در حالی که برای یک شرکت مهندسی کار می کرد، به یک گروه موسیقی پیوست.

او از همان زمان تصمیم گرفت به نواختن درامز روی آورد. ناپدری‌اش اولین درامز را برایش خرید. ریچارد استارکی به گروه‌های مختلفی پیوست تا این که در سال 1962 به گروه بیتلز ملحق شد و به عنوان افسانه ای ترین درامرهای جهان معرفی گردید.
پرنسس دایانا

پرنسس دایانا، ملکه‌ی ولز در مدرسه‌ی سلامت غرب مشغول تحصیل بود و عملکرد چندان موفقیت آمیزی نداشت. او نمره‌های خوبی نمی گرفت و نتوانست در تمامی دروسش موفق شود. در 16 سالگی مدرسه را ترک کرد و بعد از مدتی به مدرسه‌ای در سوئد رفت. بعدها آنجا را هم رها کرد. او خواننده‌ی آماتور خوبی بود و می‌خواست بالرین شود. دایانا در مهدکودکی مشغول کار شد. او در مرکزِ نگهداری و مراقبت، به عنوان دستیار فعالیت داشت. حقیقت این است او مربی مهدکودک نبود، زیرا مهارتی نداشت که بتواند آن را به دیگران یاد دهد. البته مرکزی هم که از آن نام برده می‌شود، مهدکودک نیست. دایانا در سال 1981، در 19 سالگی با پرنس چارلز ازدواج کرد و زندگی او وارد دوران تازه‌ای شد. لازم به ذکر است، از خصوصیات جالب پرنسس دایانا، لبخند جذاب و گیرای اوست.

منبع: howstuffworks




مدیریت منابع انسانی

نوشته شده توسط:admin وبلاگ
یکشنبه 18 شهریور 1397-06:52 ق.ظ


رقابت بیش از اندازه میان کارمندان باعث نابودی تجارت شما خواهد شد

من هر چند هفته یک بار جلسه ای با کارمندان جدید برگزار می کنم. در این جلسه، علاوه بر شفاف سازی اهداف، ماموریت و ارزش های اصلی شرکت، به نحوه زندگی و کار بر اساس این ارزش ها در محیط شرکت نیز می پردازم. در انتها از کارمندان می خواهم که احساس و تجربه حضور چند هفته ای خود در شرکت و تفاوت آن با سایر شرکت ها را با سایرین به اشتراک بگذارند.

اخیرا یکی از کارمندان گفت که تمام اعضای این شرکت به دنبال کمک به یکدیگر هستند. او گفت که تمایل اعضای شرکت به مشارکت و ارائه اطلاعات بسیار استثنایی است و نظیر آن در هیچ شرکتی وجود ندارد: «اگر شما در آن شرکت ها اطلاعاتی به دست آورید، باید آن را به عنوان یک «مزیت رقابتی» برای خود حفظ کنید

این برای من بسیار جالب بود. این عمل باعث نابودی شرکت از درون خواهد شد و کارمندان با یکدیگر خواهند جنگید. چطور چنین اتفاقی رخ خواهد داد؟ به نظر من رهبری بی تاثیر نیست.

شما به عنوان یک رهبر، مسئول تمام اتفاقات شرکت خود هستید.

«آتش دوستانه»
اصطلاحی نظامی است که به معنای شلیک اتفاقی به یکی از نیروهای خودی در جنگ می باشد. این اشتباه مرگبار زمانی رخ خواهد داد که سرباز، در نتیجه پیام ها و ارتباطات اشتباه و ضعیف، نیروهای خودی را به عنوان دشمن شناسایی می کند.

تیم های زمینی، هوایی و دریایی نیروی دریایی آمریکا این اصطلاح را با نام «آبی بر علیه آبی» می شناسند (به دلیل رنگ لباس نظامیان آمریکایی). جوکو ویلینک (Jocko

Willink)
و لیف بابین (Leif Babin) در کتاب فوق العاده مالکیت شدید: نحوه رهبری و پیروزی نیروی دریایی آمریکا به توصیف چند موقعیت «آبی بر علیه آبی» پرداختند و توضیح دادند که چطور سربازان تا مرز کشتن دوستان و هم رزمان خود پیش می روند. این تجربه وحشتناک نشان دهنده وظیفه خطیر رهبر است. رهبر باید تفاوت میان دوست و دشمن را به افراد و کارمندان خود آموزش دهد.

