مدرس، سخنران و مشاورمدیریت استراتژیك

اگر می‌خواهید مثل وارن بافت مدیریت کنید

نوشته شده توسط:admin وبلاگ
سه شنبه 10 تیر 1399-12:08 ب.ظ

همه ما وارن بافت را می‌شناسیم: کسی که نخستین سرمایه‌گذاری اش را وقتی فقط 6 سال داشت انجام داد آن هم با فروختن بطری‌های نوشابه کوکا کولا. او این بطری‌ها را به قیمت 6/ 4 سنت می‌خرید و با سودی معادل 6/ 5 سنت دوباره می‌فروخت. او در 11 سالگی برای اولین بار سهام خرید و هنوز هم که هنوز است افسوس می‌خورد که چرا این‌قدر دیر وارد بازار سهام شده است!! وقتی هم 14 ساله بود با پولی که از محل تحویل روزنامه به درب منازل پس انداز کرده بود یک قطعه زمین کشاورزی برای خودش خرید و در 26 سالگی هم شرکت سرمایه‌گذاری اش یعنی Buffet Associates Ltd را بنیان نهاد. هم اکنون او مالک بیش از 60 شرکت موفق در سراسر جهان و یکی از ثروتمندترین افراد روی کره زمین است. اما چه عواملی باعث شده تا او به این اندازه موفق باشد و در دنیای پرآشوب امروز همیشه در اوج باقی بماند. خوشبختانه وارن بافت 85 ساله در بیان دلایل موفقیت و پیشرفتش بسیار سخاوتمند است و دانسته‌ها و ترفندهای کاری اش را با همه به اشتراک می‌گذارد. در اینجا به پنج مورد از مهم‌ترین و کلیدی‌ترین رازهای موفقیت در کسب‌وکار از زبان وارن بافت افسانه ای پرداخته خواهد شد.

1-آن کاری را انجام دهید که عاشقش هستید

وارن بافت معتقد است که رهبران و مدیران کسب‌وکارهای مختلف باید در زمان برنامه ریزی و تصمیم‌گیری برای آینده به این موضوع توجه کنند که بهتر است وارد کسب‌وکارها و بازارهایی شوند که از صمیم قلب به آنها علاقه مندند و از بودن در آن حوزه لذت می‌برند. بافت معتقد است هر کسی و هر شرکتی در یک یا چند زمینه خاص دارای استعداد و توانمندی‌های فراوانی است پس چه بهتر که وارد همان حوزه یا حوزه‌های مشخص شد. یکی از اشتباهات بسیاری از اشخاص و شرکت‌ها این است که صرفا به خاطر سودآور بودن یک کسب‌وکار یا بازار خاص وارد آن می‌شوند بدون اینکه علاقه و تبحر خاصی در آن زمینه داشته باشند که این یک اشتباه بزرگ است و به شدت از احتمال موفقیت افراد و شرکت‌ها می‌کاهد.

2-به‌دنبال بازارهای هدف درست و مناسب باشید

وارن بافت که استاد بزرگ بازاریابی به حساب می‌آید همیشه بر این موضوع تاکید دارد که همه شرکت‌ها و کسب‌وکارها باید به‌دنبال این باشند که شناخت درستی از مخاطبان و مشتریانشان داشته باشند و این دانسته‌ها را به‌طور منظم به روزرسانی کنند، شرکت‌ها باید به مخاطبان و مشتریان بالقوه شان و ارزش‌های مورد نظرشان احترام بگذارند و این احترام گذاشتن را برای آنها به اثبات برسانند و به‌طور عملی نشان دهند.

3-برای به‌ثمر نشستن استراتژی‌های خود صبور باشید

چیزهایی هستند که به مرور زمان اتفاق می‌افتند و تحقق پیدا کردن پاره ای اهداف و برنامه‌ها نیازمند زمان است. البته همه ما دوست داریم کارهایمان سریع تر انجام شود و زودتر به اهداف مان برسیم با این همه لازم است گاهی اوقات به زمان احترام بگذاریم و به یاد داشته باشیم که افزایش سرعت و شتاب زدگی برای دستیابی به نتایج می‌تواند به بروز خطا و حتی فاجعه تبدیل شود. یکی از نمونه‌های مشهور این شتاب زدگی در دستیابی به نتایج را می‌توان در شرکت گوگل سراغ گرفت آن هم زمانی که مدیران گوگل تصمیم گرفتند با هدف حمایت از اپلیکیشن نقشه گوگل، برنامه گوگل مپ را از محصولات جدیدشان حذف کنند حال آنکه این سرویس جدیدشان به‌طور 100 درصد قابل استفاده نبود و این عجله و شتاب‌زدگی موجب شد تا شرکت به‌طور رسمی از مشتریانش عذرخواهی کند و یکی از مدیران ارشد گوگل هم که روی این حذف اصرار داشت هم از شرکت اخراج شد.

4-روی قیمت‌ها تمرکز نکنید بلکه روی ارزش‌ها متمرکز شوید

یکی از اشتباهات بسیاری از مدیران و صاحبان کسب‌وکارها این است که بیشتر تمرکزشان را روی قیمت محصولات قرار می‌دهند نه ارزشی که آن محصول برای شرکت می‌آفریند حال آنکه به عقیده وارن بافت قیمت چیزی است که پرداخت می‌شود درحالی‌که ارزش آن چیزی است که به‌دست می‌آید و می‌تواند تغییر ایجاد کند. به‌طور کلی، مشتریان حاضرند برای به دست آوردن یک چیز ارزشمند هر بهایی رابپردازند و به همین دلیل هم هست که قدرت مجاب کنندگی و متقاعدسازی ارزش‌هایی که شرکت‌ها با صرف هزینه‌های سنگین و در طولانی‌مدت به دست می‌آورند از هر فاکتور قیمتی و عامل دیگری مهم تر است. به همین دلیل هم هست که الان در سال 2020 خیلی‌ها در جهان حاضرند برای یک عدد ساعت اپل بیش از 500 دلار بپردازند حال آنکه تا پنج سال قبل پرداخت 500 دلار برای یک ساعت معمولی اقدامی احمقانه و بی‌منطق به‌نظر می‌رسید اما ارزشی که شرکت اپل برای ساعت‌هایش آفرید پرداخت این قیمت را کاملا توجیه پذیر و معقول ساخته است.

5-خیلی مواظب اعتبارتان باشید چون خیلی ارزشمند است

جمله معروفی در دنیای کسب‌وکار هست که می‌گوید «20 سال طول می‌کشد تا اعتبار و آبرو به‌دست‌ آید اما همین اعتبار ممکن است طی 5 دقیقه بر باد رود.» به عقیده وارن بافت که خود استاد بزرگ بازاریابی دیجیتالی است بی‌توجهی شرکت‌ها به اعتبار و آبروی برندشان به‌طور حتم موجب بر باد رفتن اعتباری خواهد شد که طی سال‌های متمادی شکل گرفته است و شرکتی که بی‌آبرو شود به سختی می‌تواند دوباره روی پای خود بایستد و اعتبار از دست رفته را باز یابد. پس همیشه به فکر حفظ و ارتقای اعتبار نام تجاری و اعتبارتان بین مشتریان و بازارهایی که به زحمت تصاحب کرده‌اید باشید.

 منبع Postcron :




هیچ روش واحدی برای برخورد با همه کارمندان وجود ندارد

نوشته شده توسط:admin وبلاگ
سه شنبه 30 مهر 1398-10:17 ق.ظ

هیچ روش واحدی برای برخورد با همه کارمندان وجود ندارد

قاعده‌ای در دنیای مدیریت است که می‌گوید«با افرادتان همان‌طوری رفتار کنید که دوست دارید آنها با شما آنگونه رفتار کنند.» با این حال، بهترین مدیران دنیا به راحتی این قاعده را زیر پا می‌گذارند و به گونه‌ای رفتار می‌کنند که انتظار ندارند کارمندانشان آنگونه رفتار کنند. مثلا اگر آنها افرادی رقابتی و عاشق رقابت کردن با دیگران هستند از کارکنانشان توقع ندارند که عاشق رقابت باشند یا اگر دوست دارند در ملأعام مورد تشویق قرار گیرند، اصراری ندارند که افرادشان را هم در برابر دیگران تشویق کنند. 

مدیران بزرگ سعی می‌کنند به‌گونه‌ای رفتار کنند که خود کارکنان دوست دارند با آنها رفتار شود. مدیران بزرگ با این رویکرد در عمل برای کارمندانشان ارزش قائل می‌شوند و استعدادهای رفتاری منحصر به فردی را برای هر کدام در نظر می‌گیرند. با این همه بعضی از مدیران در مقابل این رویکرد مدیران بزرگ، با این استدلال مقاومت می‌کنند که توجه کامل به نیازهای منحصربه‌فرد هر کارمندی غیرممکن است. این استدلال تا حدی درست است چرا که به سختی می‌توان با هر کارمندی به شکلی منحصر به فرد رفتار کرد و آن هم به این دلیل که ظاهر افراد کمکی به شناسایی نیازهای خاص و فردی آنها نمی‌کند. اما مدیران بزرگ برای حل این مساله، راه‌حل فوق‌العاده‌ای دارند: پرسیدن. آنها به‌طور مداوم از کارمندانشان درباره اهداف، دلایل خروج از شغل قبلی‌شان، جنبه‌های مثبت شغل کنونی و توقعاتشان از مدیران می‌پرسند. آنها از افرادشان می‌پرسند دوست دارند چطور مورد تقدیر قرار گیرند، چه چیزهایی در ذهنشان ماندگار می‌شود، دوست دارند چه رابطه‌ای با مدیرشان داشته باشند و دوست دارند چطور به آنها کمک شود. 

