مدرس، سخنران و مشاورمدیریت استراتژیك

نکات مدیریتی

نوشته شده توسط:admin وبلاگ
شنبه 7 دی 1398-10:04 ق.ظ

آیا هیات مدیره شمامزیت استراتژیک دارد؟

رییس هیات مدیره یک شرکت به تازگی با اظهار تاسف می‌گفت:

«چند سال قبل، هنگامی که زمان برنامه‌ریزی اهداف شرکت فرارسید برخی از مدیرانم که مهار‌ت‌های زیادی در حوزه‌های دیگر داشتند از کار دست کشیدند و دیگر کارمندان مجبور شدند کار را مدیریت کنند.

رییس هیات مدیره یک شرکت به تازگی با اظهار تاسف می‌گفت:

«چند سال قبل، هنگامی که زمان برنامه‌ریزی اهداف شرکت فرارسید برخی از مدیرانم که مهار‌ت‌های زیادی در حوزه‌های دیگر داشتند از کار دست کشیدند و دیگر کارمندان مجبور شدند کار را مدیریت کنند. معمولا هر مدیری توقع دارد بازیگر مهمی در برنامه‌ریزی استراتژیک باشد. بله من هم مشارکت را دوست دارم ولی در مجموع نتایج همگی مثبت نیستند. از اینکه روند برنامه‌ریزی من از مسیر خود خارج شود می‌ترسم چون هیات‌مدیره من، هدایت استراتژیک صحیحی ارائه نمی‌دهند.»

هر چه مدیران در روندهای استراتژی شرکت، بیشتر دخیل شوند مشاهده می‌شود برخی از آنان صلاحیت خود را برای مشارکت هدفدار از دست می‌دهند. البته برخی نقص‌ها همانطور که رییس هیات مدیره در بالا ذکر کرد، ممکن است تنها به خاطر تلاش خیرخواهانه باشد.

اما در نهایت، نقص‌ها باعث ایجاد روندهای مخرب و اتخاذ تصمیمات استراتژیک اشتباه می‌شوند. اغلب اینگونه سناریوها در چارچوب مشارکت مدیران با مقاصد مثبت- نه در محیط‌های خصمانه- قابل استفاده هستند.

در اینجا چند نظریه در مورد چگونگی مقابله با این وضعیت در هیات مدیره وجود دارد. نخست باید دریابیم که انتخاب هیات مدیره هرگز تا به این اندازه اهمیت نداشته است.

هرچه توقعات برای مشارکت بالاتر می‌رود و قراردادهای استراتژیک به نیمه عمر خود می‌رسند ریسک خارج شدن روندهای استراتژیک از مسیر افزایش می‌یابد. با وجود این ریسک‌ها، اهمیت انتخاب مدیرانی که صلاحیت کسب منافع استراتژیک برای شرکت را دارند هرگز این قدر حیاتی نبوده است. همچنین، هیات‌مدیره باید تشخیص دهد که ماتریس مهارت و صلاحیت کافی نیست. این ماتریس‌ها برای تعیین اینکه مدیران در چه جایگاهی قرار داشته باشند مفیدند، اما در مورد چگونگی رفتار مدیران مفید نیستند. بنابراین صلاحیت‌های رفتاری برای تشخیص ویژگی‌هایی که نامزدها باید نشان دهند و مدیران فعلی باید کسب کنند بسیار مفید است.

شایستگی‌های مهم

هفت شایستگی که به عنوان تفاوت‌های مهم مدیران در توانایی شکل‌دهی استراتژی و برنامه‌ریزی بلند مدت قابل توجه هستند. در ادامه آورده شده‌است:

کنجکاوی

به دنبال نامزدهایی باشید که در مورد نشانه‌های در حال ظهور در بازارها هوشیار هستند و کانال‌های متفاوت اطلاعاتی را دنبال می‌کنند؛ چرا که این افراد اطلاعات جدید را به راحتی به دست آورده و جذب می‌کنند. متفکران کنجکاو حتی در حوزه‌هایی که ارتباط روشنی با کسب و کار اصلی ندارد، بیشتر و گسترده‌تر جست‌وجو می‌کنند. اغلب در این حوزه‌های خارجی است که پیشرفت‌ها حاصل می‌شوند.

مهارت مناظره

افراد قاطع و مدعی از مباحثه برای درک و پالایش نظریات خود استفاده می‌کنند. آنها در بحث‌های قانع‌کننده با دیگران شرکت می‌کنند که باعث جلا یافتن و آشکار شدن نظرات تمام اعضای هیات مدیره می‌شود.

تحمل ابهام

برای برخی، روش درست انجام کار مشخص است. درست بودن روش آنها برایشان اثبات شده است و مشکل است که روش‌های دیگر را بپذیرند.

برای این افراد کم تحمل که روششان درک آنها را نشان می‌دهد، توانایی پذیرش ایده‌ها و روندهایی که با دیدگاه آنها تفاوت قابل توجهی دارد، محدود می‌شود. به دنبال نامزدهایی باشید که تلاش دارند دیدگاه‌ها و استدلال‌های دیگران را درک کنند (نه به آن تن دهند).

رک‌گویی

به دنبال نامزدهایی باشید که در بیان عقاید خود صداقت دارند، رک و موقع‌شناس هستند. مدیران کمتری تمایل دارند در مورد مسائل عمومی صحبت کنند و هر چیز چالش‌برانگیزی را پنهان می‌کنند.

ملاحظه

ملاحظه به معنی رعایت قوانین و استانداردها است. مدیران قانون مدار، در تطابق قوی هستند و در شرایط ابهام‌آمیز و غیرشفافی که مباحث مدیریتی مطرح در هیات‌مدیره وجود دارد، کمتر راحت هستند. مدیرانی که نسبت به قانون سهل‌انگار هستند ممکن است تصمیمات ریسکی بگیرند و اغلب نسبت به قوانین، سیاست‌ها و اصول بی‌توجه هستند.

سرعت تحلیلی

تجزیه و تحلیل حقایق، بحث‌ها و فرضیات به تجربه و نگرش بستگی دارد، اما بیشترین اهمیت را قابلیت پردازش شناختی دارا است. اگر همه چیز مساوی باشد افرادی که قابلیت بالای تحلیلی دارند به سرعت به نتیجه می‌رسند، صحبت‌ها را تجزیه و تحلیل می‌کنند و نکات مهم را در بحث‌ها تشخیص می‌دهند.

رهبری کردن

گذار از هدایت اجرایی به خدمات هیات‌مدیره، نیاز به بلوغ احساسی برای کاهش اعمال شخصی رقابتی و افزایش مهارت‌های بین فردی دارد. بنابراین مدیران ممکن است با مدیران ارشد و همتایان برای حل مشکلات یا مکالمات سازنده تعامل موفق‌تری داشته باشند.

منبع: www.csriran.com





مهارت های كسب و كار

نوشته شده توسط:admin وبلاگ
شنبه 23 شهریور 1398-10:51 ق.ظ

چرا کارکنان دانش خود را به اشتراک نمی‌گذارند‌؟

شرکت‌ها از کارکنانشان می‌خواهند تا آنچه می‌دانند را با بقیه به اشتراک بگذارند. در همین راستا تحقیقی انجام شده که نشان می‌دهد این کار به خلاقیت بیشتر و عملکرد بهتر برای افراد، تیم‌های کاری و سازمان‌ها منجر خواهد شد. اما همچنان که شرکت‌ها تلاش می‌کنند تا اشتراک دانش را رواج دهند (مثلا با جانمایی کارکنان در فضاهای بزرگی که با هم بیشتر در ارتباط باشند)، خیلی از کارکنان آنچه می‌دانند را بروز نمی‌دهند- پدیده‌ای که به احتکار دانش یا اختفای دانش مشهور است.

این کارکنان در رویارویی با این مساله خودشان را به کوچه علی چپ می‌زنند و وانمود می‌کنند که چیزی نمی‌دانند، یا اینکه قول می‌دهند اما هیچ وقت این کار را نمی‌کنند یا به بقیه می‌گویند نمی‌توانند دانششان را به بقیه منتقل کنند در صورتی که واقعا می‌توانند. چه چیزی باعث این رفتار تنگ‌نظرانه می‌شود؟ تحقیق ما در ژورنال رفتار سازمانی با تاکید بر اینکه طراحی شغل‌ها چگونه است که می‌تواند باعث بشود کارکنان دانششان را با همکارانشان به اشتراک بگذارند یا نه، چاپ شده است. ما مشخصا دریافتیم که بیشتر شغل‌هایی که از نظر شناختی پیچیده هستند - آنهایی که افراد نیاز به پردازش ابرداده‌ها و حل مسائل پیچیده دارند- بیشتر به اشتراک دانش تمایل دارند و در واقع آزادی عمل بیشتری در شغلشان لحاظ شده است. با تمرکز بر چنین جنبه‌هایی، مدیران قادر خواهند بود کارکنان را تشویق کنند تا بیشتر اشتراک‌کننده باشند و کمتر مخفی‌کار.

این دستاورد‌ها با مطالعه دو نمونه حاصل شده‌اند: جمع‌آوری داده‌ها از 394 کارگر دانشی در سازمان‌های مختلف استرالیا و 195  کارگر دانشی در یک شرکت انتشاراتی در چین. در همین راستا از تعدادی از افراد در مورد اینکه شغلشان از نظر شناختی چطور بوده و چقدر اختیار عمل داشته‌اند و چقدر همکارانشان برای انجام کارها به ایشان رجوع می‌کرده‌اند نظرسنجی کردیم. همچنین از ایشان درباره میزان انگیزه‌شان جهت اشتراک دانش با سایرین پرسیدیم. چند ماه بعد از ایشان پرسیدیم بگویند هرچند وقت یک‌بار دانششان را با همکارانشان به اشتراک می‌گذارند و فکر می‌کنند که این دانشی که به اشتراک گذاشته‌اند چقدر مفید بوده است. همچنین از ایشان سوال کردیم هرچند وقت یک‌بار از گفتن تجربیاتشان خودداری می‌کنند.

بررسی‌های ما سه یافته کلیدی در پی داشت: اول اینکه چرا افراد دانششان را نشر می‌دهند یا مخفی می‌کنند دلایل مختلفی دارد. دوم همان‌طور که پیش‌تر عنوان شد، افراد عمدتا در محیط‌های با استقلال عمل بیشتر و شغل‌هایی که از نظر شناختی دشوار هستند مایلند دانش خود را به اشتراک بگذارند. سوم، چنانچه این افراد بدانند که همکارانشان به ایشان وابسته هستند، بیشتر دلشان می‌خواهد دانش خود را پنهان کنند. اکنون بیایید به هرکدام از این موارد نگاهی بیندازیم.

انگیزه افراد برای اشتراک یا پنهان کردن دانش چیست؟

پس از اینکه داده‌های مرتبط با میزان انگیزه مصاحبه‌شوندگان در مورد اشتراک یا پنهان کردن دانش را بررسی کردیم، پاسخ‌های دریافت‌شده را با عناوین «انگیزش اختیاری» (به معنی انجام کارها به‌دلیل معنادار بودن یا تفریحی) یا «انگیزش کنترل‌شده» (به معنی انجام کارها برای دریافت پاداش یا جریمه نشدن) دسته‌بندی کردیم. نتایج به‌دست‌آمده نشان می‌داد که اشتراک دانش هرگاه کارکنان به صورت داوطلبانه این کار را انجام داده باشند خوشایندتر است (به‌طور مثال موافق این باشند که: بد نیست دانشی که کسب کرده‌ام را با همکارانم به اشتراک بگذارم، یا صحبت کردن با همکارانم در مورد چیزهایی که می‌دانم حس خوبی دارد). در مقابل، زمانی که افراد از بیرون مجبور به این کار شده باشند دلشان می‌خواهد دانششان را پنهان کنند (یا باید حرف گوش‌کن باشم یا قید کارم را بزنم).

