مدرس، سخنران و مشاورمدیریت استراتژیك

اصول پایه انگیزه‌بخشی در یک فرآیند بازسازی

نوشته شده توسط:admin وبلاگ
سه شنبه 10 دی 1398-10:06 ق.ظ

اصول پایه انگیزه‌بخشی در یک فرآیند بازسازی

در این مقاله قصد داریم تا ساختاری برای انگیزه‌بخشی افراد در فرآیند بازسازی ترسیم کنیم. فکر می‌کنید اگر فردی را استخدام کنید و به او تضمین شغلی و حقوق منصفانه دهید، می‌توانید انتظار داشته باشید که او در راستای سودآوری شرکت اقدام کند؟ شاید افرادی باشند که این‌گونه هستند اما سود شرکت معیار اول وفاداری کارکنان نخواهد بود. مفهوم اینکه چه چیزی برای انگیزه‌بخشی افراد لازم است، به خودی خود سخت است اما آیا می‌توانید تصور کنید این تناقض در شرکتی که گرفتار مشکل است و نمی‌تواند بسیاری از شرایط مطلوب را تضمین کند، تا چه میزان مهم است؟

محرک رهبر سازمانی قدرتمند: اولین الزام برای انگیزه‌بخشی حضور یک رهبر سازمانی قدرتمند است. فرانک گریسانتی (Frank Grisanti) نظر خود را این‌گونه بیان می‌کند: «شما افراد را بازسازی نمی‌کنید؛ آنها هستند که خودشان را بازسازی می‌کنند. محیط را خلق کنید، افراد به‌صورت خودکار سازگار می‌شوند. اگر رهبر سازمانی جدید قوی باشد، افرادی که به رهبری خوب بسیار حساس هستند این موضوع را به سرعت تشخیص داده و مسیر خود را تغییر می‌دهند. بدون یک رهبر سازمانی قدرتمند، سازمان‌ها با سرعت خیلی بیشتری سقوط می‌کنند.» سوال این است: «رهبر بازسازی قصد دارد چه کاری انجام دهد؟» او باید به‌عنوان یک محرک قدرتمند، انگیزه خوبی برای بهبود به سیستم بدهد. امروزه انواع مختلفی از محرک‌ها وجود دارند؛ از جمله: محرک منفی و فیزیکی (امروزه استفاده چندانی ندارد)، محرک منفی و روان‌شناسی (اغلب استفاده می‌شود) و محرک مثبت (امروزه بیشتر اوقات استفاده می‌شود). محرک مثبت مجموعه‌ای از مزیت‌هایی است که معمولا با انجام فعالیت هیچ ارتباطی ندارد.

در شروع بازسازی، مدیر اجرایی محرک‌های مثبت و فیزیکی زیادی برای استفاده ندارد. بنابراین در مجموع از رویکرد بسیار مستقیم استفاده می‌کند (از محرک منفی و روان‌شناسی) و معمولا نیروی کار مازاد را از سازمان اخراج می‌کند. او از این شوک نمادین برای خروج شرکت از رخوت استفاده می‌کند. پروفسور هرزبرگ (Herzberg) می‌گوید: «مطمئن‌ترین و مستقیم‌ترین راه برای اینکه فردی را به فعالیت درآورید این است که محرکی برای او ایجاد کنید

انگیزه‌بخشی: بسیاری از رهبران بازسازی در ابتدا از طریق ایجاد ترس حکمرانی می‌کنند. اما ترس نمی‌تواند به سازمان انگیزه بدهد، فقط می‌تواند آن را به حرکت درآورد. حرکت، انگیزه نیست. حرکت در مرحله اضطراری بازسازی کافی است؛ در مراحل بعدی نیازمند انگیزه‌بخشی واقعی است تا روند پیشرفت حفظ شود.عوامل انگیزه‌بخشی: شرکت بازسازی شده برای حفظ پیشرفت خود نیازمند انگیزه‌بخشی است. انگیزه‌بخشی چگونه به‌دست می‌آید؟ دو انگیزه پیشرفت و رشد، فقط می‌توانند به اندازه محدودی در شرکت در حال سقوط اعمال شوند. انگیزه‌بخش‌ها نمی‌توانند در مرحله اضطراری استفاده شوند و به ندرت می‌توانند در مرحله ثبات مورد استفاده قرار گیرند. در این مراحل باید منتظر مدیر اجرایی باشند تا شرایط موفقیت را دوباره ایجاد کند. به یاد داشته باشید، بدون کسب موفقیت نمی‌توانید افراد را فراتر از مرحله «سازمان فقط جایی برای کار کردن است»، حرکت دهید. پس از اینکه مدیر اجرایی موفقیت‌هایی کسب کرد که پیشرفتی چشمگیر ایجاد کردند، کارکنان سازمان به این باور می‌رسند که «سازمان ما، بهترین مکان برای کار کردن است.» مورد بعدی در سلسله‌مراتب انگیزه‌بخش‌ها، فعالیت و مسوولیت‌پذیری است. این موارد شامل مشارکت بیشتری در تصمیم‌گیری‌های کاری هستند اما به‌طور خاص، به این معنی هستند که به کارمندان اختیار و آزادی شغلی بدهید. کارکنان باانگیزه زمانی که در پست سازمانی خود اختیار تصمیم‌گیری داشته باشند، انگیزه بیشتری در جهت رشد پیدا می‌کنند ولی نکته حائز اهمیت در این اختیار تصمیم‌گیری، محدوده آن است. مدیر اجرایی نباید از ابتدا اختیار کامل یک بخش را در اختیار فرد مسوول قرار دهد ولی باید در جهتی حرکت کند که در طول زمان خود را کمتر در تمام مسائل سازمان درگیر کند و افراد باانگیزه‌ای آموزش دهد که بتوانند مسوول یک بخش سازمانی شوند. سایر عوامل در این سلسله مراتب، موفقیت و تشخیص آن هستند. این موارد افزایش پاسخگویی افراد برای کار خود و تایید عملکرد برجسته آنها به وسیله پاداش‌ها و ترفیعات را شامل می‌شود. به هر میزان تلاش یک فرد باعث پیشرفت یک سازمان شود، باید مورد تشویق قرار بگیرد. مدیر اجرایی باید بتواند این پاداش‌ها و ترفیعات را به شکلی سازمان‌دهی کند که بتواند بیشترین انگیزه را در کارکنان ایجاد کند؛ یعنی پاداش‌های مادی و غیر مادی به شکلی که بتواند پاسخگوی تلاش کارکنان باشد. در برخی شرکت‌ها که روحیه کارمندان پس از مرحله اضطراری چندان خوب نیست، می‌توان از موارد خیلی ساده برای انگیزه‌بخشی به کارکنان سازمان استفاده کرد. این موارد ساده می‌تواند شامل صرف ناهار مدیر عامل در کنار کارکنان و گفت‌وگو با آنان باشد.

یا در مواردی دیگر می‌توان به رفاه کارکنان اشاره کرد. وقتی کارکنان متوجه شوند که مدیر اجرایی تمام تلاش خود را می‌کند تا آنها در شرایط رفاهی مناسب به کار خود ادامه دهند، برای زنده نگه داشتن سازمان تلاش بیشتری دارند. تمام این موارد فقط بخشی از عوامل انگیزه‌بخشی در سازمان هستند. مدیر اجرایی با توجه به وضعیت سازمان می‌تواند درمورد وضعیت موجود تصمیم‌گیری کند که از هریک از این موارد چگونه و تا چه حدی استفاده کند که بیشترین تاثیر را در تلاش کارکنان داشته باشد. به‌طور کلی انگیزه‌بخشی افراد در موقعیت بازسازی معمولا بسیار متفاوت از موقعیت پایدار عمل می‌کند، تاکید کمتری بر مراقبت روان‌شناسی کارمندان دارد و بیشتر به رویکردهای توصیف شده زیر متکی است.:

1- رهبری قدرتمند و مثبت با درجه بالایی از صداقت؛ فردی که نتایج عالی را جست‌وجو می‌کند. او باید یک ارزیاب سرسخت باشد، کسی که از کار کردن برای نتایج نترسد.

2- بازسازی یک شرکت از مرحله اضطراری معمولا نیازمند یک شوک و محرک است. این کار معمولا شامل اخراج کارمندان مازاد است.

3- انگیزه‌بخشی نمی‌تواند پیش از دستیابی به برخی دستاوردها شروع شود. مدیریت در یک موقعیت اضطراری پیش از انگیزه‌بخشی، به حرکت متکی است تا انگیزه

4- انگیزه‌بخش‌های رشد و پیشرفت به وسیله ایجاد مجدد شرایط موفقیت فعال می‌شوند

5- انگیزه‌بخش‌های مسوولیت‌پذیری و فعالیت از طریق مشارکت، فعال می‌شوند.

6- انگیزه‌بخش‌های موفقیت و تشخیص آن عمدتا از طریق ارتباط مکتوب و شفاهی فعال می‌شوند.

به‌عبارت دیگر، در یک عملیات بازسازی برای انگیزه‌بخشی به افراد باید:

 ابتدا آنها را هدایت کنید. سپس آنها را تحریک کنید. شرایط موفقیت را دوباره ایجاد کنید.آنها را مجبور به مشارکت کنید. در تمام مراحل بازسازی ارتباط خود را با کارمندان حفظ کنید.

 




چرا تغییر و تحول سازمان‌ها در سوددهی‌ آنها منعکس نمی‌شود؟

نوشته شده توسط:admin وبلاگ
چهارشنبه 4 دی 1398-08:57 ق.ظ


نقش مهم تیم‌های مالی در برنامه تحول

تحول، کلمه‌ای فنی است که این روزها شرکت‌ها در بیشتر صنایع استفاده می‌کنند، اما برای خیلی از آنها به یک اتفاق حاشیه‌ای تبدیل شده است. تحقیقات حاکی از نوسانات گسترده در میزان موفقیت شرکت‌هایی است که دست به تحولات گسترده می‌زنند. این تحولات می‌تواند نحوه ورود آنها به بازار، به‌روزرسانی فرآیندهای اداری، اتوماتیک‌سازی سیستم‌های تولید، یا ایجاد هر گونه تغییر اساسی در شیوه ساختاربندی و اداره کسب‌وکارها را دربربگیرد.