برخلاف میدان جنگ، که دود و انفجار باعث گمراهی سرباز می شود، آتش دوستانه در تجارت هرگز اتفاقی نیست و نتیجه مستقیم رهبری اشتباه است. رهبران غالبا به صورت آگاهانه جنگ و دعوا و جدل را در تیم های خود تحمل می کنند و واکنشی نشان نمی دهند. به اعتقاد من اکثر تجارت ها نه به دلیل رقابت و بازار، که به دلیل مشکلات درون سازمانی ورشکست و نابود می شوند.

البته، در تجارت نتیجه «آبی بر علیه آبی» دادگاه نظامی و مرگ و زندان نیست. با این حال، یکی از مهم ترین نشانه های یک رهبر ضعیف، محیط کاری مسموم و شرکتی در معرض نابودی است.

چطور از بروز شرایط «آبی بر علیه آبی» جلوگیری کنیم؟

راه های مختلفی وجود دارد. تیم و کارمندان باید درک کنند که رقابت نه در درون شرکت، که در خارج آن است.

رهبران نباید اجازه دهند که افراد اطلاعات مهم و حیاتی را صرفا جهت کسب قدرت بیشتر به صورت محرمانه و سری حفظ کنند. اجازه ندهید که مدیران یا کارمندان یکدیگر را

به دلیل شکست و ناکامی سرزنش و مواخذه کنند. تمرکز تمام افراد باید بر شناسایی و حل مشکل و درس گرفتن از اشتباهات قرار گیرد.

مهم ترین نکته: ما به عنوان رهبر نباید اجازه دهیم که مشکلات شخصی بر اهداف و ارزش های شرکت ارجحیت یابند. چنانچه افراد به صورت یکپارچه کار نمی کنند و کارمندان به دنبال تخریب یکدیگر هستند، مقصر ما هستیم. ما باید میزان اهمیت شرکت و اهداف آن را برای تمام افراد تشریح کنیم و طرح هایی برای گسترش همکاری و تشویق کار گروهی داشته باشیم.

من در شرکتم به تیم ها و افرادی که با دیگران همکاری می کنند پاداش می دهم. ما حتی یک جایزه سالانه هم داریم که نشان دهنده یکی از ارزش های اصلی شرکت است: «

برای روابط ارزش قائل باشید.» همچنین تمام کارمندان اهداف فصلی دارند و این اهداف کاملا در راستا اهداف اساسی شرکت می باشند. به این ترتیب همه به صورت یکپارچه کار خواهند کرد و در مسیری مشترک گام برخواهیم داشت.

تاکتیک موثر بعدی، تشویق ثبت و به اشتراک گذاری اشتباهات و شکست است. هدف از این کار تمسخر یا تخریب شخصیت افراد نیست بلکه همه باید از این اشتباهات درس بگیرند. برای مثال، ری دالیو (Ray Dalio) در سازمان بریج واتر (Bridgewater) یک دفترچه شکست دارد که تمام افراد اشتباهات و آموخته های خود را در آن ثبت

می کنند.

سیاست شرکت بر این باور استوار است که اشتباه بخشی از کار است، ولی همه باید از آن درس بگیرند. چنانچه از این نکات برای ایجاد یک فرهنگ و ارزش مشترک استفاده کنید، مطمئن باشید که کارمندان نیز در کنار یکدیگر با دشمنی مشترک، یعنی رقبا خارجی، خواهند جنگید. بدون وجود یک فرهنگ قدرتمند شما رهبر تعدادی سرباز مزدور خواهید بود که در اولین فرصت به یکدیگر حمله خواهند کرد.

هیچ اتفاقی دردناک تر از نابودی یک شرکت از درون نیست. از بروز این اتفاق جلوگیری کنید..