 این یعنی اگر به جای اینکه بگذاریم کارکنان ارزش اشتراک دانش را درک کنند، اجبارا وادارشان کنیم دانششان را به اشتراک بگذارند چندان کارکردی ندارد. به‌عبارتی اگر کارکنان اهمیت اشتراک دانش را که به دستیابی به اهداف واحد یا سازمان منجر می‌شود درک نکنند، تمایلی به اشتراک دانش نخواهند داشت و اگر کارکنان تحت‌فشار قرار بگیرند تا آنچه می‌دانند را به اشتراک بگذارند اثر عکس خواهد داشت. تازه اگر افراد بفهمند که با این کار یک مزیت رقابتی را هم از دست خواهند داد بیشتر نسبت به افشای اطلاعات بی‌انگیزه می‌شوند. جالب است بدانید که در تحقیق انجام شده در شرکت چینی، اگرچه انگیزش دستوری با افزایش نرخ اشتراک دانش همراه بود، اما آنچه به اشتراک گذاشته می‌شد مفید نبود.

چه نوع شغلی به اشتراک‌گذاری یا پنهان کردن دانش منجر می‌شود

به خاطر اینکه از نظر شناختی، کار مورد تقاضا می‌تواند بیشتر جذاب و برانگیزاننده باشد و همچنین دشوارتر و چالشی‌تر است، انتظار می‌رود که در این حالت افراد هم از اشتراک اطلاعات لذت می‌برند و هم اینکه نیاز بیشتری به اشتراک پیدا می‌کنند. به طور مشابهی چون داشتن اختیار عمل بیشتر در شغل یک نفر آن را معنادارتر می‌کند، انتظار داریم که شاهد گرایش به اشتراک بیشتری باشیم. نتایج ما نیز این ایده‌ها را تایید می‌کند. وقتی شغل افراد با تقاضای شناختی و اختیار عمل آمیخته باشد، افراد می‌توانند دانشی را که مفید باشد بیشتر انتقال بدهند. این مورد درباره نمونه تحقیق شده در استرالیا و چین مشابه بود.

وقتی افراد به شما وابسته می‌شوند چه اتفاقی می‌افتد؟

کارکرد دانش شدیدا به در دسترس بودن یا نبودن دانشی بستگی دارد (مثلا دانشی که با داده‌ها و درختواره‌ها سر و کار دارد) که توسط افراد زیادی در سازمان ایجاد می‌شود و می‌تواند باعث ایجاد درون وابستگی‌های بین کارکنان شود.  بنابراین یک نفر خاص ممکن است به اطلاعات اشخاص متعددی نیاز داشته باشد تا بتواند کارش را موثرتر انجام بدهد. اگر به دانش همکارتان تکیه کنید تا بتوانید وظایفتان را به خوبی انجام دهید ممکن است خودتان هم مایل باشید دانشتان را با ایشان به اشتراک بگذارید.  در ادامه پرسش از شرکت‌کنندگان درباره اینکه چطور دانششان را در برابر همکارانشان افشا یا پنهان می‌کنند، از ایشان پرسیدیم اگر همکارانشان درمورد انجام کارشان به ایشان وابسته باشند چه می‌کنند؟ انتظار داشتیم که اگر پاسخ‌دهندگان بفهمند که همکارانشان درمورد انجام کارشان به ایشان وابسته‌اند میل بیشتری داشته باشند که دانششان را به اشتراک بگذارند. اما درکمال تعجب فهمیدیم درست برعکس است! یعنی وقتی افراد بفهمند بقیه به آنها وابسته هستند، احساس می‌کنند که برای اشتراک دانش تحت‌فشارند و برای همین سعی می‌کنند پنهان‌کاری کنند (نوع کنترل‌شده انگیزش). این مساله به‌خاطر این است که مثلا سوالات زیاد همکاران وقت آنها را بیشتر می‌گیرد (و زمان امروزه جزو دارایی‌های ویژه است). در ضمن چون افراد اغلب وظایفشان را اولویت‌بندی می‌کنند وقتی پای اشتراک دانش وسط بیاید خدا خدا می‌کنند اگر چیزی از آنها پرسیده شد بلد نباشند!

مانند بسیاری از تحقیقات، مطالعه ما نیز محدودیت‌هایی دارد. اول از همه اینکه ما به ماهیت دانش به اشتراک گذاشته‌شده توسط شرکت‌کنندگان در تحقیق توجهی نداشتیم. ممکن است پرسیده شود اگر کارکنانی از به اشتراک گذاشتن دانششان لذت می‌برند (اختیاری) ممکن است به این دلیل باشد که دانشی که به اشتراک گذاشته می‌شود، ضمنی است تا صریح (که حالت ضمنی چون جنبه شفاهی دارد ثبت و انتقال آن دشوارتر است و حالت صریح بیشتر جنبه اطلاعات مستند را دارد).  دوم اینکه داده‌های ما براساس گزارش‌هایی بود که خود کارمندان می‌دادند. خیلی بهتر است که در مطالعات بعدی داده‌های بیشتری جمع‌آوری شود مثل تهیه گزارش از همکارانی که دانشی که به ایشان اشتراک داده شده باشد، چگونگی مفید بودنش، کاربردی نبودنش و چرایی آن. اشتراک دانش موثر برای تمام سازمان‌ها ضروری است و همچنان هدایت پرسنل در این مسیر دشواری‌هایی دارد. پیشنهاد ما این است که چنانچه مدیران بخواهند در سازمانشان دانش بیشتری به اشتراک گذاشته شود، لازم است تا نحوه انجام کار را طوری طراحی کنند که افراد تمایل داشته باشند از آنچه می‌دانند با بقیه صحبت کنند. 


منبع HBR :




بازاریابی به روایت كاتلر 3

نوشته شده توسط:admin وبلاگ
دوشنبه 30 اردیبهشت 1398-10:47 ق.ظ

گامهای بنیادین در فرایند بازاریابی کدام است؟
بازاریابی کارآمد با پژوهش آغاز می شود. پژوهش در یک بازار به آشکارشدن بخشهایی می انجامد که از گروههای مشتریان با نیازهای متفاوت شکل گرفته اند. شرکت باید تنها بخشهایی را هدف گذاری کند که در آنها توان فعالیت در بهترین و بالاترین سطح خدمت را دارد. در هر یک از بازارهای هدف، شرکت باید پیشنهادهای خود را به گونه ای تنظیم و عرضه کند که مشتری تفاوت آن را با پیشنهاد دیگران به روشنی تشخیص دهد و به این ترتیب خوب جا بیفتد. بخش بندی بازار، برگزیدن بازار هدف و جا انداختن پیشنهادها نمایانگر وجود اندیشه بازاریابی راهبردی در سازمان است. از این پس شرکت به بهره گیری از فنون آمیزه بازاریابی می پردازد و عاملهای آنها را به صورت بهینه با یکدیگر می آمیزد. گام بعدی اجرا و پیاده سازی تصمیماتی است که درباره مدیریت بازار گرفته شده است. گام آخر نیز پایش است و شرکت باید باتوجه به معیارهای برگزیده، به بررسی و ارزیابی نتیجه های به دست آمده در هر گام بپردازد و بهسازی راهبرد و فنون اجرایی را پیش گیرد .

به آمیزه بازاریابی اشاره کردید. مفهوم و جایگاه این آمیزه در بازاریابی را توضیح دهید.
آمیزه بازاریابی مجموعه ای از متغیرهای بازاریابی قابل کنترل است که شرکت آنها را در بازار هدف و برای ایجاد دانش مورد نظر خود ترکیب می کنند. چهار گروه از متغیرها ۴P عبارتند از: محصول، قیمت، مکان و تبلیغات پیشبردی  PRODUCT, PRICE, PLACE, PROMOTION
 

شما اخیراً عامل سیاست و باور همگانی را به ایـن عــوامل افزوده و عدد آن را به شش رسانیده اید. این نظر فروشندگان است. نظر خریداران کجا جای دارد؟
– 
اتفاقاً این انتقادی است که بر آمیزه بازاریابی وارد شده و بسیار مهم و با ارزش است. گفته شده شاید دیدگاه خریداران در مورد آنچه به ایشان پیشنهاد و عرضه می شود متفاوت از دیدگاه عرضه کنندگان باشد، بنابراین، بهتر است که عناوین را با رویکرد به خواست و نظر مشتریان تنظیم کرد.
بدین ترتیب درحالی که بازاریابی خود را در موقعیت فروش یک فرآورده می بیند، مشتری خود را در جایگاه خرید یک ارزش یا راه حل برای مسئله اش می گذارد

پس به جای  ۴Pیعنی آمیزه بازاریابی از دیدگاه فروشندگان شما از دیدگاه خریداران چه پیشنهادی دارید؟
۴C یعنی ارزشهای مشتری پسند، هزینه مشتـــری، آسودگی در خرید و ارتباطات
۴C: Customer value, Cost of the customer, Convenience, Communication

 بخش بندی و تقسیم بازار به چه معناست؟
– 
اصولاً بازار به مجموعه ای از خریداران بالقوه و بالفعل یک کالا اطلاق می شود. تقسیم بازار فرایند طبقه بندی مشتریان به گروههایی با خصوصیات و نیازها یا رفتارهای مختلف است. تقسیم بازار به گروههای خریدار جداگانه، اولین مرحله بازاریابی هدف دار است. بنابراین، راهبـــرد تقسیم بندی بازار استدلال می کند که هر بازار از بخشهایی از مشتریان تشکیل مـــی شود که نیازها و خواسته های متفاوتی دارند. با در پیش گرفتن راهبرد بازاریابی هدف شرکتها می توانند بازار را به تکه های نازک و نازک تر تقسیم کنند. یک قسمت یا بخش از بازار را مصرف کنندگانی تشکیل می دهند که نسبت به مجموعه ای از محرکهای بازاریابی از خود پاسخ مشابهی نشان می دهند

می توانید نمونه هایی از رویکرد تقسیم بندی بازار را بیان کنید؟
تقسیم بندی بر پایه منافع مشترک مانند مشتریان خواهان ارزانی، کیفیت برتر یا خدمات؛
تقسیم بندی برپایه مفهوم های جمعیت شناسی مانند بزرگسالان، جوانان، نوجوانان؛
تقسیم بندی مناسبتی مانند مسافران هواپیما در مناسبتهای مختلف؛
تقسیم بندی برپایه حجم خرید فرآورده مانند کاربری فراوان، متوسط، کم؛
تقسیم بندی بر پایه روش زندگی مانند لباس، شکار یا تفنگ

معنای هدف گیری و جایگاه یابی در بازار چیست؟
هدف گیری در بازار به معنای ارزیابی جذابیت هر قسمت بازار و انتخاب یک یا چند قسمت از بازار و ورود به آن است. مرحله آخر یعنی تعیین جایگاه در بازار نیز به معنای تعیین جایگاه رقابتی برای کالاست، یعنی اشغال یک مکان روشن، مشخص و مطلوب در اذهان مصرف کنندگان هدف نسبت به کالاهای مشابه.




