مدرس، سخنران و مشاورمدیریت استراتژیك

کارآفرینی در تکنولوژی ماهواره

نوشته شده توسط:admin وبلاگ
دوشنبه 5 اسفند 1398-09:31 ق.ظ

نیلز باس؛ کارآفرینی در تکنولوژی ماهواره

برای نیلز باس، کارآفرین دانمارکی، جاهای خالی فراتر از جو بالایی زمین پر از امکانات تجاری است. باس که به‌عنوان «رهبر کسب‌وکار سال 2017» در دانمارک معرفی شد، مدیر عامل شرکت گام‌اسپیس (GomSpace) است که نانوماهواره تولید می‌کند؛ یعنی ماهواره‌هایی به اندازه جعبه کفش که همان عملکرد مدل‌های بزرگ‌تر را با هزینه‌ای بسیار کمتر دارند.

نیلز باس؛ کارآفرینی در تکنولوژی ماهواره

باس از طریق ایجاد اختلال در مدل کسب‌وکار ماهواره‌های سنتی، در خط مقدم یک جنبش پیشتازانه قرار گرفته است. از یک طرف، طیف گسترده‌ای از کانال‌های تجاری جدید برای مشاهده زمین وجود دارد که کاربردهای نظامی و غیرنظامی متنوعی دارند. باس می‌گوید: «انتظار رسیدن به یک رشد بلندمدت در بخش کسب‌وکار ماهواره‌‌های نزدیک زمین، از طریق نانوماهواره‌ها امکان‌پذیر است 

در طرف دیگر می‌توان به چشم‌انداز کاوش در فضا فکر کرد که شاید هیجان‌انگیزترین فرصت کسب‌وکار این روزها باشد. او می‌گوید: «لزوم پیدا کردن منابعی خارج از کره زمین برای بشر، در بلندمدت هر روز بیشتر و بیشتر حس می‌شود. ما می‌خواهیم توانایی نانوماهواره‌ها را برای رصد سیارک‌ها استخراج کنیم، چون احتمالا ثروت معدنی زیادی در آنها نهفته است

ماهواره‌های کوچک، اما قدرتمند شرکت گام‌اسپیس، در فاصله 400 تا 900 کیلومتری سطح زمین فعالیت می‌کنند و هر 90 دقیقه دور زمین می‌گردند که 17 بار در روز می‌شود. آنها انرژی خود را از خورشید می‌گیرند و با چرخش خود، داده‌هایی از فضا به دست می‌آورند. طرح کسب‌وکار این شرکت، چند بخش را مورد توجه قرار می‌دهد که باس معتقد است می‌تواند در این بخش‌ها اختلال نوآورانه ایجاد کند. این بخش‌ها عبارتند از نیازهای علمی و امنیتی، ردیابی هواپیما و کشتی و پیش‌بینی‌های دقیق هواشناسی.این شرکت همچنین در حال مذاکره با شرکت‌های عملیاتی بزرگ ماهواره‌ای است تا امکان عرضه نانوماهواره به آنها را بررسی کند. نانوماهواره‌ها روی راکت‌هایی که مالکیت آنها را شرکت‌های پیشتازی همچون اسپیس ایکس ایلان ماسک و ویرجین اوربیت ریچارد برنسون و ده‌ها شرکت دیگر از کشورهایی مثل چین، هند و نیوزیلند در اختیار دارند، به فضا فرستاده می‌شوند. با وجود اینکه اپراتورها زیاد هستند، اما باس می‌گوید تعداد ماهواره‌هایی که وارد فضا می‌شوند برای پاسخ به تقاضای شرکت‌های تجاری کافی نیستند.  شرکت گام‌اسپیس که در بورس استکهلم عرضه شده، در سه سال اول فعالیت خود 70 درصد رشد کرد و در سال 2017 ارزش آن به حدود 300 میلیون پوند رسید.

 جاه‌طلبی مترقی

باس کارش را با کارآموزی به‌عنوان مکانیک ماشین شروع کرد و سپس به تحصیل مهندسی در دانشگاه آلبورگ پرداخت. او یک دهه را در شرکت مهندسی دانمارکی Purup Prepress گذراند و در بخش تحقیق و توسعه این شرکت مشغول به کار شد. همچنین یک سال نورشناسی کاربردی در کالج سلطنتی لندن خواند. اما او خیلی زود فهمید به نقطه‌ای رسیده که برای پیشرفت کارش نیاز دارد به مدرسه کسب‌وکار برود. به همین دلیل، وارد دوره «رهبری و استراتژی» مدرسه کسب‌وکار لندن شد.پروفایل مدیریتی او خیلی زود به نتیجه رسید. او هدایت عملیات تغییر بخشی از یک شرکت دفاعی بزرگ دانمارک را در اختیار گرفت و در دوران جنگ افغانستان، سه بار به این کشور سفر کرد تا در همکاری با پرسنل ارتش دانمارک، از کارآیی وسایل نقلیه نظامی آنها در استان هلمند، در شرایط سخت، اطمینان حاصل کند. ارتباطات نظامی و غیرنظامی که باس در آن زمان به دست آورد، او را برای ریاست هیات مدیره شرکت گام‌اسپیس که آغاز کار آن در سال 2007 بود، آماده کرد. او هفت سال بعد، مدیر عامل شد.

