مدرس، سخنران و مشاورمدیریت استراتژیك

مدیریت احساسات در کار

نوشته شده توسط:admin وبلاگ
سه شنبه 24 دی 1398-04:40 ب.ظ

مدیر بودن مانند بازیگری است

رهبران سازمانی اغلب مجبور می‌شوند از مدیریت احساسات خود به عنوان ابزاری برای اثرگذاری بر دیگران استفاده کنند. هر چند تمام ما در زندگی روزانه خود به مدیریت احساسات برای اداره زندگی خود و ارتباطات بهتر با دیگران نیاز داریم، این مساله برای رهبران سازمانی اهمیت بیشتری پیدا می‌کند و به شکل ابزاری حیاتی برای موفقیت درمی‌آید. آنها چگونه می‌توانند از نمایش احساسات استفاده کنند و در عین حال، صادق و واقعی باقی بمانند؟

مدیر بودن مانند بازیگری است

 فراتر از خدمات

همه ما با لبخندهای تصنعی برخی از افراد فعال در حوزه خدمات آشنا هستیم. آنها از طرف مدیران خود مجبور شده‌اند که با تحویل لبخندهای دروغین و گرم گرفتن با مشتریان، آنها را جلب کنند. کارکنان مک‌دونالد، خدمه پروازی و پرستارهای بیمارستان‌ها مجبور هستند برخی از احساسات خود را در محل کار به نمایش گذاشته و بقیه احساسات خود را سرکوب کنند. این نمایش‌ها بخشی از وظایف شغلی آنها است. اما تحمل این «قواعد نمایش» و استفاده از احساسات به عنوان ابزاری برای انجام کارها، بخش جدایی‌ناپذیر شغل مدیران و رهبران سازمانی نیز هست. برانگیختن کارکنان، نظم دادن به کارکنان نامنضبط، خاطرجمع و مصمم نشان دادن خود در شرایط ابهام و تغییر و کنترل احساسات شخصی، بخشی از وظایف هر روزه مدیران است. از طرفی، با آنکه احساسات و لبخندهای نمایشی کارکنان خدماتی تا حد زیادی «سطحی» هستند، مدیریت احساسات مدیران کاری پیچیده است و به درجه بالاتری از قضاوت و تلاش نیاز دارد. هر قدر که روابط کاری بیشتری وجود داشته باشد، هرقدر که طیف نتایج مطلوب گسترده‌تر باشد و هر قدر که ماهیت رهبری سازمانی پیچیده‌تر شود، استفاده حرفه‌ای از احساسات دشوارتر و چالشی‌تر از آن در بخش خدماتی خواهد شد.

  خود بودن

 

در همین زمان، به طور دائم می‌شنویم که مدیران باید صادق و اصیل باشند و از رفتارهای غیراخلاقی و رسوایی‌های سازمانی منتشر شده در اخبار به دور بمانند. گفته می‌شود رهبران سازمانی صادق و اصیل، درباره اهداف و نیت‌های خود روراست هستند و بین ارزش‌های اخلاقی و رفتارهایشان تناقضی دیده نمی‌شود. سوال اینجا است که چگونه مدیران و رهبران سازمانی می‌توانند هم از احساسات و نمایش آنها به عنوان بخشی از وظایف روزانه‌شان بهره ببرند و هم صادق و اصیل به نظر برسند.

 

آیا رهبران سازمانی هم چنین تناقضی را احساس می‌کنند و مجبور به تصمیم‌گیری در این تناقض وظایف می‌شوند؟ چه استراتژی‌هایی می‌توان استفاده کرد تا ضمن صادق و اصیل بودن، از احساسات برای پیشبرد کارها و برنامه‌ها استفاده کرد؟ پژوهش‌های بسیاری در ?? سال اخیر از رهبران سازمانی مختلف (مدیران میانی و ارشد، رهبران سازمان‌های دولتی و خصوصی و زنان و مردان) دقیقا همین سوال را پرسیده‌اند. پاسخ‌های آنها روشنگر مساله و اغلب شگفت‌آور هستند.

  مرز بین رهبری سازمانی اصیل و کار احساسی

 

رهبرانی که روی آنها مطالعه کرده‌اند، به سادگی لزوم نقش‌های نمایشی شغل خود را قبول کرده‌اند. تد، مدیری ستادی در یک موسسه آموزشی (Higher Education) است. او گفت: «مدیر بودن مانند بازیگری است. باید احساساتی را به نمایش بگذاری که لزوما دارای آنها نیستی. ممکن است در شرایطی نیاز داشته باشی که صدایت را بالا ببری اما لزوما چنین احساسی نداری. ممکن است لازم شود که خود را همدل و همفکر نشان دهی یا آنکه احساسات منفی خود را مخفی کنی. گاهی ممکن است حتی احساسی داشته باشی اما نیاز باشد در آن اغراق کنی.» یک مدیر ارشد دیگر در بخش دولتی به نام جولی بیان کرد که «مدیریت نوعی توازن بخشیدن بین نمایش‌های احساسی و خود واقعی است ... بنابراین اگر درباره موضوعی نگران یا عصبانی باشم، آن را مخفی می‌کنم و لزوما این احساسات از بین نرفته‌اند

 

تمام مدیرانی که با آنها مصاحبه کرده‌ام، به لزوم مخفی کردن احساسات منفی و زائد اشاره کرده‌اند و به رغم دشواری این کار در برخی موارد، آن را الزام شغلشان دانسته‌اند. این مساله به ویژه در زمان اخراج کارکنان و ایجاد نظم و مقررات برجسته‌تر می‌شود. راجر، مدیر ارشد در شرکت داروسازی بیان کرد که حتی زمانی که یکی از کارکنان مرد من که باید او را اخراج می‌کردم، در مقابلم به گریه افتاد، می‌دانستم که تصمیمی سنجیده و منصفانه گرفته‌ام و نباید اجازه دهم احساساتم بر تصمیمم اثر بگذارد. هر چند مدیران اغلب نمی‌توانند از تصمیم خود برای اخراج کارکنان خود برگردند، نوع ارتباطات و میزان حمایت‌ها و همدردی از فرد مقابل در کنترل خودشان است. در اینجا است که می‌توان اصیل و واقعی بود و احساسات درونی را ابراز کرد. تری، یک مدیر فروش وضعیت را این‌گونه خلاصه کرد: «من مجبور بودم افرادی را اخراج کنم و تمایلی هم به آن نداشتم. پس احساسات شخصی خود را در این مورد از مسوولیت شغلی‌ام جدا کردم و توضیح دادم که با توجه به شرایط و دلایل موجود، مجبور به چنین تعدیلی هستیم. در همین حال، نیاز بود تا درجه‌ای از احساس و همدردی نشان دهم و خود را کاملا یک موجود بی‌احساس معرفی نکنم. دلم می‌خواست بیش از آن، احساسات به خرج می‌دادم، اما احتمالا چنین کاری به نفع طرف مقابل نبود

مکالمات انضباطی هم بخشی پذیرفته‌شده از شغل مدیران است. راجر بیان کرد: «من از گفت‌وگوهای دشوار انضباطی خوشم نمی‌آید و اهل تقابل با مردم نیستم. اما این هم بخشی از وظایف من است و در زمان آن، شرم و خجالت را کنار می‌گذارم.» نینا، یک مدیر فناوری اطلاعات که مجبور به موضع‌گیری در مقابل عملکرد ضعیف برخی از کارکنان خود بوده است، توضیح داد: «اگر کاری به عنوان مدیر او نمی‌کردم، اثربخشی و نفوذ خود را از دست می‌دادم.» با این حال، در این حوزه، افزایش تجربه مدیریت، از چالشی‌بودن وضعیت می‌کاهد. نینا توضیح داد: «در ابتدا فکر می‌کردم از گفت‌وگوهای انضباطی متنفر هستم و نمی‌خواهم واردشان شوم. اما با خودم فکر کردم که خجالت معنایی ندارد و اگر کاری نکنم، اوضاع بدتر و بدتر می‌شود. پس فقط باید از اطلاعات و شواهدی که دارید، مطمئن باشید و تصمیمی مناسب بگیرید