بازاریابی به روایت كاتلر 2

نوشته شده توسط:admin وبلاگ
سه شنبه 24 اردیبهشت 1398-02:34 ب.ظ

کاتلر بازاریابی را بخشی از فلسفه مدیریت همه مدیران می داند که براساس آن باید نیازها و خواسته های مشتری را بشناسند و شرایط را در جهت رضایت مندی آنان فراهم سازند. رضایتمندی مشتری در نگاه او هنگامی محقق می شود که ارزش واقعی فرآورده یا خدمت برابر یا بیشتر از ارزش مورد انتظار مشتری باشد. کاتلر بر این باور است که گرچه بازاریابی مفهومی ساده دارد اما اجرای آن بسیار پیچیده است و برای استاد شدن در آن یک عمر وقت لازم است. گرچه هیچ متفکری در جهان به اندازه او در گسترش پیام بازاریابی سهم نداشته است اما در هزاره جدید، او همه را به تفکر مجدد در این مقوله فرامی خواند و ندا در می دهد که راهبرد پیروزمند سال پیش ممکن است امسال ناکار آمد از آب درآید.
شما را پدر بازاریابی می نامند. نظر خودتان چیست؟
کاتلر: هر زمان که برخی مرا پدر بــــازاریابی می نامند، من این نکته را متذکر می شوم که اگر چنین باشد، پیتر دراکر پدر بزرگ بازاریابی است.
دراکر یکی از انسانهای استثنایی است که من دیده ام. او یک نابغه در بر گرفتن الگو از تاریخ و پیش بینی روندهای سیاسی، اجتماعی و اقتصادی است. برای بسیاری از ما او الگویی است کـــــه دائماً ایده های نو می پرورد و ایده های کهنه را تصفیه می کند.

   بازاریابی به چه معناست؟
بازاریابی به معنی کار با بازارهاست، برای فراهم ساختـــن مبادلات با هدف تامین خواسته ها و نیازهای انسان. بازاریابی فرایندی است که طی آن افراد و گروهها، با تولید و مبادله کالا و فایده با دیگران، خواسته ها و نیازهای خود را تامین می کنند. اصولاً وظیفه بازاریابی شناسایی نیازها و خواسته ها، تعیین بازارهای هدف برای خدمت به آنها، طراحی کالاها و خدمات و برنامه زمان بندی شده برای ارائه خدمت به این بازارها و بالاخره فراخوانی کلیه افراد درون سازمان به اینکه به مشتریان فکر و به آنان خدمت کنند.

بسیاری از مردم، بازاریابی را به معنای فروش و تبلیغات درنظرمی گیرند. نسبت فروش و بازاریابی چیست؟
فروش فقط جزء کوچکی از مجموعه عظیم بازاریــــابی است. فروش یکی از چندین وظیفه های بازاریابی و نه حتی مهمترین آنها، به شمار می رود.
بنابراین، هرچند فروش بخشی از بازاریابی و مدیریت بازار است اما بازاریابی مفهومی بس گسترده دارد. به تعبیر پیتر دراکر هدف بازاریابی گسترش فروش است. مفاهیم فروش و بازاریابی غالباً با یکدیگر اشتباه می شــــوند. مفهوم فروش از داخل به بیرون می نگرد. این مفهوم از کارخانه شروع می کند، به محصولات و کالاهای موجود شرکت توجه دارد و به دنبال کسب فروش سودآور است که تبلیغات قابل ملاحظه ای را می طلبد. برعکس، مفهوم بازاریابی دارای نگاهی از بیرون به درون است. این مفهوم با یک بازار کاملاً تعریف شده آغاز می شود، روی نیازهای مشتریان تاکید دارد و با تـــــــامین رضایت مشتریان سود می آفریند. فعالیت بــازاریابی پیشتر از آنکه سازمان فرآورده ای تـــولید کرده باشد، آغاز می شود. فروش پس از تــولید و عرضه فرآورده ها پابه میدان می گذارد. بنابراین، تصور عمومی از مدیریت بازاریابی که آن را تلاش برای یافتن مشتریان کافی برای محصولات فعلی شرکت می بیند، نگاه بسیار محدود به موضوع است. بازاریابی واقعی هنر دستیابی به روشهای زیرکانه برای فروش محصولات شرکت نیست.
بازاریابی واقعی، آگاهی نسبت به آن چیزی است که باید تولید شود و نه فروش آن چیزی که تولید شده است.

  شما تعبیربازاریابی نئاندرتالی را برای توصیف بازاریابی غیرواقعی به کار برده اید. چه خطاها و اشتباهاتی می تواند بازاریابی را از مسیر صحیح خود دور سازد؟
– 
بسیاری از مدیران شرکتها از وضع بازاریابی سازمان خود ناخشنود هستند. آنان شاهد افزایش هزینه ها و کاهش بازده بخش بازاریابی هستند. یک دلیل این است که شرکتها درهمان راههای کهنه و پیشین بازاریابی، بودجه سنگینی هزینه مـــــی کنند و از روشهای زیر پیروی می کنند.
بازاریابی را با فروش برابر می گیرند؛
بیش از توجه به مشتری، بر در اختیار گرفتن او تاکید دارند؛
به جای اجرای مدیریت بهره برداری، تمام عمر می کوشد تا از مشتری در هر دادوستد سود مناسب ببرد؛
به جای قیمت گذاری هدفمند، هزینه ها را پایه قیمت گذاری قرار می دهد؛
به جای یکپارچه کردن ابزار ارتباطی بازاریــابی، برای هریک از ابزارها جداگانه برنامه ریزی می کند؛
به جای کوشش در شناسایی واقعی مشتری به فکر فروش هر چه بیشتر فرآورده است.
مدیریت بازاریابی چه وظایفی بر دوش دارد؟
– 
مدیریت بازاریابی به عنوان تجزیه و تحلیل، برنامه ریزی، اجرا و کنترل برنامه هایی تعریف می شود که برای نیل به اهداف سازمانی تهیه می گردند
به عبارت دیگر، وظیفه مدیریت بازاریابی، تهیه برنامه های بازاریابی کارآمدی است که شرکت را در بازارهای هدف خود دارای یک موقعیت رقابتی برجسته کند. اجرای این امر مستلزم همان چهار رکنی است که برشمردم.




خواندن خصوصیات ظاهری و زبان بدن

نوشته شده توسط:admin وبلاگ
سه شنبه 17 اردیبهشت 1398-10:09 ق.ظ

خواندن خصوصیات ظاهری و زبان بدن

بیشتر ما پیش از هر چیزی به خصوصیات ظاهری و زبان بدن افراد توجه می کنیم.
فریبنده است که طرز موی یک فرد یا دست دادن ضعیف او را بهانه ای برای شناسایی شخصیت او قرار دهیم.
این کار به ندرت قابل انجام است.
اگر شناختن افراد به این اسانی بود شما می توانستید یک کتاب را با خود حمل کرده و در عرض چند دقیقه از طریق ان افراد را بشناسید و شخصیت انان را بفهمید.
خصوصیات ظاهری و زبان بدن می توانند اطلاعات زیادی بدهند
اما باید با خصوصیات دیگر در مقالات این وبسایت همخوانی داشته باشد،
اما برای شروع این دو مواردی خوب هستند.
نمی توان همه حرکات بدن افراد و خصوصیات ظاهری انان را لیست کرد.
شما می توانید با خواندن بقیه  مقالات این وبسایت به تحلیل بهتری از این خصوصیات برسید
و این اطلاعات در ان موقع به شما کمک بیشتری خواهد کرد.
از انجایی که تقریبا همه جنبه های فیزیکی و زبان بدن افراد می توانند معانی مختلفی را بدهند مهم ترین چیز ان است که مهم ترین خصوصیات ظاهری و زبان بدن یک فرد را تشخیص دهیم که دارای محدوده گسترده ای از معانی است
و یادبگیریم که بیشتر به دنبال چه نشانه هایی از خصوصیات و احساسات او از دیگر منابع بگردیم.
همواره مرز مشخصی میان خصوصیات ظاهری و زبان بدن وجود ندارد.
شما ممکن است یه یک زن نگاه کنید و از حالت چشمان او ، رنگ انها ، نوع ارایش او و چین و چروک چشمان او نتوانید بفهمید که ایا نوع نگاه او مهربانانه است یا خیر.
ارایش به طور واضح مربوط به ظاهر است اما نگاه موذی یا نگاه مهربان چطور؟
تماس چشم به طور قطع مربوط به فهرست زبان بدن می باشد.
اما نوع نگاه می تواند در هر دو فهرست ظاهر و زبان بدن قرار گیرد.
اگر چه خصوصیات ظاهری و زبان بدن می توانند همدیگر را همپوشانی کنند اما معمولا اطلاعات زیادی را درباره شخصیت افراد اشکار می کنند.
ما می توانیم اگاهانه اراستگی خود را انتخاب کنیم و تا حدی نیز می توانیم شکل نمایشی بدن خود را تعیین کنیم.
اگر چه بیشتر زبان بدنمان خارج از کنترل ما می باشد.
همه خصوصیات ظاهری انتخاب شده توسط افراد مانند طرز شانه کردن مو همه انتخاب هایی اگاهانه هستند که نشان می دهد یک فرد دوست دارد چگونه توسط جهان بیرونی دیده شود.
حتی خصوصیات غیر ظاهری نیز می توانند تغییر کنند.
مرد قد کوتاه ممکن است کلاه و کفش پاشنه بلند بپوشد و یا یک خانم قد بلند کمی خم شود.
جواهرات و وسایل یک نفر می تواند نشان دهنده مذهب، مدرسه، میزان ثروت، سرگرمی ها ،ذائقه و چیزهای دیگر یک فرد باشد.
لباس یک فرد می توان نشان دهنده نوع سبک زندگی و سیستم ارزشی افراد باشد برای مثال این که فرد کاری است یا گزافه گو؟
عادات نظافت افراد نیز می تواند جنبه های مهمی از او را نشان دهد.
اما گاهی اوقات حتی خواندن همه این موارد با هم تنها باورها، ارزش ها و تصویری را نشان می دهد که خود فرد اگاهانه می خواهد تا ان بخش مشخص دیده شود.
از ان سو زبان بدن ،اطلاعات اساسی تری را فراهم می کند.
افراد کمی هستند که از واکنش های جسمانی خود نسبت به جهان اطراف با خبر باشند
و افراد کمتری هستند که می توانند انها را کنترل کنند.
ادب و وقار ممکن است اگاهانه فرا گرفته شوند اما حالات ظاهری، حرکت چشم ها، حالت قرار گرفتن پاها و ضربات عصبی به سختی قابل جلوگیری هستند.
من به اندازه کافی افرادی را در جایگاه شاهد دیده ام و دریافته ام که تقریبا محال است بتوان زبان بدن را کنترل کرد حتی اگر سرنوشت یک فرد بستگی به ان داشته باشد.
زبان بدن خصوصیات و احساسات درونی تری مانند ترس، عدالت، ناامیدی، لذت، عصبیت و چیزهای دیگر را بروز می دهند که برای حالات ظاهری اشکار نیست.
اگر چه خصوصیات ظاهری و زبان بدن اطلاعات متفاوتی را فراهم می کنند اما از لحاظ علمی اهمیت هر دو به یک اندازه است.
گاهی هر دوی انها به یک سمت اشاره می کنند و گاهی جهات انها بر خلاف هم است. مهم ترین چیز اینست که چشمان وذهن خود را باز نگه دارید.