راه‌اندازی کسب‌وکار در دانمارک که تجربه چندانی در بخش فضا نداشت، یک ریسک بزرگ بود. باس می‌گوید که تصمیم برای توسعه کسب‌وکار در دانمارک به این دلیل بود که طبق برآوردهایمان، شانس موفقیت در آمریکا پایین بود.  اولین نانوماهواره گام‌اسپیس در سال 2013 و با استفاده از تکنولوژی فرکانس رادیویی فرستاده شد تا بقایای هواپیمایی را که در سال 2009 در مسیر ریو دو ژانیرو به پاریس سقوط کرده بود، پیدا کند. یک فرستنده خودکار رادیویی در این ماهواره کار گذاشته شد تا موقعیت هواپیمای سقوط کرده را پیدا کند. این رویکرد در مورد هواپیمای مالزی که در سال 2014 در اقیانوس آرام گم شد، تکرار شد.  توسعه اخیر نانوماهواره‌های گام‌اسپیس، اعتبار این شرکت را نزد آژانس فضایی اروپا و دولت دانمارک به شدت بالا برده است. باس می‌گوید: «وقتی اتفاق‌های مشابهی مثل دستاوردهای فضایی چین در دنیا رخ می‌دهد، دولت نظر ما را جویا می‌شود. این یعنی برای جذب مهندس‌های نخبه در شرکت ما مشکلی وجود ندارد. در گذشته، اگر کسی در دانمارک به کار در مورد فضا علاقه‌مند بود، مجبور بود به آمریکا مهاجرت کند

باس توضیح می‌دهد که برای راه‌اندازی فرکانس رادیویی ماهواره‌ای مسائل زیادی باید مد نظر قرار بگیرد. او می‌گوید: «نمی‌توانید ناگهان تصمیم به شروع چنین کاری بگیرید، چون قوانین داخلی و بین‌المللی زیادی در این رابطه وجود دارد

نانوماهواره‌ها هم شرایط خاص خودشان را دارند. مثلا کاربرد مفید آنها در فضا معمولا تا شش سال است و تا وقتی ماهواره‌های قدیمی از رده خارج نشوند، مدل‌های جدیدتر را نمی‌توان بیمه کرد. این موضوع مساله زباله‌های فضایی را پیش می‌کشد که از نظر باس می‌توان آن را به آلودگی‌های دریا و اقیانوس تشبیه کرد. «سی سال پیش همه در مورد افزایش زباله‌ها در اقیانوس صحبت می‌کردند. در آن زمان هنوز مشکل حاد نبود. حالا این مشکل حاد شده و به سختی می‌توان کاری درباره آن انجام داد. در مورد فضا هم همین‌طور است. در فضا جای خالی زیاد است، اما اگر فرستادن هر چیزی به آنجا ادامه پیدا کند، ظرف 40 تا 50 سال آینده، این موضوع به مساله‌ای حل نشدنی تبدیل می‌شود. بسیار مهم است که قانون‌گذاران همین حالا کاری در این مورد انجام دهند.»باس 62 ساله حالا به سن بازنشستگی رسیده است. اما چشم‌اندازهای تجاری فضا او را به وجد می‌آورد و می‌گوید که فعلا هیچ قصدی برای بازنشستگی ندارد و ترجیح می‌دهد بقیه زندگی را هم در  این کار بگذراند.

  منبعLondon Business School : 


چشم انداز كسب و كار

نوشته شده توسط:admin وبلاگ
دوشنبه 5 اسفند 1398-09:25 ق.ظ

نیلز باس؛ کارآفرینی در تکنولوژی ماهواره

برای نیلز باس، کارآفرین دانمارکی، جاهای خالی فراتر از جو بالایی زمین پر از امکانات تجاری است. باس که به‌عنوان «رهبر کسب‌وکار سال 2017» در دانمارک معرفی شد، مدیر عامل شرکت گام‌اسپیس (GomSpace) است که نانوماهواره تولید می‌کند؛ یعنی ماهواره‌هایی به اندازه جعبه کفش که همان عملکرد مدل‌های بزرگ‌تر را با هزینه‌ای بسیار کمتر دارند.

باس از طریق ایجاد اختلال در مدل کسب‌وکار ماهواره‌های سنتی، در خط مقدم یک جنبش پیشتازانه قرار گرفته است. از یک طرف، طیف گسترده‌ای از کانال‌های تجاری جدید برای مشاهده زمین وجود دارد که کاربردهای نظامی و غیرنظامی متنوعی دارند. باس می‌گوید: «انتظار رسیدن به یک رشد بلندمدت در بخش کسب‌وکار ماهواره‌‌های نزدیک زمین، از طریق نانوماهواره‌ها امکان‌پذیر است 

در طرف دیگر می‌توان به چشم‌انداز کاوش در فضا فکر کرد که شاید هیجان‌انگیزترین فرصت کسب‌وکار این روزها باشد. او می‌گوید: «لزوم پیدا کردن منابعی خارج از کره زمین برای بشر، در بلندمدت هر روز بیشتر و بیشتر حس می‌شود. ما می‌خواهیم توانایی نانوماهواره‌ها را برای رصد سیارک‌ها استخراج کنیم، چون احتمالا ثروت معدنی زیادی در آنها نهفته است