   
   
منبع: inc




زمان، کمیاب‌ترین منبع مدیران امروز

نوشته شده توسط:admin وبلاگ
چهارشنبه 13 تیر 1397-07:13 ق.ظ

چالش‌های مدیریت زمان و بهترین استراتژی‌ها برای غلبه بر آنها

مدیران‌عامل با کمیابی شدیدی از سوی یک منبع روبه‌رو هستند و آن منبع «زمان» است. هرگز زمان کافی برای انجام همه اموری که یک مدیرعامل در برابر آنها مسوول است وجود ندارد. با وجود این، مدیران‌عامل در قبال «همه» امور سازمان‌شان پاسخگو باقی می‌مانند.
زمان، کمیاب‌ترین منبع مدیران امروز

در این میان روشی که مدیران زمان‌شان را در شرکت تنظیم می‌کنند از اهمیت ویژه‌ای برخوردار است. دلالت‌های این یافته‌ها برای رهبران سازمان موجب استفاده کارآتر از زمان توسط آنها خواهد شد.

 

آنها برنامه محور هستند

مدیران‌عامل بر تعداد زیادی از واحدهای سازمانی نظارت دارند و تصمیمات بی‌شماری را اتخاذ می‌کنند. پژوهش ما دریافته است که آنها باید یک برنامه کاری شخصی روشن و صریح داشته باشند. یک برنامه کاری موثر و واضح، زمان محدود مدیرعامل را بهینه می‌کند؛ بدون این برنامه، تقاضاها از حوزه‌هایی که صدای بلندتری دارند به عهده گرفته می‌شوند، در حالی که به مهم‌ترین کارها رسیدگی نخواهد شد. یک برنامه کاری خوب، اولویت‌ها را برای مشارکت شخصی مدیرعامل طی دوره آینده مشخص می‌کند. اما این برنامه تک‌بعدی نیست بلکه یک ماتریکس شامل حوزه‌های وسیع‌تر برای پیشرفت و مسائل خاص است که نیاز به حل‌و‌فصل دارند و اهداف دارای محدودیت زمانی را با اولویت‌های نامحدود بیشتر ترکیب می‌کند.

پیشرفت برنامه کاری

تخصیص زمان، هماهنگ با اولویت‌های ارشد مدیر‌عامل به حدی مهم است که پیشنهاد می‌کنم هر مدیرعامل برای هر سه ماهی که بر سر کار است نگاهی به عقب بیندازد و ببیند که آیا برنامه کاری آنها در دوره قبل با برنامه کاری شخصی آنها منطبق هست یا خیر. آنها باید این برنامه کاری را منطبق با شرایط جاری به‌روزرسانی کنند.
مواجهه با پیشرفت‌های آشکار

آمارهای ما نشان دادند که یک بخش خوب از زمان مدیران عامل ما (به‌طور متوسط حدود ?? درصد) برای یک حالت واکنشی تنظیم شده بود و صرف مدیریت مسائل آشکار اعم از داخلی و خارجی می‌شد. برای بسیاری از مدیران ارشد، بلافاصله روشن نمی‌شود که چه زمانی و چگونه چنین مسائلی را حل کنند یا چه مقدار زمان برای آنها تخصیص داده ‌شود. عضوی از تیم رهبری ارشد را تصور کنید که با چهره‌ای ناراحت یک جلسه را ترک می‌کند.آیا باید مدیر عامل به دنبال این فرد از جلسه بیرون برود تا اطمینان یابد که همه‌چیز روبه‌راه است یا مدیرعامل باید فقط منتظر بماند و به عضو مذکور اجازه دهد تا اندکی آرام شود؟ گاهی مشکلات نوظهور در وهله اول به نظر کوچک می‌آیند اما اگر مدیرعامل به آنها رسیدگی نکند، منجر به اختلالات بزرگ‌تر خواهند شد. در مثال‌های دیگر مداخله یک مدیرعامل یک مساله را بزرگ‌تر از آنچه بوده است می‌سازد. برای مدیران‌عامل ضروری است که واکنش‌های مناسب به این موقعیت‌های آشکار را کشف کنند.

گاهی مدیران عامل خودشان را در مواجهه با یک بحران ناگهانی و کامل می‌یابند؛ مثلا شکستی در محصول، یک حمله سایبری جدی یا حتی یک بلای طبیعی مانند یک سونامی یا یک حمله تروریستی. اکثر مدیران‌عامل ما (??درصد) زمانی را روی بحران‌ها سپری کرده‌اند. گرچه این زمان به طور متوسط کوچک بود (یک درصد از زمان کاری طی دوره سه ماهه مورد بررسی ما)، اما زمان کلی صرف‌شده بین رهبران سازمانی در مطالعه ما تفاوت بزرگی داشت.