تنها در زمان مدیریت همکاران نیست که بحث احساسات و کار احساسی اهمیت دارد: بسیاری از مدیران به این موضوع اشاره کرده‌اند که از خارج از سازمان هم به آنها استرس و فشار وارد می‌شود. به عنوان مثال، ربکا، عضو هیات‌مدیره یک شرکت مشاوره مدیریت به این موضوع اشاره کرد که باید هوشیارانه احساسات را در مقابل موکلان کنترل کرد و ماسک حرفه‌ای خود را روی صورت نگه داشت: «هر چه فکر می‌کنید، حتی اگر موکل شما در حال یاوه‌گویی باشد، باز هم باید احساسات خود را مخفی کنید و با دقت به او گوش دهید. بنابراین در محل کار به طور آگاهانه احساسات خود را کنترل می‌کنم.» استیون از یک شرکت بین‌المللی مشاوره فناوری اطلاعات هم نظر مشابهی داشت. او از استیصال و لزوم نمایش احساسات در زمانی سخن گفت که نظر موکلانش عوض می‌شود و سفارش خود را نمی‌خواهند. او توضیح داد: «زمانی که پس از انجام کار، نظر موکلان درباره زیرساخت‌های فناوری اطلاعاتشان عوض می‌شود و چیز دیگری طلب می‌کنند که نیاز به دوباره‌کاری‌های فراوان دارد، مستاصل می‌شوید و در عین حال نمی‌توانید این استیصال را نشان دهید. اگر بلند شوید و بگویید که به دلیل تغییر تصمیم‌هایشان، با آنها کار نمی‌کنید، وجهه خوبی برای شرکت خود باقی نمی‌گذارید. احساسات در چنین شرایطی جایگاهی ندارند. نظراتی را که می‌خواهم بیان کنم، ناگفته می‌گذارم

  از دست دادن کنترل حرفه‌ای

تعدادی از رهبران سازمانی به نقل داستان‌هایی اقدام کردند که در آن کنترل خود را از دست داده و احساساتی غیرحرفه‌ای اما واقعی نشان داده‌اند. نینا درباره جلسه‌اش با مدیرعامل صحبت کرد. او گفت که در این جلسه یک برنامه کسب‌وکار ارائه دادم اما «مدیرعامل آن را کوبید و گفت چنین برنامه‌ای هیچ‌گاه موفق نخواهد شد. برنامه تهیه شده با اطلاعاتی کامل تدوین شده بود و همه کارکنان برای آن زحمت کشیده بودند. به گریه افتادم. تلاش می‌کردم از پنجره به منظره بیرون نگاه کنم و نفس عمیق بکشم، اما نمی‌توانستم جلوی اشک‌های خود را بگیرم. فشار زیادی به من آمد و به همین دلیل، به جای آنکه به طور حرفه‌ای صحبت کنم و به دفاع از برنامه بپردازم، گریه کردم

مثال مدیرانی که کنترل احساسی خود را از دست می‌دهند، نشان‌دهنده آن است که مدیران هم انسان هستند و نمی‌توانند همواره به شیوه مطلوب عمل کنند. با این حال، شواهد نشان می‌دهد که در بیشتر مواقعی که ماسک حرفه‌ای آنها می‌افتد و احساسات واقعی خود را نشان می‌دهند، روابط کاری آینده آنها بهبود می‌یابد. نینا گزارش داد که پس از آن گریه «روابط ما بسیار بهتر شد و بی‌پرده‌تر با یکدیگر به بحث و گفت‌وگو می‌نشستیم. فکر نمی‌کنم که مدیرعامل متوجه بود چه فشاری روی ما است. او فقط می‌گفت این کار را باید انجام دهم و از آن برنامه باید حمایت کنم. درک ناقص او از شرایط همواره باعث پریشانی من می‌شد اما پس از آن اتفاق، راحت‌تر می‌توانستم به گفت‌وگو و بحث درباره جوانب مختلف مسائل بپردازم

  استراتژی‌های مقابله با کار احساسی

مدیرانی که با آنها مصاحبه کردم، توصیه‌های فراوانی برای مدیریت بهتر احساسات و استفاده موثر از آنها داشتند. ربکا توصیه کرد: «با خجالت از شرایط فرار نکنید.» او توضیح داد که اجتناب از شرایط دشوار، باعث می‌شود که فشار احساسی بیشتری به شما وارد شود. همچنین می‌توان مانند یک نظاره‌گر عمل کرد و فارغ از احساسات شخص به مسائل نگریست و به تحلیل آنها پرداخت. کرتیس که کسب‌وکار شخصی خود را دارد به من گفت: «هر زمان که احساسات غالب می‌شوند، به این موضوع فکر کنید که آیا این احساسات اثر مثبتی بر شما و کارکنان دارد و آیا از آن راضی هستید یا خیر؟ لزوما به دنبال آن نباشید که خود را کنترل کنید یا بلافاصله احساسات را کنار بگذارید. چنین کاری راحت نیست. به جای آن متوجه اهمیت احساسات و اثر آنها بر دیگران باشید. خطرناک‌ترین موضوع، ناآگاهی از اثر احساسات است

«برنامه‌ریزی و آمادگی» توصیه‌ای است که اکثر مدیران برای مواجهه با جلسات و گفت‌وگوهای دشوار داشتند. گوردون، مدیری باتجربه در شورای یک شهر بزرگ تشریح کرد: «باید برای جلسات دشوار به شدت آماده باشید. باید بدانید که به چه مواردی می‌خواهید اشاره کنید، به چه تصمیماتی می‌خواهید برسید و زمانی که وارد جلسه شدید، یک شنونده فوق‌العاده خوب باشید؛ چرا که بخش زیادی از مدیریت تعارض‌ها به ارائه فرصت به طرف مقابل برای بیان دیدگاه‌ها و احساساتش ختم می‌شود

قابل پیش‌بینی بود که بسیاری از مدیران مصاحبه شونده به لزوم وجود افرادی اشاره کنند که در شرایط دشوار بتوانند با آنها صحبت و مشورت کنند. برخی از آنها موضوعات دشوار را با همسران خود مطرح می‌کردند و برخی تصمیم می‌گرفتند که چنین کاری نکنند و بین کار و زندگی شخصی‌شان تفکیک قائل شوند. در هر صورت، تمام آنها گروهی از افراد قابل اعتماد داشتند که در صورت بروز مشکلات به مشورت و کسب حمایت از آنها می‌پرداختند. پیتر، یک مدیر باتجربه در شرکتی چندملیتی توصیه کرد: «یک دوست یا همکار پیدا کنید که سیستم ارزشی و نگاهش به مسائل شبیه شما باشد؛ حتی فردی که بتوانید در کنار او از فشار احساسات خود بکاهید. شاید هم بتوانید یک مشاور روانکاو داشته باشید که به شما در درک احساساتتان و درس گرفتن از شرایط کمک کند

بسیاری از مدیران از ورزش برای تخلیه احساسات و فشارهای خود استفاده می‌کردند. در اغلب این موارد، ورزش در فضای باز و در طبیعت انجام می‌شد. دنیس، یک مدیر دولتی از ارتباط بین ورزش و مدیریت موفقیت‌آمیز احساسات و فشارهای کاری صحبت کرد: «اگر بدانم که قرار است در یک جلسه چالشی شرکت کنم، ابتدا به باشگاه یا استخر می‌روم و از شر هورمون تستوسترون خود راحت می‌شوم و سپس بسیار آرام و آسوده‌تر در آن جلسه شرکت می‌کنم.» همه ما می‌توانیم از این استراتژی به خوبی بهره ببریم.