ماهواره‌های کوچک، اما قدرتمند شرکت گام‌اسپیس، در فاصله 400 تا 900 کیلومتری سطح زمین فعالیت می‌کنند و هر 90 دقیقه دور زمین می‌گردند که 17 بار در روز می‌شود. آنها انرژی خود را از خورشید می‌گیرند و با چرخش خود، داده‌هایی از فضا به دست می‌آورند. طرح کسب‌وکار این شرکت، چند بخش را مورد توجه قرار می‌دهد که باس معتقد است می‌تواند در این بخش‌ها اختلال نوآورانه ایجاد کند. این بخش‌ها عبارتند از نیازهای علمی و امنیتی، ردیابی هواپیما و کشتی و پیش‌بینی‌های دقیق هواشناسی.این شرکت همچنین در حال مذاکره با شرکت‌های عملیاتی بزرگ ماهواره‌ای است تا امکان عرضه نانوماهواره به آنها را بررسی کند. نانوماهواره‌ها روی راکت‌هایی که مالکیت آنها را شرکت‌های پیشتازی همچون اسپیس ایکس ایلان ماسک و ویرجین اوربیت ریچارد برنسون و ده‌ها شرکت دیگر از کشورهایی مثل چین، هند و نیوزیلند در اختیار دارند، به فضا فرستاده می‌شوند. با وجود اینکه اپراتورها زیاد هستند، اما باس می‌گوید تعداد ماهواره‌هایی که وارد فضا می‌شوند برای پاسخ به تقاضای شرکت‌های تجاری کافی نیستند.  شرکت گام‌اسپیس که در بورس استکهلم عرضه شده، در سه سال اول فعالیت خود 70 درصد رشد کرد و در سال 2017 ارزش آن به حدود 300 میلیون پوند رسید.

 جاه‌طلبی مترقی

باس کارش را با کارآموزی به‌عنوان مکانیک ماشین شروع کرد و سپس به تحصیل مهندسی در دانشگاه آلبورگ پرداخت. او یک دهه را در شرکت مهندسی دانمارکی Purup Prepress گذراند و در بخش تحقیق و توسعه این شرکت مشغول به کار شد. همچنین یک سال نورشناسی کاربردی در کالج سلطنتی لندن خواند. اما او خیلی زود فهمید به نقطه‌ای رسیده که برای پیشرفت کارش نیاز دارد به مدرسه کسب‌وکار برود. به همین دلیل، وارد دوره «رهبری و استراتژی» مدرسه کسب‌وکار لندن شد.پروفایل مدیریتی او خیلی زود به نتیجه رسید. او هدایت عملیات تغییر بخشی از یک شرکت دفاعی بزرگ دانمارک را در اختیار گرفت و در دوران جنگ افغانستان، سه بار به این کشور سفر کرد تا در همکاری با پرسنل ارتش دانمارک، از کارآیی وسایل نقلیه نظامی آنها در استان هلمند، در شرایط سخت، اطمینان حاصل کند. ارتباطات نظامی و غیرنظامی که باس در آن زمان به دست آورد، او را برای ریاست هیات مدیره شرکت گام‌اسپیس که آغاز کار آن در سال 2007 بود، آماده کرد. او هفت سال بعد، مدیر عامل شد.

راه‌اندازی کسب‌وکار در دانمارک که تجربه چندانی در بخش فضا نداشت، یک ریسک بزرگ بود. باس می‌گوید که تصمیم برای توسعه کسب‌وکار در دانمارک به این دلیل بود که طبق برآوردهایمان، شانس موفقیت در آمریکا پایین بود.  اولین نانوماهواره گام‌اسپیس در سال 2013 و با استفاده از تکنولوژی فرکانس رادیویی فرستاده شد تا بقایای هواپیمایی را که در سال 2009 در مسیر ریو دو ژانیرو به پاریس سقوط کرده بود، پیدا کند. یک فرستنده خودکار رادیویی در این ماهواره کار گذاشته شد تا موقعیت هواپیمای سقوط کرده را پیدا کند. این رویکرد در مورد هواپیمای مالزی که در سال 2014 در اقیانوس آرام گم شد، تکرار شد.  توسعه اخیر نانوماهواره‌های گام‌اسپیس، اعتبار این شرکت را نزد آژانس فضایی اروپا و دولت دانمارک به شدت بالا برده است. باس می‌گوید: «وقتی اتفاق‌های مشابهی مثل دستاوردهای فضایی چین در دنیا رخ می‌دهد، دولت نظر ما را جویا می‌شود. این یعنی برای جذب مهندس‌های نخبه در شرکت ما مشکلی وجود ندارد. در گذشته، اگر کسی در دانمارک به کار در مورد فضا علاقه‌مند بود، مجبور بود به آمریکا مهاجرت کند

باس توضیح می‌دهد که برای راه‌اندازی فرکانس رادیویی ماهواره‌ای مسائل زیادی باید مد نظر قرار بگیرد. او می‌گوید: «نمی‌توانید ناگهان تصمیم به شروع چنین کاری بگیرید، چون قوانین داخلی و بین‌المللی زیادی در این رابطه وجود دارد