بحران‌ها می‌توانند لحظات موفقیت یا شکست را در رهبری یک مدیرعامل ایجاد کنند. مدیران عامل در مواجهه با آنها، باید به‌شدت مشارکت کنند؛ واکنش به چنین رخدادهایی نمی‌تواند به فرد دیگری محول شود. چندین کار وجود دارد که مدیران‌عامل باید طی این زمان انجام دهند؛ اعم از نشان دادن نگرانی خالص به افرادی که تحت‌تاثیر آنها هستند، اجتناب از حالت تدافعی، در کنار یکدیگر قرار دادن همه افراد و ایجاد اعتمادی که نه‌تنها سازمان را نجات خواهد داد بلکه آن را قوی‌تر نیز خواهد کرد.
محدود کردن مسوولیت‌های روزمره

در تحقیق ما بخش به شدت قابل‌توجهی از زمان کاری مدیران عامل موردمطالعه ما صرف وظایف روزمره شده بود. چنین فعالیت‌هایی بین مدیران به شدت متفاوت بود و طیفی از کارها از جمله جلسات بازبینی تا جلسات هیات مدیره و تماس‌های تلفنی را شامل می‌شد. بازبینی‌های عملیاتی یک جزء مهم از وظایف روزمره یک مدیرعامل به‌شمار می‌آیند. تعداد، تکرار و مدت آنها بین رهبران سازمانی مورد مطالعه ما به‌شدت متفاوت بود و بحث‌‌های ما نشان داد که برخی مدیران عامل- به‌خصوص آنهایی که مدیر ارشد عملیاتی بوده‌‌اند- بیش از حد در بازبینی‌هایی سرمایه‌گذاری کرده‌اند که می‌توانستند به زیردستان سپرده شوند. توانایی مدیران عامل برای کنترل «امور ضروری» نیز بسیار ارزشمند بوده است. منظور از این امور ضروری شامل تشریفاتی مانند خوشامدگویی به کارمندان جدید است. این موارد می‌توانند نقش سمبلیک مهمی ایفا و به تقویت ارزش‌ها و فرهنگ شرکت کمک شایانی کنند. مدیران عامل با انتخاب آگاهانه می‌توانند میزان رابطه خود را با سازمان تنظیم کنند.

بحث‌های ما نشان می‌دهد که مدیران عامل باید نگاهی جدی به هر گونه فعالیتی داشته باشند که در طبقه فعالیت‌های روتین قرار می‌گیرند. آنها باید بپرسند که آیا این فعالیت یک هدف مهم است یا اینکه یک عادت شرکتی محسوب می‌شود؛ چیزی است که توسط افراد پیشین بنا نهاده شده یا اینکه از مدیرعامل قبلی منتقل شده است.
آنها به شدت به زیردستان‌شان متکی هستند

زیردستان یک مدیرعامل، ارشدترین مدیران اجرایی شرکت هستند و برخی از ماهرترین مدیران آن را شامل می‌شوند. آنها همه المان‌های کلیدی کسب‌و‌کار را شامل می‌شوند و بزرگ‌ترین فرصت برای تاثیرگذاری را به مدیران عامل می‌دهند. تیم رهبری سازمان با کار در کنار یکدیگر می‌توانند عاملی باشند که به مدیرعامل کمک می‌کند تا شرکت را یکپارچه کند و امور را به سرانجام برساند.


در ارتباط ماندن با سایر مدیران

مدیران عامل در مطالعه ما زمان قابل‌توجهی ( به طور متوسط ??‌درصد از زمان‌شان با حوزه‌های داخلی) را با گروه بزرگ‌تر از رهبران سازمانی ارشد صرف کردند که اغلب به آنها ??? رهبر سازمانی برتر گفته می‌شد. بسیاری در این گروه به زیردستان مدیر عامل گزارش می‌کنند. ما دریافتیم که زمان مناسبی با این سطح رهبری سازمانی سپری شده بود. این رهبران سازمانی ارشد اغلب نیروی لازم برای اجرا در سازمان را ایجاد می‌کنند و تماس مستقیم با مدیرعامل می‌تواند به انگیزه آنها کمک کند. این رهبران سازمانی همچنین برای برنامه‌ریزی متوالی کلیدی هستند: برخی از آنها داوطلبانی برای جایگزینی مدیران ارشد شرکت خواهند بود.