کلمات جادویی که مشتریان شما مشتاق شنیدن آن‌ها هستند!

نوشته شده توسط:admin وبلاگ
سه شنبه 1 آبان 1397-07:27 ق.ظ

کلمات جادویی که مشتریان شما مشتاق شنیدن آن‌ها هستند!
مشخص کردن اصول راهبردی برای خدمات مشتریان موضوعی بسیار خوب و مناسب است، اما شما باید با رفتار و کردار خودتان در برخورد با مشتری این اصول راهبردی را در عمل نشان دهید. همواره تعدادی کلمات جادویی وجود دارند که مشتریان شما خواهان شنیدن آنها از شما و کارکنان شما هستند. پس حتما توجه کنید که کارکنان شما اهمیت استفاده از این کلمات کلیدی را بخوبی درک کرده باشند:

چطور می تونم کمکتون کنم؟

مشتریان همواره در پی کسب فرصتی برای توضیح نیاز و خواسته خودشان هستند. در بسیاری از مواقع دیده شده که صاحبان کسب و کار و یا فروشندگان مسئولیتی برای حدس زدن نیاز مشتریان بجای گوش دادن به تقاضای آنها احساس می کنند. با پرسیدن چگونگی کمک کردن خودتان به مشتری در واقع آغاز گر گفتگویی با لحن و دید مثبت هستید و همچنین با بکار بردن یک سوال که پاسخ آن به عهده مشتری است، در حقیقت وی را به ادامه دادن این صحبت دعوت کرده اید.

من می تونم این مشکل و حل کنم!

اکثر مشتریان، خصوصا مشتریان حوزه محصولات و خدمات صنعتی، در پی خرید راه حل هستند. آنها از دریافت کردن پاسخ مستقیم به زبانی ساده و قابل فهم برای آنها قدردانی می کنند.

اطلاعی ندارم، اما می پرسم و خدمتتون می گم!

زمانی که در برابر یک سوال واقعاً سخت قرار می گیرید که پاسخ گویی به آن نیازمند پرس و جو و تحقیق از طرف شماست، این عدم داشتن اطلاعات را بپذیرید. موارد اندکی وجود دارد که موجب از بین رفتن اعتبار شما بسیار سریعتر از سعی و تلاش برای پاسخ گویی به سوالی می شوند که از تمام زوایای آن بطور کامل اطلاع ندارید. یک پاسخ صادقانه موجب افزایش راستی و درستی و اعتماد مشتری به شما می شود.

من مسئولیتش و قبول می کنم!

به مشتری خود بگوئید که شما متوجه هستید که کسب رضایت مشتری از این معامله بر عهده شماست. به او اطمینان دهید که بخوبی از انتظار وی آگاه هستید و محصول یا خدمات مورد نظر را بر اساس قیمت توافق شده به وی تحویل می دهید. هیچگونه هزینه غیر منتظره یا تعویضی به منظور حل مشکل در میان نخواهد بود.

هر اطلاعاتی بدست بیارم، بهتون خبر میدم!

حتی اگر کسب و کار شما بصورت فروش عمده و بدون حمل محصول برای مشتری باشد، ممکن است باز هم هماهنگی و برنامه ریزی بخش هایی از کار بر عهده شما باشد. به مشتریان خود اطمینان دهید که اطلاعات لازم و مرتبط با هر یک از این بخش ها در زمان لازم در اختیار آنها قرار می گیرد. هر قدر فاصله زمانی بین سفارش و تحویل محصول بیشتر باشد، اهمیت این بخش هم افزایش پیدا می کند. فروشندگانی که مشتریان عموما به آنها بیشتر اعتماد می کنند، آنهایی هستند که همواره مشتریان خود را از این فرایند مطلع می سازند، خواه اخبار بدی در دست باشد یا اخبار خوب و امیدوار کننده! و حتما اطمینان دهید که هر موضوع جدیدی را انتقال می دهید.

به موقع به دستتون می رسونم!

یک زمان مقرر که بر سر آن توافقی صورت گرفته، قولی است که عمل کردن به آن ضرورت دارد.

مطمئن باشید همون چیزی میشه که سفارش دادید!

محصول نهایی مشابه یا حتی بهتر از چیزی که سفارش داده شده، نباید باشد. باید دقیقا عین سفارش را تحویل دهید، حتی اگر تصور می کنید یک محصول جایگزین چیزی است که بیشتر جلب توجه مشتری شما را می کند، در حقیقت این چیزی است که باید بر سر آن بحث شود، نه اینکه خودتان بطور یکطرفه اقدام به تصمیم گیری کنید.

کار و کامل انجام می دم!

به مشتری اطمینان دهید که کار تکمیل شده تحویل می شود و نیازی به انتظار برای دریافت بخش آخر یا فاز آخر کار نیست. هرگز نگوئید حتما سفارش شما را در تاریخ فلان تحویل می دهم مگر اینکه . . . ”

از کار کردن با شما خوشحالم!

این معنای بسیار وسیع تری از بیان “ممنون از سفارش شما” در خود نهفته دارد. قدردانی و تقدیر واقعی شامل تماس تلفنی جهت پیگیری، پیشنهاد پاسخ گویی به سوالات، کسب اطمینان از کارکرد راضی کننده تمامی بخش ها و دریافت تصدیق مبنی بر رفع مشکل پیش آمده می باشد.

عدم توجه به هر یک از این موارد ایجاد کننده این تصور است که شما تنها تا زمانی به ارتباط با آن شخص علاقمند بودید که خرید انجام شده و نهایی شود. این رفتار باعث می شود که خریدار احساسی ناشی از اغفال و سوء استفاده شدن از خودش را داشته باشد نشان دهنده میل و اراده نادرست شما بوده و در عمل یک تبلیغ منفی برای شرکت شما در نظر گرفته می شود. رفتار خالصانه نشان می دهد که مشتریان برای شما اهمیت دارند و منجر به پیشنهاد های بعدی و . . . و تکرار خرید می شود.

 

دكتر سید محسن علیزاده طباطبایی_مدرس اصول و فنون مذاكره_مدرس و مشاور مدیریت استراتژیك

 




تکنیک‌های نوین خلاقیت و نوآوری

نوشته شده توسط:admin وبلاگ
شنبه 28 مهر 1397-08:04 ق.ظ

تکنیک‌های نوین خلاقیت و نوآوری
برای اینکه در سازمان خلاقیت ایجاد و پرورش یابد باید فنون و تکنیک‌هایی رعایت شود.
مهمترین این تکنیک‌ها در این بخش بررسی می‌شود:


1.
یورش فکری یا طوفان مغزی
این تکنیک را نخستین بار دکترالکس. اس. اسبورن مطرح کرد و چنان مورد استفاده و استقبال مردم و سازمان‌ها در کشورهای غربی قرار گرفته که جزئی از زندگی آنها شده است.


یورش فکری در واژه نامه بین‌المللی وبستر چنین تعریف شده است: اجرای یک تکنیک گردهمایی که از طریق آن گروهی می‌کوشند راه حلی برای یک مسئله بخصوص با انباشتن تمام ایده‌هایی که بوسیله اعضاء ارائه می‌شود بیابند. یعنی هیچ انتقـادی از هیچ ایده‌ای جایز نیست. به هر ایده‌های هرچند نامربوط، خوشامد گفته می‌شود.


در این تکنیک، مسئله‌ای به یک گروه کوچک ارائه شده و از آنان خواسته می‌شود فی‌البداهه و به سرعت به آن واکنش نشان داده و برای آن پاسخی بیابند و پاسخ‌ها بر روی تابلویی نوشته می‌شوند، بطوری که همه اعضای جلسه می‌توانند آنها را ببینند. این امر باعث می‌شود تا ذهن اعضاء به فعالیت بیشتری پرداخته و جرقه‌ای از یک ذهن باعث روشنی ذهن دیگری شود. اولین دلیل اثربخشی تحرک مغزی افزایش قدرت خلاقیت درگروه است. افراد در حالت گروهی بیش از حالت انفرادی، قدرت تصور خلاق بروز می‌دهند.


2.
الگوبرداری از طبیعت
یکی از تکنیک‌های خلاقیت و نوآوری که در ابداعات فنی کاربرد گسترده و موفقی داشته تکنیک تقلید و الگوبرداری از طبیعت است. ابداعاتی که در زمینه علم ارتباطات و کنترل در دهه‌های اخیر شکل گرفته‌اند، مانند برنامه‌ریزی‌های رایانه‌ای و هوش مصنوعی همه با الگوبرداری و تقلید از فعالیت‌های مغز آدمی انجام شده‌اند و روند فعالیت‌ها بگونه‌ای است که در آینده با ادامه این کار، فنون و ابزارهای بدیع و جدیدی ساخته خواهد شد.


3. تکنیک گروه اسمی
گروه اسمی نام تکنیکی است که تا حدودی در صنعت رواج یافته است. در این تکنیک فرآیند تصمیم‌گیری متشکل از پنج مرحله است:
اعضاء گروه در یک میز جمع می‌شوند و موضوع تصمیم‌گیری بصورت کتبی به هریک از اعضاء داده می‌شود و آنها چگونگی حل مسئله را می‌نویسند.
هریک از اعضاء به نوبت، یک عقیده را به گروه ارائه می‌دهد.
عقاید ثبت شده در گروه به بحث گذاشته می‌شود تا مفاهیم برای ارزیابی روشن تر و کاملتر شود.
هر یک از اعضاء مستقلاً و مخفیانه عقاید را درجه‌بندی می‌کنند.
تصمیم گروهی آن تصمیمی خواهد بود که در مجموع بیشترین امتیاز را بدست آورده باشد.

4.
تکنیک خلاقیت شش کلاه تفکر
ادوارد دوبونو پدر تفکر خلاق در کتاب «شش کلاه تفکر» یک روش خلاقانه ارائه می‌کند و از طریق آن می‌کوشد نشست افراد به دور یکدیگر را به اقدامی ثمربخش و کارا تبدیل کند. «دوبونو» سعی می‌کند به کسانی که به دور هم جمع می‌شوند، بیاموزد که به تفکر خود نظم دهند و آنگاه در این میان به راه‌های خلاقانه بیندیشند و با یک هماهنگی مدبرانه نتایج را طبقه‌بندی و اولویت‌بندی کرده و در تصمیم‌گیری‌ها از آن استفاده کنند. اگر شما می‌خواهید با تکنیک شش کلاه تفکر در جلسات قدم بگذارید، بهتر است این بخش را بخوانید و آنگاه عمل کنید:


کلاه آبی: تصور کنید به یک جلسه قدم گذاشته‌اید و شما مسئول نظم‌دهی، هدایت و نتیجه گیری از آن جلسه هستید. در اینجا کلاه آبی را بر سر شما خواهند گذاشت، زیرا هنگامی که کسی کلاه آبی را بر سر می‌گذارد، باید به مواردی دقت کند: رنگ آبی نماد آسمان آبی رنگ است که چتر آن بر همه جا گسترده شده است. کلاه آبی همچون یک نرم افزار است که تلاش می‌کند به تفکر جمعی، جهت داده و آن را به سرانجام برساند، گویی همچون یک کارگردان تفکر افراد را هدایت می‌کند. با کلاه آبی اولویت‌ها و محدودیت‌ها تعیین می‌شود.