منبع  European Business Review




ترفندهای مدیریتی

نوشته شده توسط:admin وبلاگ
چهارشنبه 23 مرداد 1398-12:32 ب.ظ

مدیرعامل EnBW چگونه با تغییر مدل، این شرکت انرژی را نجات داد

درهای بسته اتاق‌های کار، سکوت و بی‌روحی حاکم در ساختمان دفتر مرکزی شرکت EnBW به فرانک ماستیاکس در اولین روز مدیریتش نشان داد که این سومین شرکت انرژی بزرگ آلمان برای بقا و بیرون آمدن از بحرانی که دامن‌گیر این بخش شده، به تغییری اساسی نیاز دارد. 

آقای ماستیاکس 55ساله در اکتبر 2012مدیر عامل EnBW شد تا این تحول را اجرایی کند. این شرکت مالکیت چند نیروگاه معمولی غیرهسته‌ای و همچنین چند نیروگاه هسته‌ای سودده را در اختیار داشت و بازار هسته‌ای آن یکی از پررونق‌ترین حوزه‌ها در آلمان محسوب می‌شد. دقیقا دو سال قبل از آنکه ماستیاکس مدیر شود، EnBW بهترین نتایج ممکن را ثبت کرده بود و سود درآمد 17/5میلیارد یورویی آن، 8/ 2میلیارد یورو بود. اما هم او و هم بقیه سهامداران شرکت می‌دانستند که این روزهای خوش دوامی نخواهد داشت. یک سال پیش از آن، در مارس 2011زلزله‌ای در فوکوشیمای ژاپن به انفجار یک رآکتور هسته‌ای و بروز فاجعه در نیروگاه هسته‌ای این شهر منجر شده بود که اثر آن به زودی در فعالیت‌های EnBW احساس شد. دولت آلمان در پی این اتفاق، دستور داد نیروگاه‌های هسته‌ای هر چه سریع‌تر کاهش یابند و به جای آنها از منابع انرژی تجدیدپذیر استفاده شود. برای EnBW که تولید بیش از 60درصد برق آن به نیروگاه‌های هسته‌ای وابسته بود، این یک تصمیم ویرانگر بود. مدل کسب‌وکار آنها دیگر کارآیی نداشت و باید هر چه سریع‌تر آن را عوض می‌کردند. 

مدیر عامل جدید این تحول را با یک تور 100روزه در داخل شرکت شروع کرد تا نقاط قوت و ضعف را شناسایی کند. دو ماه بعد از این بررسی‌ها، آقای ماستیاکس یک طرح بنیادی ارائه کرد: تولید برق به‌صورت معمولی و هسته‌ای که 2/ 1میلیارد یورو-معادل حدود نیمی از سود شرکت در سال 2012را تشکیل می‌داد، تا سال 2020باید به 300میلیون یورو کاهش یابد. این کاهش تولید باید با سه برابر کردن سود حاصل از بخش انرژی‌های تجدیدپذیر جبران شود. در پایان این طرح هشت ساله، EnBW باید به همان سود سال 2012برسد. اما تغییر پرتفوی شرکت به تغییر فرهنگی هم نیاز داشت. تا قبل از فاجعه فوکوشیما،EnBW با ساخت نیروگاه‌های بزرگ و پیچیده پول درمی‌آورد و از ایمنی آنها مطمئن بود. اما در طرح جدید، این شرکت باید با کمک هزاران تاسیسات کوچک در سراسر کشور از مزارع بادی در مناطق دورافتاده تا پنل‌های خورشیدی روی سقف ساختمان‌ها برق تولید می‌کرد. همچنین طرح جدید نیازمند افزایش ارتباطات، انعقاد قراردادهای جدید، سرمایه‌گذاری‌های مشترک و به‌طور کلی، انعطاف‌پذیری بیشتر بود. این یعنی مدیران دیگر نباید خود را در اتاق‌های دربسته پنهان می‌کردند. 

با اینکه آقای ماستیاکس با مقاومت‌هایی روبه‌رو شد، اما در ایجاد این تغییر مصمم بود. به همین دلیل تیم‌های کاری تشکیل شد و خود او اتاقش را به جایی منتقل کرد که جلوی چشم همه باشد. با اینکه ابتدا دست به ترکیب مدیریت اجرایی ارشد نزد، اما در نهایت مجبور شد عذر 60درصد آنها را بخواهد و افراد جدیدی را وارد شرکت کند. در سال اول مدیریت ماستیاکس سود EnBW کاهش یافت. اما او قاطعانه برنامه‌اش را پیش برد. شرکت نیروگاه‌ها را تعطیل کرد و از تامین برق مشتریان صنعتی بزرگ خود انصراف داد. همزمان، کسب‌وکار انرژی‌های تجدیدپذیر را توسعه داد. امروز این تحول تکمیل شده و اهداف درآمدی که برای سال 2020تعیین شده بود، یک سال زودتر محقق شده است 

منبع IEB.today :




چگونه ایده کسب و کار خود را به مرحله اجرا درآوریم

نوشته شده توسط:admin وبلاگ
پنجشنبه 11 مرداد 1397-07:01 ق.ظ


چگونه ایده کسب و کار خود را به مرحله اجرا درآوریم


انسان به دلیل قوه عقلی که در اختیار دارد از توانایی ایده پردازی برخوردار است. با این حال تنها برخی از این ایده ها به مرحله اجرا در آمده و تحولی را ایجاد می کنند. به عقیده جنیفر دولسکی (از مدیران فیس بوک) افرادی نظیر مارک زاکربرگ پیشگامان جنبش هایی محسوب می شوند که در واقع راه را برای سایرین هموار خواهد ساخت. در همین راستا در صورتی که خواهان به اجرا در آوردن ایده های خود هستید لازم است تا در گام نخست به توانایی های خود ایمان بیاورید.

با نگاهی به افراد جامعه خود به این نکته پی خواهید برد که آنها تنها یک ایده را در ذهن خود داشته و مهارت اجرایی کردن آن را در اختیار ندارند. این امر بسیار محتمل است که برخی افراد دیگر قبل از زاکربرگ به فکر ایجاد نخستین شبکه اجتماعی افتاده باشند، با این حال جهان متعلق به کسانی خواهد بود که به رغم خوشفکری، توانایی اجرایی کردن آن را نیز داشته باشند. به همین خاطر و در این راستا، در ادامه به بررسی اقدامات ضروری در این رابطه خواهیم پرداخت.

1-
چشم اندازی روشن و جامع داشته باشید

شما نمی توانید خود را به مرحله اجرایی برسانید تا زمانی که چشم اندازی درست از کار خود به دست نیاورید. این امر به شما وضعیت آینده و اهداف هر دوره را نمایان خواهد کرد. بدون شک تحت این شرایط برنامه ریزی نیز با دقت و سرعت بیشتری امکان پذیر خواهد بود. با این اقدام احتمال خطا و ریسک کاری نیز کاهش پیدا می کند و می توانید با اطمینان بیشتر اقدامات خود را جلو ببرید. در این رابطه توجه داشته باشید که نباید خود را چندان دچار پیچیدگی های معمول اداری کنید. علت این امر به این خاطر است که تمامی افراد حاضر در شرکت نیز بتوانند با چشم انداز ترسیم شده ارتباط کافی برقرار و آن را درک کنند. نحوه ترسیم و پیاده سازی موارد نیز از دیگر معیارهای تعیین کننده در این رابطه محسوب می شود.
مطلب مرتبط:چگونه ایده کسب و کار خود را به یک مدل کسب و کار تبدیل کنیم

توجه داشته باشید که بهتر است مراحل کار را در جایی مکتوب کنید. این امر از دو منظر حائز اهمیت است. نخست اینکه این اقدام باعث خواهد شد تا برای ایده های بعدی خود راهکاری عملی داشته باشید و دیگر اینکه نوشتن مراحل شما را در نوشتن تاریخچه شرکت کمک بسیاری خواهد کرد. بسیاری از افراد موفق کتابی از زندگینامه و داستان برند خود می نویسند که این نوشته ها بدون شک در این رابطه کمک شایانی محسوب خواهد شد.