جای شگفتی نیست که مدیران عامل در مطالعه ما زمان کمتری با مدیران سطح پایین‌تر صرف کردند (به طور متوسط ?? درصد)، و حتی زمان کمتری با کارمندان رده پایین شرکت (به طور متوسط حدود ? درصد). گرچه، تحقیق ما پیشنهاد می‌دهد که مدیران عامل موثر باید در دسترس باقی بمانند و راه‌هایی برای تعهد معنادار با کارمندان در همه سطوح پیدا کنند. این امر نه تنها موجب می‌شود تا آنچه واقعا در شرکت در جریان است را بدانند بلکه به آنها کمک می‌کند تا ارزش‌های سازمانی را در سراسر نیروی کار مدل‌‌سازی کرده و ارتباط برقرار کنند.

ارتباط انسانی مستقیم با کارمندان رده پایین شرکت همچنین به مدیران عامل کمک می‌کند تا واقعیت کارمندان را درک کنند. مدیران عامل با ریسک واقعی عملکرد در یک حباب روبه‌رو هستند و هرگز چهره واقعی کارمندان‌شان را نمی‌بینند. همچنین روابط با کارمندان در سطوح متعدد یک اعتبار و اعتمادی از مدیر عامل پیش چشمان کارمندان ایجاد می‌کند که برای انگیزه دادن به آنها و کسب حمایت‌شان ضروری است.
شناخت آنچه در حال رخ دادن است

صرف زمان با کارمندان رده پایین شرکت و حوزه‌های خارجی نیز یک روش ضروری برای دستیابی به اطلاعات معتبر در مورد آن چیزی است که واقعا در شرکت و در صنعت موردنظر در حال رخ دادن است. این یک چالش بزرگ برای مدیرعامل است. برخی مدیران عامل با قدم زدن در راهروها و طبقات شرکت و با استفاده از مکانیزم‌هایی مانند برنامه‌ریزی ناهارهای دوره‌ای و بازدیدهای بدون برنامه‌ریزی، تماس مستقیم با کارمندان ایجاد می‌کنند.

دیگران از تعاملات گروهی برای پرورش مکالمات آزاد و صادقانه با یک نمونه جامع و بزرگ از کارمندان استفاده می‌کنند.
آنها استفاده از مکانیزم‌های هماهنگ‌سازی را مدیریت می‌کنند

مدیران عامل باید از اینکه خودشان همه کارها را به عهده بگیرند، اجتناب کنند. برای آنها ممکن نیست که مستقیما اکثر تصمیمات را اتخاذ کنند. در عوض، مدیران عامل موثر ساختارها و فرآیندهای درست را مناسب و بجا استفاده می‌کنند که این امر به هر فرد دیگر در سازمان کمک می‌کند تا انتخاب‌های خوبی داشته باشد.

قوی‌ترین مکانیزم‌های هماهنگ‌سازی شامل استراتژی (که مدیران عامل در مطالعه ما به طور متوسط ??‌درصد زمان کارشان را روی آن صرف می‌کنند)، بازبینی‌های عملکردی واحد کسب‌و‌کار (??‌درصد زمان‌شان)، توسعه افراد و روابط (??‌درصد زمان‌شان)، تطبیق فرهنگ و ساختار سازمانی با نیازهای کسب‌و‌کار (??‌درصد زمان‌شان) و ادغام و تملیک (?‌درصد زمان‌شان) می‌شود.
استراتژی کنترل