مدیران بزرگ با جمع‌آوری و پردازش این حجم قابل توجه اطلاعات برای هر کدام از کارمندان یک پوشه جداگانه ایجاد کرده و رفتار و برخوردشان با هر کدام از آنها براساس این اطلاعات تنظیم می‌کنند. بر این اساس، هیچ راه و روش واحد و حتمی برای برخورد با همه کارکنان وجود ندارد و بدون داشتن این اطلاعات، مدیران مانند افراد نابینا با کارمندانشان برخورد خواهند کرد. آری، مدیران بزرگ با جمع‌آوری اطلاعات کافی درمورد افراد و آگاهی یافتن از نقاط قوت آنها و تبدیل استعدادها به عملکرد دست به کارهای بزرگ می‌زنند. جمله «هر کس استثنایی است» معنای دومی نیز دارد و آن اینکه با هر کس باید به‌عنوان یک استثنا رفتار کرد. بر این اساس، هر کارمندی دارای فیلتر و تفسیر خاص خود، از دنیای پیرامونش است و بنابراین هر کارمندی توقعات خاص خود را از مدیرش دارد. برخی کارمندان از مدیرشان توقع دارند که آنها را به حال خود بگذارند و به آنها اجازه دهند تا خودشان هر جور که صلاح می‌دانند کارها را انجام دهند، درحالی‌که برخی دیگر از مدیرشان توقع دارند که هر روز کارشان را چک کند و به آنها توجه داشته باشد و اگر اشتباهی داشته‌اند آن اشتباه را به آنها گوشزد کند. علاوه‌بر این بعضی‌ها دوست دارند از آنها در برابر دیگران ستایش شود؛ در‌حالی‌که برخی دیگر دوست دارند به‌طور خصوصی از آنها تقدیر شود. آری این چنین است که مدیران بزرگ، محبوب تمام کارکنان هستند کارکنانی با نگرش‌ها، خلقیات و انتظارات متفاوت و گاه متناقض .


منبع: کتاب Great Managers Break The Rules :




ترفندهای مدیریتی

نوشته شده توسط:admin وبلاگ
چهارشنبه 23 مرداد 1398-11:32 ق.ظ

مدیرعامل EnBW چگونه با تغییر مدل، این شرکت انرژی را نجات داد

درهای بسته اتاق‌های کار، سکوت و بی‌روحی حاکم در ساختمان دفتر مرکزی شرکت EnBW به فرانک ماستیاکس در اولین روز مدیریتش نشان داد که این سومین شرکت انرژی بزرگ آلمان برای بقا و بیرون آمدن از بحرانی که دامن‌گیر این بخش شده، به تغییری اساسی نیاز دارد. 

آقای ماستیاکس 55ساله در اکتبر 2012مدیر عامل EnBW شد تا این تحول را اجرایی کند. این شرکت مالکیت چند نیروگاه معمولی غیرهسته‌ای و همچنین چند نیروگاه هسته‌ای سودده را در اختیار داشت و بازار هسته‌ای آن یکی از پررونق‌ترین حوزه‌ها در آلمان محسوب می‌شد. دقیقا دو سال قبل از آنکه ماستیاکس مدیر شود، EnBW بهترین نتایج ممکن را ثبت کرده بود و سود درآمد 17/5میلیارد یورویی آن، 8/ 2میلیارد یورو بود. اما هم او و هم بقیه سهامداران شرکت می‌دانستند که این روزهای خوش دوامی نخواهد داشت. یک سال پیش از آن، در مارس 2011زلزله‌ای در فوکوشیمای ژاپن به انفجار یک رآکتور هسته‌ای و بروز فاجعه در نیروگاه هسته‌ای این شهر منجر شده بود که اثر آن به زودی در فعالیت‌های EnBW احساس شد. دولت آلمان در پی این اتفاق، دستور داد نیروگاه‌های هسته‌ای هر چه سریع‌تر کاهش یابند و به جای آنها از منابع انرژی تجدیدپذیر استفاده شود. برای EnBW که تولید بیش از 60درصد برق آن به نیروگاه‌های هسته‌ای وابسته بود، این یک تصمیم ویرانگر بود. مدل کسب‌وکار آنها دیگر کارآیی نداشت و باید هر چه سریع‌تر آن را عوض می‌کردند. 

مدیر عامل جدید این تحول را با یک تور 100روزه در داخل شرکت شروع کرد تا نقاط قوت و ضعف را شناسایی کند. دو ماه بعد از این بررسی‌ها، آقای ماستیاکس یک طرح بنیادی ارائه کرد: تولید برق به‌صورت معمولی و هسته‌ای که 2/ 1میلیارد یورو-معادل حدود نیمی از سود شرکت در سال 2012را تشکیل می‌داد، تا سال 2020باید به 300میلیون یورو کاهش یابد. این کاهش تولید باید با سه برابر کردن سود حاصل از بخش انرژی‌های تجدیدپذیر جبران شود. در پایان این طرح هشت ساله، EnBW باید به همان سود سال 2012برسد. اما تغییر پرتفوی شرکت به تغییر فرهنگی هم نیاز داشت. تا قبل از فاجعه فوکوشیما،EnBW با ساخت نیروگاه‌های بزرگ و پیچیده پول درمی‌آورد و از ایمنی آنها مطمئن بود. اما در طرح جدید، این شرکت باید با کمک هزاران تاسیسات کوچک در سراسر کشور از مزارع بادی در مناطق دورافتاده تا پنل‌های خورشیدی روی سقف ساختمان‌ها برق تولید می‌کرد. همچنین طرح جدید نیازمند افزایش ارتباطات، انعقاد قراردادهای جدید، سرمایه‌گذاری‌های مشترک و به‌طور کلی، انعطاف‌پذیری بیشتر بود. این یعنی مدیران دیگر نباید خود را در اتاق‌های دربسته پنهان می‌کردند. 

با اینکه آقای ماستیاکس با مقاومت‌هایی روبه‌رو شد، اما در ایجاد این تغییر مصمم بود. به همین دلیل تیم‌های کاری تشکیل شد و خود او اتاقش را به جایی منتقل کرد که جلوی چشم همه باشد. با اینکه ابتدا دست به ترکیب مدیریت اجرایی ارشد نزد، اما در نهایت مجبور شد عذر 60درصد آنها را بخواهد و افراد جدیدی را وارد شرکت کند. در سال اول مدیریت ماستیاکس سود EnBW کاهش یافت. اما او قاطعانه برنامه‌اش را پیش برد. شرکت نیروگاه‌ها را تعطیل کرد و از تامین برق مشتریان صنعتی بزرگ خود انصراف داد. همزمان، کسب‌وکار انرژی‌های تجدیدپذیر را توسعه داد. امروز این تحول تکمیل شده و اهداف درآمدی که برای سال 2020تعیین شده بود، یک سال زودتر محقق شده است 

منبع IEB.today :




مهارت‌های تیم خود را برای آینده بسازید

نوشته شده توسط:admin وبلاگ
سه شنبه 22 مرداد 1398-01:20 ب.ظ

آنچه کارمندان کسب‌و‌کارهای کوچک به ما می‌آموزند

در دهه 1950، متوسط سن شرکت‌ها مطابق با شاخص S&P500 معادل 60 سال بود. امروز این عدد به 20 رسیده است. این به آن معناست که بیشتر شرکت‌های بزرگ سه برابر سریع‌تر از گذشته رشد می‌کنند. برای موفق شدن با این سرعت تغییرات، کارمندان و مدیران کسب و کارها باید خود را با پذیرش طرز فکر رشد تطبیق می‌دادند، مهارت‌های تازه می‌آموختند و انعطاف‌پذیر بودن را با جان و دل می‌پذیرفتند. در حالی‌که در گذشته داشتن ثبات و برنامه‌ریزی طولانی‌مدت یک استراتژی خوب محسوب می‌شد، اکنون انطباق‌پذیری است که یک مزیت رقابتی به حساب می‌آید. این نیاز به انطباق‌پذیر بودن مساله جدیدی نیست، هر چند برای همگان چندان آسان هم نیست. طی دو دهه گذشته بسیاری از شرکت‌های بزرگ نتوانستند تکامل یابند و شاهد این امر بودند که بودجه، سهم بازار و سود آنها در کسب و کار دچار افول شد و گاه نتایج ویرانگری را برای آنها به دنبال داشت.

آنچه کارمندان کسب‌و‌کارهای کوچک به ما می‌آموزند

چرا بعضی از شرکت‌ها می‌توانند تکامل یابند در حالی که برخی دیگر فاقد چنین توانایی هستند؟ من تصور می‌کنم این مساله بستگی به استخدام‌های شما دارد. اساسا مدیرانی که دارای طرز فکر رشد هستند بر این باورند که هوشمندی و موفقیت می‌توانند فرا گرفته شوند، در حالی‌که دیگران که دارای طرز فکر ثابت هستند بر این باورند که اینها ویژگی‌های ایستا هستند که فرد می‌تواند کنترل اندکی بر آن داشته باشد. در متن شرکت‌های بزرگ که به طور فزاینده شاهد نتایج مثبت هستند، مدیرانی که دارای طرز فکر رشد هستند خیلی بیشتر احتمال دارد که خود را تطبیق دهند، تغییر ایجاد کنند و دیگران را نیز برای این کار تشویق کنند. این مهارتی است که برای موفقیت نیروی کار امروز ضروری است. خوشبختانه، توانایی شما برای تطبیق‌پذیری می‌تواند رشد کند و یک جمع منحصر به فرد از افراد حرفه‌ای می‌توانند سرمشق همه ما برای رسیدن به این هدف باشند: کارمندان جدید کسب و کارهای کوچک موفق.