2-
اولویت ها را مشخص کنید و هموراه دو برنامه داشته باشید

بدون شک تمامی موارد مدنظر شما از اهمیت یکسانی برخوردار نخواهد بود. به همین خاطر مهم است که اولویت بندی دقیقی داشته باشید. در این رابطه توجه داشته باشید که اولویت ها مانند هرچیزی قابل تغییر خواهند بود به همین خاطر نباید آنها را کاملا مطلق در نظر بگیرید. همچینن توصیه می شود تا در این رابطه همواره از مشاوران خود نیز کمک گرفته و اقدامی کاملا دقیق را صورت دهید.

همچینن لازم است تا آسیب های موجود را شناسایی کرده و برای رفع آن برنامه ریزی داشته باشید. علت این امر به این خاطر است که مسیر دستیابی به اهداف با توجه به بازار کاملا رقابتی و پیچیده حال حاضر، بدون شک کاملا هموار نیست و در صورتی که برنامه ای برای موانع موجود نداشته باشید، بدون شک در همان ابتدای راه با مشکل مواجه خواهید شد. این امر رشد شرکت شما را با کندی محسوسی مواجه خواهد ساخت که بدون شک یک اتفاق ناخوشایند محسوب می شود. از اقدامات مفید در این رابطه این است که همواره دو برنامه داشته باشید. این دو برنامه برای بهترین و بدترین حالت ممکن خواهد بود که به شما آمادگی رویارویی با هریک را خواهد داد.

3-
تیمی متحد تشکیل دهید

بدون تردید بازوی اجرایی شما، تیم شرکت خواهد بود. به همین خاطر در راستای عملکردی درخشان لازم است تا تیمی قدرتمند برای خود شکل دهید. با این حال در این رابطه تنها نباید کارکنان را مدنظر قرار داده و مشتریان نیز می توانند به تیمی برای شما تبدیل شوند. اگرچه این امر تا حدی عجیب به نظر می رسد با این حال واقعیت این است که ایجاد ارتباطی مستحکم و قوی با جامعه هدف نیز می تواند عملکرد شما را با تغییرات مثبتی همراه سازد. با نگاهی به برندهای مطرح نیز به این نکته پی خواهید برد که تمامی آنها از باشگاه های هواداری برخوردارند. نکته دیگری که در این بخش لازم است تا به آن توجه کنید این است که در این مرحله باید متحدان خود را شناسایی کرده و با آنها در Rالب یک تیم فعالیت کنید. این امر بدون شک به حضور قدرتمندانه تر شما کمک خواهد کرد.

4-
دانش کافی را در اختیار مشتری قرار دهید و همواره با شفافیت رفتار کنید

مشتریان شما نیاز به اطلاعات جامع و عملکرد صادقانه برای کسب اطمینان و در نهایت خرید دارند. در این رابطه برخی از برندها اقدام به مخفی کاری می کنند که این امر می تواند ناشی از دلایلی نظیر ناتوانی آنها در برقراری ارتباط میان شعارها و عملکرد آنهاست. در این رابطه توجه داشته باشید که کسب سود در هیچ شرایطی نباید اولویت اول شما باشد. برندهای معتبر در برخی از شرایط حتی به خود ضررهایی را نیز وارد می کنند تا اعتبار خود را نزد مشتری حفظ کنند. در همین راستا توصیه می شود تا خدمت رسانی حرفه ای و عملکرد درخشان را هدف اصلی خود دانسته و اطمینان داشته باشید که با این اقدام سودی به مراتب بیشتر از حد انتظار خود به دست خواهید آورد.
مطلب مرتبط:چگونه بدون راه اندازی کسب وکار، ایده های خود را روانه بازار کنیم؟

5-
خود را برای طی کردن مسیری طولانی آماده سازید

این امر یک واقعیت است که هیچ موفقیت بزرگی را نمی توانید یک شبه به دست آورید. به همین خاطر بسیار مهم است این باور را در خود شکل دهید که مسیر پیش روی شما کوتاه نخواهد بود. تحت این شرایط قادر خواهید بود در برابر سختی های کار با انگیزه بیشتری مقاومت کنید و امید خود را از دست ندهید.

 

   
منبع: fastcompany




نقد و سرزنش مدیران برای عدم برنامه‌ریزی!

نوشته شده توسط:admin وبلاگ
سه شنبه 19 دی 1396-08:17 ق.ظ

 نقد و سرزنش مدیران برای عدم برنامه‌ریزی!
هفته گذشته اتفاقات متعددی در بازار سرمایه کشور رخ داد. در نتیجه ناآرامی‌های به وجود آمده و ریسک‌های سیاسی بسیاری از سرمایه‌گذاران اقدام به فروش سهام خود کردند. در مجموع بورس تهران بیش از ۱۱ هزار میلیارد تومان (معادل ۳ میلیارد دلار آمریکا براساس نرخ ارز مرجع) از ارزش بازار خود را از دست داد. براساس بسیاری از گزارش‌ها نقدینگی وارد شده به بورس از سوی سرمایه‌گذاران حقیقی در نتیجه سختگیری و کنترل نرخ سود سپرده‌های بانکی، به‌سادگی در یک هفته از بورس خارج شد.

از سوی دیگر، از آنجا که سودآوری نیمی از شرکت‌های ثبت شده در بورس اوراق بهادار کشور به‌دلیل فعالیت‌های صادراتی این شرکت‌ها به قیمت ارز بستگی دارد، معمولا با افزایش نرخ ارز شاهد افزایش سودآوری این شرکت‌ها نیز بوده‌ایم که خود عاملی برای افزایش جذابیت بر بازار بوده‌اند. اما در هفته گذشته، در تمامی مقالات خواندیم که نه تنها در اثر افزایش نرخ ارز، شاخص بورس رشد نکرد، بلکه این دو بازار به اصطلاح واگرا شدند و رشد نرخ ارز هم نتوانست جلوی ریزش بورس را بگیرد. با وجودی‌که بسیاری از روزنامه‌ها و سایت‌های خبری مختلف به تحلیل و بحث پیرامون اتفاقات جاری در بورس تهران پرداختند، تنها اثری که در این بین به چشم نمی‌خورد انتشار اعلانیه‌های مطبوعاتی یا گزارش و تحلیل از سوی خود شرکت‌های بورسی بود. متاسفانه پس از سر زدن به سایت شرکت‌هایی که به‌عنوان مثال بیشترین تاثیر منفی را روی شاخص بورس تهران داشته‌اند، نتوانستم هیچ اطلاعیه‌ای مبنی بر توضیح این اتفاق بیابم.
در چنین شرایطی وقتی شرکت‌ها و مدیرانی که در واقع دریافت‌کننده اصلی سرمایه‌ها هستند، با بیشترین بی تفاوتی از کنار این قضیه می‌گذرند، چطور می‌توانیم انتظار داشته باشیم که بازار سهام رونق پیدا کند و سرمایه‌گذاران حقیقی و حقوقی بیشتری بورس را بهترین گزینه برای قرار دادن سرمایه‌هایشان بیابند؟
اگرچه طبیعی است که در شرایط نامساعد  سرمایه‌گذاران از شرکت‌هایی که با افت ارزش سهام روبه‌رو بوده‌اند، انتظار پاسخگویی داشته باشند  اما در اصل همین توضیح از سوی شرکت‌های با رشد مثبت نیز تا حدی انتظار می‌رود؛ چرا شرکتی که فعالیت‌هایش هیچ‌گونه ارتباطی با بازارهای صادراتی ندارد یا حتی قسمتی از تکنولوژی مورد نیاز خود را نیز وارد می‌کند، در این بازه زمانی با افزایش ارزش سهام روبه‌رو شده است؟ یک سرمایه‌گذار هوشمند خواهد پرسید، آیا خرید سهام این شرکت با ریسک بالایی روبه‌رو نخواهد بود؟ دلیل رفتار عجیب قیمت سهام این شرکت چیست؟
در بازارهای پیشرفته دنیا از آنجا که در هر صنعت و فعالیتی رقابت زیادی وجود دارد، فعالان هر حرفه برای باقی ماندن در بازار ناچار به بهره‌وری از تمام پتانسیل‌های خود هستند؛ یک اشتباه می‌تواند به خروج کامل آنها از بازار منجر شود یا بازگشت به سکوی قبلی را برای سال‌ها عقب بیندازد. در کشور ما متاسفانه رقابتی در میان فعالان به چشم نمی‌خورد، چه بسا فعالان در هر حوزه منتظرند که دیگری به فکر انجام کار بیفتد. زمانی‌که در بازارهای معتبر دنیا چنین اتفاقاتی رخ می‌دهند، تحلیلگران حرفه‌ای بازار که در مقالات قبلی به توضیح کامل عملکرد آنها پرداختیم، اقدام به بررسی چرایی و نتیجه تحولات بر ارزش سهام شرکت‌ها می‌کنند؛ نتیجه تحلیل آنها می‌تواند به سیگنال خرید، فروش یا نگهداری سهام منجر شود. برای ارسال سیگنال صحیح، دانستن نظر و توجیه شرکت مورد نظر در مورد رفتار ارزش سهام بسیار اساسی است؛ چیزی که در بازار سهام ما کمتر یافت می‌شود. شرکت‌های بورسی برای جذب و مهم‌تر از آن نگهداری سرمایه‌گذاران باید تفکرات و رفتارهای خود را تغییر دهند؛ این تصور که خب سهامداران خودشان تصمیم می‌گیرند، غلط‌ترین رفتار در بازار بورس است. نتیجه‌اش نیز این است که سرمایه‌گذاران حقیقی که با هزار امید پول‌های خود را از بانک‌ها خارج کرده بودند و تصمیم به پذیرش ریسک بورس گرفته بودند، در یک چشم به هم زدن سرمایه خود را از بازار خارج می‌سازند و دوباره این سوال باقی می‌ماند که چرا بازار سهام ما رونق نمی‌گیرد.