در برخی موارد، این نوسانات به این دلیل اتفاق می‌افتد که مدیران خواهان تغییرات اساسی در شیوه انجام کسب‌وکار می‌شوند، اما زیر بار فرآیند سخت تعیین اهداف عملکردی متناسب با آن نمی‌روند. آنها اغلب اهداف خود را بسیار کوچک تعیین می‌کنند و بعد تلاش می‌کنند به صورت تدریجی این اهداف را بزرگ‌تر کنند. وقتی اهدافشان را بزرگ تعیین می‌کنند، نمی‌توانند به طور دقیق برای ذی‌نفعان کلیدی سازمان مشخص کنند که چه کسی مالک این اهداف است و مسوولیت‌های متعاقب اجرای عوامل مختلف برنامه تحول بر عهده چه کسی است. در نتیجه، حتی اگر اقدامات خوبی هم انجام شود، فرصت ارزش‌گذاری از بین می‌رود که این امر می‌تواند تلاش شرکت‌ها را برای تحقق اهدافشان در سودآوری تضعیف کند و جلوی سرمایه‌گذاری‌های خوب را بگیرد و در کل مانع تلاش‌ها در جهت اجرای تغییر شود.

مدیران و تیم‌های مالی، علاوه بر تعیین اهداف جاه‌طلبانه، در ایجاد نظمی که بتواند فرصت‌سوزی برای ارزش‌گذاری را به حداقل برساند و برنامه تحول را با بالاترین مزیت برای سودآوری سازمان پیش ببرد، نقش مهمی دارند. شرکت‌ها باید این فرصت‌سوزی‌ها را در همان مراحل اولیه تشخیص دهند. اقدامات در جهت تحول ممکن است به دلیل فرضیات غلط در مورد پروژه به خوبی ارائه و اجرا نشوند. در موارد دیگر، اقدامات تحول ممکن است مطابق اهداف تعیین‌شده مزیت‌هایی ایجاد کنند، اما کارهایی که مدیریت در دیگر بخش‌های شرکت انجام می‌دهد، باعث از بین رفتن فرصت ارزش‌گذاری می‌شود؛ مثلا درآمد حاصل از کاهش هزینه‌ها، از طریق در نظر گرفتن تخفیف‌های بیش از حد لازم، به جیب مشتریان می‌رود. گاهی اوقات، اثرات اقتصاد کلان که تحت کنترل مدیریت نیست - مثل نوسانات نرخ ارز و تغییر قیمت مواد اولیه تولید - مزیت‌های برنامه تحول را بی‌اثر می‌کند. درآمدهایی که از اجرای برنامه تحول به دست می‌آید، باید برای رشد سازمان سرمایه‌گذاری مجدد شوند - که این خود نیاز به یک تصمیم‌گیری هوشمندانه دارد. عدم شفافیت در مورد این فرآیند می‌تواند سودآوری را تحت‌الشعاع قرار دهد و باعث تعبیر در مورد موفقیت یا شکست برنامه تحول شود (جدول).

مدیران و تیم‌های مالی برای اینکه برنامه‌های تحول را همگام با اهداف مالی پیش ببرند، باید به مدیران واحدهای کسب‌وکار و مدیر عامل کمک کنند تا آنها ارزشی که از برنامه تحول به دست می‌آید و همچنین دامنه تغییر مورد نیاز را برای همه مشخص کنند. به محض اینکه برنامه‌های تحول در دست اجرا قرار گرفت، تیم مالی می‌تواند پیش‌بینی‌ها و گزارش‌هایی ارائه کند که داده‌هایی در مورد فعالیت‌های برنامه تحول و عملیات روزمره کسب‌وکار در آن ترکیب شده است. به این ترتیب، مدیر عامل و مدیران واحدهای مختلف کسب‌وکار، راحت‌تر می‌توانند تشخیص دهند کدام جنبه‌های تحول در کدام حوزه از کسب‌وکار کارآیی دارد، چه اقداماتی ممکن است در دیگر بخش‌های سازمان معرفی شوند و کدام را باید نوسازی کرد یا به طور کامل کنار گذاشت.مدیر و تیم مالی در طول زمان همچنین می‌توانند به شرکت‌ها کمک کنند که تلاش‌های تحولی خود را با نظارت و شناسایی دلایل ریشه‌ای مشکلات عملکرد و فرصت‌سوزی به طور مستمر حفظ کنند تا تیم‌ها بتوانند بهتر به آنها رسیدگی کنند.

اهداف بزرگ، طرح‌های جزئی

بارها و بارها شاهد بوده‌ایم شرکت‌هایی توانسته‌اند در تحول خود به موفقیت برسند که اغلب بر یکی از این سه هدف اصلی متکی بوده‌اند: دنبال کردن رشد، دنبال کردن پیشرفت‌های عملیاتی و بازتخصیص پورتفوها. آنها رویکردهای موجود را که در آن مکالمات در مورد بودجه و دیگر مباحث عمدتا به «آنچه سال گذشته انجام دادیم» برمی‌گردد، دور می‌ریزند و در عوض، تعهدات درونی و بیرونی الهام‌بخش ایجاد می‌کنند.مدیر و تیم مالی، در موقعیت خوبی قرار دارند تا اهداف تحولی بزرگ و جسورانه مدیرعامل را پیاده کنند. آنها داده‌ها و چشم‌انداز تیم‌هایی با کارکردهای مختلف را در اختیار دارند تا بتوانند این تیم‌ها را طوری هدایت کنند که به ارزش نتایجی که از تحول به دست می‌آید، دست یابند و بدانند معیارهای عملیاتی و مالی آن چه چیزی باید باشد. همچنین باید مطمئن شوند که مدیران واحدهای مختلف کسب‌وکار و مدیران خط مقدم، برنامه‌های جزئی مناسب برای رسیدن به همه این اهداف را در اختیار دارند.در واقع، تیم مالی باید خودش قانون‌گذار باشد: در بسیاری از شرکت‌ها، مدیران اجرایی که می‌خواهند از ایده‌ای تازه رونمایی کنند، اغلب از انجام ارزیابی‌های رسمی موارد کسب‌وکار همراه با گروه مالی خودداری می‌کنند و به جای آن، روی حساب‌های سرانگشتی و ارزیابی‌های ریسک خودشان حساب می‌کنند و فقط زمانی سراغ مدیران مالی می‌آیند که همه چیز به هم ریخته است. اما با حمایت مدیریت ارشد، مدیر مالی می‌تواند قبل از اینکه هر اقدامی در راستای تحول صورت بگیرد، از تیم مالی بخواهد طرح کسب‌وکار جزئی را بررسی و تصویب کند.

البته این طرح کسب‌وکار باید شاخص‌های کلیدی عملکرد (KPIs) را که نشان‌دهنده ارتباطی واضح بین تغییرات عملیاتی و دستاوردهای مالی هستند، دربربگیرد. به عنوان مثال، یک شرکت خرده‌فروشی بزرگ می‌خواست سطح موجودی کالای خود را کاهش دهد، بدون اینکه این کار تاثیری منفی بر تجربه خرید مشتریانش بگذارد. تیم مالی و مدیران زنجیره‌ تامین، به طور مشترک موجودی کالا را مورد بررسی قرار دادند تا سرعت جابه‌جایی کالا را در واحدهای نگهداشت محصول و نیز توازن موجودی کالایی که در مراکز توزیع و فروشگاه‌ها در یک مدت زمان مشخص نگهداری می‌شوند، ارزیابی کنند. آنها با در دست داشتن این اطلاعات، اهداف عملیاتی - یعنی میزان موجودی کالای در دست، میزان به اتمام رسیدن موجودی و... - مورد نیاز برای رسیدن به دستاوردهای مالی مطلوبشان را به‌روزرسانی کردند. سپس رهبران کسب‌وکار قوانین جدیدی تدوین کردند که به مدیران زنجیره تامین اختیار لازم را می‌داد تا در صورت لزوم، میزان انباشتگی موجودی را تغییر دهند و مطمئن شوند مشتری همچنان هر وقت که بخواهد می‌تواند آیتم‌های مورد نیازش را پیدا کند. این بازبینی سیستماتیک KPI اهداف عملیاتی و مالی را برای همه روشن کرد و مدیران خط مقدم و زنجیره تامین را به یک اندازه تشویق کرد که به رویکرد تحول متعهد بمانند.

پیش‌بینی‌، گزارش‌دهی و بودجه‌بندی یکپارچه

رهبران کسب‌وکار اغلب تلاش‌های تحول را از عملیات روزانه جدا می‌کنند و به مدیران پروژه و تیم‌ها زمان و فضای کافی می‌دهند تا اقدامات آزمایشی را دنبال کنند و از بقیه فعالیت‌های کسب‌وکار جدا باشند. اما آنها یک فرصت بسیار بزرگ را از دست می‌دهند. اگر آنها کارمندان را زودتر درگیر ماجرا کنند، شرکت می‌تواند پذیرش عمومی برای تحول در کل سازمان ایجاد کند. برای پیش‌بینی، گزارش‌دهی و بودجه‌بندی یکپارچه هم این موضوع صدق می‌کند: بررسی مداوم داده‌های مربوط به تحول در کنار اعداد و ارقام مربوط به اداره کسب‌وکار، به مدیران واحدهای مختلف، کارکنان و دیگر ذی‌نفعان کلیدی سازمان، بینش لازم را می‌دهد تا آنها بتوانند به صورت فعال درگیر برنامه تغییر شوند و به آن متعهد باشند. یک دیدگاه کلی می‌تواند دامنه سرمایه‌گذاری‌های شرکت، اثرگذاری این سرمایه‌گذاری‌ها بر کل سازمان و تطبیق فعالیت‌های شرکت با اعداد و ارقام بودجه را نشان دهد. پیش‌بینی. مدیران مالی و «تیم‌های پیش‌بینی، برنامه‌ریزی و تحلیل» که با آنها کار می‌کنند، به محض اینکه برنامه‌های تحول و طرح کسب‌وکار را بررسی و تایید کردند، باید آنها را با پیش‌بینی‌های موجود پیوند دهند و ارزشی را که از تحول به دست می‌آید تصریح کنند. مدیر مالی برای این کار باید اعضای تیم پیش‌بینی، برنامه‌ریزی و تحلیل را مسوول توضیح دادن فرضیات موجود کنند و سپس پیش‌بینی‌ها را اصلاح کنند و نتیجه را به مدیریت ارشد و همچنین مدیران واحدهای مختلف کسب‌وکار ارائه کنند. به این ترتیب، همه متوجه می‌شوند که وزن عملکرد تغییر کرده است.