نانوماهواره‌ها هم شرایط خاص خودشان را دارند. مثلا کاربرد مفید آنها در فضا معمولا تا شش سال است و تا وقتی ماهواره‌های قدیمی از رده خارج نشوند، مدل‌های جدیدتر را نمی‌توان بیمه کرد. این موضوع مساله زباله‌های فضایی را پیش می‌کشد که از نظر باس می‌توان آن را به آلودگی‌های دریا و اقیانوس تشبیه کرد. «سی سال پیش همه در مورد افزایش زباله‌ها در اقیانوس صحبت می‌کردند. در آن زمان هنوز مشکل حاد نبود. حالا این مشکل حاد شده و به سختی می‌توان کاری درباره آن انجام داد. در مورد فضا هم همین‌طور است. در فضا جای خالی زیاد است، اما اگر فرستادن هر چیزی به آنجا ادامه پیدا کند، ظرف 40 تا 50 سال آینده، این موضوع به مساله‌ای حل نشدنی تبدیل می‌شود. بسیار مهم است که قانون‌گذاران همین حالا کاری در این مورد انجام دهند.»باس 62 ساله حالا به سن بازنشستگی رسیده است. اما چشم‌اندازهای تجاری فضا او را به وجد می‌آورد و می‌گوید که فعلا هیچ قصدی برای بازنشستگی ندارد و ترجیح می‌دهد بقیه زندگی را هم در  این کار بگذراند.

  منبعLondon Business School : 


هنر ایده‌زایی با تفکر خلاق

نوشته شده توسط:admin وبلاگ
شنبه 12 بهمن 1398-09:44 ق.ظ

چگونه با حضور ذهن، مغزتان را برای جرقه‌ دیدگاه‌های تازه آزاد کنید


مفهوم حضور ذهن، به‌عنوان ابزاری برای استراتژی، اولین بار توسط ژنرال کارل فون کلاوزویتس، اندیشمند نظامی اهل پروس، مطرح شد. او در کتاب کلاسیک خود به نام «پیرامون جنگ» که در سال 1832 منتشر شد، حضور ذهن را به‌عنوان قدمی مهم از تفکر خلاقانه مورد اشاره قرار داد. برای اینکه حضور ذهن داشته باشید، باید پیش‌فرض‌های خودتان را در مورد موقعیتی که با آن مواجه می‌شوید، کنار بگذارید: اینکه مشکل چیست، راه‌حل آن چیست، هدف شما چیست، سوال چیست، پاسخ چیست، چه چیزی می‌خواهید، چه چیزی انتظار دارید، چه چیزی را ترجیح می‌دهید یا نمی‌دهید. خالی کردن ذهن از این چیزها به مغزتان فضا و زمان خالی می‌دهد تا ارتباطات لازم را برقرار کند.

پرورش حضور ذهن داشتن کار سختی است و برای تحقق آن نظم ذهنی لازم است. اما برای تراوش ایده‌های خوب، چنین کاری لازم است و به جز آن، باعث شادتر و سالم‌تر شدن فرد هم می‌شود. دو مانع بزرگ حضور ذهن عبارتند از تمرکز بیش از حد و تفکر منفی. تمرکز بیش از حد، یعنی شما نمی‌‌توانید از درک فعلی خود نسبت به یک مشکل رها شوید؛ یعنی همان اهداف، همان زمان‌بندی، همان گزینه‌ها و چیزهای دیگری که لیست کرده‌اید را ادامه می‌دهید. برای اینکه اجازه دهید مغزتان ارتباطات جدید ایجاد کند، باید همه اینها را از ذهن بیرون کنید. از جمله احساسات منفی مثل خشم، ناامیدی، نگرانی و ترس. این احساسات هورمون کورتیزول را وارد مغز می‌کنند و جلوی توانایی شما برای یادآوری آنچه قبلا در حافظه‌تان ذخیره کرده بودید، گرفته می‌شود؛ بنابراین دیگر نمی‌توانید تفکر خلاقانه داشته باشید.

وقتی در یک مشکل گیر می‌کنید، زمانی را برای دور شدن از آن و ریلکس کردن اختصاص دهید. وقتی ذهن‌تان باز شد، خودش به‌دنبال ترکیب کردن آنچه در قفسه‌های حافظه ذخیره شده می‌رود و سپس... جرقه‌هایی زده می‌شود که از ترکیب نمونه‌های تاریخی نشات می‌گیرند و ایده تازه‌ای را شکل می‌دهند. ممکن است لحظه «یافتم، یافتم» ارشمیدس برای شما اتفاق نیفتد، اما مجموعه‌ای از دیدگاه‌های کوچک‌تر به ذهن‌تان می‌رسد که به‌ندرت به‌عنوان رویدادهای شناختی گسسته به آنها فکر می‌کنید. با این وجود، مکانیزم ذهنی برای ایده‌های تحول‌آفرین بزرگ و کوچک، یکی است؛ نوعی احساس هیجان همزمان با شکل گرفتن ایده.حضور ذهن در اینجا معنا پیدا می‌کند. تصور کنید می‌خواهید شبی را با دو تا از فامیل‌هایتان که به‌شدت بدغذا هستند، بگذرانید. هر چه فکر می‌کنید، نمی‌دانید برای شام چه چیزی درست کنید که هر دو آنها دوست داشته باشند. هر چه راهروهای سوپرمارکت را بالا و پایین می‌کنید، محتوای چرخ خریدتان تغییر می‌کند، اما هر بار که به ترکیب آن نگاه می‌کنید، به این فکر می‌کنید مهمانانتان شامی را که می‌خواهید درست کنید دوست نخواهند داشت.وقتی به قسمت تخم‌مرغ‌ها می‌رسید، یادتان می‌آید که هر دو مهمان بدغذای شما، عاشق صبحانه‌های مفصل هستند. ایده «صبحانه» به‌عنوان روشی برای رسیدن به هدف بزرگ‌تر خوشحال کردن مهمانان، در ذهن‌تان جرقه می‌زند: «برای شام بیرون برو و در عوض صبحانه درست کن