کلاه سفید: اکنون بر روی صندلی خود بنشینید و موضوع یا مشکل مورد بحث را بر روی تخته سیاه بنویسید. در نخستین اقدام و با هدایت شما همه اعضاء باید کلاه سفید را بر سر بگذارند و در مورد موضوع بیان شده بیندیشند.


هنگامی که کلاه سفید را بر سر می‌گذارید، نباید به چیزهایی که شامل الهامات، قضاوت‌های متکی به تجارب گذشته، عواطف، احساسات و عقاید است توجه کنید و تنها باید همچون یک رایانه، فقط اطلاعات ارائه کنید. حال شما باید اطلاعات بدست آمده از حاضرین در جلسه که بواسطه تفکر با کلاه سفید ارائه شده است را جمع‌بندی کنید و اعضای جلسه را وارد مرحله بعد کنید تا با گذاشتن کلاه قرمز بر سر، شروع به تفکر کنند.


کلاه قرمز: هنگامی که حاضرین می‌خواهند با کلاه قرمز در مورد موضوع مورد نظر تفکر کنند باید به نکات زیر توجه کنند: اجازه دهید احساسات و عواطف بر وجود شما حاکم شده و به زبان درآیند و هر کسی می‌تواند از الهامات و دریافت‌های ناگهانی خویش سخن گوید و دیگر نیازی به استدلال نیست. اگر به احساسات اجازه بروز ندهیم بدون شک ناخواسته و بدون دقت نظر، در تصمیم‌گیری‌ها وارد شده و چه بسا سبب بروز مشکلاتی برای ما شوند.


کلاه سیاه: با گذاشتن این کلاه بر سر نباید احساسات منفی بدون منطق بیان شوند، بلکه فرد باید دیدگاه‌های منفی خود را در خصوص مشکل یا موضوع مورد بحث بصورت منطقی بیان کند. بدون شک اگر از این کلاه بخوبی استفاده شود، می‌تواند ما را از مخاطراتی که در آینده از چشمان ما دور می‌ماند آگاه کند. تفکر منفی به گفته «دوبونو» جذاب است، زیرا دستاوردهای آن را می‌توان به فوریت مشاهده کرد.


کلاه زرد: اجازه دهید حاضران کلاه زرد را بر سر خود بگذارند و شروع به تفکر کنند. زرد نماد آفتاب است و آفتاب، شروعی برای سازندگی، شادابی و خوش بینی است. گویی هرجا سراغ از خورشید گرفته می‌شود گرمی زندگی و زایشی دیگر در میان است و تفکر مثبت باید به همراه کنجکاوی و شادمانی و سرور و تلاش برای درست شدن کارها باشد. فرد با گذاشتن کلاه زرد تلاش می‌کند به نکات ارزشمند و مثبت موضوع بنگرد. اصولاً افکار سازنده به سوی مثبت‌گرایی تمایل دارند. یکی از تمریناتی که فرد با کلاه زرد می‌تواند انجام دهد بهره‌گیری از تجربیات ارزشمند گذشته است. کلاه زرد در ابتدا در صدد کشف فواید موجود در موضوع مورد بحث است و هر آنچه می‌کاود، بیان می‌دارد. اکنون بار دیگر به جمع‌بندی نظرات بدست آمده بر اثر کلاه زرد بپردازید.


کلاه سبز: حاضران باید کلاه سبز را بر سر بگذارند. کلاه سبز، کلاه خلاقیت است هنگامی که افراد کلاه سبز را بر سر می‌گذارند، باید به راه‌های نو بیاندیشند که می‌تواند در آن موضوع مورد نظر اثرگذار بوده و به تصمیم‌گیری‌های خلاقانه منجر شود. هنگامی که حاضران کلاه سبز را بر سر می‌گذارند، فرصتی می‌یابند که به جستجوی مسائل کشف نشده هدایت شوند. حال فرصتی به حاضران بدهید تا ایده‌های نو ارائه کنند و آنگاه به ثبت این ایده‌ها پرداخته و به جمع‌بندی نظرات بپردازید. بدون شک برای خلاقانه اندیشیدن باید فرهنگ خلاقیت را بر فضای جلسه حاکم کنید.


جمع‌بندی: اکنون شما باید تلاش کنید که با کلاه آبی که برسر گذاشته‌اید به ارزیابی نتایج پرداخته و به یک جمع‌بندی مناسب برسید و در نهایت در جهت حل مشکل یا پیگیری مورد نظر تصمیم نهایی را بگیرید. بدون شک هر یک از اعضاء می‌توانند کلاه آبی را به امانت گرفته و با آن به تفکر بپردازند و در اتخاذ تصمیمات به شما کمک کنند. در پایان شما در می‌یابید هنگامی که جلسه را اینگونه مدیریت می‌کنید، دیگر تنها شاهد آن نخواهید بود که یک فرد تنها با کلاه سیاه به جلسه قدم بگذارد و یا فرد دیگری تنها با کلاه قرمز تفکر کند؛ بلکه همه مجبورند با شش کلاه مذکور تفکر کنند و اندیشه‌های ذهن خود را ارائه کنند.


5.
گردش تخیلی (تهییج ذهنی یا تکنیک گوردون)
تهییج ذهنی یا تکنیک گوردون روشی بسیار مناسب جهت یافتن راه‌حل‌های جدید برای مسئله و نیز برای اکتشافات علمی و فنی است. این روش فرآیندی خاص و منحصر بفرد و در عین حال مؤثر دارد. واژه Synectics یک واژه یونانی بوده و مفهوم آن پیوند اجزای متفاوت و ظاهراً بی ارتباط به یکدیگر است.


فرایند بکارگیری این رویکرد عبارت است از:
شناسایی و تجزیه و تحلیل مشکل به منظور رسیدن به ماهیت و جوهره آن؛
کشف راه‌حل‌هایی برای آن جوهره از طریق دیدگاه غیر مرتبط با موضوع؛
تلاش برای تبدیل راه‌حل‌های بدست آمده به راه حل نهایی.
در جلساتی که از این روش استفاده می‌شود فقط رهبر گروه از اصل موضوع اطلاع دارد و موضوعی که مطرح می‌شود دقیقاً اصل موضوع نیست بلکه موضوعی نزدیک به آن است.

6.
تفکر موازی
واضع این شیوه ادوارد دوبونو، روش معمول تفکر را همانند حفر گودالی توصیف می‌کند که با افزایش اطلاعات فرد همان گودال را عمیق تر می‌سازد و از دیدن جاهای دیگر برای حفر کردن بازمی‌ماند در حالیکه تفکر موازی نگاه فرد را به نقاط جدید معطوف می‌سازد و اطلاعات و تجربه‌های جدید صرفاً به اندیشه‌های قبلی افزوده نمی‌شود، بلکه آنها را تغییرداده و الگو و ساختار جدیدی را ایجاد می‌کند. یکی از راه‌های تحقق تفکر موازی، ایجاد یک اندیشه واسطه غیرممکن است. این اندیشه موجب طیران فکر و ذهن شده و با تعدیل آن می‌توان به اندیشه نو و عملی دست یافت.


راه دیگر در تفکر موازی، پیوند تصادفی است. فرض کنید کتاب فرهنگ لغت را می‌گشایید و لغتی را می‌خوانید و می‌کوشید تا آن را با موضوع مورد نظر پیوند داده و به نتیجه‌ای برسید. در این کار شما از روش پیوند تصادفی استفاده کرده‌اید.


7.
ارتباط اجباری
یکی دیگر از شیوه‌های آشکار ساختن خلاقیت‌ها و ظاهر ساختن توانایی آفرینندگی موجود در افراد، شیوه ارتباط اجباری است. در این شیوه همانطور که از نام آن استفاده می‌شود، باید بین دو گروه از پدیده‌ها، ارتباطی اجباری ایجاد کرد.


8.
تریز (TRIZ)
گنریش آلتشولر که به پدر TRIZ شهره است در سال ???? در روسیه متولد شد. وی که از همان دوران نوجوانی نسبت به ابداعات و اختراعات کنجکاوی و علاقه خاصی داشت و اولین اختراع خود را در سن چهارده سالگی انجام داد و در اداره ثبت اختراعات مشغول بکار شد.


آلتشولر بیش از ??? هزار اختراع ثبت شده (پتنت) را مورد بررسی قرار داد تا متوجه شود اختراعات به عنوان مسئله‌های ابداعی(یعنی مسئله‌هایی که راه حل آنها مشخص نیست و باید آن را با روش‌های خلاق و ابداعی کشف کرد) چگونه حل شده‌اند. از بین این تعداد، آلتشولر?? هزار اختراع مهم و برجسته و به عبارتی راه‌حل‌های خلاق و ابداعی اصلی را مورد مطالعه عمیق تر قرار داد.


بر اساس نتایج حاصل از این مطالعه خلاقیت شناسی تحلیلی، آلتشولر به کشفیات بسیار مهمی دست یافت. او از طریق بررسی و استخراج و خلاصه‌سازی اصول علمی بکار گرفته شده در اختراعات فوق الذکر و چارچوب‌بندی آنها در قالب ?? الگو، توانست تا اصول، مفاهیم و روش‌هایی را به عنوان یک روش خلاقیت نظام یافته به جهان ارائه کند.


آلتشولر معتقد بود که خلاقیت صرفا یک امر ذاتی نیست، بلکه از طریق آموزش و بکارگیری این ?? اصل قابل اکتساب است.
واژه TRIZ برگرفته از حروف اول عبارت روسی:
TEORIA RESHENIYA IZOBROTOTELSHKIKH ZADATCH
 

که برابر عبارت انگلیسی زیر است:
- THEORY IN PROBLEM SOLVING
با علامت اختصاری (TIPS)
TRIZ
شامل چهل اصل ابداعی است که ابزاری قوی و نظام مند را در اختیار نوآوران و بدعت گذاران قرار می‌دهد تا راه گریزی از الگوهای جاری بیابند و الگوهای موجود و سودمند را جایگزین الگوهای قدیمی کنند.
 




اینترنت اشیا چگونه بر 7 صنعت کلیدی اثرگذار بوده است

نوشته شده توسط:admin وبلاگ
دوشنبه 23 مهر 1397-07:32 ق.ظ

اینترنت اشیا چگونه بر 7 صنعت کلیدی اثرگذار بوده است
هیچ روش واحدی برای توصیف «اینترنت اشیا» (IoT) وجود ندارد و کاربرد این تکنولوژی متنوع است. اینترنت اشیا در یک بخش با اینترنت اشیا در بخش دیگر فرق دارد. مجله فوربس برای درک بهتر تاثیر اینترنت اشیا بر انواع مختلف صنایع، از 700مدیری که با اجرای برنامه‌های IoT در سازمان‌شان آشنایی داشتند، نظرسنجی کرده است.