منظور من به ویژه گروهی است که من نام آنها را اولین استخدام‌ها می‌گذارم، یا افرادی که در مراحل خیلی اولیه به یک کسب و کار کوچک پیوسته‌اند، و تا به سرانجام رسیدن شرکت با آن همراه بوده‌اند (مثلا تا رسیدن شرکت به مرحله ادغام یا عرضه در بورس) و به طور معناداری در موفقیت شرکت سهیم بوده‌اند. درک روش‌هایی که به اولین استخدام‌های شرکت‌های نوپا کمک می‌کند در محیطی که رشد در آن به سرعت صورت می‌گیرد و این موضوع جزو ماهیت شرکت‌های کوچک نوپاست می‌تواند به ما بینشی را بدهد که چگونه ما هم برای سازمان‌های خود همان کار را انجام دهیم. طی یک سال گذشته من با ?? نفر از این استخدام‌های اول مصاحبه کرده‌ام، از میان ?? سرمایه‌گذار، فرهنگیان، کارآفرینان، مدیران شرکت‌ها و کارمندان کسب و کارهای کوچک که در مراحل اولیه استخدام شده‌اند تحقیق کرده‌ام و از تجربه خود به عنوان یکی از اولین کارمندان که اکنون مدیرعامل General Assembly است بهره برده‌ام. طی این تحقیق من بهترین روش‌هایی را که می‌توان از افراد فرا گرفت، جمع‌آوری کرده‌ام و پیشنهادهایی را برای نحوه اجرای آن در نقش و حرفه خودتان در سازمان ارائه کرده‌ام. هر چند بیشتر این روش‌ها از تجربه کارمندان کسب‌و‌کارهای کوچک الهام گرفته است، اما عناصری از آن می‌تواند مستقیما برای موفقیت در سازمان‌های بزرگ‌تر به کار گرفته شود.

?- قبل از درخواست کار زمینه را مساعد کنید

وقتی محیط کسب و کار عوض می‌شود (مثلا از طریق ورود به یک بازار جدید یا رقابت تازه) ساختار آن باید برای سازگاری با آن تغییر تطبیق یابد. این اغلب به آن معناست که نقش‌های جدیدی باید برای انجام این وظایف و ابتکارات ایجاد شوند. اما این تغییرات در خلأ اتفاق نمی‌افتند. این افراد هستند که آن را پیش می‌برند. استخدام‌های اول به جای آنکه خود را با این ساختارها همان‌گونه که هست متناسب کنند، در اغلب موارد قبل از آنکه سازمان این ساختارها را ایجاد کند نیازهای این بخش از کار را پیش‌بینی می‌کنند.  بسیاری از استخدام‌های اول که من در مورد آنها تحقیق کرده‌ام شغل خود را این‌گونه به دست آوردند که انجام کاری را به رئیس خود پیشنهاد کردند که از قبل وجود نداشت، یا حداقل به طور سنتی وجود نداشت. کریس فرالیک به عنوان معاون سابق مدیرعامل در شاخه توسعه کسب و کار در half.com، شغل خود را این‌گونه به دست آورد که یک شرح حال از خودش نوشت و آن را به موسس شرکت ارائه کرد.

تریسان والکر، دومین کارمند توسعه کسب و کار در شرکت  Foursquare نیز روش مشابهی را برای گرفتن شغل خود در پیش گرفت و بعدها به سمت معاون مدیرعامل دست یافت و شاید یکی از مشهورترین آنها رایان گریوز، که اولین کارمند شرکت اوبر است، شغل خود را از طریق توییتر از مدیرعامل درخواست کرد. اما این روش تنها محدود به گرفتن شغل اول نیست. اولین استخدام‌ها به طور معمول نقش خود را همراه با تغییر در کسب و کار تغییر می‌دهند. جان یینگ به عنوان یکی از اولین کارمندان در Drop box هشت تغییر مختلف را در شغل خود تجربه کرد، از مدیر ارتباطات تا مدیر ارشد نوآوری تا «رئیس عملیات سری» و او به سرعت به نیازهای شرکت که متضمن تغییرات بسیار سریع بود پاسخ داد و مسوولیت‌های متنوعی را برعهده گرفت. یینگ به من گفت «اعتماد ضمنی زیادی نسبت به من وجود داشت تا بتوانم کاری را انجام دهم که برای شرکت سودآور باشد. البته قبل از انجام هر کار بزرگ همیشه موارد را با همکاران یا رهبران سازمان از لحاظ منطقی بودن بررسی می‌کردم

چگونه می‌توان این روش را در عمل به کار برد؟

یک شرح حالی برای خودتان بنویسید. چیزی بیش از یک رزومه ساده، نوشتن یک شرح حال موقعیت شما را به شکل ویژه‌ای مشخص می‌کند و شما را وامی‌دارد تا سوالات مهمی درباره حرفه خود بپرسید: کار ایده‌آل شما چیست؟ به حل چه مشکلاتی در سازمان می‌توانید کمک کنید؟ بهترین راه ارائه آنچه قبلا انجام داده‌اید چیست؟ وقتی به نقاط‌قوت خود پی ببرید، قادر خواهید بود نسبت به آنچه می‌توانید ارائه دهید درک بهتری داشته باشید. دفعه بعد وقتی فرصت برای شغلی که نیاز به این مهارت‌ها داشت فراهم شد (چه این شغل در سازمان موجود باشد و چه نباشد) بیشتر احتمال خواهد داشت که برای آن اقدام کنید.

?- حفظ دیدگاه خارج از سازمان

در روزهای اول هر کسب‌و‌کاری، هیچ چیز قطعی نیست. ممکن است مدل کسب‌و‌کار درهم بشکند، ممکن است مشتری وجود نداشته باشد یا امکان دارد که بازار خوب نباشد. اقدامات رقبا ممکن است به نفع یا به ضرر شما باشند. برای موفق شدن، کارمندان شما باید نگاهی به خارج از سازمان داشته باشند و همواره ریسک‌ها، خطرات و شگفتی‌هایی که ممکن است شما را به زمین بزنند، مدنظر قرار دهند. بخشی از این بدبینی از این جهت به‌وجود ‌آمده است که برخی کارمندان نام آن را «منطقه کشتار» می‌گذارند که شرکت‌های کوچک نوپا را احاطه کرده است، به‌ویژه در فضای تکنولوژی. فقط کافی است به داستان محصولاتی مثل Picasa، Meerkat و (به عقیده بعضی) اسنپ‌چت توجه کنید تا متوجه شوید چگونه بازیگران بزرگ می‌توانند مهاجمان را درهم بشکنند.

وقتی از محیط اطراف خود مطلع باشید، می‌توانید آمادگی بهتری داشته باشید، حرکت‌های رقبا را پیش‌بینی کرده و به آن پاسخ دهید. استیو بالمر که یکی از استخدام‌های اول شرکت‌ مایکروسافت بود نیز به همین امر شهره است. استاد مدیریت جیم کالینز در کتاب «بزرگ با انتخاب خود» اشاره می‌کند که چگونه بالمر قبل از عرضه سهام شرکت مایکروسافت در بورس راه‌های بی‌شماری را پیش‌بینی کرده بود که می‌توانست برای سرمایه‌گذاران ریسک به همراه داشته باشد. مایکروسافت مدتی این کار را متوقف کرد تا بتواند همه جوانب عرضه به بورس و ریسک سرمایه‌گذاری را در نظر بگیرد و درنهایت وقتی این اتفاق رخ داد، مایکروسافت تبدیل به یکی از موفق‌ترین شرکت‌ها در تاریخ شد و حتی رقبای بزرگی مثل IBM را در انقلاب کامپیوترهای شخصی کنار گذاشت و حتی امروز هم در زمینه تکنولوژی cloud خود را منطبق کرده و بدون شک به‌خوبی توانایی پیش‌بینی و پاسخ به رقبا را داردادامه مطلب ....



ادامه مطلب


بازاریابی به روایت كاتلر 2

نوشته شده توسط:admin وبلاگ
سه شنبه 24 اردیبهشت 1398-01:34 ب.ظ

کاتلر بازاریابی را بخشی از فلسفه مدیریت همه مدیران می داند که براساس آن باید نیازها و خواسته های مشتری را بشناسند و شرایط را در جهت رضایت مندی آنان فراهم سازند. رضایتمندی مشتری در نگاه او هنگامی محقق می شود که ارزش واقعی فرآورده یا خدمت برابر یا بیشتر از ارزش مورد انتظار مشتری باشد. کاتلر بر این باور است که گرچه بازاریابی مفهومی ساده دارد اما اجرای آن بسیار پیچیده است و برای استاد شدن در آن یک عمر وقت لازم است. گرچه هیچ متفکری در جهان به اندازه او در گسترش پیام بازاریابی سهم نداشته است اما در هزاره جدید، او همه را به تفکر مجدد در این مقوله فرامی خواند و ندا در می دهد که راهبرد پیروزمند سال پیش ممکن است امسال ناکار آمد از آب درآید.
شما را پدر بازاریابی می نامند. نظر خودتان چیست؟
کاتلر: هر زمان که برخی مرا پدر بــــازاریابی می نامند، من این نکته را متذکر می شوم که اگر چنین باشد، پیتر دراکر پدر بزرگ بازاریابی است.
دراکر یکی از انسانهای استثنایی است که من دیده ام. او یک نابغه در بر گرفتن الگو از تاریخ و پیش بینی روندهای سیاسی، اجتماعی و اقتصادی است. برای بسیاری از ما او الگویی است کـــــه دائماً ایده های نو می پرورد و ایده های کهنه را تصفیه می کند.