گزارش‌دهی. گزارش‌های یکپارچه می‌تواند به مدیر عامل و مدیران واحدهای کسب‌وکار کمک کند که رابطه بین فعالیت‌ها و دستاوردهای مالی و عملیاتی را به صورت شفاف رصد کنند. این موضوع بسیار مهم است، چون موفقیت فعالیت‌های تحول نمی‌‌تواند فقط از طریق معیارهای مالی مورد قضاوت قرار بگیرد. شرکتی را در نظر بگیرید که تصمیم گرفته طراحی محصول خود را ساده‌سازی کند تا هزینه‌های تولید آن را کم کند. وقتی این تحول اجرا می‌شود، تیم‌ها گزارش می‌کنند که هزینه هر واحد کاهش یافته و خروجی تولید هم بالا رفته، اما کیفیت محصول به میزان قابل توجهی کم شده است. یک گزارش مالی صرف، فقط بر هزینه مستقیم هر واحد متمرکز می‌شود که در این مورد، رقم گمراه‌کننده‌ای است. یک گزارش خوب و یکپارچه، KPIهای فعلی را با پایه‌گذاری‌هایی که در برنامه‌ریزی اولیه صورت گرفته و همچنین اهدافی که برای حجم و کیفیت تولید تعیین شده، مقایسه می‌کند. چنین گزارشی یک چشم‌انداز جامع در مورد مزیت‌های این برنامه ارائه می‌کند.

بودجه‌بندی. مدیران و تیم‌های مالی در فرآیند بودجه‌بندی به طور جدی‌تر وارد کار می‌شوند و اطمینان حاصل می‌کنند که ارزش به دست آمده از برنامه تحول حفظ می‌شود و تعهدات مالی و عملیاتی قبلی همچنان پابرجا است. یک چالش کلیدی برای آنها این است که اولین سال برنامه تحول را با کل چرخه بودجه هماهنگ نگه دارند. مدیران به ندرت بودجه را برای تعهدات جدیدی که در برنامه تحول قید شده، تغییر می‌دهند. آنها در عوض روی پیش‌بینی‌های به‌روز شده حساب می‌کنند. اما مدیران مالی در دومین سال اجرای برنامه داده‌های بیشتری در دست دارند و بنابراین شانس آنها برای بهره‌برداری از مزیت‌های تحول بیشتر می‌شود. صاحبان پروژه تحول باید بتوانند به تیم مالی در ساده‌سازی جنبه‌های چرخه بودجه کمک کنند، چون می‌توانند بیشتر داده‌های مورد نیاز را تامین کنند.  بدون شک، توسعه فرآیندهای پیش‌بینی، گزارش‌دهی و بودجه‌بندی و ایجاد یک دیدگاه یکپارچه به سنجش بیشتر زمان و منابع از طرف تیم مالی نیاز دارد، اما برای افزایش دستاوردهای برنامه تحول و نیز سلامت کل سازمان، حیاتی است. در کل این سه فرآیند، مدیران باید هنگام مقایسه ارقام عملکرد و ارزیابی اثر تحول، از آمار و ارقام فعلی استفاده کنند.

تبدیل دیدگاه‌ها به عمل

تعیین اهداف جاه‌طلبانه، برنامه‌‌ریزی با جزئیات و گزارش‌دهی جامع همگی مهم است. اما صرفا انجام این وظایف به صورت اتوماتیک همه چیز را تغییر نمی‌دهد. مدیران شرکت‌ها علاوه بر همه اینها باید بتوانند دیدگاه‌ها را به عمل تبدیل کنند. آنها برای انجام این کار، به حمایت قوی تیم مالی نیاز دارند تا بتوانند به صورت سیستماتیک منابع فرصت‌سوزی را شناسایی کنند، اشکالات را در طول مسیر برطرف کنند، پیشرفت کار را رصد کنند و مباحث بعدی را درباره برنامه‌های تحول شرکت ترتیب دهند. با این سطح از هماهنگی، تحول به بخشی از مباحث روزمره مدیریت تبدیل می‌شود و مدیران و کارشناسان مالی نقشی مرکزی در این میان خواهند داشت.  تیم‌های مالی به طور خاص باید هدایت‌گر تمرکز و تصمیم‌گیری شرکای کسب‌وکار خود باشند. تیم‌های مالی به جای اینکه منبع انبوهی از داده‌ها باشند، باید به دنبال ساده‌سازی باشند - مثلا محاسباتی که از تحلیل‌های خود داشته‌اند را ارائه کنند؛ از داده‌ها فقط برای پشتیبانی از دیدگاه‌ها، گزینه‌ها و پیشنهادها استفاده کنند؛ و از اینکه یافته‌های آنها با مسائل خاص عملکرد یا فرصت‌های نوظهور برآمده از برنامه تحول ارتباط دارد، اطمینان حاصل کنند. تیم مالی یک شرکت خرده‌فروشی یک پیش‌فرض یک‌صفحه‌ای استاندارد برای خلاصه‌سازی گزینه‌های پیشنهادی مرتبط با برنامه‌های تحول و نیز گزارش‌های تصمیم‌گیری تهیه کرده تا تصمیم‌های مربوط به تحول در کلیه سطوح سازمان به شیوه‌ای مستمر قالب‌بندی شوند و مورد بحث قرار بگیرند.  موثرترین برنامه‌های تحول به شرکت‌ها امکان می‌دهند عملکردی بهتر از همتایان خود داشته باشند و ارزشی فراتر از حد تصور برای سهامداران خود ایجاد کنند. هر دو این مورد در یک دوره زمانی طولانی انجام می‌شود. اما اگر مدیران اهداف جاه‌طلبانه تعیین نکنند و سپس با بخش مالی وارد همکاری نشوند تا مطمئن شوند که این اهداف به طور مستقیم در عملکرد مالی شرکت منعکس می‌شود، رسیدن به موفقیت بلندمدت از برنامه‌های تحول بسیار دشوار خواهد بود.

  منبع: McKinsey




تمرکز بر سودآورترین مشتریان اشتباه است

نوشته شده توسط:admin وبلاگ
شنبه 16 شهریور 1398-09:53 ق.ظ

مشتریانی که سودآوری کمتری دارند، فرصتی برای رشد بالقوه سازمان هستند

وب‌سایت روزنامه فایننشال‌تایمز اخیرا فیلمی با عنوان «آیا سود همچنان چیز خوبی است؟» منتشر کرده است. موضوع این فیلم در مورد سرمایه‌گذاری بوده، اما به این نکته اشاره کرده که در برخی جاها انگیزه کسب سود به دلایل مختلف مثل ایجاد نابرابری و همچنین دلایل دیگری که بیشتر به صحت سیاسی ربط دارند تا واقعیت اقتصادی، مورد حمله قرار می‌گیرد.

تمرکز بر سودآورترین مشتریان اشتباه است

کسب‌وکارها ایجاد می‌شوند تا از طریق پیش‌بینی تقاضای مشتری و پاسخگویی به این تفاضا، برای سرمایه‌گذاران پول درآورند. اگر کسب‌وکاری پولساز نباشد، ضرر می‌کند. به عبارت دیگر، آن کسب‌وکار به جای اینکه از مشتریان خود درآمد تولید کند، هزینه‌های تولید کالا یا خدمات را از سرمایه صاحبان و سرمایه‌گذاران خود پرداخت می‌کند. بنابراین چنین کسب‌وکاری وقتی دیگر سرمایه‌ای برای تامین مالی خدمات یا محصولات خود ندارد، زمین می‌خورد. حتی کسب‌وکارهایی که اصطلاحا «غیرانتفاعی» نامیده می‌شوند، برای پایداری در بلندمدت، باید حداقل تا رسیدن به نقطه سر به سر و برابر شدن هزینه‌ها و درآمدشان، سودآوری داشته باشند تا بتوانند برای سرمایه‌گذاری مجدد روی یک پروژه، پول داشته باشند.

برای مدیر بازاریابی که مسوول ایجاد جریانات مداوم درآمد سودآور در بلندمدت است، ایجاد توازن بین سودآوری و منافع مشتری، مهم‌ترین چیز است. بر خلاف آن چیزی که خیلی‌ها باور دارند، رضایت مشتری هدف اصلی کسب‌وکار نیست. رضایت مشتری نکته مهمی است، اما مشتریان زمانی به‌طور مطلق راضی می‌شوند که کالا و خدمات رایگان دریافت کنند!

در نهایت، قدرت در دست مشتری است، چون پول دارد. هدف مدیر بازاریابی این است که با مدیریت کارآمد و اثربخش کلیه منابع، سطح سودآوری سازمان را در بلند‌مدت به حداکثر و استفاده از دارایی‌های سرمایه‌گذاران را به حداقل برساند.  درآمد سودآور از فروش به مشتری به دست می‌آید. مدیران بازاریابی اگرچه مسوول ایجاد چنین درآمدی هستند، مسوولیتی در قبال سودآوری کلی کسب‌وکار ندارند. یعنی مدیران بازاریابی مسوول هزینه‌های متغیر برای درآمدزایی هستند و مسوولیت هزینه‌های ثابت بر عهده مدیر مالی و مدیر‌عامل است.