نتایج این نظرسنجی نشان داده صنایع خدمات مالی، بهداشت و درمان و تولید صنعتی در تفکر اینترنت اشیا پیشگام هستند و در بسیاری از موارد قابلیت‌های آن را با تجزیه و تحلیل‌های پیشرفته یا هوش مصنوعی ارتباط می‌دهند. نزدیک به 6مدیر از هر 10مدیر در بخش خدمات مالی (?? درصد) گفته‌اند که اقدامات پیشرفته‌ای در این حوزه انجام داده‌اند و این رقم برای سازمان‌های بهداشتی ?? درصد است.  در ادامه توضیح می‌دهیم که مدیران در بخش‌های ارتباطات، انرژی، خدمات مالی، بهداشت، تولید، خرده‌فروشی و حمل‌ونقل چگونه اینترنت اشیا را اهرم پیشرفت کرده‌اند.

ارتباطات:
برای شرکت‌های مخابراتی، انقلاب موبایل تاییدکننده تحول به سوی IoT است. حدود نیمی از شرکت‌های ارتباطات و مخابرات که در نظرسنجی فوربس مورد بررسی قرار گرفتند، یا اینترنت اشیا را در فرآیندهای خود گنجانده‌اند یا در حوزه‌های کلیدی کسب‌وکار از آن استفاده می‌کنند. در شرکت‌های ارتباطات و مخابرات، رایج‌ترین منابع داده IoT عبارتند از: ابزارهای صوتی و گوشی‌های موبایل (?? درصد). رایج‌ترین تلاش‌هایی هم که صورت می‌گیرد، در جهت افزایش بهره‌وری کارکنان است (?? درصد). به علاوه، بیش از یک سوم شرکت‌های ارتباطات در خط مقدم به‌کارگیری رویکردهایی با تجزیه و تحلیل کامپیوتری هستند تا بهتر بتوانند رفتار مشتری و قابلیت سوددهی دارایی‌ها را پیش‌بینی کنند.

انرژی: شرکت‌های انرژی باید عملیات در مناطق دوردست مثل حوزه‌های نفتی و گازی را مدیریت کنند که نیازمند نظارت مداوم است. نزدیک به نیمی از مدیران در بخش انرژی (?? درصد) تصریح کرده‌اند که IoT را در حوزه‌های کسب‌وکار منتخب اجرا کرده‌اند. شرکت‌های انرژی به اینترنت اشیا روی آورده‌اند تا عملکرد دارایی‌ها را مورد نظارت قرار دهند، تجربه مشتریان خود را توسعه دهند و بازدهی کلی را افزایش دهند. حدود یک‌سوم شرکت‌ها (?? درصد) گفته‌اند که از تجزیه و تحلیل بصری درون بنگاه‌های خود استفاده کرده‌اند. به‌عنوان مثال، پهپادهای مجهز به دوربین می‌توانند به شرکت‌ها کمک کنند بر ایمنی میادین و تاسیسات تولید خود نظارت کنند و هر گونه نقص و ناهنجاری را قبل از اینکه به خطر بزرگی تبدیل شود، شناسایی کنند.

خدمات مالی: سازمان‌های خدمات مالی آگاهی امنیتی بالایی دارند و بنابراین بیش از پیش به دوربین‌های به هم متصل و دیگر سنسورهای تصویری وابسته‌اند تا از موفقیت تاسیسات خود اطمینان حاصل کنند. همان‌طور که گفته شد، خدمات مالی پیشتاز استفاده از IoT در دنیا است، به‌طوری که ?? درصد پاسخ‌دهندگان نظرسنجی تا حدی قابلیت‌های آن را به‌کار گرفته‌اند. همچنین شرکت‌ها در این بخش پیشتاز استفاده از تجزیه و تحلیل بصری هستند، به‌طوری که ?? درصد آنها گفته‌اند قابلیت‌های استفاده از دوربین و سنسورهای تصویری متصل به هوش مصنوعی و سیستم‌های تحلیلی را توسعه داده و اجرایی کرده‌اند. شرکت‌های مالی اهداف چندگانه‌ای در تلاش‌های IoT خود دارند که مهم‌ترین آنها نیازمند توسعه ارتباط‌پذیری شبکه‌ها (?? درصد) و استفاده از IoT به‌عنوان ابزاری برای امنیت بیشتر است (?? درصد).

بهداشت و درمان: در صنعت بهداشت، در مورد تجربیاتی که مشتریان هم به‌عنوان همراه بیمار و هم در اتاق‌های انتظار و اورژانس به دست می‌آورند، نگرانی وجود دارد. سازمان‌های بهداشتی هم جزو پیشتازان استفاده از IoT هستند. در این صنعت، ابزارهای صوتی و گوشی‌های موبایل ضروری‌ترین ابزارها محسوب می‌شوند، به‌طوری که ?? درصد پاسخ‌دهندگان در این بخش از آنها استفاده می‌کنند. نظارت بر کار کارکنان هم یکی از رایج‌ترین کاربردهای IoT در این صنعت است که در کنار نظارت بر تاسیسات و توسعه تجربیات مشتری قرار می‌گیرد. اکثریت فعالان این صنعت (?? درصد) از تجزیه‌ و تحلیل بصری برای ارتقای سطح خدمات مشتریان و مراقبت از بیماران استفاده می‌کنند.

تولید صنعتی: تولیدکنندگان، بیش از شرکت‌هایی که در صنایع دیگر فعالیت می‌کنند، به ماشین‌آلات سنگین برای تولید محصول نیاز دارند و بنابراین، علاقه زیادی دارند که در مورد عملکرد این ماشین‌ها بدانند. سازمان‌های تولیدی فرصت‌های زیادی پیش روی خود در این زمینه دارند از تصویرسازی کامپیوتری دستگاه‌ها گرفته تا مدیریت و پیگیری حمل کالاها که به سیستم‌های توسعه‌یافته با هوش مصنوعی مرتبط هستند و می‌توانند رویدادها را قبل از آنکه رخ دهند پیش‌بینی و حتی اصلاح کنند. اما داستان فراتر از مدیریت کردن دستگاه‌ها است. به‌طور کلی، تولیدکنندگان در مقایسه با دیگر گروه‌های صنعت، شاهد بیشترین تحولات به واسطه IoT هستند. اکثریت مدیران در شرکت‌های تولیدی (?? درصد) «به شدت موافقند» که اینترنت اشیا درهای جدیدی از کسب‌وکار را برای سازمان‌های آنها باز کرده است. به علاوه، ?? درصد مدیران می‌گویند تلاش‌های IoT آنها باعث شده محصولات و خدمات جدیدی عرضه کنند. اکثریت تولیدکنندگان (?? درصد) گفته‌اند حوزه‌های کسب‌وکار منتخب آنها با IoT پشتیبانی می‌شود یا این تکنولوژی را در سطح گسترده‌ای در سازمان‌های خود به کار گرفته‌اند. همچنین ?? درصد آنها تصریح کرده‌اند که قابلیت‌های تجزیه‌ و تحلیل بصری دارند و این باعث شده به‌صورت آنی دارایی‌ها و محصولات خود را مورد نظارت قرار دهند. گوشی‌های موبایل و سیستم‌های کامپیوتری منابع اصلی داده‌های IoT برای تولیدکنندگان هستند.

خرده‌فروشی: در این صنعت، هر اتفاقی که در کف فروشگاه می‌افتد یعنی رفتار و عکس‌العمل‌های مشتری - باید مورد مطالعه و ارزیابی قرار بگیرد. نیمی از مدیران خرده‌فروشی در نظر سنجی گفته‌اند تلاش‌های قابل‌توجهی در حوزه IoT انجام داده‌اند. بیشتر آنها از تجزیه و تحلیل‌های بصری استفاده می‌کنند تا به درک بهتری از اولویت‌ها و رفتار مشتری برسند. برجسته‌ترین منابع داده IoT در این صنعت عبارتند از سیستم‌های کامپیوتری و سنسورها.

حمل‌ونقل: حمل‌ونقل یعنی حرکت و لجستیک و سیستم‌های IoT نقش مهمی در مدیریت این قابلیت‌ها ایفا می‌کنند. مهم‌ترین موارد استفاده از این تکنولوژی در صنعت حمل‌ونقل به افزایش بهره‌وری، نظارت لجستیکی و مسیریابی مربوط می‌شود.

همان‌طور که این نمونه‌ها نشان می‌دهد هر صنعتی پتانسیل این را دارد که از IoT بهره‌برداری کند. با این حال، به خود مدیران بستگی دارد که پتانسیل این تکنولوژی‌ها را تشخیص دهند و بدانند چگونه به بهترین شکل از آنها در شرکت‌ها و صنایع خود استفاده کنند.

 

منبع: Forbes




قطعه گمشده انقلاب سازمانی

نوشته شده توسط:admin وبلاگ
شنبه 21 مهر 1397-07:44 ق.ظ


چرا شرکت‌ها علاوه بر شکل کار باید مدیریت مدیران را هم متحول کنند؟ (بخش نخست)

دیر یا زود، هر انقلاب تکنولوژیک باعث انقلاب سازمانی هم می‌شود. شرکت‌ها برای اینکه پتانسیل تکنولوژی‌های جدید را بدانند، روش‌های جدیدی برای کار در نظر می‌گیرند و آنهایی که نمی‌توانند خودشان را سازگار کنند، فضای بازار را از دست می‌دهند. موتور بخار زمانی مورد بهره‌برداری کامل قرار گرفت که سیستم‌های اولیه کارخانه‌ای در اواخر قرن‌ ?? و اوایل قرن ?? همراه با مدیریت علمی توسعه یافت.
قطعه گمشده انقلاب سازمانی

حالا کسب‌وکارها در اواسط یک تحول دیجیتال عمده قرار گرفته‌اند. شرکت‌ها از تکنولوژی‌های دیجیتال و تجزیه و تحلیل‌های پیشرفته استفاده می‌کنند تا منابع جدید ارزش اقتصادی را رمزگشایی کنند و به پیشرفت‌های پلکانی در تمرکز مشتری، بهره‌وری، انعطاف‌پذیری و سرعت برسند. موازی با این تحول دیجیتال، یک انقلاب سازمانی در حال شکل‌گیری است که نحوه عملکرد شرکت‌ها را هم تغییر می‌دهد.

به‌عنوان مثال، محبوبیت و گسترش سریع «چابکی سازمانی» را در نظر بگیرید. این اصطلاح برای انواعی از رویکردها به‌کار می‌رود تا کاری سازماندهی شود که بر تیم‌های کوچک با تخصص‌های چندگانه تاکید دارد که خودشان را مدیریت می‌کنند و بر توسعه محصول، انتقال خدمت و دیگر وظایف کسب‌وکار کنترل پیوسته دارند. چابکی ابتدا با توسعه نرم‌افزار شروع شد، اما بعد از آنکه نرم‌افزارها و اپلیکیشن‌های دیجیتال در مرکز طیف گسترده‌ای از صنایع مثل مالی، خرده‌فروشی و حتی تحولات اینترنت اشیا قرار گرفتند، این رویکرد فراتر رفت. شرکت‌ها به‌طور فزاینده‌ای مدل چابک را برای فعالیت‌های غیرنرم‌افزاری مثل بازاریابی، خدمات به مشتری و دیگر کسب‌وکارهای سنتی به‌کار می‌برند.

کار چابک تنها یک نمونه از نوآوری‌های کاری اخیر است که بر تیم‌های خودمختار تاکید دارد. رویکردهای دیگری که شرکت‌ها در سال‌های اخیر امتحان کرده‌اند، عبارتند از سازمان‌های ناب، هولاکراسی (ساختار مدوری که در آن افراد خودشان را مدیریت می‌کنند) و سازمان پلی‌کرات (مدیریت چندگانه). اما در این انقلاب سازمانی که در حال شکل‌گیری است، یک قطعه مهم گم شده است. شرکت‌ها مدلی اغواکننده برای نقش مدیریت ندارند.