ادامه مطلب


دنبالک ها: مدرس مدیریت استراتژیك،مدرس فنون مذاكره،مشاورمدیریت استراتژیك 

پیش‌بینی گرایش‌های نیروی کار در سال ۲۰۱۸

نوشته شده توسط:admin وبلاگ
دوشنبه 18 دی 1396-08:22 ق.ظ

 سال جدید و تغییر در برخی رویکردهای شغلی
پیش‌بینی گرایش‌های نیروی کار در سال ۲۰۱۸
سال گذشته در چنین روزهایی، نگاهی به آینده انداختیم و گرایش‌های نیروی کار در سال ۲۰۱۷ را پیش‌بینی کردیم. برخی از این گرایش‌ها از این قرار بودند: تمرکز شرکت‌ها بر بهبود تجربه کارکنان و متقاضیان کار، افزایش تنوع نیروی کار به واسطه گسترش اقتصاد گیگی و کار مستقل، ایجاد دگرگونی در گزارش عملکرد سالانه و گرایش به بازخوردهای فوری یا مکرر، ورود نسل Z به

بازار کار، تحول در سیستم‌های آموزشی و جذب نیرو به واسطه تکنولوژی‌های واقعیت مجازی و افزوده (augmented reality)، افزایش رقابت بر سر استعدادها، تمرکز بر عملکرد تیمی به جای عملکرد تک تک افراد، تمرکز سازمان‌ها بر سلامت و خدمات درمانی کارکنان به عنوان دو مزیت شغلی مهم، ابتکار عمل سازمان‌ها در ارائه مزایای شغلی و گرایش به فرهنگ و پوشش غیررسمی.
این پیش‌بینی‌ها بر اساس یکسری نظرسنجی آنلاین از صدها مدیر اجرایی و کارکنان و تحقیقات تکمیلی از بیش از ۴۵۰ منبع تحقیقاتی صورت گرفته، از جمله دانشگاه‌ها، شرکت‌های مشاوره، شرکت‌های غیرانتفاعی، دولتی و موسسات تجاری. براساس شاخص‌های اقتصادی، اقتصاد آمریکا در سال آینده رو به بهبود خواهد رفت. طبق پیش‌بینی اداره آمار کار آمریکا، نرخ بیکاری کاهش خواهد یافت و تا سال ۲۰۲۰، حدود ۵/ ۲۰ میلیون شغل ایجاد خواهد شد. در سال ۲۰۱۸، کارکنان مسن‌تر در بازار کار حضور پررنگ‌تری خواهند داشت. پیش‌بینی ما این است که در سال ۲۰۱۸، این گرایش‌ها همچنان به قوت خود باقی بمانند و گرایش‌های جدیدی نیز وارد بازار کار شوند. برخی از این گرایش‌ها را با هم مرور می‌کنیم:

۱. ترویج تعاملات انسانی از سوی رهبران سازمان‌ها. شرکت‌ها محیط کار خود را طوری طراحی خواهند کرد که ارتباطات میان کارکنان را سهولت بخشند. آی‌بی‌ام (IBM) برنامه‌های دورکاری را متوقف کرده و از هزاران کارمند راه‌دور، خواسته تا برای حمایت از این برند به محیط کار بازگردند. ساختمان جدید و مبتکرانه اپل طوری طراحی شده تا کارکنان را به برقراری ارتباط، همکاری و تبادل اطلاعات تشویق کند. کافه‌های گوگل با هدف تشویق واحدها و تیم‌ها به تعامل با یکدیگر طراحی شده‌اند. هر سه شرکت به این نتیجه رسیده‌اند که ارتباط کارکنان در یک محیط واقعی نتایج مثبتی به دنبال خواهد داشت. تحقیقات نشان می‌دهد که گفت‌وگو میان کارکنان، عملکرد آنها را تا ۲۰ درصد افزایش می‌دهد. ۷۲ درصد کارکنانی که در محیط کار یک دوست صمیمی دارند، نسبت به شغل خود احساس رضایت بیشتری دارند. طبق نتایج تحقیقات ما، جوانان نسل هزاره و Z، گفت‌وگوهای رودررو را به روابط مجازی ترجیح می‌دهند و مایلند به جای ارتباط از راه دور، در شرکت حضور داشته باشند. گرچه به لطف تکنولوژی ما بیش از قبل با هم در تماسیم اما هیچ چیزی جای گفت‌وگوی رودررو را نمی‌گیرد. ترویج و تشویق کارکنان به ارتباطات شخصی باعث می‌شود کارکنانی متعهدتر، راضی‌تر و موفق‌تر داشته باشیم. محققان، «مهدی روغنی‌زاد» و «ونسا بن» دریافته‌اند که هر مکالمه رودررو برابر است با ۳۴ ایمیل. طی سال آینده، بسیاری از شرکت‌ها برنامه‌های ارتباط از راه دور خود را متوقف خواهند کرد و رهبران سازمان‌ها بر تماس تلفنی، ویدئوکنفرانس‌ها و جلسات حضوری تمرکز خواهند کرد.

۲. موج جدیدی از مدارک و دوره‌های آموزشی. یکی از حوزه‌هایی که دستخوش تحولات بنیادین بوده، حوزه آموزش است. سازمان‌ها و موسساتی مثل لینکدین که مستقیما در حوزه آموزش فعالیت نمی‌کنند، حالا به این حوزه روی آورده‌اند، دوره‌های آموزشی آنلاین برگزار می‌کنند و مدرک می‌دهند. طبق گزارش مرکز تحقیقات «پیو»، به دلیل گرایش افراد به یادگیری مستقل، سیستم‌های صلاحیت‌سنجی سازمان‌ها باید تغییر کنند. بسیاری از کارفرمایان، برای آنکه به طیف وسیعی از استعدادها دسترسی داشته باشند، انواع و اقسام مدارک آموزشی را قبول می‌کنند. نسل‌های جوان‌تر به دلیل افزایش شهریه‌های دانشگاهی، تمایلی به مدارک تحصیلی سنتی ندارند. بسیاری از آنها از تحصیل در دانشگاه صرف‌نظر و در دوره‌های آموزشی آنلاین شرکت می‌کنند که هم رایگان یا ارزانند و هم مهارت‌های لازم را آموزش می‌دهند. وقتی شرکت‌ها مدارک آموزشی غیرسنتی را می‌پذیرند، دانشجویان دیگر مجبور نیستند زیر‌بار قرض بروند و می‌توانند بدون ترس از بیکاری، هر طور که راحتند درس بخوانند.