همه مواد لازمی که برای شام برداشته بودید، سر جایش برمی‌گردانید و به جای آن، آیتم‌هایی که برای صبحانه نیاز دارید، جمع می‌کنید. مهمان‌ها را برای شام به رستوران می‌برید تا هر چه می‌خواهند سفارش دهند و فردا صبح یک صبحانه مفصل برای آنها درست می‌کنید. حضور ذهن، به شما امکان داد هدف ویژه و اولیه شام درست کردن را رها کنید. اما هدف کلی شما که خوشحال کردن مهمانانتان بود، تغییری نکرد.چگونه حضور ذهن‌تان را تقویت کنید؟ نکته اینجا است که همیشه به این مفهوم نیاز ندارید. اگر یک کار روتین همیشگی را که با آن آشنایی دارید انجام می‌دهید، آن را ادامه دهید و به پایان برسانید. در مورد وظایف همیشگی، می‌دانید که چه باید بکنید و به ایده جدید یا حضور ذهن نیازی نخواهید داشت. اما اگر درگیر کاری هستید که به پاسخ خلاقانه نیاز دارید، وقتتان را تا پاسی از شب به آن اختصاص ندهید. در عوض، طوری برنامه‌ریزی زمانی کنید که در ذهن‌تان فضای خالی ایجاد شود.وقتی به یک ایده جدید نیاز دارید، در طول روز کاری سعی کنید تا جایی که ممکن است از نمونه‌های تاریخی که به مشکل شما ارتباط پیدا می‌کنند، بهره بگیرید.تا دیروقت کار نکنید: بعدازظهر خود را صرف کارهایی کنید که به ذهن‌تان استراحت می‌دهند. باشگاه بروید، با دوستانتان شام صرف کنید، دوش بگیرید، و مهم‌تر از همه خواب شبانه خوبی داشته باشید. این کارها شانس باز شدن ذهن و جرقه زدن ایده‌های جدید برای حل مشکل را بیشتر می‌کند.می‌توانید با برنامه‌ریزی زمانی برای پیاده‌روی‌های کوتاه در طول روز، قهوه خوردن در کافه، یا فعالیت‌های دیگری که به پاک شدن ذهن‌تان کمک می‌کنند، این نظم را در واحدهای کوچک‌تر هم تمرین کنید؛ حتی اگر این کارها فقط 15 دقیقه زمان شما را بگیرد.

این نوع فراغت ذهنی را با اختلال‌ها و حواس‌پرتی‌هایی که هنگام تمرکز بر کاری پیش می‌آیند، اشتباه نگیرید. ایجاد آرامش خلاقانه کاری است تعمدی که دست خودتان است و خودتان انتخاب می‌کنید که انجامش دهید. اما اختلال در تمرکز معمولا دست خودتان نیست. ذهن بی‌اختیار از یک فعالیت به فعالیت دیگر حرکت می‌کند. برخی آن را «چندوظیفگی» می‌نامند یا همان با یک دست چند هندوانه برداشتن؛ اما واقعیت این است که شما نمی‌توانید در آن واحد چند کار را با هم انجام دهید و ذهن‌تان را در چند جا متمرکز کنید. مغز شما به زمان نیاز دارد تا از یک کار بیرون بیاید و سراغ کار دیگری برود. وقتی یک کار جدید پیش می‌آید و در کار قبلی اختلال ایجاد می‌شود، زمان کافی برای حضور ذهن وجود ندارد.

 گوشی‌های هوشمند، بزرگ‌ترین دشمن حضور ذهن

ممکن است فکر کنید در یک جلسه کاری خسته‌کننده و بی‌فایده، چک کردن گوشی هیچ آسیبی وارد نمی‌کند. اما هر بار که به آن نگاه می‌کنید، به خاطر ماهیت این ابزار در ایجاد حواس‌پرتی، حضور ذهن‌تان از بین می‌رود. اگر جلسه‌ای که در آن حضور دارید ارزش آن را ندارد که همه توجه خود را به آن اختصاص دهید، بهتر است عمدا بگذارید ذهن‌تان منحرف شود و مغزتان وقتی برای استراحت کردن در بحبوحه روز شلوغی که پشت‌سر گذاشته‌اید، داشته باشد. مثل وقتی که می‌خواهید تمرکز بیش از حد داشته باشید، کاهش حواس‌پرتی هم یک نوع نظم ذهنی ایجاد می‌کند.روی کاغذ، خیلی ساده به نظر می‌رسد: تنها کاری که باید بکنید این است که گوشی خود را خاموش کنید. اما در عمل، ترک عادت موجب مرض است و دوستان‌تان انتظار دارند هر پیامی که می‌فرستند یا هر مکالمه‌ای که در گروه‌ها می‌شود را ظرف چند دقیقه پاسخ دهید. با قدم‌های کوچک و آهسته شروع کنید و به‌تدریج تحمل خود را برای دور ماندن از گوشی بالا ببرید. ترک هر عادتی، به زمان و انرژی نیاز دارد.