برخی کارشناسان که به کار چابک اعتقاد محض دارند، فکر می‌کنند این رویکرد با نقش مدیریت در تعارض است و ناگزیر موقعیت، قدرت و نظارت مدیران را کمرنگ می‌کند. در دنیای تیم‌های خودمختار و خود‌سازماندهی، مسوولیت‌های متعدد مدیریت سنتی دیگر ضروری نیست. چنین چشم‌اندازهایی حول یک پرسش درست حرکت می‌کنند: در محیط کاری جدید، مدیران چگونه ارزش ایجاد می‌کنند؟ برای پاسخ به این سوال باید مفهوم سنتی مدیریت را بررسی کنیم تا به این نتیجه برسیم که مدیریت قدیم با روش جدید کار هم‌خوانی ندارد.

چالش انقلاب سازمانی
که به واسطه چابکی یا رویکردهای جدید دیگر ایجاد شده، این نیست که آنها مدیریت را بی‌خود یا منسوخ می‌دانند، کاملا برعکس؛ از نظر آنها مدیریت مهم‌تر از قبل است. اما باید کاری که مدیران انجام می‌دهند و شیوه انجام آن از نوک سازمان تا خط مقدم کسب‌وکار متحول شود. در برخی موارد، حتی اینکه قرار است چه کسی مدیر باشد، بازتعریف می‌شود. تا زمانی که سازمان‌ها مدلی ایجاد نکنند که با چالش‌های انقلاب سازمانی هم‌خوانی نداشته باشد، این انقلاب موفق نخواهد بود.

شرکت‌ها ممکن است کلمه «چابکی» یا هر مدل جدید دیگری را اجرا کنند، اما ممکن است حمایت‌های پنهانی را که باعث می‌شوند این نوآوری‌ها عملی شوند، از دست بدهند. توسعه مدل مدیریتی جدید نیازمند تغییر ذهنیت خود مدیران از نقش‌شان است. به عبارت ساده، آنها دیگر نباید خودشان را طراحان اصلی ساختارهای سازمانی، فرآیندها، قوانین و رویه‌های پیچیده بدانند، در عوض باید هماهنگ‌کننده‌های روزمره یک سیستم رفتاری پویا و منعطف باشند؛ سیستمی که خلاقیت و ابتکار کارکنان را موجب می‌شود و به یک همکاری اثربخش برای تحقق اهداف سازمانی می‌انجامد .
می‌توانیم این تحول را «بازگرداندن مدیران به کار» بنامیم. ممکن است فکر کنید مگر مدیران همین الان کار نمی‌کنند؟ آنها از همه زودتر می‌آیند و از همه دیرتر می‌روند، روزشان پر از جلسات و ویدئو کنفرانس و ایمیل و گزارش است و گاهی آخر هفته‌ها هم مشغول کارند. درست است. بیشتر مدیران، در مقایسه با گذشته زمان و تلاش بیشتری صرف می‌کنند. اما جالب است بدانیم که کمتر و کمتر ارزش ایجاد می‌کنند. برای اینکه دلیل این موضوع را بدانیم، باید ریشه‌های مدیریت حرفه‌ای را بررسی کنیم. مدیران سنتی، استراتژی و برنامه تعیین می‌کنند و وظایف کاری را تعریف و تفویض می‌کنند. آنها ساختارهای سازمانی رسمی، فرآیندها و سیستم‌های انگیزشی ایجاد می‌کنند، سپس عملکرد کارکنان را در برابر این ساختارها و سیستم‌ها می‌سنجند. کارکنان هم مطابق با این استراتژی‌ها عمل می‌کنند و فعالیت‌هایشان طبق قوانین و مشوق‌های سازمان اداره می‌شود.

این مدل کنترل و فرماندهی در محیط‌های ساکن و ثابت می‌تواند خوب باشد. همچنین مقیاس‌بندی آن در بازارهای انبوه که تولیدات انبوه در آنها صورت می‌گیرد، نسبتا آسان است. این روش به تخصصی کردن کارکردها و مدیریت سلسله‌مراتبی که امروز می‌شناسیم، منجر شده است.
چالش پیچیدگی کسب‌وکار

مدیریت فرماندهی و کنترل هر مزیتی داشته باشد، در پرداختن به ویژگی‌ خاص محیط کسب‌وکار امروز که افزایش پیچیدگی است، ناکارآمد است. این افزایش پیچیدگی ابعاد مختلفی دارد: ازدیاد ملزومات عملکرد؛ افزایش بخش‌بندی‌های مشتری، بازارهای محلی و رقبا؛ افزایش تعداد ذی‌نفعان مرتبط و شرکای کسب‌وکار؛ تکثیر دسته‌بندی‌های دانش تخصصی و کارشناسی؛ سرعت بالای نوآوری و تغییر‌ و سطوح بالاتر ابهام و نوسان.

پیچیدگی کسب‌وکار ممکن است مثل یک مشکل به نظر برسد. اما در واقع اگر سازمان‌ها بتوانند از آن بهره ببرند، به یک فرصت فوق‌العاده بزرگ تبدیل می‌شود. هر چقدر کسب‌وکار پیچیده‌تر باشد، برای ایجاد ارزش روش‌های بیشتری وجود دارد.

به هر حال، دقیقا در همین جا مدل فرماندهی و کنترل به یک مانع تبدیل می‌شود. فرضیه‌ای که وجود دارد این است که اگر مدیران فرآیندهای رسمی را به دقت طراحی و کارکنان هم از آنها تبعیت کنند، دستاوردهای خوبی در عملکرد کارکنان حاصل می‌شود. در یک محیط کسب‌وکار ساده و معمولی، این فرضیه به خوبی جواب می‌دهد. اما وقتی پیچیدگی افزایش می‌یابد، تطابق بین فرآیندهای رسمی سازمان و دستاوردهای کسب‌وکار از بین می‌رود. ماهیت پیچیدگی کسب‌وکار این است که ملزومات عملکرد رقابتی در سازمان ایجاد می‌کند. محصولات هم باید مقرون‌به‌صرفه بوده و کیفیت بالایی هم داشته باشند. کارخانه‌های تولیدی هم باید پربازده باشند و ایمنی داشته باشند. فرآیندهای کسب‌وکار هم به سرعت نیاز دارند و هم به اطمینان‌پذیری. چالشی که وجود دارد این است که این ملزومات در کنار هم قرار بگیرند، به‌طوری که دستیابی به هر کدام از آنها، مانع رسیدن به بقیه نشود. البته هیچ «ابر‌قانونی» وجود ندارد که بگوید بهترین روش برای متوازن‌سازی اهدافی که با هم در تعارض هستند، کدام است.

حتی بدتر از آن، خیلی از سازمان‌ها در تلاشی بیهوده برای کنترل کردن پیچیدگی، قوانین و فرآیندها و دستورالعمل‌های بیشتری طراحی می‌کنند. نتیجه بیهوده‌ای که به دست می‌آید، افزایش پیچیدگی‌های سازمانی است و باعث می‌شود افراد مسیر را گم کنند و تصمیم‌گیری‌ها را به کمیته‌ها یا مدیران ارشد واگذار کنند که ممکن است دانش مستقیمی نسبت به مساله ایجاد شده نداشته باشند. افزایش بار همکاری به این معنی است که بیشتر مدیران بخش قابل توجهی از زمان خود را به مدیریت پیچیدگی‌ها اختصاص می‌دهند، نه خود کار. در این فرآیند، آنها از فعالیت‌هایی که برای سازمان ارزش‌افزایی می‌کنند دورتر می‌شوند.

نویسنده: Yves Morieux  منبع: BCG

 




دنبالک ها: مدرس مدیریت استراتژیك ، 

آیا در عصر جدید شغل خود را از دست می‌دهید؟

نوشته شده توسط:admin وبلاگ
شنبه 2 تیر 1397-08:06 ق.ظ

 آیا در عصر جدید شغل خود را از دست می‌دهید؟

 

 نوآوری تکنولوژیک اغلب به عنوان تهدیدی دیده می‌شود که مشاغل را به خطر می‌اندازد. در حال حاضر، با آنلاین شدن تراکنش‌های مالی، هزاران شغل در خدمات مالی از بین رفته است. وسایل نقلیه خودران در آینده نزدیک خیابان‌ها را پر می‌کنند و رانندگان کامیون شغل‌های خود را از دست می‌دهند. پس از آن چه می‌شود؟ آیا شغل شما هم چنین آینده‌ای دارد؟ با رواج استفاده از روبات‌ها، آیا ممکن است بیشتر ما بیکار شویم؟


کمی به عقب برگردیم. تاریخچه اقتصادی چند قرن گذشته را در نظر بگیرید. تکنولوژی همیشه در حال تکامل و پیشرفت بوده است. گاهی اوقات، این پیشرفت‌ها مداوم و فزاینده بوده و گاهی مثل وقتی که موتور بخار و برق ظهور کردند تغییر ایجاد شده بسیار چشمگیر بوده و اثرات آن در دوره زمانی کوتاهی حس شده است. اما این پیشرفت‌ها هیچ‌کدام بیکاری انبوه ایجاد نکردند. بیشتر ما شغلی داریم. درست است؛ روش کار دیگر مثل دوران قبل از اختراعات جیمز وات و توماس ادیسون نیست. هر دو اینها به افزایش بهره‌وری کمک کردند. اما هیچ‌کدام باعث بیکاری نیروی کار نشدند. تاریخ نشان می‌دهد وقتی برخی مشاغل از بین می‌روند، مشاغل دیگری به وجود می‌آیند و ما فقط نمی‌دانیم این مشاغل جدید چیست. پیشرفت‌های تکنولوژیک در نهایت باعث آسایش ما می‌شوند. ممکن است در این مسیر موانعی وجود داشته باشد، اما به عنوان یک قانون کلی، با پیشرفت تکنولوژی، میانگین درآمد سرانه افزایش می‌یابد. اقتصاددانان می‌گویند این پیشرفت‌ها بهره‌وری ما و در نتیجه میانگین درآمد ما را افزایش خواهند داد. پس مشکل چیست؟ در همین زمینه، دو مساله چالش‌زا را بررسی می‌کنیم.
حفره در مشاغل بینابینی

به این جمله توجه کنید: «با پیشرفت تکنولوژی، میانگین درآمد سرانه افزایش می‌یابد.» ممکن است این‌گونه باشد، اما این به آن معنا نیست که درآمد شخصی هر فرد بالا می‌رود. میانگین درآمد پراکندگی گسترده را نشان نمی‌دهد. خیلی از کشورهای توسعه‌یافته به‌خصوص آمریکا، کانادا و بریتانیا از دهه ?? شاهد افزایش قابل توجه نابرابری در میزان درآمد بوده‌اند. در سال‌های اخیر، در بازار کار بینابینی (یعنی مشاغلی که نه به تخصص حرفه‌ای نیاز دارند و نه از نظر برخورداری از مهارت در سطوح بسیار پایین قرار گرفته‌اند) حفره‌ای ایجاد شده است؛ یعنی مردمی که در میانه طیف اشتغال هستند، شاهد کاهش یا از بین رفتن مشاغل‌ خود بوده‌اند. دیوید آتور، استاد اقتصاد موسسه تکنولوژی ماساچوست، به روش مفیدی در دسته‌بندی مشاغل رسیده است. در یک بعد، می‌توانیم بین کسانی که به مهارت‌های شناختی قوی نیاز دارند و کسانی که این مهارت‌ها را لازم ندارند، تمایز قائل شویم. در یک بعد دیگر، می‌توانیم مشاغل را به روتین و غیرروتین تقسیم کنیم.