ادامه مطلب


دنبالک ها: مدرس مدیریت استراتژیك،مدرس فنون مذاكره،مشاورمدیریت استراتژیك 

۱۰ لازمه موفقیت که هیچ ربطی به هوش شما ندارد

نوشته شده توسط:admin وبلاگ
سه شنبه 12 دی 1396-08:07 ق.ظ

 مسوولیت نقش خود را بپذیرید!
 
هرکس تعریف مخصوص خود را برای «موفقیت» دارد؛ ولی بخش مشترک همه این تعاریف عبارت است از تاثیر بزرگی که روی میلیون‌ها انسان می‌گذاریم؛ به این معنی که ازلحاظ احساسی آنها را تحت تاثیر قرار می‌دهیم.شما می‌توانید: برای آنها لذت‌بخش باشید، منبع الهامشان باشید، انگیزه‌بخش باشید، آنها را به گریه بیندازید یا باعث شوید که کاری انجام دهند.
  10لازمه موفقیت که هیچ ربطی به هوش شما ندارد
اصل بازاریابی
و رفتار انسانی این است که آدم‌ها بر اساس احساساتشان تصمیم می‌گیرند و با منطق‌شان توجیه می‌کنند. همه ما دوست داریم وانمود کنیم که منطقی و عقلانی هستیم ولی دست آخر تصمیماتی که می‌گیریم بر پایه احساساتمان خواهد بود. اگر به موفقیت دست یافتید؛ قطعا روی هزاران یا شاید هم میلیون‌ها آدم تاثیرگذار خواهید بود و باعث می‌شوید که به نحوه خاصی رفتار یا عمل کنند. هنرمندان و افرادی که در رسانه‌ها کار می‌کنند دائما در حال انجام این کار هستند. شاید بخواهید دنیا را عوض کنید یا به بهترین شکل ممکن روی مردم موثر باشید. به همین خاطر من این لیست را از خصوصیات افرادی تهیه کرده‌ام که دقیقا به این مرحله از موفقیت رسیده‌اند.


۱- طولانی‌مدت فکر می‌کنیدهیچ‌کس یک شبه ره صد ساله را طی نمی‌کند. برای کسب اعتبار به سال‌ها وقت نیاز دارید. گری وینچوک می‌گوید اگر حاضر نیستید دو یا سه سال از عمرتان را صرف کاری که برایش تلاش می‌کنید، بگذارید ایده شما به جایی نمی‌رسد.
ما نیز به‌عنوان یک مجموعه روز به روز بی‌اعتمادتر می‌شویم. صدای ضمخت تبلیغات روز به روز بلندتر می‌شود. در نتیجه مجبور می‌شویم کاری کنیم که شنیده شدن هر کسی تقریبا غیرممکن شود. این یک موهبت پنهان است: ما به افراد ساکتی گوش می‌دهیم که بیانیه آنها سروصدا به پا می‌کند. تهیه یک پیام درست حسابی که خالی از هرگونه ناهنجاری و منحصر به فرد باشد؛ نیاز به زمان دارد. اما زمانی که به آن رسیدید از سوی دیگران یقینا شنیده می‌شوید.
۲- به دنبال «پول» هستید
فرقی ندارد؛ از هر زاویه‌ای که نگاه کنید پول است که دنیا را می‌گرداند. شاید امید به یک آرمان‌شهر بسته باشیم ولی در واقعیت قوانین خاصی وجود دارد. شاید قوانینی وجود داشته باشند که بتوان از آنها چشم‌پوشی کرد ولی از قانون پول هرگز.
برای موفقیت شما باید روی میلیون‌ها آدم تاثیر بگذارید و برای این کار باید چیزی خلق کنید که به زندگی آنها بها بدهد و برای اینکه قدر آن را بدانند باید به ازایش پول پرداخت کنند.
 
به اندازه مشکلی که حل می‌کنید و همچنین میزان تاثیری که می‌گذارید پول دریافت کنید. از به دست آوردن پول شرمنده نباشید، اینگونه بیشتر می‌توانید به بقیه کمک کنید.
۳- به افرادی که می‌خواهید روی آنها موثر باشید؛ واقعا اهمیت می‌دهید
این خصوصیت، واضح است. حتی هنگامی که میلیون‌ها انسان را در آن واحد تحت تاثیر قرار می‌دهید، هر یک از آنها را به‌عنوان یک فرد در نظر می‌گیرید. می‌توانید ترس‌ها و امیدهایشان را نام ببرید و می‌دانید که چه انتظاری از شما دارند. چیزی که خلق می‌کنید تا زمانی که نمی‌دانید برای چه کسی است؛ به‌درد نخور است. موسسان و کارآفرینان باید مسوولیت نقش خود را بپذیرند. لحظه‌ای که تصمیم می‌گیرند به موفقیت برسند باید بدانند که این مردم هستند که آنها را بالا می‌برند.
۴. روی کارهایی تمرکز می‌کنید که دستمزد ساعتی‌شان رقم بالایی دارد


ادامه مطلب


دنبالک ها: مدرس مدیریت استراتژیك،مدرس فنون مذاكره،مشاورمدیریت استراتژیك 

مشاغلی که هوش مصنوعی می‌آفریند

نوشته شده توسط:admin وبلاگ
یکشنبه 14 آبان 1396-08:11 ق.ظ

 مشاغلی که هوش مصنوعی می‌آفریند

امروزه تهدیدهای ناشی از گسترش اتوماسیون و حذف مشاغل مختلف به خوبی قابل شناسایی هستند. با پیچیده‌تر شدن سیستمهای مجهز به هوش مصنوعی، به‌طور قطع موج جدیدی از جابه‌جاییهای شغلی قابل پیش‌بینی خواهد بود. این یک تصویر اضطراب‌آور است! اما در این میان موضوعی مهم همواره نادیده گرفته شده است: ظهور بسیاری از مشاغل جدید که هیچ شباهتی به مشاغل امروزی ندارند.
مشاغلی که هوش مصنوعی می‌آفریند

موسسه Accenture در بررسی بیش از هزار شرکت بزرگ که در حال حاضر از سیستم‌های یادگیری ماشینی و هوش مصنوعی به صورت رسمی یا آزمایشی بهرهبرداری می‌کنند، ظهور مشاغل جدید و منحصربه‌فردی را پیش‌بینی کرده است. این نقش‌های سازمانی جایگزین مسوولیت‌های قدیمی نمی‌شوند. بدیع هستند و مستلزم مهارت‌ها و یادگیری‌هایی که سابقه‌ای ندارند.به‌طور خاص، پژوهش‌های انجام شده سه طبقه‌بندی جدید از کسب‌وکارهای مبتنی بر هوش مصنوعی و مشاغل مرتبط با فناوری را شناسایی کرده‌اند. این طبقه‌بندی‌ها تحت عنوان مشاغل مربیگری، مشاغل تشریح‌کننده و مشاغل نگه‌دارنده نام‌گذاری شده‌اند. انسان‌ها در این مسوولیت‌های جدید به عنوان مکملی برای وظایف انجام شده توسط فناوری‌های شناختی معرفی می‌شوند و به این ترتیب از اثرگذاری و مسوولیت‌پذیری ماشین‌ها اطمینان حاصل خواهد شد.
مربیان