به‌طور کلی، این تفکر وجود دارد که 80درصد فروش سازمان از 20درصد مشتریان اصلی حاصل می‌شود، بنابراین اغلب فکر می‌کنند که آن 20درصد پایگاه مشتریانی که بیشترین سودآوری را دارند، همان حوزه‌ای است که کسب‌وکار باید بر آن متمرکز شود. اما آن 80درصد مشتریان باقی‌مانده که سودآوری کمتری دارند هم در درآمد کلی سازمان نقش دارند و بنابراین قبل از هرگونه تصمیم‌گیری در مورد آینده این مشتریان، نباید از نقش دقیق آنها در منافع کسب‌وکار غافل شد.

تجربه نشان می‌دهد اینکه فکر کنیم بهتر است زمان و سرمایه خود را در جایی که نتایج سودآورتری به دنبال دارد متمرکز کنیم و از جایی که سودآوری کمتری دارد غافل شویم، خیلی ساده‌انگارانه است. به هر حال، افزایش سرمایه‌گذاری به این روش و نادیده گرفتن حوزه‌هایی که سودآوری کمتری دارند، بدون اینکه دلیل این سودآوری کم را بدانیم، نتیجه برعکس به ما می‌دهد و هزینه‌ روی دوش ما می‌گذارد.

قبل از هرگونه تصمیم‌گیری که ممکن است اثر نامطلوب بر پایگاه مشتری بگذارد، مدیران بازاریابی باید یکسری پرسش‌ها و اقدامات را در نظر بگیرند:

چند مشتری وجود دارد که گروه 20درصدی‌ها و 80درصدی‌ها را تشکیل می‌دهند؟ بسیار مهم است که بدانیم کلا چند مشتری داریم و آیا پایگاه مشتریان ما در حال رشد یا افول است.

مشتریان ما کجا هستند؟ دانستن محل جغرافیایی مشتریان و پتانسیل رشد پایگاه مشتریان در این حوزه‌ها، هنگام در نظر گرفتن فرصت‌ها و هزینه‌های ارسال کالا و حمل‌ونقل، بسیار مهم است.

آیا توزیع جغرافیایی مشتریان در سودآوری بیشتر یا کمتر آنها یک عامل محسوب می‌شود؟ آیا در اطراف مشتریانی که تک افتاده‌اند، مشتریان بالقوه دیگری هستند که مجموعا بتوانند سودآوری بیشتری را موجب شوند؟

این مشتریان چه چیزی می‌خرند؟ چقدر پول خرج می‌کنند؟ خرید آنها با چه تناوبی صورت می‌گیرد؟ این اطلاعات، امکان ایجاد تغییراتی را در خدمات به مشتری فراهم می‌کند که در نهایت هم به نفع مشتری است و هم سطح درآمد سودآور بنگاه را افزایش می‌دهد.

آیا به همه مشتریان ترکیب محصولی مناسبی ارائه می‌شود؟ آیا مشتریان از دیگر محصولات یا خدماتی که می‌تواند به آنها ارائه شود، منتفع می‌شوند؟ چطور می‌توانید این موضوع را بدانید؟

چه کاری می‌توان برای مشتریان انجام داد که آنها را تشویق به افزایش خرید کند؟ آیا ممکن است با یکسری طرح‌های تشویقی یا تخفیف‌ها، سطح سفارش‌های خودشان را افزایش دهند؟

آیا همه مشتریان نیازهای تجاری شرکت را از نظر موقعیت مکانی یا ظرفیت سفارش برطرف می‌کنند؟ آیا با تغییر شرایط یا خدمات‌دهی با روش‌های دیگر می‌توان، آن را توسعه داد؟

آیا شرایط اعتباری مناسب است یا یک تغییر می‌تواند جریان نقدی و سودآوری را تغییر دهد؟

 

دلایل اصلی سودآوری پایین آن گروه ?? درصدی از مشتریان چیست؟

آیا می‌توان هزینه‌های خدمات‌دهی به آن ?? درصد را بدون اثرگذاری خاصی بر مشتریان پایین آورد؟ می‌توانید از نیروی کار خود بپرسید چگونه می‌توانند سیستم اداری را برای این کار توسعه دهند.

همه مشتریان شما در اندازه کسب‌وکار شما و سهم بازار کلی آن نقش دارند. اندازه سازمان، بر نفوذ آن در بازار تاثیرگذار است که این موضوع هم به نوبه خود بر اطمینان مشتریان بالقوه و در نهایت تصمیم‌گیری خرید آنها اثر می‌گذارد.

اگر اهمال و نادیده گرفتن مشتریان باعث دلسرد شدن آن دسته از مشتریانی شود که سودآوری کمتری دارند، اما تعدادشان بیشتر است، تا سازمان سرمایه‌ خود را بیشتر بر مشتریان سودآورتر که تعدادشان کمتر است متمرکز کند، آن سازمان دچار آسیب‌پذیری مالی شدیدی خواهد شد. همزمان، متمرکز کردن منابع بر مشتریان سودآورتر، به «قانون بازده نزولی» (نقطه‌ای که سطح سودآوری کمتر از پول یا انرژی صرف شده است) منجر می‌شود. یعنی هرچه سازمان سرمایه‌گذاری بیشتری کند، فقط حاشیه درآمد افزایش می‌یابد و سودآوری کمتر می‌شود. مشتریانی که همه فکر می‌کنند سودآوری کمی دارند، ممکن است یک فرصت برای رشد بالقوه باشند و نباید آنها را فقط به‌عنوان منبع هزینه و بهره‌وری پایین نگاه کرد.  سود به نفع سهامداران است، اما در ضمن سرمایه‌ای برای کسب‌وکار ایجاد می‌کند که تضمین‌کننده اشتغال نیروی کاری است که سازمان به آنها وابسته است. در عین حال، سود خوب امکان تولید محصولات و خدماتی را فراهم می‌کند که مشتریان به آن نیاز دارند

 

My Customerمنبع:




مهارت‌های تیم خود را برای آینده بسازید

نوشته شده توسط:admin وبلاگ
سه شنبه 22 مرداد 1398-01:20 ب.ظ

آنچه کارمندان کسب‌و‌کارهای کوچک به ما می‌آموزند

در دهه 1950، متوسط سن شرکت‌ها مطابق با شاخص S&P500 معادل 60 سال بود. امروز این عدد به 20 رسیده است. این به آن معناست که بیشتر شرکت‌های بزرگ سه برابر سریع‌تر از گذشته رشد می‌کنند. برای موفق شدن با این سرعت تغییرات، کارمندان و مدیران کسب و کارها باید خود را با پذیرش طرز فکر رشد تطبیق می‌دادند، مهارت‌های تازه می‌آموختند و انعطاف‌پذیر بودن را با جان و دل می‌پذیرفتند. در حالی‌که در گذشته داشتن ثبات و برنامه‌ریزی طولانی‌مدت یک استراتژی خوب محسوب می‌شد، اکنون انطباق‌پذیری است که یک مزیت رقابتی به حساب می‌آید. این نیاز به انطباق‌پذیر بودن مساله جدیدی نیست، هر چند برای همگان چندان آسان هم نیست. طی دو دهه گذشته بسیاری از شرکت‌های بزرگ نتوانستند تکامل یابند و شاهد این امر بودند که بودجه، سهم بازار و سود آنها در کسب و کار دچار افول شد و گاه نتایج ویرانگری را برای آنها به دنبال داشت.

آنچه کارمندان کسب‌و‌کارهای کوچک به ما می‌آموزند

چرا بعضی از شرکت‌ها می‌توانند تکامل یابند در حالی که برخی دیگر فاقد چنین توانایی هستند؟ من تصور می‌کنم این مساله بستگی به استخدام‌های شما دارد. اساسا مدیرانی که دارای طرز فکر رشد هستند بر این باورند که هوشمندی و موفقیت می‌توانند فرا گرفته شوند، در حالی‌که دیگران که دارای طرز فکر ثابت هستند بر این باورند که اینها ویژگی‌های ایستا هستند که فرد می‌تواند کنترل اندکی بر آن داشته باشد. در متن شرکت‌های بزرگ که به طور فزاینده شاهد نتایج مثبت هستند، مدیرانی که دارای طرز فکر رشد هستند خیلی بیشتر احتمال دارد که خود را تطبیق دهند، تغییر ایجاد کنند و دیگران را نیز برای این کار تشویق کنند. این مهارتی است که برای موفقیت نیروی کار امروز ضروری است. خوشبختانه، توانایی شما برای تطبیق‌پذیری می‌تواند رشد کند و یک جمع منحصر به فرد از افراد حرفه‌ای می‌توانند سرمشق همه ما برای رسیدن به این هدف باشند: کارمندان جدید کسب و کارهای کوچک موفق.

منظور من به ویژه گروهی است که من نام آنها را اولین استخدام‌ها می‌گذارم، یا افرادی که در مراحل خیلی اولیه به یک کسب و کار کوچک پیوسته‌اند، و تا به سرانجام رسیدن شرکت با آن همراه بوده‌اند (مثلا تا رسیدن شرکت به مرحله ادغام یا عرضه در بورس) و به طور معناداری در موفقیت شرکت سهیم بوده‌اند. درک روش‌هایی که به اولین استخدام‌های شرکت‌های نوپا کمک می‌کند در محیطی که رشد در آن به سرعت صورت می‌گیرد و این موضوع جزو ماهیت شرکت‌های کوچک نوپاست می‌تواند به ما بینشی را بدهد که چگونه ما هم برای سازمان‌های خود همان کار را انجام دهیم. طی یک سال گذشته من با ?? نفر از این استخدام‌های اول مصاحبه کرده‌ام، از میان ?? سرمایه‌گذار، فرهنگیان، کارآفرینان، مدیران شرکت‌ها و کارمندان کسب و کارهای کوچک که در مراحل اولیه استخدام شده‌اند تحقیق کرده‌ام و از تجربه خود به عنوان یکی از اولین کارمندان که اکنون مدیرعامل General Assembly است بهره برده‌ام. طی این تحقیق من بهترین روش‌هایی را که می‌توان از افراد فرا گرفت، جمع‌آوری کرده‌ام و پیشنهادهایی را برای نحوه اجرای آن در نقش و حرفه خودتان در سازمان ارائه کرده‌ام. هر چند بیشتر این روش‌ها از تجربه کارمندان کسب‌و‌کارهای کوچک الهام گرفته است، اما عناصری از آن می‌تواند مستقیما برای موفقیت در سازمان‌های بزرگ‌تر به کار گرفته شود.