مشاغل غیرشناختی و روتین قربانی اتوماسیون شده‌اند و همین امر باعث ایجاد حفره در مشاغل بینابینی شده است. افرادی که در این سطح شغل خود را از دست داده‌اند، مهارت‌های تخصصی لازم برای انتقال به موقعیت‌های شغلی سطح بالای طیف اشتغال را ندارند؛ یعنی مشاغلی که به مهارت‌های شناختی بالا نیاز دارند. آنها در عوض، مجبور شده‌اند به مشاغلی روی بیاورند که مهارت‌هایی کمتر از توانایی آنها را نیاز دارند. به همین دلیل، در طرف دیگر این طیف یعنی شغل‌هایی که به تخصص حرفه‌ای نیاز ندارند عرضه بیشتر شده است. کسانی که پول بیشتری درمی‌آورند، تمایل دارند برای خدماتی مثل نگهداری از کودک، باغبانی و راننده پول بیشتری بپردازند. اما از آنجا که تعداد کسانی که برای به دست آوردن این مشاغل خدماتی با هم رقابت می‌کنند به سرعت افزایش یافته، دستمزدها دچار رکود شده یا کاهش یافته است.

نقش گسترش هوش مصنوعی و روباتیک در آینده نزدیک چیست؟ تکنولوژی‌های جدید احتمالا از دسته‌بندی مشاغل روتین با مهارت‌های شناختی پایین عبور می‌کنند. برخی مشاغل روتین که مهارت‌های شناختی بالا نیاز دارند، مورد تهدید قرار خواهند گرفت، همچنین مشاغلی که مهارت شناختی بالا نیاز ندارند، اما غیرروتین هستند. مثلا شغل‌های دفتری مثل پردازش اطلاعات حسابداری یا اداره اسناد قانونی به احتمال زیاد از بین می‌روند. هوش مصنوعی بسیاری از وظایف بازاریاب‌ها را انجام خواهد داد و رستوران‌ها برای کاهش تعداد پرسنل خود از روبات‌ها استفاده خواهند کرد: یک روبات می‌تواند ساندویچ شما را آماده و سرو کند. با در نظر گرفتن همه اینها، حفره‌ای که در مشاغل بینابینی ایجاد شده بیشتر و بیشتر می‌شود و رقابت برای مشاغل بدون تخصص پایین طیف اشتغال افزایش خواهد یافت. ادامه این چرخه، نابرابری‌ درآمد را هم افزایش می‌دهد.
دوران سخت گذار

مشکل دوم به نحوه پرداختن ما به تحول و گذار برمی‌گردد. اقتصاددانان نمی‌توانند تحولات این حوزه را خیلی خوب تحلیل کنند. ما می‌توانیم با اطمینان بگوییم که پیشرفت‌های تکنولوژیک میانگین درآمد را بالاتر می‌برد و در یک دوره ?? تا ?? ساله مردم را غنی‌تر می‌کند. اما چگونه از این نقطه به آنجا برسیم؟ این اقدام ما تغییر و اختلال را دربرمی‌گیرد. برخی مردم شاهد از بین رفتن مشاغل خود خواهند بود و باید دنبال یک کار متفاوت بگردند. حتی ممکن است مجبور شوند محل زندگی خود را تغییر دهند. هزینه‌های احساسی ابهام را نباید نادیده گرفت. در اینجا باید جمله روی آمارا، محقق و رئیس «موسسه آینده آمریکا» را یادآوری کنیم: ما تمایل داریم اثر یک تکنولوژی را در کوتاه‌مدت بیش از حد ارزیابی کنیم، اما همین اثر در بلندمدت کمرنگ می‌شود. اینها عبارات هوشمندانه‌ای است. تکنولوژیک بودن یک چیز صرفا به این معنی نیست که باید فورا از آن استفاده کرد. نوآوری‌ها به ندرت اتفاق می‌افتند.

هیچ‌یک از اینها انکار نمی‌کند که بازار کار با اختلالی جدی از طرف هوش مصنوعی مواجه خواهد شد. اما منظورمان از «شغل» باید روشن و واضح باشد و در استفاده از آن دقیق باشیم. شغلی را در نظر بگیرید که از وظایف مختلفی تشکیل شده است. برخی از این وظایف را با هوش مصنوعی بهتر می‌توان انجام داد. اما این به این معنی نیست که آن شغل قرار است کلا ناپدید شود. وقتی هوش مصنوعی وظایف مشخصی را انجام می‌دهد، انسان وقت بیشتری به دست می‌آورد تا به وظایف دیگر و غیراتوماتیک اختصاص دهد. این تمایز بسیار حیاتی است و باعث می‌شود در پیش‌بینی‌ اینکه کدام «مشاغل» طی دهه آینده بر اثر تغییر تکنولوژیک از بین می‌روند، تغییرپذیری بزرگی پیش بیاید.  یک تحقیق که عمدتا بر اساس این ایده که یک شغل صرفا داشتن کار است انجام شده، نشان داده که ?? درصد مشاغل احتمالا ناپدید می‌شوند. پیش‌بینی دوم را سازمان همکاری‌های‌ اقتصادی و توسعه (OECD) انجام داده که شغل را یک رویکرد «چندین وظیفه‌ای» می‌داند و گفته سطح واقعی فرسایش شغلی کمتر از ?? درصد است.

این واقعیت ساده را فراموش نکنید که اگر تکنولوژی هزینه‌های تولید یک محصول را پایین بیاورد، قیمت کلی آن کاهش می‌یابد و میزان خرید آن محصول بالا می‌رود. البته جنبه‌هایی از پیشرفت هوش مصنوعی و روباتیک وجود دارد که باعث افزایش نگرانی می‌شود. برخی می‌گویند تکنولوژی آنقدر قدرتمند است که از نظر ذهنی و جسمی فراتر از یک زورآزمایی برای انسان است. همه مشاغل مورد تهدید هستند. تکنولوژی دیگر یک مکمل برای افراد ماهر و تحصیل‌کرده نیست، بلکه یک جایگزین کامل است. آیا واقعا این‌طور است؟ این دقیقا همان چیزی است که در دوره‌های اخلالگری تکنولوژیک در گذشته گفته می‌شد و همچنان مشاغل جدید مشاغلی که هیچ‌کس در آن زمان فکرش را هم نمی‌کرد ایجاد شدند. برخی حوزه‌ها وجود دارند که انسان نسبت به کامپیوتر همواره در آنها مزیت مقایسه‌ای دارد؛ هر چقدر هم سیستم‌های کامپیوتری قوی عمل کنند. بنابراین، هنوز نمی‌توان گونه انسان را از مشاغل حذف کرد.
مقابله با نابرابری

با افزایش نابرابری درآمد، باید منتظر یک عکس‌العمل شدید بود. چگونه با این عکس‌العمل مقابله کنیم؟ در انقلاب صنعتی، غنیمت تکنولوژی در ابتدا به افراد پردرآمد تعلق گرفت. مدتی بعد، با ظهور اتحادیه‌های تجاری و کارگری سازماندهی‌شده، مزیت‌های آن شامل حال طیف گسترده‌تری از مردم شد. تغییر اقتصادی تحول سیاسی و اجتماعی را به دنبال داشت، اما بین این دو وقفه‌ای هم پیش آمد. در عصر حاضر هم بار دیگر می‌بینیم که دستاوردهای مالی تکنولوژی‌های جدید عمدتا شامل حال افراد طبقه بالاتر می‌شود. درست مثل گذشته، طول می‌کشد تا نهادهای اجتماعی و سیاسی دست به‌کار شوند. نشانه‌های این اتفاق هم ظاهر شده است. مثلا جنجالی که بر سر وضعیت رانندگان اوبر پیش‌آمد را در نظر بگیرید. آیا آنها اپراتورهای آزادی هستند که فقط از یک پلت‌فرم به نام اوبر برای کار کردن استفاده می‌کنند؟ یا حداقل حق و حقوق یک نیروی کار را دارند؟

پاسخ ساده و جذاب به مساله مقابله با نابرابری درآمد، مالیات‌بندی است. اگر تکنولوژی باعث می‌شود بهتر پول جمع کنیم، مالیات بیشتر گرفتن از افراد طبقه بالا که از این طریق درآمد اضافی به دست می‌آورند، می‌تواند کمک کند از افرادی که درآمد کمتر دارند حمایت کنیم و بودجه صندوق‌های بازنشستگی، بهداشت و درمان و نگهداری از سالمندان را تامین کنیم.

اما عملی کردن این اقدام هم با در نظر گرفتن دو مشکل، کار ساده‌ای نیست.
اول، سرمایه بسیار انعطاف‌پذیر و در سطح بین‌الملل در حرکت است و بنابراین تثبیت آن کار دشواری است (بهشت‌های مالیاتی مثل ایرلند و لوکزامبورگ را در نظر بگیرید: وقتی چیزی از شرکت مایکروسافت می‌خرید، آیا این پول واقعا در سیستم مالیاتی دولت بریتانیا می‌ماند؟ خیر. در مورد پولی که آگهی‌دهندگان به شرکت‌های فیس‌بوک یا گوگل می‌دهند نیز همین‌طور است).  دوم، این اجتناب‌ناپذیر است که مالکان غول‌های تکنولوژی در دنیا بخواهند برای ذی‌نفعان خود سنگ تمام بگذارند و دولت‌ها را متقاعد کنند که برای آنها مالیات‌های سنگین در نظر نگیرند. به همین دلیل، تا جایی که بتوانند، تلاش می‌کنند در تصمیم‌گیری‌های سیاسی نقش داشته باشند.

مقابله با این اتفاق فراتر از قوه تعقل انسان نیست. دولت‌ها قدرتمند هستند. اما به زمان نیاز داریم: نهادهای سیاسی و اجتماعی باید واقعیت‌های اقتصادی جدید را بپذیرند.

در ضمن، تکنولوژی باعث تغییرات بزرگ می‌شود. برخی از این تغییرات تهدیدآمیز هستند. اما درست است؛ این تغییرات بزرگ و تهدیدآمیز در نهایت می‌توانند باعث شوند به نتایج بهتری برسیم. در چنین موقعیتی، اقتصاد به عنوان علم ثروت به ما دلیل می‌دهد احساس خوش‌بینی کنیم. جامعه و دولت‌ها باید تضمین کنند که نتیجه کار تا جایی که ممکن است به نفع افراد بیشتری تمام شود.

 

منبع: London Business School





  • تعداد صفحات :18
  • 1  
  • 2  
  • 3  
  • 4  
  • 5  
  • 6  
  • 7  
  • ...  

:درباره وبلاگ


:آرشیو


:پیوندها


:پیوندهای روزانه


:نویسندگان


:ابر برچسبها



The theme being used is MihanBlog created by ThemeBox
شبکه اجتماعی فارسی کلوب | Buy Mobile Traffic | سایت سوالات