اولین گروه از طبقه‌بندی مشاغل جدید مستلزم بهره‌برداری از نیروی انسانی به‌منظور آموزش سیستم‌های هوش مصنوعی است (شامل مربی ارزیابی لحن صدای مشتری یا مربی تحلیل نگرش‌های جهانی و فرهنگی). در یک سر این طیف، مربیان وظیفه کاهش اشتباهات پردازنده زبان طبیعی و مترجمان زبان را بر عهده خواهند داشت. در سوی دیگر طیف، الگوریتم‌های هوش مصنوعی نحوه تقلید رفتارهای انسانی را فرا خواهند گرفت.برای مثال، روبات‌های خدمات مشتریان باید نحوه شناسایی پیچیدگی‌ها و ظرافت‌های موجود در ارتباطات انسانی را بیاموزند. شرکت یاهو، در تلاش است به سیستم‌های پردازش زبانی خود یاد دهد که منظور افراد از جملات ادا شده همیشه با معنای واقعی کلمه یکسان نیست. تاکنون، مهندسان یاهو الگوریتمی را طراحی کرده‌اند که از توانایی شناسایی عبارات طعنه‌آمیز در شبکه‌های اجتماعی و وب‌سایت‌ها برخوردار است (با دقت نزدیک به ۸۰ درصد).

شغلی را تحت عنوان «مربی همدلی» تصور کنید؛ افرادی که صمیمیت را به سیستم‌های هوش مصنوعی آموزش می‌دهند. استارت‌آپ آمریکایی Kemoko یک سیستم یادگیری ماشینی را توسعه داده است که می‌تواند به دستیاران دیجیتالی نظیر Siri یا Alexa در زمینه ابراز همدلی با کاربر کمک کند. انسان‌ها هم‌اکنون سرگرم این هستند که به الگوریتم‌ها یاد دهند با کاربری که چمدان خود را گم کرده‌ است، با صمیمیت بیشتری تعامل داشته باشند یا در زمینه کیفیت پایین محصولی که کاربری قصد خرید آن را دارد او را راهنمایی کنند یا در خصوص معیوب بودن کابل‌های تلفن به‌رغم تلاش‌های مکرر برای تعمیر، کاربر را راهنمایی کنند. هدف از این کار کمک به سیستم‌های مذکور برای کسب توانایی تعامل با کاربران در خصوص مشکل پیش آمده است. احتمالا چنین گفت‌وگویی سطح قابل قبولی از درک و محبت و شاید کمی شوخی داشته باشد.هنگامی که الگوریتم پاسخ نامناسبی میدهد، مربی در اصلاح اشتباه پیش آمده به سیستم کمک میکند و در گذر زمان الگوریتم یادگیری ماشینی در تشخیص بهترین پاسخ، مهارت قابل توجهی به دست می‌آورد. در غیاب این مربی ممکن است Alexa به عصبانیت کاربر پاسخ‌های تکراری دهد. با آموزش مناسب Alexa می‌تواند به دستیاری مجرب تبدیل شود.
نقش تشریح‌کننده


ادامه مطلب


دنبالک ها: مدرس مدیریت استراتژیك،مدرس فنون مذاكره،مشاورمدیریت استراتژیك 

تاكتیك های مدیریتی ابرمدیران

نوشته شده توسط:admin وبلاگ
چهارشنبه 26 مهر 1396-08:12 ق.ظ

 مدیران بزرگ، استعداد را چگونه تعریف می‌کنند؟

برای بسیاری از ما، استعداد به‌صورت چیزی کمیاب و ارزشمند به نظر می‌رسد که در افراد کمی وجود دارد و همین مساله آنها را از دیگران متمایز می‌سازد.


مدیران بزرگ به هیچ عنوان با تعریف بالا درباره استعداد موافق نیستند و آن را محدودکننده و سطحی می‌دانند. آنها استعداد را به‌صورت «الگوی نظام‌مند افکار، احساسات و رفتارهایی می‌دانند که به شکلی مولد و موفق به کار گرفته شده‌اند.» در این تعریف بر کاربردی کردن و انجام دادن پیاپی و موفق کارها با هماهنگ‌سازی افکار و احساسات و اعمال تاکید شده است. همه  افراد دارای فیلترهای ذهنی قدرتمندی هستند که دریچه نگاه آنها به جهان پیرامون به حساب می‌آیند و می‌تواند استعدادهای آنها را شکل دهند. یک فرد که توانایی خاصی در به یاد آوردن نام‌ها دارد، استعداد خوبی در این زمینه دارد، کسی که در حل جدول متقاطع تبحر دارد، در این زمینه صاحب استعداد است و ... آنچه می‌تواند باعث شکوفا شدن استعدادها در افراد شود، پیوند خوردن توانایی‌های درونی با نقش‌های بیرونی است که فرد از خود بروز می‌دهد.
چنین تعریفی از استعداد نزد مدیران بزرگ، آنها را قادر می‌سازد به بهترین نحو، افراد دارای استعدادهای ناب را شناسایی کنند و سپس آنها را برای  نقش‌های بزرگ و تاثیرگذار به کار گیرند. آنها به درستی می‌دانند که ایفای هر نقش به افرادی برخوردار از استعدادهای لازم برای آن نقش نیاز دارد، افرادی که دارای افکار، احساسات و رفتارهای سازنده و مطلوب در ارتباط با آن نقش هستند. هر پرستار، هر راننده کامیون، هر معلم، هر خانه‌دار، هر مهماندار هواپیما و هر فرد شاغلی که در کارش موفق و برجسته است، در واقع استعداد خوبی در زمینه ایفای نقشی که به او واگذار شده است، دارد. آری، مدیران بزرگ به راستی می‌دانند که کامل و عالی بودن، بدون داشتن استعداد امری غیرممکن و محال است.
چرا استعداد از تجربه، قدرت ذهنی و اراده مهم‌تر است؟

عقل سلیم و تفکر سنتی برای ایفای بسیاری از نقش‌ها به مدیران توصیه می‌کنند که افرادی دارای تجربه، هوش و قدرت تعیین‌کنندگی را برگزینند و در این میان اهمیت چندانی به استعداد افراد داده نمی‌شود. بر اساس این تفکر، تجربه افراد باعث متفاوت شدن آنها شده بنابراین مدیرانی که بر تجربه افراد تاکید زیادی دارند هنگام استخدام به پیشینه کاری توجه خاصی دارند. در این حالت، بر اساس رزومه کاری افراد است که آنها به استخدام شرکت‌ها درمی‌آیند و بر اساس همین رزومه است که فعالیت در بخش خاصی به آنها محول می‌شود و  این یعنی نگاه کردن به گذشته افراد برای ترسیم آینده کاری آنها. از سویی دیگر، تفکر سنتی می‌گوید، قدرت ذهنی و هوش افراد نیز باعث متمایز و متفاوت شدن آنها می‌شود. در این حالت، تاکید مدیران بر هوش خام افراد است. براین اساس هنگامی که افراد از هوش بالایی برخوردار باشند، می‌توانند نقش‌های بیشتر را با روش بهتری انجام دهند. پس باید در زمان استخدام افراد، به فاکتور هوش آنها که آن را از سوابق تحصیلی و دانشگاهی می‌توان استخراج کرد، توجه خاصی کرد.


ادامه مطلب


دنبالک ها: مدرس مدیریت استراتژیك،مدرس فنون مذاكره،مشاورمدیریت استراتژیك 

مسوولیت‌های مهمی که مدیران بزرگ برعهده می‌گیرند

نوشته شده توسط:admin وبلاگ
یکشنبه 23 مهر 1396-03:53 ب.ظ

 مسوولیت‌های مهمی که مدیران بزرگ برعهده می‌گیرند

برای درک تفاوت بین مدیران بزرگ و مدیران معمولی، به داستان زیر توجه کنید: عقربی می‌خواست از مرداب عبور کند، اما چون عقرب بود نمی‌توانست شنا کند، به همین دلیل نزد قورباغه‌ای رفت و از او خواست، او را برپشت خود سوار کرده و به آن سوی مرداب ببرد.