از خودتان بپرسید: هنگام مواجه شدن با یک مشکل چقدر در پاک کردن ذهن‌تان از افکار مختلف خوب عمل می‌کنید؟ آیا می‌توانید فقط برای مدتی کوتاه اهدافی که داشته‌اید، آرزوهایتان، پرسش‌هایی که با آن مواجه هستید، همه پاسخ‌های احتمالی و حتی خود مشکل را فراموش کنید؟ می‌توانید ذهن‌تان را کاملا پاک کنید؟

برای بیشتر افراد، انجام این کار خیلی سخت است. اما شانس با ما است. روش‌های مختلفی برای تقویت حضور ذهن وجود دارد. طی سال‌های گذشته، اشکال مختلف مدیتیشن برای کاهش استرس ایجاد شده تا سلامت ذهن و جسم را بالا ببرد. مزیت دیگر این است که مدیتیشن باعث حضور ذهن می‌شود تا بتوانید تفکر خلاقانه داشته باشید. البته همه انواع مدیتیشن اثر یکسانی ندارند.

 دو نوع مدیتیشن موثر

ساماتا (Samatha): این نوع مدیتیشن ذهن شما را از همه چیز، به جز یک چیزی که روی آن تمرکز کرده‌اید مثل تنفس کردن پاک می‌کند.ویپاسانا: در این نوع مدیتیشن، شما اجازه می‌دهید افکارتان آزادانه حرکت کنند و در هیچ کدام عمیق نمی‌شوید. این افکار می‌توانند مثبت یا منفی باشند. در هر صورت، شما بدون اینکه روی آنها تمرکز کنید، سراغ فکر بعدی می‌روید.در هر دو این تمرین‌ها، پاک کردن ذهن نقش دارد، اما شکل آنها با هم متفاوت است. در تمرین اول، ذهن تا جایی که ممکن است از هر چیزی پاک می‌شود. اما در تمرین دوم، با یک جریان مداوم، ذهن پر و خالی می‌شود. تحقیقات نشان می‌دهد هر دو روش به سلامت فردی کمک می‌کنند، اما روش ویپاسانا موثرتر است و همان‌طور که حدس می‌زنید، انجام آن هم سخت‌تر است. اما این روش به تفکر خلاقانه کمک می‌کند، چون ذهن را بدون هیچ مانعی به سوی افکار متعدد باز می‌کند.

وقتی داستان افرادی را می‌شنویم که به دلیل داشتن ایده‌های خلاقانه معروف شده‌اند، اغلب متوجه نشانه‌هایی می‌شویم مبنی‌بر اینکه آنها عادت به رها کردن ذهن‌های خود داشته‌اند. آنها کاری را دنبال کرده‌اند و سپس یک اتفاق غیرمنتظره آنها را به مسیری جدید و پیش‌بینی نشده هدایت می‌کند. اگر در عوض فقط یک مسیر مشخص را دنبال کرده بودند، هیچ‌گاه جرقه‌های بزرگ در ذهن‌شان زده نمی‌شد. این جنبه از حضور ذهن، لزوما به اجرای رسمی مدیتیشن ویپاسانا نیاز ندارد و وضعیتی از «تفکر آزاد» است که می‌توانید در هر جایی و هنگام انجام هر کاری، با خود داشته باشید.

در مورد تفکر منفی، مانع دیگر حضور ذهن، چه می‌توان گفت؟ یک عامل کلیدی حضور ذهن، این است که اثر شرایط را بر انتخاب‌های خلاقانه‌ای که در زندگی با آن مواجه می‌شویم، بپذیریم. متاسفانه، این دیدگاه که شرایط بر انتخاب‌های ما اثرگذارند، با توصیه‌های سنتی که قبلا به ما می‌شد در تناقض است. به‌عنوان مثال، سخنرانان در دبیرستان‌ها و دانشگاه‌ها تفکر منفی را نفی می‌کنند و می‌گویند که دانش‌آموزان و دانشجویان باید در عوض بر تفکر مثبت تاکید داشته باشند.

شکی وجود ندارد که تفکر منفی وحشتناک است. خیلی از افراد، با شنیدن حرف‌هایی که ناشی از وجود این نوع تفکر در خانواده، دوستان، معلم‌ها و حتی اغلب خودشان است، بزرگ می‌شوند. اما حتی تفکر مثبت هم می‌تواند برای حضور ذهن مضر باشد. چون این نوع تفکر نقش شرایط را در دستاوردهای شما کاملا نادیده می‌گیرد.

ما یک دسته‌بندی سوم ایجاد می‌کنیم: تفکر خلاقانه. تفکر خلاقانه ممکن است به اندازه تفکر مثبت، انگیزه‌بخش به نظر نرسد. اما راهنمای بهتری برای زندگی کردن درست است. در واقع، اگر از همه آنهایی که سخنرانی می‌کنند بپرسید خودشان دقیقا چطور به موفقیت رسیده‌اند، در بیشتر موارد متوجه می‌شوید که آنها تفکر خلاقانه داشته‌اند .
دنیا پر از فراز و نشیب‌هایی است که کنترل آن دست ما نیست. همیشه خودتان تعیین‌کننده نیستید و گاهی شرایط تعیین می‌کند که چه عواملی سر راهتان قرار بگیرند. پذیرش این موضوع و مورد توجه قرار دادن عواملی که انتظارش را نداشتید یا حتی نمی‌خواستید اتفاق بیفتد، کلید رسیدن به هنر تولید ایده‌های جدید است.