   بازاریابی به چه معناست؟
بازاریابی به معنی کار با بازارهاست، برای فراهم ساختـــن مبادلات با هدف تامین خواسته ها و نیازهای انسان. بازاریابی فرایندی است که طی آن افراد و گروهها، با تولید و مبادله کالا و فایده با دیگران، خواسته ها و نیازهای خود را تامین می کنند. اصولاً وظیفه بازاریابی شناسایی نیازها و خواسته ها، تعیین بازارهای هدف برای خدمت به آنها، طراحی کالاها و خدمات و برنامه زمان بندی شده برای ارائه خدمت به این بازارها و بالاخره فراخوانی کلیه افراد درون سازمان به اینکه به مشتریان فکر و به آنان خدمت کنند.

بسیاری از مردم، بازاریابی را به معنای فروش و تبلیغات درنظرمی گیرند. نسبت فروش و بازاریابی چیست؟
فروش فقط جزء کوچکی از مجموعه عظیم بازاریــــابی است. فروش یکی از چندین وظیفه های بازاریابی و نه حتی مهمترین آنها، به شمار می رود.
بنابراین، هرچند فروش بخشی از بازاریابی و مدیریت بازار است اما بازاریابی مفهومی بس گسترده دارد. به تعبیر پیتر دراکر هدف بازاریابی گسترش فروش است. مفاهیم فروش و بازاریابی غالباً با یکدیگر اشتباه می شــــوند. مفهوم فروش از داخل به بیرون می نگرد. این مفهوم از کارخانه شروع می کند، به محصولات و کالاهای موجود شرکت توجه دارد و به دنبال کسب فروش سودآور است که تبلیغات قابل ملاحظه ای را می طلبد. برعکس، مفهوم بازاریابی دارای نگاهی از بیرون به درون است. این مفهوم با یک بازار کاملاً تعریف شده آغاز می شود، روی نیازهای مشتریان تاکید دارد و با تـــــــامین رضایت مشتریان سود می آفریند. فعالیت بــازاریابی پیشتر از آنکه سازمان فرآورده ای تـــولید کرده باشد، آغاز می شود. فروش پس از تــولید و عرضه فرآورده ها پابه میدان می گذارد. بنابراین، تصور عمومی از مدیریت بازاریابی که آن را تلاش برای یافتن مشتریان کافی برای محصولات فعلی شرکت می بیند، نگاه بسیار محدود به موضوع است. بازاریابی واقعی هنر دستیابی به روشهای زیرکانه برای فروش محصولات شرکت نیست.
بازاریابی واقعی، آگاهی نسبت به آن چیزی است که باید تولید شود و نه فروش آن چیزی که تولید شده است.

  شما تعبیربازاریابی نئاندرتالی را برای توصیف بازاریابی غیرواقعی به کار برده اید. چه خطاها و اشتباهاتی می تواند بازاریابی را از مسیر صحیح خود دور سازد؟
– 
بسیاری از مدیران شرکتها از وضع بازاریابی سازمان خود ناخشنود هستند. آنان شاهد افزایش هزینه ها و کاهش بازده بخش بازاریابی هستند. یک دلیل این است که شرکتها درهمان راههای کهنه و پیشین بازاریابی، بودجه سنگینی هزینه مـــــی کنند و از روشهای زیر پیروی می کنند.
بازاریابی را با فروش برابر می گیرند؛
بیش از توجه به مشتری، بر در اختیار گرفتن او تاکید دارند؛
به جای اجرای مدیریت بهره برداری، تمام عمر می کوشد تا از مشتری در هر دادوستد سود مناسب ببرد؛
به جای قیمت گذاری هدفمند، هزینه ها را پایه قیمت گذاری قرار می دهد؛
به جای یکپارچه کردن ابزار ارتباطی بازاریــابی، برای هریک از ابزارها جداگانه برنامه ریزی می کند؛
به جای کوشش در شناسایی واقعی مشتری به فکر فروش هر چه بیشتر فرآورده است.
مدیریت بازاریابی چه وظایفی بر دوش دارد؟
– 
مدیریت بازاریابی به عنوان تجزیه و تحلیل، برنامه ریزی، اجرا و کنترل برنامه هایی تعریف می شود که برای نیل به اهداف سازمانی تهیه می گردند
به عبارت دیگر، وظیفه مدیریت بازاریابی، تهیه برنامه های بازاریابی کارآمدی است که شرکت را در بازارهای هدف خود دارای یک موقعیت رقابتی برجسته کند. اجرای این امر مستلزم همان چهار رکنی است که برشمردم.




سازمان‌های مجازی

نوشته شده توسط:admin وبلاگ
چهارشنبه 7 شهریور 1397-06:36 ق.ظ


در سازمان‌ مجازی که نوع جدیدی از سازمان‌های تکنولوژی‌محور است و برای جهانی‌سازی عملیات تجاری تشکیل شده، نوع کاملا جدیدی از رابطه بین سازمان‌ها، کارکنان و مشتریان برقرار است. این نوع سازمان‌ها معمولا بر مبنای این ایده شکل گرفته‌اند که بر خلاف آنچه به نظر می‌رسد، سازمان، تیم، فرد، محصول یا خدمات، در عمل نیاز به حضور فیزیکی ندارند. امروزه در سراسر جهان سازمان‌ها، هزینه‌های هنگفتی را برای ایجاد انواع دفاتر مجازی، صرف فناوری اطلاعات می‌کنند. نیروی محرکه چنین ابتکاراتی، این است که سازمان‌ها بیشتر پذیرای تغییرات در دنیای تجاری امروز باشند.

در سازمان‌های مجازی، اعضا، روابط انعطاف‌پذیری را به‌منظور دستیابی به اهداف مشترک بین خودشان ایجاد می‌کنند و‌ پس از اتمام کار و نیل به مقصود، تیم‌ها برای هدفی دیگر، از هم جدا شده و مجددا در ترکیبی جدید گرد هم می‌آیند. این در حالی است که در عصر مجازی، دپارتمان‌ها، دفاتر و بخش‌های سنتی، به سادگی ناپدید شده و توده بی‌نظمی از مردم، که به‌صورت الکترونیکی به‌هم متصل هستند به حال خود رها شده‌اند و اطلاعات را از طریق ویدئوکنفرانس، ایمیل و سایر راه‌های ارتباطی، هر زمان و به هر شکل که لازم باشد، با یکدیگر به اشتراک می‌گذارند. در این میان، سازمان‌های مجازی شبکه‌هایی از تامین‌کنندگان و مشتریان را شامل می‌شود که هزینه، مهارت‌های اطلاعاتی و بازار را در میان خود به اشتراک می‌گذارند. مراکز تماس خارج از کشور و برون‌سپاری، نمونه‌هایی از شکل‌گیری سازمان‌های مجازی است. با این حال، در عمل، اکثر سازمان‌های مجازی کاملا مجازی نیستند، زیرا هنوز عناصر دنیای واقعی مانند دفاتر فیزیکی را نگه می‌دارند و جلساتشان را رودررو برگزار می‌کنند.

خصوصیات سازمان‌های مجازی: سازمان‌های مجازی در واقع سازمان‌هایی غیر متعارف هستند که در آن رابطه میان اعضا یا همکاران منحصر به فرد است. اگرچه اعضای سازمان به لحاظ فیزیکی جدا از هم هستند، اما به‌صورت الکترونیکی در ارتباطند و به‌عنوان یک واحد یگانه به‌منظور دستیابی به اهداف مشترک فعالیت می‌کنند. لذا فضای فیزیکی و ساختار سازمانی جامع، دیگر در سازمان‌های مجازی مورد نیاز نیست. ویژگی‌های اصلی سازمان‌های مجازی را که آن را از یک سازمان تجاری سنتی متمایز می‌کند می‌توان به شرح زیر برشمرد:

یک سازمان مجازی، از یک شبکه موقت از شرکت‌ها یا تیم‌هایی که به واسطه وظایف مشترک به یکدیگر متصل می‌شوند، تشکیل شده‌است. ‌ سازمان‌های مجازی، مانند سازمان‌های سنتی، اهداف خاصی دارند که معمولا محدود به زمان است. یک سازمان مجازی بر سلسله مراتب مسطح و تعهد داوطلبانه اعضا تاکید دارد.‌ ساختار سازمانی یک سازمان مجازی، به‌طور معمول کوتاه‌مدت، سیال و انعطاف‌پذیر است.‌ شرکت‌های مجازی به‌طور معمول سازمان‌های مبتنی بر مشتری با حضور افراد بسیار ماهر در محیط کار مشترک هستند.‌ سازمان‌های مجازی، استعداد و توانایی‌ها را برای ایجاد محصولات مجازی، ادغام می‌کنند.‌ اعضای سازمان‌های مجازی، عمدتا از لحاظ جغرافیایی پراکنده، اما وابسته به یکدیگر هستند و با ابزارهای فناوری اطلاعات و ارتباطات (ICT) با یکدیگر ارتباط دارند.‌ عضویت در این سازمان‌ها معمولا به‌صورت پویا صورت می‌گیرد. عضویت اعضا در زمانی که وظیفه آنها شروع می‌شود، آغاز و زمانی که تمام می‌شود، بدون انتظار برای تکمیل کل پروژه، پایان می‌یابد. ‌ سازمان مجازی نیاز به توسعه روابط با طیف گسترده‌ای از شرکای بالقوه دارد که هر کدام دارای قابلیت‌های خاصی هستند و دیگری را کامل می‌کنند.