مسوولیت‌های مهمی که مدیران بزرگ برعهده می‌گیرند

قورباغه کمی فکر کرد و گفت: «دوست دارم کمک کنم، اما تو یک عقرب هستی و ممکن است نیش بزنی، پس این کار را نمی‌کنم.» عقرب گفت: «من برای چه باید این کار را بکنم، درحالی‌که اصلا به نفع من نیست، اگر تو در میانه راه بمیری، من نیز خواهم مرد.» پاسخ منطقی عقرب، قورباغه را متقاعد کرد، او را بر پشت خود سوار کند. در میانه مرداب، ناگهان عقرب، قورباغه را نیش زد و وقتی قورباغه با ناله از او پرسید چرا نیش زده است، گفت: «می‌دانم این کار به ضرر هر دوی ماست، اما من عقربم و نیش زدن طبیعت من است.»عقل سلیم و منطق حکم می‌کند مانند قورباغه فکر کنید. بر این اساس، وظیفه شما به‌عنوان یک مدیر آن است که تغییرات ذاتی افرادتان را هدایت کنید و برای این کار، یکسری قواعد و سیاست‌ها را برای کنترل اقدامات غیرمتعارف و غیرقانونی کارکنانتان طراحی کنید. شما برای پرکردن خلأ مهارت‌ها و توانمندی‌های آنها یکسری مهارت‌ها و روش‌ها را به آنها می‌آموزید و تمرکزتان را بر رفع اشتباهات و کمبودهای کارکنان‌تان قرار می‌دهید.

اما مدیران بزرگ به این شکل عمل نمی‌کنند. آنها همیشه همان چیزی را به یاد دارند که قورباغه قصه، آن را فراموش کرده بود: اینکه هر فردی (مانند عقرب) طبیعت منحصربه‌فردی دارد. آنها به درستی می‌دانند که هر فردی به شکلی خاص و متفاوت از دیگران، تشویق و تحریک می‌شود و اینکه هر فردی دارای طرز فکری خاص و سبک خاص برقراری ارتباط با دیگران است. با این همه، آنها نمی‌کوشند این تفاوت‌ها را از بین ببرند، بلکه ترجیح می‌دهند روی آنها سرمایه‌گذاری کنند و افرادشان را به توانایی‌ها و مهارت‌های ذهنی و ارتباطی بهتری مجهز سازند. اغلب مدیران بزرگ بر این اعتقادند که افراد را نمی‌توان چندان تغییر داد و لذا نباید وقت و انرژی مدیران برای تغییرکارمندان هدر برود، بلکه به جای آن بهتر است که ویژگی‌های متفاوت کارکنان را با یکدیگر هماهنگ کرد و طرحی نو در انداخت.

چهار نقش بنیادین یک مدیر بزرگ
:


ادامه مطلب


دنبالک ها: مدرس مدیریت استراتژیك،مدرس فنون مذاكره،مشاورمدیریت استراتژیك 

ترفندهایی برای بهبود روابط با مشتریان

نوشته شده توسط:admin وبلاگ
چهارشنبه 8 شهریور 1396-08:10 ق.ظ

ترفندهایی برای بهبود روابط با مشتریان

  •     از تکنولوژی‌های دیجیتالی جدید برای شکل دهی به روابط تان با مشتریان استفاده کنید. مشتریان هر شرکتی همیشه و در همه حال به دنبال شخصی‌سازی و ساده تر کردن روابط شان با شرکت‌ها هستند. گرایش روزافزون کاربران اینترنت به استفاده از فیس‌بوک، توییتر، گوگل یا آمازون، گواهی است بر این مدعا که شرکت‌ها باید به همان مسیری بروند که این غول‌های دنیای اینترنت رفته اند؛ یعنی همان ساده‌سازی و سریع تر کردن ارتباط شان با مشتریان و همگام‌سازی روابط مشتری- شرکت با جدیدترین پیشرفت‌ها در دنیای تکنولوژی‌های دیجیتالی. تحقیقات نشان داده بیش از 25 درصد مشتریان به محض مشاهده تنها یک بار ناتوانی شرکت‌هایی که سال‌ها با آن رابطه داشته‌اند و از محصولات و خدمات آنها استفاده کرده‌اند، اقدام به قطع رابطه با آنها و مراجعه به شرکت ‌های دیگر کرده‌اند که این مساله بیانگر حساسیت بالا و سخت بودن رقابت در دنیای دیجیتالی امروز است. در این میدان پررقابت و پیچیده، تیم‌های کاری زبده‌ای در شرکت‌ها باید شکل بگیرند که قادر باشند در جهت طراحی، آزمایش و هماهنگ‌سازی فرآیندهای مرتبط با تجربه مشتریان کار کنند و در این مسیر از جدیدترین تکنولوژی‌های دیجیتالی موجود کمک بگیرند و دقیقا همان کاری را انجام دهند و همان چیزی را تولید کنند که مشتریان می‌خواهند و به دنبالش می‌گردند.

  •   با وسوسه منفعت طلبی و توجه انحصاری به منافع شرکتی مقاومت کنید. هنگامی که تجربه مشتری به‌عنوان محور و اولویت اصلی شکل دهی به استراتژی‌های شرکتی در نظر گرفته شود، تعداد بیشتری از مدیران با این موقعیت سخت روبه‌رو می‌شوند که بین کسب رضایت مشتری و آفریدن یک تجربه دلپذیر برای او از یکسو و کسب سود بیشتر برای شرکت یکی را انتخاب کنند. در این میان می‌توان با ایجاد تعادل و توازن بین این دو فاکتور مهم و تعیین‌کننده هم به خواسته‌های بحق مشتریان پاسخ گفت و هم منافع و خواسته‌های سهامداران و مالکان شرکت‌ها را مد نظر داشت. بهترین راه برای تحقق این خواسته‌ها عبارت است از تقویت و تجهیز کارمندان و مدیرانی که در خط مقدم ارتباطی با مشتریان هستند و همچنین دمیدن روح حاکمیت مشتریان بر شرکت‌ها و اصالت بخشیدن واقعی به آنها. کسب موفقیت‌های مالی و اقتصادی در مراحل اول اجرای طرح تقویت و بهبود تجربیات مشتریان می‌تواند به توجیه بهتر سهامداران و مالکان در مورد پیامدهای مثبت و سازنده این طرح کمک شایانی کند.
  •  از تجربیات مطلوب مشتریان برای تقویت خط مقدم شرکت تان بهره ببرید. هر شرکتی که در راستای بهبود تجربیات مشترک بین خود و مشتریانش گام برمی‌دارد، باید کارمندانش را تشویق کند تا مشتریان را محور انجام وظایف و تصمیم‌گیری‌های کاری شان کنند. حمایت همه جانبه مدیران ارشد از این رویکرد کارکنان در تمامی سطوح سازمان می‌تواند به پیشرفت‌های شگرفی در این زمینه منتهی شود. به‌عنوان مثال، شرکت آمازون در نخستین سال‌های فعالیتش اقدام به برگزاری جلساتی در پایان هر سال می‌کرد که در آن تمام کارکنان شرکت اقدام به بیان تجربیات و نظرات‌شان در ارتباط با مشتریان می‌کردند. در سال‌های اخیر نیز برخی شرکت‌ها اقدام به ایجاد بخش‌هایی با عنوان «داشبورد مشتریان» در وب‌سایت‌های رسمی خود کرده‌اند که هدفش مشارکت دادن مشتریان در تصمیم‌گیری‌های سازمانی است.

ادامه مطلب



  • تعداد صفحات :2
  • 1  
  • 2  

:درباره وبلاگ


:آرشیو


:پیوندها


:پیوندهای روزانه


:نویسندگان


:ابر برچسبها



The theme being used is MihanBlog created by ThemeBox
شبکه اجتماعی فارسی کلوب | Buy Website Traffic | Buy Targeted Website Traffic