قوی‌ترین اهرم مدیر عامل این است که اطمینان یابد هر واحد و شرکت به عنوان یک کل- یک استراتژی واضح و روشن دارد. استراتژی منجر به ایجاد نظم در بین بسیاری از تصمیمات در خلال یک کسب‌و‌کار و در سراسر سازمان می‌شود. با صرف زمان روی استراتژی، یک مدیر عامل دستورالعمل برای شرکت فراهم می‌کند، به روشن کردن گزاره ارزش شرکت کمک می‌کند و چگونگی رقابت آن در بازار و نحوه تمایز آن از رقبا را نیز تعریف می‌کند. استراتژی همچنین مشخص می‌کند که شرکت چه کارهایی را نخواهد کرد.یک استراتژی بسیار جالب اگر در سراسر سازمان به خوبی درک شود- انگیزه‌بخش و انرژی‌زا خواهد بود و بدون وضوح در استراتژی، مدیرعامل به سوی بسیاری از تصمیمات تاکتیکی کشیده خواهد شد.در شرکت‌های بزرگ و پیچیده، مدیران عامل تقریبا نمی‌توانند زمان کافی روی استراتژی صرف کنند؛ آنها باید به طور مداوم در حال شکل دادن به آن، تعریف آن، ارتباط با آن و تقویت آن باشند. مدیران عامل باید اطمینان یابند که این استراتژی از زمانی به زمان دیگر نو می‌شود و برمبنای تغییرات در محیط ایجاد خواهد شد.
منبع: HBR 




تحلیل شبكه های شبكه اجتماعی

نوشته شده توسط:admin وبلاگ
شنبه 12 خرداد 1397-07:13 ق.ظ

شبكه های اجتماعی
شبکه اجتماعی ساختاری اجتماعی است که از گره‌هایی (عموماً فردی یا سازمانی) تشکیل شده‌است که توسط یک یا چند نوع خاص از وابستگی مانند ایده‌ها و تبادلات مالی، دوستان، خویشاوندان، لینک‌های وب، و سرایت بیماری‌ها (اپیدمولوژی) به هم وصل هستند.

تحلیل شبکه‌های اجتماعی روابط اجتماعی را با اصطلاحات رأس و یال می‌نگرد. به بیان دیگر، در ساده‌ترین شکل، یک شبکه اجتماعی نگاشتی از تمام یال‌های مربوط، میان رأس‌های مورد مطالعه‌است. رأس‌ها بازیگران فردی درون شبکه‌ها و یال‌ها روابط میان این بازیگران هستند. انواع زیادی از یال‌ها می‌تواند میان رأس‌ها وجود داشته باشد.

نتایج تحقیقات مختلف بیانگر آن است که می‌توان از ظرفیت شبکه‌های اجتماعی در بسیاری از سطوح فردی و اجتماعی به منظور شناسایی مسائل و تعیین راه حل آنها، برقراری روابط اجتماعی، اداره امور تشکیلاتی، سیاست‌گذاری عمومی و رهنمون‌سازی افراد در مسیر دستیابی به اهداف استفاده نمود.

اهمیت
تحلیل شبکه‌های اجتماعی (مرتبط با نظریه شبکه‌ها) به عنوان یک تکنیک کلیدی در جامعه‌شناسی، انسان‌شناسی، جغرافیا، روان‌شناسی اجتماعی، جامعه‌شناسی زبان، علوم ارتباطات اجتماعی، دانش اطلاعات، مطالعات سازمانی، اقتصاد و زیست‌شناسی مدرن همانند یک موضوع محبوب در زمینه تفکر و مطالعه پدیدار شده‌است.

ریشه‌شناسی
بیش از یک سده است که در جوامع، از واژه «شبکه اجتماعی» را برای اشاره ضمنی به مجموعه روابط پیچیده میان افراد در سیستم‌های اجتماعی در تمامی مقیاس‌ها از روابط بین فردی گرفته تا بین‌المللی مورد استفاده می‌گیرد. جان آروندل بارنس در سال ۱۹۴۵ برای نخستین بار از اصطلاح قاعده‌مند برای مشخص کردن الگوهایی از رشته‌ها استفاده کرد که مفاهیم را مشخص می‌کنند و به صورت رایج توسط عموم و دانشمندان علوم اجتماعی مورد استفاده قرار می‌گیرد: گروه اجتماعی محدود (مانند: قبیله و خانواده) و طبقات اجتماعی (مانند: جنسیّت و قومیت).

دیدگاه احکام نظری و روش‌ها
تحلیل شبکه‌های اجتماعی از دید احکام نظری و روش‌ها و تحقیق‌های مربوط به آن از یک صنعت ضمنی به معبری تحلیلی برای پارادایمها تغییر یافته‌است. برهان‌های تحلیلی از کل گرفته تا جزء؛ از ساختار گرفته تا روابط و افراد، از اخلاق گرفته تا رفتار، همگی شبکه‌های سراسری را مورد بررسی قرار می‌دهند که در آنها، همه رشته‌ها شامل روابط ویژه‌ای در میان جمعیتِ تعریف شده‌اند یا شبکه‌های فردی را مورد بررسی قرار می‌دهند که شامل رشته‌هایی (مانند انجمن‌های خصوصی) است که افراد مشخصی آنها را دارند.