?- قبل از درخواست کار زمینه را مساعد کنید

وقتی محیط کسب و کار عوض می‌شود (مثلا از طریق ورود به یک بازار جدید یا رقابت تازه) ساختار آن باید برای سازگاری با آن تغییر تطبیق یابد. این اغلب به آن معناست که نقش‌های جدیدی باید برای انجام این وظایف و ابتکارات ایجاد شوند. اما این تغییرات در خلأ اتفاق نمی‌افتند. این افراد هستند که آن را پیش می‌برند. استخدام‌های اول به جای آنکه خود را با این ساختارها همان‌گونه که هست متناسب کنند، در اغلب موارد قبل از آنکه سازمان این ساختارها را ایجاد کند نیازهای این بخش از کار را پیش‌بینی می‌کنند.  بسیاری از استخدام‌های اول که من در مورد آنها تحقیق کرده‌ام شغل خود را این‌گونه به دست آوردند که انجام کاری را به رئیس خود پیشنهاد کردند که از قبل وجود نداشت، یا حداقل به طور سنتی وجود نداشت. کریس فرالیک به عنوان معاون سابق مدیرعامل در شاخه توسعه کسب و کار در half.com، شغل خود را این‌گونه به دست آورد که یک شرح حال از خودش نوشت و آن را به موسس شرکت ارائه کرد.

تریسان والکر، دومین کارمند توسعه کسب و کار در شرکت  Foursquare نیز روش مشابهی را برای گرفتن شغل خود در پیش گرفت و بعدها به سمت معاون مدیرعامل دست یافت و شاید یکی از مشهورترین آنها رایان گریوز، که اولین کارمند شرکت اوبر است، شغل خود را از طریق توییتر از مدیرعامل درخواست کرد. اما این روش تنها محدود به گرفتن شغل اول نیست. اولین استخدام‌ها به طور معمول نقش خود را همراه با تغییر در کسب و کار تغییر می‌دهند. جان یینگ به عنوان یکی از اولین کارمندان در Drop box هشت تغییر مختلف را در شغل خود تجربه کرد، از مدیر ارتباطات تا مدیر ارشد نوآوری تا «رئیس عملیات سری» و او به سرعت به نیازهای شرکت که متضمن تغییرات بسیار سریع بود پاسخ داد و مسوولیت‌های متنوعی را برعهده گرفت. یینگ به من گفت «اعتماد ضمنی زیادی نسبت به من وجود داشت تا بتوانم کاری را انجام دهم که برای شرکت سودآور باشد. البته قبل از انجام هر کار بزرگ همیشه موارد را با همکاران یا رهبران سازمان از لحاظ منطقی بودن بررسی می‌کردم

چگونه می‌توان این روش را در عمل به کار برد؟

یک شرح حالی برای خودتان بنویسید. چیزی بیش از یک رزومه ساده، نوشتن یک شرح حال موقعیت شما را به شکل ویژه‌ای مشخص می‌کند و شما را وامی‌دارد تا سوالات مهمی درباره حرفه خود بپرسید: کار ایده‌آل شما چیست؟ به حل چه مشکلاتی در سازمان می‌توانید کمک کنید؟ بهترین راه ارائه آنچه قبلا انجام داده‌اید چیست؟ وقتی به نقاط‌قوت خود پی ببرید، قادر خواهید بود نسبت به آنچه می‌توانید ارائه دهید درک بهتری داشته باشید. دفعه بعد وقتی فرصت برای شغلی که نیاز به این مهارت‌ها داشت فراهم شد (چه این شغل در سازمان موجود باشد و چه نباشد) بیشتر احتمال خواهد داشت که برای آن اقدام کنید.

?- حفظ دیدگاه خارج از سازمان

در روزهای اول هر کسب‌و‌کاری، هیچ چیز قطعی نیست. ممکن است مدل کسب‌و‌کار درهم بشکند، ممکن است مشتری وجود نداشته باشد یا امکان دارد که بازار خوب نباشد. اقدامات رقبا ممکن است به نفع یا به ضرر شما باشند. برای موفق شدن، کارمندان شما باید نگاهی به خارج از سازمان داشته باشند و همواره ریسک‌ها، خطرات و شگفتی‌هایی که ممکن است شما را به زمین بزنند، مدنظر قرار دهند. بخشی از این بدبینی از این جهت به‌وجود ‌آمده است که برخی کارمندان نام آن را «منطقه کشتار» می‌گذارند که شرکت‌های کوچک نوپا را احاطه کرده است، به‌ویژه در فضای تکنولوژی. فقط کافی است به داستان محصولاتی مثل Picasa، Meerkat و (به عقیده بعضی) اسنپ‌چت توجه کنید تا متوجه شوید چگونه بازیگران بزرگ می‌توانند مهاجمان را درهم بشکنند.

وقتی از محیط اطراف خود مطلع باشید، می‌توانید آمادگی بهتری داشته باشید، حرکت‌های رقبا را پیش‌بینی کرده و به آن پاسخ دهید. استیو بالمر که یکی از استخدام‌های اول شرکت‌ مایکروسافت بود نیز به همین امر شهره است. استاد مدیریت جیم کالینز در کتاب «بزرگ با انتخاب خود» اشاره می‌کند که چگونه بالمر قبل از عرضه سهام شرکت مایکروسافت در بورس راه‌های بی‌شماری را پیش‌بینی کرده بود که می‌توانست برای سرمایه‌گذاران ریسک به همراه داشته باشد. مایکروسافت مدتی این کار را متوقف کرد تا بتواند همه جوانب عرضه به بورس و ریسک سرمایه‌گذاری را در نظر بگیرد و درنهایت وقتی این اتفاق رخ داد، مایکروسافت تبدیل به یکی از موفق‌ترین شرکت‌ها در تاریخ شد و حتی رقبای بزرگی مثل IBM را در انقلاب کامپیوترهای شخصی کنار گذاشت و حتی امروز هم در زمینه تکنولوژی cloud خود را منطبق کرده و بدون شک به‌خوبی توانایی پیش‌بینی و پاسخ به رقبا را داردادامه مطلب ....



ادامه مطلب


ارائه با پاورپوینت ممنوع!

نوشته شده توسط:admin وبلاگ
شنبه 15 تیر 1398-12:35 ب.ظ

هرگاه جف بزوس در یکی از مراکز تکمیل کار آمازون یا دفاتر مرکزی خودش در سیاتل پرسه می‌زد، دنبال یک نقص می‌گشت؛ اشتباه‌هایی که ممکن بود در سیستم‌های شرکت یا حتی فرهنگ شرکتی رخ داده باشد. به‌عنوان مثال، صبح یکی از روزهای معمولی سال2003  بزوس وارد یکی از اتاق‌های کنفرانس شد و متحیر ماند. در گوشه‌ای از اتاق، تلویزیون جدیدی روی دیوار نصب شده بود تا ارائه‌های ویدئویی برای کارکنان را نشان دهد. وجود یک تلویزیون در اتاق کنفرانس به خودی خود موضوعی جنجالی نیست، اما چنین چیزی به مذاق بزوس خوش نیامد.

نصب چیزهایی که بزوس اطلاعی از آنها نداشت یا اجازه‌اش را نداده بود، هم برای برقراری ارتباطات درون‌‌شرکتی نامناسب بود و هم هزینه اضافی برای شرکت می‌تراشید. او به این موضوع اعتراض کرد و همه تلویزیون‌های جدیدی که در اتاق‌های کنفرانس نصب شده بودند، فورا جمع‌آوری شدند. اما به گفته مت ویلیامز، یکی از مدیران قدیمی آمازون، پایه‌های فلزی که تلویزیون‌ها روی آنها نصب شده بودند، تا سال‌ها باقی ماند. مثل فرمانده‌ای که سرهای جدا شده از بدن دشمنان را تا مدت‌ها از دروازه شهر آویزان می‌کند، او از این پایه‌های باقی مانده روی دیوار به‌عنوان نماد و درس عبرت استفاده می‌کرد تا کارکنان بدانند نباید چه رفتارهایی داشته باشند. حدودا همان زمانی که او تلویزیون‌ها را از روی دیوار جمع می‌کرد، دو تغییر اساسی در فرهنگ شرکت ایجاد کرد. او که در تلاش بود زمانش را بهتر مدیریت کند، دستور داد دیگر جلسات تک‌نفره رو در رو با زیردستانش نخواهد داشت. در این جلسات، به جای اینکه توفان فکری صورت بگیرد و مشکلی حل شود، مسائل پیش پا افتاده یا تعارضات سیاسی مطرح می‌شد. حتی امروز هم به ندرت پیش می‌آید که بزوس جلسه‌ای فردی با همکارانش داشته باشد.

تغییر دیگری که صورت گرفت هم عجیب و شاید در تاریخ شرکتی منحصر به فرد بود. تا آن زمان، کارکنان آمازون از برنامه‌های پاورپوینت و اکسل مایکروسافت برای ارائه ایده‌های خود در جلسات استفاده می‌کردند. بزوس معتقد بود این روش فکرهای تنبل را پشت خودش پنهان می‌کند. دایره‌های سیاهی که مطالب را به‌صورت نکته‌وار نشان می‌دهند، باعث می‌شوند فرد نتواند افکار خودش را به‌طور کامل بیان کند. در نتیجه، بزوس اعلام کرد کارکنان دیگر نباید از این ابزارها استفاده کنند و باید ارائه‌های خودشان را به‌صورت تشریحی بنویسند. تیم ارشد آمازون سعی کرد بزوس را در مورد استفاده از پاورپوینت قانع کند، اما موفق نشد. او می‌خواست افراد عمیق فکر کنند و افکارشان را با قدرت بیان کنند. مدتی طول کشید تا این موضوع جا بیفتد.