انواع سازمان‌های مجازی: فناوری اطلاعات از طرفی منجر به فروپاشی سلسله مراتب سازمانی و مرزهای فیزیکی و از طرف دیگر منجر به تولد اشکال مختلف سازمان‌های مجازی شده است. در حال حاضر، اشکال مختلفی از سازمان مجازی وجود دارد و هر کدام دارای ویژگی‌های منحصربه‌فردی هستند. در ادامه طبقه‌بندی «برَت» از سازمان‌های مجازی توضیح داده می‌شود.

سازمان‌های متحد: پایه و اساس سازمان‌های متحد، ایجاد شبکه‌ای افقی در میان شرکا است. این سازمان‌ها، جایگزین سازمان‌های عمودی سنتی است که در آن تمام قدرت در یک واحد متمرکز شده و کارکنان فقط دستورات را اجرا می‌کردند. در نوع متحد سازمان‌های مجازی، هریک از شرکا (یک‌سازمان مستقل)، فعالیت‌های متفاوت، اما مرتبط با سازمان مجازی را انجام می‌دهد. در حقیقت، توانایی‌های اصلی شرکا برای ایجاد اثر هم‌افزایی برای سازمان مجازی ترکیب می‌شود. به‌عنوان مثال، جنبه‌های بازاریابی می‌تواند ازسوی سازمان مجازی انجام شود، در حالی که تولید، مونتاژ و تحویل محصول می‌تواند توسط شرکای آن انجام شود.

سازمان‌های بلامکان: در یک سازمان بلامکان، اعضا و کارکنان با وجود اینکه به لحاظ جغرافیایی پراکنده‌اند، توسط فناوری ارتباطات به هم متصل هستند. با این حال، تفکیک فیزیکی اعضا معمولا ازسوی دیگران که آنها را به‌عنوان یک واحد می‌بینند، مشهود نیست. ارتباطات تلفنی، ویدئو کنفرانس، ایمیل و سایر موارد ارتباطات مجازی، سازمان‌های مجازی را قادر می‌سازد تا مشتریان را به این باور برسانند که همه کارکنان در یک شرکت کار می‌کنند. برای مثال، در سطح بین‌المللی، یک تغییر سیستم ممکن است زمانی به کار آید که تیم‌های مختلف در سراسر جهان با یک پروژه مشابه در زمان‌های مختلف سر و کار داشته باشند و هر گروه گزارش‌های پیشرفتی را برای تیم بعدی در مکان دیگری تهیه کند تا کار را ادامه دهند، تا زمانی که روز کاری خاتمه یابد. سرمایه‌گذاران نهادی خارجی (FIIs)، که در بازارهای مختلف اوراق بهادار در سراسر جهان فعالیت می‌کنند، شبیه سازمان‌های بلامکان هستند.

سازمان‌های نامرئی: در سازمان نامرئی، ساختار فیزیکی مشابه دیگر سازمان‌ها وجود ندارد اما یک مکان کوچک به‌عنوان دفتر برای تعداد اندکی از کارکنان مورد استفاده قرار می‌گیرد. وظیفه اصلی این کارکنان این است که به تماس‌های تلفنی مشتریان که نیاز به کالا یا خدمات ارائه شده ازسوی این نوع سازمان مجازی دارند، پاسخ دهند. محصولات این نوع سازمان‌ها، عمدتا مجازی و قابل دانلود است. این سازمان‌ها از تلفن، به‌عنوان ابزار اولیه برای تبادل اطلاعات با مشتریان استفاده می‌کنند. پورتال BSNL Hungama شبیه به این نوع از سازمان‌های مجازی است. این نوع سازمان، هیچ نشانه‌ای از شعبه‌های خیابان‌های اصلی ندارد و از طریق شبکه‌ای از مراکز تماس و دفاتر پشتیبانی فعالیت می‌کند.

سازمان‌های واقعا مجازی: در این نوع سازمان‌ها که دارای ترکیبی از ویژگی‌های سازمان‌های متحد، بلامکان و نامرئی است، اینترنت بستر اصلی برای انجام کارها است. در واقع، اینترنت این سازمان‌ها را قادر ساخته تا محصولات یا خدمات خود را به مشتریان ارائه دهند. شرکت‌های انتشار کتاب اغلب از سازمان‌های واقعا مجازی برای فروش محصولات خود استفاده می‌کنند و کمیسیونی بابت نقش آنها در نمایش و فروش محصولاتشان به آنها پرداخت می‌کنند. به‌عنوان مثال، هنگامی که سفارشات برای این کتاب‌ها دریافت می‌شود، شرکت‌های مجازی معمولا از طریق انبارهای ناشران نسخه چاپی را ارسال می‌کنند. تحویل کالا، توسط عوامل مستقل اداره می‌شود. کتابفروشی آنلاین آمازون نمونه‌ای از سازمان‌های واقعا مجازی است.

منبع: موسسه معنا




شیوه های تغییر مدیریت منابع انسانی

نوشته شده توسط:admin وبلاگ
یکشنبه 28 مرداد 1397-05:42 ق.ظ

شیوه تغییر مدیریت منابع انسانی در سال2018
برای همه شرکت‌ها، یک بخش عالی مدیریت منابع انسانی بسیار ارزشمند است. این بخش از افرادی تشکیل شده که مسوولیت رسیدگی به کارجویان، استخدام با صلاحیت‌ترین افراد و از بدو استخدام، نگهداشت افراد بااستعداد را بر عهده دارند. تاکتیک‌های مورد استفاده بخش‌های منابع انسانی برای جذب و نگهداشت کارکنان، همواره در حال تغییر است و به نظر می‌رسد که هر سال روند تازه‌ای در این زمینه ایجاد می‌شود.


در صنعت منابع‌انسانی سالانه تحقیقات زیادی صورت می‌گیرد،  تمرکز این تحقیقات بیشتر در مورد نحوه برخورد با مسائل مربوط به رویکردهای فرهنگی و عملکرد شرکت‌ها بوده است.  اما یک تغییر بزرگ در این صنعت در حال رخ دادن است، این بار تمرکز بر تکنولوژی است: چگونه می‌توان استعداد‌ها را شناسایی کرد، با افراد ارتباط ایجاد کرد، مشارکت و تعهد افراد را بیشتر کرد و چگونه در زمانی که نیاز است افراد را جایگزین کرد. سال‌هاست تکنولوژی به‌عنوان یک ابزار برای کمک به کارهای روزانه عمل کرده است، اما نگاه به تکنولوژی به‌عنوان یک روش زندگی در محل کار خواهد بود. این روند مبتنی بر تکنولوژی به‌زودی در رویکردهای منابع انسانی وارد خواهد شد و شاهد تغییرات زیادی در مدیریت منابع انسانی هستیم.

 
سازمان‌ها با اندازه‌گیری و مدیریت تجربیات کارکنان (Employee experience management) یعنی آنچه کارکنان در خلال تعاملات خود با اجزای مختلف شغل مانند شرکت، همکاران، مشتریان، محیط کار و مدیران تجربه می‌کنند و شناخت و دیدگاه آنها درخصوص شغل را شکل می‌دهد و به رفتارهای مطلوب و نامطلوب آنها منجر می‌شود، می‌توانند اثربخشی ابتکارات خود در حوزه منابع انسانی را پیگیری کنند و دریابند که منابع و انرژی به کار رفته برای پیروی از این روندها تا چه اندازه به خوبی مورد استفاده قرار گرفته است.

در اینجا، چهار روند کلی مدیریت منابع انسانی  به همراه تغییراتی ارائه شده است که انجامشان در شرکت‌ها می‌تواند پایداری روند‌ها را در پی داشته باشد.

 
1- ارائه بازخورد مناسب در زمان مناسب به جای بازخوردهای پی درپی


سال‌ها است که جهان منابع انسانی درباره نیاز به بازخوردهای پی درپی، بسیار شنیده است. اگرچه این رویکرد ضروری است، ولی به تنهایی کافی نیست. گردآوری و ارائه راهکار مناسب در زمان مناسب، کلید راستین پیشرفتی عالی در زمینه تجربه کارکنان است. پدید آوردن برنامه‌هایی پیوسته برای سازمان‌ها با هدف گردآوری و ارائه بازخورد در مقاطع مهمی از مسیر سفر کارکنان

(the employee journey)
که داستان و فرآیند تجربه‌ کارکنان در سازمان را تعریف می‌کند و مسیر او را از نخستین ارتباط

(First Touch-point)
تا زمانی که سازمان را ترک می‌کند، ترسیم می‌کند و فاصله بین انتظارات کارکنان و تجربه واقعی‌شان در مراحل کلیدی طول سفر را به تصویر می‌کشد، سبب خواهد شد که رهبران سازمان‌ها به اطلاعات مورد نیاز خود برای تاثیرگذاری بر تغییرات واقعی دست یابند.

  - 2
ایجاد برند کارفرما مهم خواهد بود.

به دلیل وجود منابع اطلاعاتی اینترنتی مانند لینکدین، کارجویان بیش از هر زمان دیگر در مورد شرکت‌ها آگاهی دارند. یعنی نه تنها آنها نیز سازمان‌ها را انتخاب می‌کنند، بلکه سازمان‌ها باید شیوه‌های خود برای جذب استعدادها را بهبود بخشند.