گرایش‌های تحلیلی متعددی تحلیل شبکه‌های اجتماعی را تمیز می‌دهند: هیچ فرضی وجود ندارد که گروه‌ها، بلوک‌های بنا کننده اجتماع هستند:این معبر برای مطالعه سیستم‌های اجتماعی با محدودیت کمتر باز است از اجتماعات غیر محلی گرفته تا لینک‌های درون وب‌گاه‌ها.

تحلیل شبکه‌های اجتماعی علاوه بر سروکارداشتن با اشخاص (افراد، سازمان‌ها، کشورها) به عنوان واحدهای گسسته تحلیل، بر چگونگی ساختار رشته‌ها که اشخاص و روابط میان آنها را تحت تأثیر قرار می‌دهد نیز تمرکز می‌کند.

برخلاف تحلیل‌هایی که بر این فرض استوارند که هنجارهای اجتماعی تعیین‌کننده رفتارها هستند، تحلیل شبکه‌های اجتماعی به بررسی وسعت تأثیرگذاری ساختار و ترکیب رشته‌ها بر هنجارها می‌پردازد.

تحلیل شبکه‌های اجتماعی چشم‌انداز متناوبی را ایجاد می‌کند که در آن خواص افراد نسبت به ارتباطات و رشته‌های میان آنها در شبکه از اهمیت کمتری برخوردار است. این معبر ایجاد شده‌است تا برای توضیح بسیاری از پدیده‌های جهان واقعی مفید واقع شود، اما مجال کمتری برای نمایندگی‌های فردی باقی می‌گذارد تا توانمندی‌های فردیشان روی موفقیت تأثیرگذار باشد. زیرا بخش زیادی از این توانمندی‌ها درون ساختار شبکه باقی می‌ماند.

شکل
شکل یک شبکه اجتماعی به تعیین میزان سودمندی شبکه برای افراد آن شبکه کمک می‌کند. به‌طور جزئی، شبکه‌های محکم (محکم یعنی چه؟) برای اعضایشان نسبت به شبکه‌هایی که تعداد زیادی اتصالات ضعیف برای افراد خارج از شبکه اصلی دارند، فایده کمتری دارند. بیشتر شبکه‌های باز با اتصالات اجتماعی و رشته‌های ضعیف، شانس بیشتری برای دسترسی به ایده‌ها و دست‌آوردهای جدید نسبت به شبکه‌های بسته با رشته‌های طویل فراهم می‌آورد. به بیان دیگر گروهی از دوستان که تنها دارای ارتباط با یکدیگر هستند، اطلاعات و دست‌آوردهای یکسانی را به اشتراک می‌گذارند. اما گروهی از افراد که دارای ارتباط با بخش‌های اجتماعی دیگر هستند شانس بیشتری برای دسترسی به محدوده وسیعتری از اطلاعات دارند.

افراد برای دستیابی به موفقیت بهتر است که با شبکه‌های گوناگونی ارتباط داشته باشند تا اینکه ارتباطات زیادی درون یک شبکه داشته باشند. به‌طور مشابه افراد می‌توانند تأثیرگذاری و ایفای نقش به عنوان واسطه در برقراری ارتباط بین دو شبکه که به هم متصل نیستند را تمرین کنند.(این کار پر کردن سوراخ‌های ساختاری نامیده می‌شود.)

مدل‌های انتشار اطلاعات
مدل انتشار مستقل


ادامه مطلب



  • تعداد صفحات :15
  • 1  
  • 2  
  • 3  
  • 4  
  • 5  
  • 6  
  • 7  
  • ...  

:درباره وبلاگ


:آرشیو


:پیوندها


:پیوندهای روزانه


:نویسندگان


:ابر برچسبها



The theme being used is MihanBlog created by ThemeBox
شبکه اجتماعی فارسی کلوب | Buy Mobile Traffic | سایت سوالات