 

جلسات دیگر این‌طور شروع نمی‌شد که مثل قبل شخصی بایستد و فرمانده جلسه باشد. بلکه هر کس همان‌طور که سر جای خود نشسته بود، به آرامی توضیحاتی را که آماده کرده بود، به مدت ?? دقیقه یا کمی طولانی‌تر می‌خواند. در ابتدا، هیچ محدودیتی در تعداد صفحات ارائه وجود نداشت که این موضوع دردسر ایجاد کرد و بعد از چند هفته یک حکم مکمل آمد: محدودیت شش صفحه‌ای برای مشروح ارائه‌ها. فرمت جدید مورد استقبال همه نبود. خیلی از کارکنان احساس می‌کردند این سیستم قرار است به نویسندگان خوب پاداش بدهد و اپراتورهای کارآمد و کسانی که تفکرات نوآورانه دارند، دستشان خالی می‌ماند. مهندس‌ها به‌طور خاص ناراضی بودند، چون ناگهان در وضعیتی قرار گرفته بودند که باید مثل دوران دبیرستان انشا می‌نوشتند.

منطق یا بی‌رحمی؟

استیو جابز به شفاف بودن دیدگاه‌هایش در مورد آنچه مشتری نیاز دارد شهره بود، اما همه می‌دانستند که در ارتباط با همکارانش نوسانات زیادی دارد. بنیان‌گذار اپل، گاهی کارکنان را در داخل آسانسور اخراج می‌کرد و بر سر مدیرانی که عملکردشان راضی‌کننده نبود، فریاد می‌کشید. شاید رشد سریع کسب‌وکارهای تکنولوژی منجر به بروز چنین رفتاری می‌شود، چون این خشونت در بیشتر مدیران عامل این حوزه دیده می‌شود. بیل گیتس دچار عصبانیت‌های آنی و غیرمنطقی می‌شد. استیو بالمر که جانشین او در مایکروسافت بود، عادت داشت صندلی پرت کند. اندی گرو که مدت‌ها مدیر عامل شرکت اینتل بود، به بداخلاقی و تشر زدن مشهور بود، به‌طوری که یکی از زیردستانش در طول یک جلسه بررسی عملکرد، از حال رفته بود.

جف بزوس هم کاملا با این روحیات همخوانی دارد. جسارت و بی‌باکی او بر دیگر ایده‌آل‌های مرسوم رهبری سازمانی همچون توافق آرا و ترویج ادب و نزاکت، غلبه دارد. با اینکه بزوس در جمع جذاب است و روحیه طنز دارد، اما در خلوت، رفتارهای بسیار تندی با کارمندان نشان می‌دهد. اگر کارمندی پاسخ درست ندهد، یا سعی کند جواب درست را بپیچاند، یا کار یکی دیگر را توجیه کند، یا در جوابش نوعی ابهام و سستی وجود داشته باشد، رگ پیشانی بزوس باد می‌کند و از کوره درمی‌رود. او در این مواقع اغراق و بی‌رحمی را با هم دارد و طی سال‌ها کارمندان را به بدترین شکل توبیخ کرده است. برخی از معروف‌ترین جمله‌های سرزنش‌آمیز بزوس که توسط قدیمی‌های آمازون جمع‌آوری شده، عبارتند از:

اگر این طرح ما است، من دوستش ندارم.

متاسفم، فکر می‌کنی امروز قرص‌های حماقتم را خوردم؟

 

لازم است بروم و مدرکی بیاورم که به شما نشان بدهد من مدیر عامل شرکت هستم تا بس کنی و دیگر من را در مورد این موضوع به چالش نکشی؟

داری تلاش می‌کنی چیزی را تایید ‌کنی که هیچ ربطی به آن نداری؟

تنبل هستی یا شایستگی لازم را نداری؟

اگر یک بار دیگر این ایده را بشنوم، خودم را می‌کشم.

تعجب می‌کنی از اینکه جواب این سوال را نمی‌دانی؟

برخی کارکنان آمازون در حال حاضر این نظریه را قبول دارند که بزوس هم مثل استیو جابز، بیل گیتس و لری الیسون، فارغ از حس همدلی است و به همین دلیل با کارکنان خودش مثل منابعی مصرف‌شدنی رفتار می‌کند، بدون اینکه نقش آنها را در شرکت در نظر بگیرد .

the everything store منبع: کتاب   




10ویژگی مدیـر خوب از نگاه بیل گیتس

نوشته شده توسط:admin وبلاگ
سه شنبه 28 خرداد 1398-08:17 ق.ظ

این موضوع کمی چالش انگیز است؛ چرا که نیازمند رویکردهای متفاوتی بسته به زمینه فعالیت است. برخی اوقات اختصاص دادن یک دفتر کار مجزا به کارمندان، موجب افزایش سود بنگاه می شود. برخی اوقات با انتقال کارمندان به یک محیط باز می شود سود را افزایش داد.

                                                                     


اخیرا مقاله ای به چاپ رساندم با عنوان ?? ویژگی یک کارمند خوب که بسیاری را ترغیب کرد درباره مشخصات یک مدیر خوب کنجکاو شوند. هرچند یک فرمول جادویی برای مدیریت مناسب و کارآمد وجود ندارد؛ ولی چنانچه شما در موقعیت یک مدیر هستید ممکن است با دانستن این چند نکته موثرتر عمل کنید.

1- زمینه کاری خود را از روی قکر و دقیق انتخاب کنید: کاری را انتخاب کنید که از آن لذت ببرید. وقتی به کارتان علاقه ندارید بعید است بتوانید برای سازمان خود سودآور باشید. این موضوع درباره کارمندان نیز صدق می کند.

2- با دقت استخدام کنید و از اخراج کردن نهراسید: شما نیاز به یک گروه قوی دارید؛ چرا که یک گروه کاری متوسط هر قدر هم که خوب مدیریت شود، نتیجه عملش قطعا متوسط خواهد بود. یک خطا ممکن است برای یک فرد شکست بزرگی به حساب نیاید و مدیر نیز بتواند وی را در سمتی که دارد ابقا کند؛ چرا که عملکرد وی آنقدرها هم ناگوار نبوده است؛ ولی یک مدیر خوب جایگزینی برای این فرد انتخاب می کند یا او را به جایی منتقل می کند که عملکرد شخص در آن بدون عیب و نقص باشد.

 

3- محیط کار را مولد و سودآور کنید: این موضوع کمی چالش انگیز است؛ چرا که نیازمند رویکردهای متفاوتی بسته به زمینه فعالیت است. برخی اوقات اختصاص دادن یک دفتر کار مجزا به کارمندان، موجب افزایش سود بنگاه می شود. برخی اوقات با انتقال کارمندان به یک محیط باز می شود سود را افزایش داد. بعضی مواقع باید از محرک های مالی برای سودآور کردن بنگاه استفاده کرد. در یک دیدگاه کلی استفاده از ترکیبی از این رویکردها می تواند اثربخش باشد. عاملی که تقریبا همیشه سودآوری را افزایش می دهد ارائه یک سیستم اطلاعاتی است که به کارمندان کمک کند تا در جریان امور قرار گیرند. زمانی که من در حال پایه ریزی مایکروسافت بودم، تصمیم گرفتم محیطی ایجاد کنم که درآن برنامه نویسان پیشرفت داشته باشند. من شرکتی می خواستم که در آن مهندسان علاقمند به کار باشند. می خواستم فرهنگ سازمانی ایجاد کنم که آنها را تشویق کند با هم کار کنند، ایده های خود را درمیان بگذارند و انگیزه خود را در آن حفظ کنند. چنانچه خودم مهندس نرم افزار نبودم هرگز نمی توانستم به چنین هدفی دست پیدا کنم.

4- تعریف مشخصی از موفقیت داشته باشید: برای کارمندان خود به طور شفاف توضیح دهید موفقیت از نظر سازمان چیست و آنها چگونه می توانند دستاوردهای خود را ارزیابی کنند. اهداف باید واقع گرایانه انتخاب شوند. زمان بندی پروژه ها باید توسط افرادی تنظیم شود که خود درانجام آن دخیل هستند. کارمندن ممکن است موعدهای کاری و برنامه زمان بندی که دوستانه در بین خودشان تعیین شده باشد را بپذیرند؛ ولی نسبت به زمان بندی تحمیل شده از مدیریت که با واقعیت کاری آنها هماهنگی ندارند واکنش نشان دهند. تعریف اهدافی که برای سازمان قابل دسترسی نباشند باعث از بین رفتن شالوده سازمان می شوند. در شرکت من، علاوه بر جلسات منظم گروه های کاری و جلسات یک نفره بین مدیران و کارمندان، ما به طور منظم گردهمایی هایی داریم و توسط ایمیل مرتبا با کارمندان در ارتباط هستیم و آنچه توقع داریم به آنها اطلاع می دهیم. چنانچه یک مشتری محصولات یک شرکت دیگر را انتخاب کند ما موضوع را بررسی می کنیم. به کارمندان می گوییم که «دفعه بعد این ما هستیم که باید برنده باشیم. برای این کار چه چیزهایی نیاز داریم؟» پاسخ به این سوالات به ما کمک می کند تا تعریف مشخصی از موفقیت داشته باشیم.

5- برای اینکه یک مدیر خوب باشید باید کارمندان خود را دوست داشته باشید و بتوانید ارتباط مناسبی با آنها برقرار کنید. این موضوعی نیست که بتوانید درباره آن به دیگران دروغ بگویید و نقش بازی کنید. چنانچه از ارتباط با کارمندان خود لذت نمی برید، مدیریت آنها بسیار دشوار خواهد بود. باید بتوانید در سازمان خود زمینه گسترده ای از ارتباطات را فراهم آورید. شما به ارتباطات نیاز دارید نه لزوما ارتباط دوستانه شخصی. شما باید بتوانید افراد را ترغیب کنید تا به شما اطلاع دهند در سازمانتان چه می گذرد و بازخورد تصورات افراد درباره سازمان و نقش شما در آن را به اطلاعتان برسانند.