منبع Strategy+Business :




مدیریت احساسات در کار

نوشته شده توسط:admin وبلاگ
سه شنبه 24 دی 1398-04:40 ب.ظ

مدیر بودن مانند بازیگری است

رهبران سازمانی اغلب مجبور می‌شوند از مدیریت احساسات خود به عنوان ابزاری برای اثرگذاری بر دیگران استفاده کنند. هر چند تمام ما در زندگی روزانه خود به مدیریت احساسات برای اداره زندگی خود و ارتباطات بهتر با دیگران نیاز داریم، این مساله برای رهبران سازمانی اهمیت بیشتری پیدا می‌کند و به شکل ابزاری حیاتی برای موفقیت درمی‌آید. آنها چگونه می‌توانند از نمایش احساسات استفاده کنند و در عین حال، صادق و واقعی باقی بمانند؟

مدیر بودن مانند بازیگری است

 فراتر از خدمات

همه ما با لبخندهای تصنعی برخی از افراد فعال در حوزه خدمات آشنا هستیم. آنها از طرف مدیران خود مجبور شده‌اند که با تحویل لبخندهای دروغین و گرم گرفتن با مشتریان، آنها را جلب کنند. کارکنان مک‌دونالد، خدمه پروازی و پرستارهای بیمارستان‌ها مجبور هستند برخی از احساسات خود را در محل کار به نمایش گذاشته و بقیه احساسات خود را سرکوب کنند. این نمایش‌ها بخشی از وظایف شغلی آنها است. اما تحمل این «قواعد نمایش» و استفاده از احساسات به عنوان ابزاری برای انجام کارها، بخش جدایی‌ناپذیر شغل مدیران و رهبران سازمانی نیز هست. برانگیختن کارکنان، نظم دادن به کارکنان نامنضبط، خاطرجمع و مصمم نشان دادن خود در شرایط ابهام و تغییر و کنترل احساسات شخصی، بخشی از وظایف هر روزه مدیران است. از طرفی، با آنکه احساسات و لبخندهای نمایشی کارکنان خدماتی تا حد زیادی «سطحی» هستند، مدیریت احساسات مدیران کاری پیچیده است و به درجه بالاتری از قضاوت و تلاش نیاز دارد. هر قدر که روابط کاری بیشتری وجود داشته باشد، هرقدر که طیف نتایج مطلوب گسترده‌تر باشد و هر قدر که ماهیت رهبری سازمانی پیچیده‌تر شود، استفاده حرفه‌ای از احساسات دشوارتر و چالشی‌تر از آن در بخش خدماتی خواهد شد.

  خود بودن

 

در همین زمان، به طور دائم می‌شنویم که مدیران باید صادق و اصیل باشند و از رفتارهای غیراخلاقی و رسوایی‌های سازمانی منتشر شده در اخبار به دور بمانند. گفته می‌شود رهبران سازمانی صادق و اصیل، درباره اهداف و نیت‌های خود روراست هستند و بین ارزش‌های اخلاقی و رفتارهایشان تناقضی دیده نمی‌شود. سوال اینجا است که چگونه مدیران و رهبران سازمانی می‌توانند هم از احساسات و نمایش آنها به عنوان بخشی از وظایف روزانه‌شان بهره ببرند و هم صادق و اصیل به نظر برسند.

 

آیا رهبران سازمانی هم چنین تناقضی را احساس می‌کنند و مجبور به تصمیم‌گیری در این تناقض وظایف می‌شوند؟ چه استراتژی‌هایی می‌توان استفاده کرد تا ضمن صادق و اصیل بودن، از احساسات برای پیشبرد کارها و برنامه‌ها استفاده کرد؟ پژوهش‌های بسیاری در ?? سال اخیر از رهبران سازمانی مختلف (مدیران میانی و ارشد، رهبران سازمان‌های دولتی و خصوصی و زنان و مردان) دقیقا همین سوال را پرسیده‌اند. پاسخ‌های آنها روشنگر مساله و اغلب شگفت‌آور هستند.

  مرز بین رهبری سازمانی اصیل و کار احساسی

 

رهبرانی که روی آنها مطالعه کرده‌اند، به سادگی لزوم نقش‌های نمایشی شغل خود را قبول کرده‌اند. تد، مدیری ستادی در یک موسسه آموزشی (Higher Education) است. او گفت: «مدیر بودن مانند بازیگری است. باید احساساتی را به نمایش بگذاری که لزوما دارای آنها نیستی. ممکن است در شرایطی نیاز داشته باشی که صدایت را بالا ببری اما لزوما چنین احساسی نداری. ممکن است لازم شود که خود را همدل و همفکر نشان دهی یا آنکه احساسات منفی خود را مخفی کنی. گاهی ممکن است حتی احساسی داشته باشی اما نیاز باشد در آن اغراق کنی.» یک مدیر ارشد دیگر در بخش دولتی به نام جولی بیان کرد که «مدیریت نوعی توازن بخشیدن بین نمایش‌های احساسی و خود واقعی است ... بنابراین اگر درباره موضوعی نگران یا عصبانی باشم، آن را مخفی می‌کنم و لزوما این احساسات از بین نرفته‌اند