نظرسنجی‌های مربوط به واکنش کارجویان و بازخوردهای جاری کارکنان می‌تواند به مدیریت منابع انسانی کمک کند تا چگونگی ایجاد برندی عالی برای منابع انسانی و جذب، استخدام و نگهداشت کارکنانی با برترین عملکرد را درک کند. با وجود این، برای اطمینان از برخورداری و به روزآوری یک بانک اطلاعاتی از کارجویان دارای صلاحیت و جذب افراد مناسب برای سازمان، آنها باید برای بازاریابی منابع انسانی و برندسازی آن برای شمار گسترده‌ای از مخاطبان برون‌سازمانی نیز شیوه‌هایی را بیابند.

- 3
شفافیت لایه‌های بالای سازمان برای سطوح پایینی، مهم‌تر خواهد شد.

از آنجاکه رسانه‌ها، فرهنگ‌های مشکل‌ساز را که سبب فروپاشی و ورشکستگی فوری و آشکار برخی شرکت‌ها شده‌اند تحت پوشش قرار داده‌اند، دیگر شرکت‌ها با تشریح فرهنگ‌هایی که امکان پیشی گرفتن از رقبا را برایشان فراهم ساخته، رهبری خود را به نمایش گذاشته‌اند.

درک اهمیت شفاف‌سازی به همراه سرعت به اشتراک گذاشتن اطلاعات (خوب و بد) از طریق رسانه‌های اجتماعی به توانایی منابع انسانی در تاثیرگذاری بر رهبران ارشد سازمان برای ایفای نقشی شفاف در تنظیم فرهنگ، هدایت دوباره فرهنگ و پشتیبانی از فرهنگ برای دستیابی به موفقیت سازمانی انجامیده است.

- 4
متولدان نسل هزاره? به سطوح مدیریت ارشد سازمان خواهند رسید و مدیریت نسل‌ها بیش از هر زمان دیگر دچار آشفتگی خواهد شد.

از آنجاکه بسیاری از متولدان نسل هزاره به اواسط دوران ?? سالگی خود رسیده‌اند، شمار آنها در نقش مدیران ارشد بیشتر خواهد شد و با خود، نگرش، ارزش‌ها و سبک کسب و کار ویژه این نسل را به همراه خواهد آورد.

این گروه از افراد درک کرده‌اند که تیم‌های مالی، حقوقی و منابع انسانی آنها، همچنین رهبری عملیاتی اگر از تخصص مورد نیاز برخوردار باشند، می‌توانند از هر یک از نسل‌ها برگزیده شوند. با توجه به تداوم افزایش شمار افراد نسل هزاره در نیروی کار و از آنجا که نیروی کار سالخورده مجبور است یا خود می‌خواهد که بیشتر کار کند، ورود این گروه از کارکنان پابه سن گذاشته را به مشاغل پروژه‌ای و مشاوره‌ای شاهد خواهیم بود.
 
بخش مدیریت منابع انسانی را به آینده ببریم

توصیه نمی‌شود که سازمان یک‌شبه دگرگون شود. کار بر پایه اصول اندازه‌گیری و عمل بر اساس بازخورد‌ها و افزایش ارتباط با کارکنان درباره پیشرفت آنها آغاز می‌شود. براین اساس می‌توان به کمک پلت‌فرم‌های مختلفی که در حوزه منابع  انسانی ازجمله شبکه‌های اجتماعی، موتورهای جست‌و‌جو، جمع‌سپاری ومواردی از این دست توسعه پیدا کرده‌اند، داده‌های بیشتری را گردآوری کرد که این کار ما را به سوی تصمیم‌گیری و مدیریت استراتژیک منابع انسانی راهنمایی خواهد کرد.

به محض دریافت این بازخورد، باید یک تیم و برنامه‌ای طراحی شود که زیرساخت برنامه بلندمدت تجربه کارکنان را پدید آورد.امروزه کارکنان در دنیایی زندگی می‌کنند که با فناوری و داده‌ها هدایت می‌شود و اگر محیط کار و تجربه‌هایی که کارفرمایان فراهم می‌آورند، بازتابی از این دنیای امروزی را در پی نداشته باشد، توجه کارکنان برای اشتغال و پیشرفت حرفه‌ای به سوی کارفرمایی دیگر جلب خواهد شد.
 

منبع: Business news daily

 




پنج استراتژی حفظ مشتری برای رشد کسب‌وکار

نوشته شده توسط:admin وبلاگ
شنبه 20 مرداد 1397-05:24 ق.ظ

پنج استراتژی حفظ مشتری برای رشد کسب‌وکار
به دست آوردن مشتریان و حفظ آن‌ها. یک بخش اساسی از بیانیه شما باید حفظ مشتریان‌تان باشد. اگر استراتژی‌هایی برای حفظ مشتری نداشته باشید باید به ازای هر مشتری که از دست ‌می‌دهید مشتری جدیدی به دست آورید و در این‌صورت بسیاری از تلاش‌های شما هدر رفته و کسب‌وکار شما رشد نخواهد کرد.
 
کلید رشد هر کسب‌وکاری ساده است: به دست آوردن مشتریان و حفظ آن‌ها. یک بخش اساسی از بیانیه شما باید حفظ مشتریان‌تان باشد. اگر استراتژی‌هایی برای حفظ مشتری نداشته باشید باید به ازای هر مشتری که از دست ‌می‌دهید مشتری جدیدی به دست آورید و در این‌صورت بسیاری از تلاش‌های شما هدر رفته و کسب‌وکار شما رشد نخواهد کرد.

گویی روی یک چرخ راه می‌روید بدون این که هیچ حرکت مثبتی انجام دهید.

اگر بتوانید کاری انجام دهید که باعث شود مشتریان زیادی را حفظ کنید، کسب‌وکار شما به خوبی رشد خواهد کرد. آن نه تنها برای رشد فوق‌العاده است، از پیدا کردن مشتریان جدید ارزان‌تر و به صرفه‌تر(به دست آوردن یک مشتری جدید هزینه‌ی 7 برابر بیشتری از حفظ یک مشتری دارد) نیز هست.

هم‌چنین براساس تحقیقات Bain&Co تنها افزایش 5 درصدی نرخ حفظ مشتری می‌تواند سود کسب‌وکار شما را حدود 75% درصد افزایش بدهد.

تفکر حفظ مشتری، شروع:
احتمالا تا این‌جا قانع شدید که حفظ یک مشتری چقدر برای رشد کسب‌وکار شما ضروری است، اما به واقع چه کاری می‌توانید انجام دهید؟ کارهای بسیاری می‌توان انجام داد، اما در این‌جا به پنج استراتژی کلی حفظ مشتری اشاره می‌کنیم. تفکر حفظ مشتری تنها یک هدف دارد و آن حذف عللی است که باعث می‌شود مشتریان یک کسب‌وکار را ترک کنند. ما قصد داریم مرحله به مرحله این موضوع را بررسی کنیم! نکات زیر را در نظر بگیرید:

نکته اول: چرا مشتریان ما را ترک می‌کنند؟
جیسون کوهن می‌گوید که باید یک موقعیت عالی در ذهن مشتریان برای خود ایجاد کرد، او سه دلیل مهم برای ترک مشتریان ذکر کرده است:
محصولات: محصولاتی مطابق با نیازهای مشتریان
قیمت: یک قیمت قابل‌قبول (در بازار خودتان)
خدمات: مشتریان چه تجربه‌ای از خدمات شما دارند؟

استراتژی حفظ مشتری 1: مسائل مربوط به محصولات
یک محصول عالی موفقیت را تضمین نمی‌کند، در واقع بسیاری از مواردی مشاهده شده است که یک محصول برتر(با خدمات، بازاریابی و قیمت‌گذاری اشتباه) در مقابل یک محصول نامرغوب(با خدمات بهتر، قیمت‌گذاری یا بازاریابی بهتر) شکست می‌خورد. راه‌های بسیاری برای کشف مشکلات محصولات وجود دارد، به نظر من بهترین راه نشستن با مشتری و مشاهده مشکلاتی است که با آن برخورد می‌کنند. بنابراین از هر راهی که مناسب می‌دانید مشکلات محصولات خود را پیدا کرده و رفع کنید.

استراتژی حفظ مشتری 2: مسائل مربوط به قیمت
نگاهی به بازار رقبا و قیمت‌گذاریهای آن‌ها بیندازید، محصولات شما در مقایسه با دیگران از لحاظ قیمت در چه جایگاهی قرار گرفته است؟ ممکن است شما یک رقیب با قیمت بسیار پائین‌تر داشته باشید که می‌خواهید مشتریان یکسانی را هدف قرار دهید، بنابراین باید روی استراتژی قیمت‌گذاری خود فکر کنید. (می‌توانید از تست‌‌های A/B کمک بگیرید.)

استراتژی حفظ مشتری 3: مسائل مربوط به پیام
فرض کنید محصول شما بهتر از محصولات رقبای‌تان است، بنابراین شما می‌توانید داشتن قیمت بالاتر از آن‌ها را نیز توجیه کنید و یا بخش‌بندی انجام دهید و برای مشتریان محصولات مختلف قیمت‌های مختلفی انتخاب کنید. برای این کار باید پیام خود را تغییر دهید تا بتوانید تمایز خود را نسبت به دیگران بیان کنید. شما می‌توانید پیام‌های مختلف را تست کنید و ببینید که کدام بهتر کار می‌کند.(ابزارهایی مانند vwo، optimizely و گوگل آنالیز در این راه بسیار به شما کمک خواهند کرد.)