 

6- توانایی های کارمندان خود را به گونه ای توسعه دهید که وظایف خود را بهتر از آنچه شما می توانید انجام دهند. مهارت های خود را به آنها منتقل کنید. این موضوع هدفی مهیج خواهد بود ولی همزمان ممکن است برای مدیران نگران کننده باشد که موقعیت خود را به واسطه این امر در خطر ببینند. چنانچه این موضوع شما را نگران می کند از مدیر مافوق خود سوال کنید «چنانچه من فردی را آموزش دهم که بتواند کارهای مرا به خوبی انجام دهد آیا شرکت جایگاه برتری برای من خواهد داشت؟» بسیاری از مدیران با ذکاوت دوست دارند ببینند که کارمندانشان مسوولیت های خود را توسعه دهند چرا که این امر باعث می شود مدیران از به عهده گرفتن و درگیرشدن در بعضی مسائل محفوظ بمانند. کمبود فرصت شغلی هیچ گاه برای یک مدیر خوب به وجود نمی آید. جهان تعداد نامحدودی کار دارد که باید به انجام برسد.

 

7- دلگرمی ایجاد کنید. برای کارمندان خور به طور واضح مشخص کنید که در صورتی که امور به طور مناسب انجام شوند تنها مدیران نیستند که از نتیجه آن بهره مند می شوند. به کارمندان خود حس اهمیت در مورد کاری که بر عهده دارند را انتقال دهید. به آنها نشان دهید که برای شرکت و مشتریان مهم هستند.

 

8- مسوولیت پروژه ها را خود بر عهده بگیرید. شما باید مسوولیت های بیشتری علاوه بر ارتباط صرف داشته باشید. آخرین چیزی که کارمندان ممکن است به آن احتیاج داشته باشند مدیری است که به کارهای غیر مهم و فرعی می پردازد. در خلال زمان سعی کنید ثابت کنید که شما نیز دستی در کار دارید. یکی از وظایفی که برای کارمندان جالب نیست را به عهده بگیرید و از آن به عنوان نمونه ای برای کارمندان خود استفاده کنید تا دریابند چگونه می توان با چالش ها روبه رو شد.

9- هیچ گاه در تصمیم خود تجدید نظر نکنید. از زمان و فکر خود به طور مناسب استفاده کنید تا تصمیم قطعی خودرا به طور مناسب در همان بار اول بگیرید و دیگر به آن برنگردید. چنانچه جزو افرادی باشید که یک مساله را مدت ها باز نگه می دارند این امر باعث می شود که نه تنها در کار مدبر اجرایی خود خلل وارد کنید بلکه خودتان نیز به مدیری تبدیل می شوید که نمی تواند در زمان مناسب و همان بار اول تصمیم گیری کند. کارمندان از رهبری که قاطعیت ندارد بیزارند. با وجود این، منظورم این نیست که باید درباره هرچیزی در لحظه تصمیم بگیرید یا اینکه اگر تصمیمی گرفتید هرگز در آن تجدید نظر نکنید.

10- کارمندان خود را آگاه سازید که باید رضایت چه کسی را تامین کنند. شاید این فرد شما باشید، شاید مدیر فنی شما باشد یا ممکن است فرد دیگری باشد که برای شما کار می کند. اگر کارمندان شما با خود بگویند «آیا من باید رضایت این فرد را جلب کنم یا فرد دیگری را» شما در حال فلج کردن سازمان خود هستید. در این حالت به نظر می رسد که کارمندان نمی توانند اولویت ها را در شرکت مشخص کنند.

من هرگز ادعا نمی کنم که این 10 رویکرد تنها روش هایی هستند که مدیران باید در مدنظر قرار دهند. ممکن است بسیاری راه های دیگر نیز وجود داشته باشد؛ ولی این 10 ایده هم ممکن است به شما کمک کند که کارمندان خود را به خوبی مدیریت کنید.

 




بازاریابی به روایت كاتلر 4

نوشته شده توسط:admin وبلاگ
سه شنبه 7 خرداد 1398-09:00 ق.ظ

جایگاه تحقیقات بازاریابی در فرایند بازاریابی کجاست؟
تحقیقات بازاریـــــابی به عنوان عامل ارتباط دهنده مصرف کننده، مشتری و جامعه، اطلاعاتی را که برای شناسایی و تعیین فرصتها و مسائل و مشکلات بازاریابی، ایجاد و بهبود و ارزیابی فعالیتهای بازاریابی، نظارت بر کارهای بازاریابی و فهم بهتر فرایند بازاریابی مورد استفاده قرار می گیرند در اختیار بازاریاب قرار می دهد. فرآیند تحقیقات بازاریابی از چهار مرحله تشکیل می شود. تعریف مشکل و تعیین اهداف تحقیق، تهیه طرح تحقیق، اجرای طرح تحقیق، تعبیر و تفسیر نتایج تحقیق و گزارش یافته ها

زمینه های معمول و متداول تحقیقات بازاریابی کدام است؟
اندازه گیری توان بالقوه بازار، تجزیه و تحلیل سهم بازار، تعیین خصـــــوصیات بازار، تجزیه و تحلیل فروش، مطالعات مربوط به روند فعالیتهای تجـــاری، پیش بینی های کوتاه مدت، مطالعات مربوط به کالاهای رقابتی، پیش بینی های بلندمدت و بالاخره مطالعات مربوط به سیستم های اطلاعات بازاریابی و بررسیهای قیمت گذاری.

 به بازار هدف و بازاریابی هدف اشاره کردید. منظور از بازار هدف چیست؟
انقلاب صنعتی پدید آور توانمندی صنایع در تولید انبوه، پخش انبوه و ترویج انبوه کالاهایی مانند صابون، خمیردندان، نوشابه، موادخوراکی و غیره بود. در اینجا یک کالا برای تمام خریداران به طور انبوه تولید و توزیع می شود. امروزه پاره ای از میان رفتن بازاریابی انبوه را پیش بینی می کنند. آنان می گویند که بازار انبوه درحال تبدیل شدن به بخشهای کوچکتر با مشتریان گوناگون و سلیقه های متفاوت است. بنابراین، بازار هدف به معنای یک یا چند بخش ویژه از بازار است مانند تولید خودروهای مرسدس بنز برای خریداران خودروهای باشکوه و برخوردار از طراحی و مهندسی عالی. به همین ترتیب در بازاریابی هدف، گروههای مختلف شناسایی می شوند که کل بازار را تشکیل می دهند، آنگاه برای بازارهای هدف، کالاهای خاص تدارک دیده می شود.

آیا این صحت دارد که میانگین زمان خدمت مدیران بازاریابی در شرکتها ۱۶ تا ۱۸ ماه است؟
– 
جای شگفتی نیست. درمورد بازاریابی در سازمان و وظیفه های آن کج فهمی های گسترده ای وجود دارد. برخی مدیران عامل از مسئولان بازاریابی خود انتظارهای غیرواقعی دارند. آنان در صورت شکست فرآورده های نو بی درنگ انگشت اتهام را به سوی مدیر بازاریابی و گروه فروش دراز می کنند

آیا وظیفه بازاریابی تنها برعهده یکی از واحدهای مشخص سازمانی است؟
این یک دیدگاه کوتاه بینانه است. به تعبیر دیوید پاکارد از بنیانگذاران شرکت پرآوازه هیولت پاکارد،اهمیت بازاریابی بیش از آن است که انجام آن فقط برعهده واحد بازاریابی گذاشته شود. همه واحدهای شرکت می توانند نسبت به مشتری، خوب یا بد عمل کنند و نتیجه رفتار آنان بر درآمد نهایی شرکت اثر می گذارد. اکنون دیگر هیچ واحدی به تنهایی نمی تواند نیازها و مسئولیتهای بازاریابی را برآورده و به عهده بگیرد. همه بخشها و کارکنان شرکت باید به این رسالت پایبند و متعهد شوند.

گذار از وظیفه گرایی به سوی فرایندگرایی در سازمانها چه میزان بر این تغییر جایگاه واحدهای بازاریابی اثر می گذارد؟
– 
با ایجاد سیستم های کاری، کار بازاریابان مستقل، کاهش می یابد، زیرا فرایندگرایی، مشتــــری را در مرکز دایره همه فعالیتها قرار می دهد و هدف همگان جلب خشنودی و برآوردن نیازهای او خواهدبود. واحدهای بازاریابی، تخصص ویژه ای که در شناسایی فرصتهای تازه در بازارها دارند، می توانند در زمینه بررسی و شناسایی نیازها، رفتارها و واکنشهای مشتریان برای سازمان به خدمت بگیرند. بنابراین، نقش بازاریابان در بهسازی فرآورده ها و راهبردهای شرکت در بازارها همچنان با اهمیت خواهد بود.

 به این ترتیب ممکن است دگرگونیهای زیادی در واحد بازاریابی پدید آید؟
دگرگونی در دیدگاهی که نسبت به بازاریابی داریم موجب تغییر در طبیعت، ساختار و نقش واحد بازاریابی نیز می گردد. می توان پنداشت که بازاریابی در جریان دگردیسی آینده خود به واحد مشتریان،واحد پژوهش و اطلاعات بازاریابی، واحد ارتباطات بازاریابی یا چیز دیگری تبدیل شود.

آیا ممکن است اصلاً واحد بازاریابی نداشته باشیم. اصلاً آیا با نبودن واحد بازاریابی، رفتار دیگر واحدها بهتر وکارآمدتر نخواهد شد؟
– 
برخی می گویند که کم توجهی واحدهای دیگر به مشتری، ناشی از وجود یک واحد بازاریابی مستقل در سازمان است. هر واحد تصور می کند که مسئول وظیفه بخش خودش است و وظیفه واحد بازاریابی ایجاد و نگهداری مشتری است.
به همین جهت است که مثلاً در شرکت مارکس انداسپنسر تبلیغات و واحد بازاریابی وجود ندارد، ولی شرکت مشتریان خشنود و وفاداری را همواره به سوی خـــود می کشد زیرا همه کارکنان نخست به مشتری و خواست او می اندیشند.