استراتژی حفظ مشتری 4: مسائل مربوط به تجربه مشتری
یکی از راه‌های اندازه‌گیری تجربه مشتری استفاده از امتیاز پروموتور خالص(NPS) است. NPS ابزاری است که رضایت مشتری را با پرسیدن سوال‌ ارزیابی می‌کند: چقدر احتمال دارد که محصولات ما را به یک دوست یا همکار توصیه و پیشنهاد دهید؟

اگر امتیاز شما بیش از 50 باشد این نشان دهنده‌ی این است که مشتریان شما خوشحال هستند و بیشتر آن‌ها برای شما بازاریابی دهان به دهان انجام می‌دهند. اما اگر امتیاز شما کم باشد این یک هشدار برای شما است و به احتمالا مشتریان شما چیزهای منفی راجع به شما به دوستان و آشنایان خود خواهند گفت و این یک سیگنال برای شما است که خدمات منفی شما مانعی برای حفظ مشتریان شما است.

استراتژی حفظ مشتری 5: پرسیدن از مشتریان
سعی کنید تا بفهمید چرا مشتریان شما در حال ترک شما هستند، با هر مشتری که از دست داده‌اید تماس بگیرید و از او بپرسید که چه جیزی باعث شده است که کسب‌وکار شما را ترک کنند. همان‌طور که وقتی می‌خواهید صفحه فیسبوک خود را دی اکتیو کنید، فیسبوک از شما سوال می‌کند که چه دلیلی باعث شده شما آن‌جا را ترک کنید؟ به عنوان مثال شرکت groovehq.com به مشتریانش ایمیل زد و حدود 10 درصد نرخ پاسخ به اضافه اطلاعات واقعی دریافت کرد.

سلام آقای تد، ما از شما بسیار تشکر می‌کنیم که محصولات گروو را امتحان کردید، متاسفیم که آن‌ها را دوست نداشتید. ما فقط یک سوال از شما داریم که چه دلیلی باعث شد شما سایت ما را ترک کنید؟ به این سوال ما پاسخ دهید و اجازه دهید که ما دلیلش را بدانیم؟ متشکرم آدام.

دیدگاه‌های مشتریان از دست رفته گنجی است که باعث رشد کسب‌وکار شما خواهد شد.
مرحله 1: با سوال چرا مشتریان ما را ترک می‌کنند شروع کنید.

مرحله 2: از قیاس منطقی استفاده کنید و فرضیه‌ها و ایده‌هایی را که دارید بررسی کنید.
مرحله 3: به فرضیه‌های‌تان اولویت بدهید و ببینید کدام مهم‌ترین و بیشترین تاثیر را خواهد داشت.
مرحله 4: نگاهی به فرضیه‌های‌تان بیندازید و ببینید مشکل دقیقا چیست و راه‌حل آن چیست؟
مرحله 5: بازگشت به مرحله 1.

به طور خلاصه آزمایش‌هایی را برای حفظ مشتریان‌تان طراحی کنید و تست و اندازه‌گیری انجام دهید، تنها در این صورت است که موفق خواهید شد.

منبع: www.ibazaryabi.com




آشنایی با هرم مهارت های مدیریتی

نوشته شده توسط:admin وبلاگ
سه شنبه 16 مرداد 1397-06:18 ق.ظ


آشنایی با هرم مهارت های مدیریتی

مدیر شدن مستلزم سرمایه گذاری مداوم در کسب مهارت ها و رفتارهای جدید است. هرم مهارت های مدیریتی (کامی هاینِس) ابزاری مناسب برای توصیف مجموعه مهارت های گوناگونی است که مدیران موفق در شغل خود پرورش و توسعه می دهند.

این مقاله، مقدمه ای بر موضوع پرورش مهارت های مدیریتی است و مروری کلی از هرم مهارت های مدیریتی ارائه می دهد.

فهم نقش یک مدیر

در سیر تند و دائماً در حال تغییر سازمان های امروزی، مدیران نقش دشواری دارند. با اینکه مهارت های مدیریت در ذات تمام شغل های مربوط به رهبری هست، برچسب مدیر اغلب به افرادی اشاره دارد که مسئولیت تیم ها و فعالیت های عملیاتی و انبوهی از کارهای سازمان را به عهده دارند. مدیران در خطوط مقدم، در نقش های رودررو با مشتری و در سراسر سازمان در سطوح میانی و ارشد حضور دارند.

مسئولیت های اصلی مدیران عبارتند از:

-
ارائه راهنمایی های روزانه به گروه ها و تیم ها به منظور به انجام رساندن کارها یا وظایفی خاص در حمایت از برنامه های عملیاتی یا راهبردی سازمان

-
تضمین هم راستا بودن خطوط مشی، فرآیندها و استانداردهای عملکردی و رفتاری با اهداف کار روزانه

-
حمایت از پرورش تیم ها و اعضای آنها از طریق مربیگری (coaching)، بازخورد و هدف گذاری

-
مشارکت در استخدام، ارزشیابی، آموزش و اخراجِ هر از چند گاهی اعضای تیم ها

-
ارائه بازخورد درباره عملکرد گروهی و انفرادی به مدیران مافوق از طریق ارائه گزارش و جلسه های توجیهی.

-
مشارکت با مدیران همتای خود در سایر گروه های کارکردی برای حل مسائل به شیوه چندتخصصی و ارتقای سازمانی

-
مشارکت با سایر گروه ها و مدیریت ارشد در نوآوری برای توسعه اهداف و راهبردها.

هرم مهارت های مدیریتی:

برای موفقیت، مهارت های بسیاری هست که یک مدیر باید در خود پرورش دهد. هدف از ارجاع به یک ساختار هرمی، این است که نشان دهیم مهارت هایی که در هر سطح باید فرا بگیرید، دشوارتر از سطح قبل می شوند و نیز اینکه نشان دهیم این مهارت های مدیریتی چگونه روی هم استوار شده اند تا به شما در دستیابی به موفقیت در حرفه مدیریتی خود کمک کنند. نتیجه کار، هرم مهارت های مدیریتی است که در اینجا نشان داده شده است. هر یک از سطوح مهارت های مدیریتی در زیر فهرست شده اند و در دیگر صفحات مربوطه به طور مفصل شرح داده شده اند.

هرم مهارت های مدیریتی، سطح1:

سطح اول هرم حاوی مهارت هایی مقدماتی است که مدیر باید برای حصول اطمینان از انجام شدن کار سازمان با سرعت، کیفیت و هزینه درست، آنها را فرا بگیرد.

این مهارت ها پایه و اساس شغل مدیریت هستند:

-
برنامه ریزی: تعیین منابع موردنیاز و سرمایه گذاری های ضروری؛ زمان بندی فعالیت ها و تیم های کاری و برنامه ریزی برای نیازهای آینده

-
سازماندهی: نظم بخشیدن به تیم های کاری، تعیین ساختار گزارش دهی، ایجاد فرآیندهایی برای همکاری

-
هدایت: ارائه راهنمایی روزانه به منظور تضمین همسویی عملکرد با استانداردهای شرکت

-
کنترل: پایش، پیگیری و گزارش درباره خروجی، کارایی، هزینه و کیفیت.

هرم مهارت های مدیریتی، سطح 2:

با بالا رفتن در هرم و گذر از وظایف مدیریتی اولیه و نظارتی در سطح 1، حال باید مهارت های مدیریت افراد را در خود پرورش داده و تقویت کنید. غالباً به این دسته از مهارت ها در ادبیات مدیریت و رهبری «مهارت های نرم» گفته می شود که مهارت های سطح دوم هرم را نیز تعریف می کنند. این دسته، از جمله مهارت هایی هستند که از آنها برای پرورش و انگیزه بخشی به کارکنان بهره می برید. در مدیریت به مهارت های ویژه بسیاری نیاز است که در سطح دوم هرم مورد بحث قرار گرفته اند، اما می توان آنها را در دسته بندی های زیر جای داد:

-
انگیزه: چگونگی ایجاد فضایی که افراد را برای مشارکت و انجام بهترین کار خود تشویق کند.

-
آموزش: چگونگی حصول اطمینان از اینکه اعضای تیم از دانش و مهارت های پایه ای لازم برای انجام وظایف اداره یا کار شما برخوردارند.

-
مربیگری: نحوه کمک به اعضای تیم در کشف راه های بهبود عملکرد و رفتار، با هدف دستاوردهای فردی و گروهی بالاتر.

-
مشارکت دادن کارمندان: نحوه تشویق برای همکاری در حل مسئله و نوآوری در وظایف کاری روزمره.

هرم مهارت های مدیریتی، سطح 3:

همانطور که در سطوح پایین تر هرم توانایی های خود را تقویت می کنید، اهمیت خودسازی خودتان هم بیش ازپیش فزونی می گیرد. مهارت های مدیریتی در سطح سوم عبارتند از:

-
مدیریت خود: چگونگی انگیزه یافتن، مشارکت با دیگران و راهبری چالش های روزمره در کار و زندگی مدیریتی

-
مدیریت زمان: چگونگی و محل سرمایه گذاری زمان خود در طول روز.

مدیریت زمان، دسته بندی منحصر به خود را دارد چرا که برای موفقیت شما در تمام مهارت های دیگر حائز اهمیت است.