یک شرکت چگونه می تواند مشتریان سودآور را یافته، نگهداری کند و رشد دهد؟
– 
برخی از دست اندرکاران، بازاریابی را هنر یافتن و نگهداری مشتریان تعریف کرده اند. ما این تعریف را گسترش داده و به صورت بازاریابی، دانش و هنر یافتن، نگهداری و رشد دادن مشتریان سودآور است در می آوریم
بازاریابان دیروز تنها در اندیشه یافتن مشتری بودند. گروه فروش در پی شکار مشتریان تازه بود و رشد دادن مشتری مفهومی نداشت. اکنون وضع دگرگون شده است. نگهداری و رشد دادن مشتریان هدف نخستین است. هر مشتری را که از دست بدهید برای خرید تمام عمر وی، زیان خواهید کرد. هزینه جلب یک مشتری تازه پنج برابر هزینه خشنود نگهداشتن مشتری کنونی است. نکته منفی دیگر اینکه چند سال طول می کشد تا مشتری تازه در حد و اندازه مشتری پیشین از شما خرید کند.

منبع: http://modirtimes.com




4 دسته استراتژی برای موفقیت

نوشته شده توسط:admin وبلاگ
پنجشنبه 31 خرداد 1397-07:24 ق.ظ

 4 دسته استراتژی برای موفقیت

 

داشتن یک استراتژی مشخص و واضح که تمام ذی‌نفعان از آن اطلاع داشته باشند، یکی از رموز اصلی موفقیت کسب‌وکارها است. با این حال، هیچ فرمول ثابت و مشخصی برای تدوین استراتژی وجود ندارد و هر شرکتی پیش از هر چیز باید به داشته‌ها و شرایط خود نگاه کند. به‌عنوان مثال، اولویت‌ها و استراتژی شرکتی که رهبر بازار است، باید با استراتژی شرکتی که برای بقا می‌جنگد، تفاوت داشته باشد. یکی از میانبرهایی که می‌توان از طریق آن، شرایط یک شرکت را برای تدوین استراتژی‌های مناسب آن تشخیص داد، توجه به وضعیت رقابتی آن است. به‌طور معمول، شرکت‌های مختلف از نظر سهم بازار و میزان سودآوری یا بازگشت سرمایه در ۴ دسته کلی قرار می‌گیرند و به‌طور معمول نیز، از آن باخبر هستند.



باید به این موضوع اشاره کرد که منظور از سودآوری یا بازگشت سرمایه، نسبت سود اکتسابی هر شرکت به سرمایه، دارایی‌ها یا سهام آن است. این رقم ممکن است برای شرکت‌های خصوصی یا شرکت‌هایی که در بورس عرضه نمی‌شوند، به سادگی قابل محاسبه نباشد، اما یک برآورد کلی نیز گره‌گشا است.

دسته اول شرکت‌هایی هستند که به رهبری بازار در صنعت خود دست یافته‌اند. آنها سهم بالایی از بازار داشته و نسبت سود به سرمایه‌شان هم به‌شدت بالا است. آنها اغلب از تمایز قابل توجه نشان تجاری خود نسبت به رقبا، گستره توزیع و صرفه‌های ناشی از حجم فعالیت برخوردارند. در حال حاضر، شرکت‌هایی مانند اپل و نایک از این دسته هستند. اولویت استراتژیک برای رهبران صنعت باید بهره‌گیری از مزیت‌هایشان در بازار و سرمایه‌گذاری روی کالاها و خدمات جدیدی باشد که باعث شوند، همچنان شرکت مدنظر پیشگام باقی بماند.

دسته دیگری از شرکت‌ها هستند که دقیقا در طرف مقابل این وضعیت قرار دارند. آنها سهم چندانی از بازار ندارند و همان فروش محدودشان هم سود قابل قبولی برایشان به ارمغان نمی‌آورد. وضعیت نامساعد آنها اغلب نشانه‌ای از محصولات ضعیف، وجهه اجتماعی و نشان تجاری ضعیف یا هزینه‌های بالا است. شعبه آئودی آمریکا در دهه ۱۹۸۰ چنین وضعیتی داشت. شرکت نوکیا هم با ظهور موبایل‌های هوشمند و پیش از آنکه امتیازش به شرکت مایکروسافت فروخته شود، شرایط مشابهی را تجربه می‌کرد. در نهایت کداک نیز شرکت دیگری بود که اسیر این شرایط شد و نتوانست خود را از ورشکستگی نجات دهد. شرکت‌هایی که به این منجلاب گرفتار می‌شوند، چاره‌ای جز تغییرات بنیادین و تغییر اساسی شیوه ارزش‌آفرینی برای مشتریانشان ندارند. تغییرات تدریجی یا تقلید از رقبا، اغلب چاره کار این دسته از شرکت‌ها نیست و به‌دلیل فرصت ناچیز تا ورشکستگی، نمی‌تواند وضعیت آنها را تغییر دهد.

دسته دیگری از شرکت‌ها وجود دارند که با وجود سهم اندک از بازار، در همان محدوده اندک، عملکردی عالی دارند و از سودآوری بالایی برخوردارند. این شرایط را به‌طور معمول، آن دسته از شرکت‌ها تجربه می‌کنند که بر بازارهای گوشه‌ای تمرکز کرده و گروه خاص و سودآفرینی از مشتریان را هدف قرار داده‌اند. از شرکت‌هایی که در این دسته قرار گرفته‌اند می‌توان از پورشه و بلک‌بری پیش از عرضه گوشی‌های اپل به بازار نام برد. چنین شرکت‌هایی به‌دلیل آنکه بازگشت سرمایه به شدت جذابی تجربه می‌کنند، باید متوجه باشند که چشم رقبا به دنبال بازار آنها خواهد بود. از این رو، باید مراقب تجاوز رقبای سنتی و جدید به قلمروی رقابتی خود باشند. استراتژی این دسته از شرکت‌ها باید نوآوری‌های مستمر برای عالی ماندن و حفظ تمایز قابل توجه محصولات و خدمات خود باشد و در صورت امکان‌پذیر نبودن این امر، باید به فکر خروج استراتژیک از بازار برای حفظ منافع سهامدارانشان باشند. به عنوان مثال، شرکت پورشه در سال‌های گذشته در حفظ جایگاه خود و برتر نگه داشتن محصولاتش موفق بود اما شرکتی مانند بلک‌بری در نوآوری شکست خورد و پیامدهای سنگینی هم متحمل شد. برخی از مدیران این دسته، هوشیار هستند و متوجه می‌شوند که از تعدادی از تغییرات بازار نمی‌توان اجتناب کرد و بهترین کار آن است که پیش از شروع ضرر و زیان، شرکت را فروخته و از بازار خارج شد.

دسته آخر شرکت‌ها، آنهایی هستند که به‌رغم داشتن سهم قابل توجهی از بازار، سودآوری چندانی ندارند و بیشتر درآمدهایشان صرف هزینه‌های عملیاتی می‌شود. چنین وضعیتی می‌تواند در پی عوامل مختلفی اتفاق بیفتد: هزینه‌های بالا (ناشی از نحوه فعالیت شرکت یا نوع صنعت)، محصولات ضعیف و کم‌کیفیت که نیاز به تخفیف‌های چشمگیر دارند، آمیزه محصول نامناسب و تمرکز بر بخش‌های کم‌سود بازار یا ترکیبی از عوامل بالا. از نمونه‌های جدید این دسته از شرکت‌ها می‌توان به جنرال‌موتورز، آی‌بی‌ام، اچ‌پی و یاهو اشاره کرد. تصمیم استراتژیک مناسب در این شرایط، معمولا «کوچک‌سازی برای رشد» است. در این حالت شرکت‌ها حوزه‌های غیرسودآور فعالیت‌های خود را تعطیل کرده و قدرت خود را از نو، بر پایه نقاط قوت بنا می‌کنند. شرکت آی‌بی‌ام از شرکت‌هایی بود که این استراتژی را در پیش گرفت و حوزه‌های عملیاتی پرهزینه خود از جمله تولید کامپیوترهای شخصی، سرور و پرینتر را متوقف کرد. به این صورت، منابع مالی و زمانی بسیاری آزاد شدند تا شرکت بتواند روی فرصت‌های رشد آینده در حوزه‌های نرم‌افزار، تجزیه و تحلیل، مشاوره و خدمات ابری تمرکز کند.

شرکت‌هایی که در این وضعیت گرفتار می‌شوند، اغلب دست به عوض کردن مدیرعامل خود می‌زنند. درحالی‌که تغییر مدیرعامل می‌تواند نقطه عطفی در فعالیت‌های شرکت بوده و منجر به بازنگری در استراتژی‌های آن شود، اما انجام آن به تنهایی کافی نیست. این شرکت‌ها باید مطمئن شوند که به‌طور دائم محیط رقابتی را زیرنظر دارند و نگاه دقیق‌تری به اولویت‌های استراتژیک خود معطوف می‌کنند. در مواردی مانند تجربه آئودی و اپل، تغییر مدیرعامل منجر به تغییر نگاه استراتژیک به اولویت‌ها شد اما موارد بسیار دیگری هم هستند که مدیرعامل جدید، باز هم دست به کوچک‌سازی برای رشد نمی‌زند.

 

برگرفته از کتاب: اگر در جنگِ سگی هستی، گربه شو! :

 



:درباره وبلاگ


:آرشیو


:پیوندها


:پیوندهای روزانه


:نویسندگان


:ابر برچسبها



The theme being used is MihanBlog created by ThemeBox
شبکه اجتماعی فارسی کلوب | Buy Mobile Traffic | سایت سوالات