هرم مهارت های مدیریتی، بالاترین سطح:

هرم مهارت های مدیریتی، مهارت رهبری را در رأس خود قرار می دهد. رهبران بسیاری از وظایف مدیران را انجام می دهند، در واقع مدیران می توانند به عنوان یک رهبر عمل کنند. رهبران بیش از آنکه تمرکز خود را بر حصول اطمینان از به انجام رسیدن تمام وکمال کارهای روزانه مؤسسه بگذارند، بر تعیین مسیر راه در قالب نگرش های سازمان و بر تضمین همسو بودن راهبردها با نگرش و مأموریت مؤسسه تمرکز می کنند.
هرم و پرورش مهارت های مدیریتی:

با اینکه هرم مجموعه مهارت های مدیریتی سهل الوصولی را پیشنهاد می دهد، اما در واقعیت افراد به طور هم زمان در چند سطح از هرم حضور دارند. تمامی شغل های مدیریتی مستلزم مؤلفه هایی از همه سطوح هرم هستند. رشد و ترقی شما لزوماً به صورت عادی و از پایین به بالای هرم نخواهد بود، بلکه بیشتر در قالب مشارکت مقطعی در فعالیت ها و تجربیات یادگیری در تمام سطوح خواهد بود.

حرف آخر: می گویند «هیچ کس مدیری که نتواند رهبری کند و رهبری که نتواند مدیریت کند را نمی خواهد». بهتر است از ابزاری مانند «هرم مهارت های مدیریتی» به عنوان یک راهنمای کلی استفاده کنید تا به شما نشان دهد که باید تلاش های خود را به کجا معطوف کنید. موفق ترین مدیران، خودسازی خود را جدی می گیرند و بر یادگیری و بهبود مداوم در محل کار خود تمرکز می کنند.

   
منبع: thebalance




درخشان‌ترین ایده‌ها و خلاقانه‌ترین افکار چه زمانی به ذهن خطور می‌کند

نوشته شده توسط:admin وبلاگ
یکشنبه 14 مرداد 1397-07:58 ق.ظ


در دنیای پرهیاهو و به شدت رقابتی امروز، آگاهی مدیران و کارکنان از اصول و راه‌های دستیابی به درجات بالاتر بهره‌وری در کار می‌تواند تاثیر بسزایی در جهش‌های کاری و رسیدن به اهداف و آرمان‌های فردی و سازمانی داشته باشد. در این میان بسیاری از بزرگان و صاحب‌نظران دنیای مدیریت توصیه‌ها و رهنمون‌هایی در ارتباط با راه‌های افزایش بهره‌وری در سازمان‌ها ارائه داده‌اند که می‌توان با جرات ادعا کرد جزو محکم‌ترین و کاربردی‌ترین روش‌های افزایش بهره‌وری در کار محسوب می‌شوند که در بخش اول این مطلب به چهار مورد از شاخص‌ترین آنها اشاره شد که عبارت بودند از: ?) خودتان وقت‌تان را مدیریت کنید، ?) فراموش نکنید که پرمشغله بودن باعث کاهش تمرکز می‌شود، ?) چیزی به نام کارمند ایده‌آل و کامل وجود ندارد و ?) برای به پایان رساندن پروژه‌های بزرگ و مهم عجله نکنید.در ادامه به پنج توصیه کاربردی دیگر در این زمینه اشاره خواهد شد.
درخشان‌ترین ایده‌ها و خلاقانه‌ترین افکار چه زمانی به ذهن خطور می‌کند؟
?)
گاهی اوقات در برنامه هفتگی‌تان تنوع ایجاد کنید

اگر شما هم جزو آن دسته از مدیرانی هستید که فکر می‌کنند نشانه بالا بودن بهره‌وری یک فرد در محیط در حضور دائمی او پشت میز کار است، بدانید که اشتباه می‌کنید. تحقیقات نشان داده که فاصله گرفتن از کار‌های تکراری و روزمره و تفکر و تعمق کارکنان در مورد مسائل عمیق‌تر کاری و تلاش آنها برای حل مساله تاثیر به مراتب بیشتری بر افزایش کارآیی و بازدهی آنها خواهد داشت. تجربه ثابت کرده که درخشان‌ترین ایده‌ها و خلاقانه‌ترین افکار درست در زمانی به ذهن کارکنان خطور می‌کند که آنها یا در حال استراحت هستند یا زیر دوش حمام یا در حال ورزش کردن.
?)
به دیگران در کارهایشان کمک کنید و از آنها بخواهید چنین کنند

دکتر گرانت در کتاب معروفش باعنوان «بده و بگیر» در مورد نحوه کمک کردن کارکنان به هم در محیط کار می‌نویسد «اگر شما به هر درخواست کمکی از طرف همکاران‌تان به‌طور کورکورانه و بی‌هدف پاسخ مثبت دهید شکست خواهید خورد و در کارتان پیشرفتی نخواهید داشت اما اگر این کار را به‌صورت هدفمند و استراتژیک انجام دهید و پس از سبک و سنگین کردن شرایط به دیگران کمک کنید آن گاه نتایج مثبت آن را بر افزایش بهره‌وری خود خواهید دید.» در واقع کارکنان موفق کسانی هستند که به هر درخواست کمکی به سرعت جواب مثبت نمی‌دهند بلکه کمک‌های تخصصی و موثری را که نتایج مثبت آن در نهایت متوجه خودشان شود به دیگران ارائه می‌دهند.
?) «
نه» گفتن به دیگران را تمرین کنید

یکی از معضلات و چالش‌های متداول در محیط‌های کاری تعاملی و مشارکتی عبارت است از به وجود آمدن تداخلات درکارهای افراد و به هم خوردن تمرکز کاری آنها. گاهی اوقات درخواست‌هایی در محیط کار از جانب همکاران مطرح می‌شود که جواب مثبت دادن به آنها و درگیر شدن با آنها باعث می‌شود تا خودمان از انجام کارهایمان باز بمانیم و این مساله باعث افت شدید بهره‌وری ما خواهد شد. رد کردن عجولانه و بی‌ادبانه درخواست‌های مطرح شده از سوی همکاران نیز کار درستی نیست، چرا که به جو صمیمی و دوستانه موجود در محیط کار لطمه می‌زند و روابط کاری همکاران را تخریب می‌کند. بنابراین باید برای نه گفتن مودبانه برنامه‌ریزی کرد. گرگ مک کوین از مشاوران و صاحب‌نظران مشهور در عرصه روابط کاری در این باره می‌نویسد: «شما باید خود را از قبل آماده دادن پاسخ منفی به درخواست‌های اتفاقی مدیران و همکاران‌تان کنید. برای این کار کافی است فهرستی از فعالیت‌هایی که در حال انجام شان هستید یا می‌خواهید انجام دهید و جزو اولویت‌های کاری‌تان محسوب می‌شوند آماده کرده و به دیگران نشان دهید و به این ترتیب به شکل مودبانه‌ای به آنها نه بگویید
?)
اندازه‌گیری و سنجش پیوسته عملکرد‌ها را فراموش نکنید

اگر می‌خواهید از میزان پیشبرد اهداف و موفقیت‌های خود آگاه شوید باید آنها را به‌صورتی درآورید که قابل اندازه‌گیری و سنجش باشند و با کنترل آنها هم به خودتان روحیه مضاعف برای کار بیشتر دهید و هم مدیران مافوق و روسای خود را در جریان دستاوردهای خود قرار دهید. اگر دونده‌ای برای ساعت‌های متمادی بدود اما نداند که چند کیلومتر دویده است احساس خستگی بیشتری نسبت به دونده‌ای خواهد داشت که به خود کیلومترشمار وصل کرده است. در سازمان‌ها نیز عملکرد قابل سنجش و کنترل افراد است که ملاک قضاوت در عملکرد آنها تلقی می‌شود. بنابراین اگر می‌خواهید کارهایتان به چشم دیگران اعم از مدیران و سهامداران شرکت بیاید باید آنها را به‌صورت شاخص‌های کیفی در اختیار مقامات ذی‌ربط قرار دهید. این کار برای خودتان نیز موثر بوده و به شما روحیه کار مضاعف می‌دهد و این یعنی افزایش بهره‌وری.
?)
امروز بیشتر کار کنید تا فردا وقت بیشتری داشته باشید

یکی از رموز بالا بودن کارآمدی و بهره‌وری بسیاری از مدیران و کارکنان موفق در این نکته ساده نهفته است که آنها هیچ وقت خود را در وضعیت اضطرار نمی‌بینند و مجبور نیستند که کارهایشان را با عجله و فشار انجام دهند. علت اصلی این مساله در این نیست که آنها کار‌های زیادی برای انجام دادن ندارند یا چندان پر مشغله نیستند بلکه به خاطر این است که آنها زمان‌شان را مدیریت کرده و با کار کردن بیشتر در امروز کارهای کمتری را برای فردایشان باقی می‌گذارند و به عبارت روشن‌تر اختیار وقت‌شان را خودشان در دست دارند. برای این کار لازم است همیشه از خود بپرسید که «چطور می‌توانم کارهایم را طوری انجام دهم که فردا راحت‌تر باشم؟» داشتن فهرستی مکتوب و کامل از کارهایی که قرار است طی روزهای آینده انجام دهید می‌تواند به شما در انجام مرتب و بی‌دغدغه آنها کمک شایانی کند.

 

منبع :Asked Manager.com

 





  • تعداد صفحات :4
  • 1  
  • 2  
  • 3  
  • 4  

:درباره وبلاگ


:آرشیو


:پیوندها


:پیوندهای روزانه


:نویسندگان


:ابر برچسبها



The theme being used is MihanBlog created by ThemeBox
شبکه اجتماعی فارسی کلوب | Buy Mobile Traffic | سایت سوالات