 

تمام مدیرانی که با آنها مصاحبه کرده‌ام، به لزوم مخفی کردن احساسات منفی و زائد اشاره کرده‌اند و به رغم دشواری این کار در برخی موارد، آن را الزام شغلشان دانسته‌اند. این مساله به ویژه در زمان اخراج کارکنان و ایجاد نظم و مقررات برجسته‌تر می‌شود. راجر، مدیر ارشد در شرکت داروسازی بیان کرد که حتی زمانی که یکی از کارکنان مرد من که باید او را اخراج می‌کردم، در مقابلم به گریه افتاد، می‌دانستم که تصمیمی سنجیده و منصفانه گرفته‌ام و نباید اجازه دهم احساساتم بر تصمیمم اثر بگذارد. هر چند مدیران اغلب نمی‌توانند از تصمیم خود برای اخراج کارکنان خود برگردند، نوع ارتباطات و میزان حمایت‌ها و همدردی از فرد مقابل در کنترل خودشان است. در اینجا است که می‌توان اصیل و واقعی بود و احساسات درونی را ابراز کرد. تری، یک مدیر فروش وضعیت را این‌گونه خلاصه کرد: «من مجبور بودم افرادی را اخراج کنم و تمایلی هم به آن نداشتم. پس احساسات شخصی خود را در این مورد از مسوولیت شغلی‌ام جدا کردم و توضیح دادم که با توجه به شرایط و دلایل موجود، مجبور به چنین تعدیلی هستیم. در همین حال، نیاز بود تا درجه‌ای از احساس و همدردی نشان دهم و خود را کاملا یک موجود بی‌احساس معرفی نکنم. دلم می‌خواست بیش از آن، احساسات به خرج می‌دادم، اما احتمالا چنین کاری به نفع طرف مقابل نبود

مکالمات انضباطی هم بخشی پذیرفته‌شده از شغل مدیران است. راجر بیان کرد: «من از گفت‌وگوهای دشوار انضباطی خوشم نمی‌آید و اهل تقابل با مردم نیستم. اما این هم بخشی از وظایف من است و در زمان آن، شرم و خجالت را کنار می‌گذارم.» نینا، یک مدیر فناوری اطلاعات که مجبور به موضع‌گیری در مقابل عملکرد ضعیف برخی از کارکنان خود بوده است، توضیح داد: «اگر کاری به عنوان مدیر او نمی‌کردم، اثربخشی و نفوذ خود را از دست می‌دادم.» با این حال، در این حوزه، افزایش تجربه مدیریت، از چالشی‌بودن وضعیت می‌کاهد. نینا توضیح داد: «در ابتدا فکر می‌کردم از گفت‌وگوهای انضباطی متنفر هستم و نمی‌خواهم واردشان شوم. اما با خودم فکر کردم که خجالت معنایی ندارد و اگر کاری نکنم، اوضاع بدتر و بدتر می‌شود. پس فقط باید از اطلاعات و شواهدی که دارید، مطمئن باشید و تصمیمی مناسب بگیرید

تنها در زمان مدیریت همکاران نیست که بحث احساسات و کار احساسی اهمیت دارد: بسیاری از مدیران به این موضوع اشاره کرده‌اند که از خارج از سازمان هم به آنها استرس و فشار وارد می‌شود. به عنوان مثال، ربکا، عضو هیات‌مدیره یک شرکت مشاوره مدیریت به این موضوع اشاره کرد که باید هوشیارانه احساسات را در مقابل موکلان کنترل کرد و ماسک حرفه‌ای خود را روی صورت نگه داشت: «هر چه فکر می‌کنید، حتی اگر موکل شما در حال یاوه‌گویی باشد، باز هم باید احساسات خود را مخفی کنید و با دقت به او گوش دهید. بنابراین در محل کار به طور آگاهانه احساسات خود را کنترل می‌کنم.» استیون از یک شرکت بین‌المللی مشاوره فناوری اطلاعات هم نظر مشابهی داشت. او از استیصال و لزوم نمایش احساسات در زمانی سخن گفت که نظر موکلانش عوض می‌شود و سفارش خود را نمی‌خواهند. او توضیح داد: «زمانی که پس از انجام کار، نظر موکلان درباره زیرساخت‌های فناوری اطلاعاتشان عوض می‌شود و چیز دیگری طلب می‌کنند که نیاز به دوباره‌کاری‌های فراوان دارد، مستاصل می‌شوید و در عین حال نمی‌توانید این استیصال را نشان دهید. اگر بلند شوید و بگویید که به دلیل تغییر تصمیم‌هایشان، با آنها کار نمی‌کنید، وجهه خوبی برای شرکت خود باقی نمی‌گذارید. احساسات در چنین شرایطی جایگاهی ندارند. نظراتی را که می‌خواهم بیان کنم، ناگفته می‌گذارم

  از دست دادن کنترل حرفه‌ای

تعدادی از رهبران سازمانی به نقل داستان‌هایی اقدام کردند که در آن کنترل خود را از دست داده و احساساتی غیرحرفه‌ای اما واقعی نشان داده‌اند. نینا درباره جلسه‌اش با مدیرعامل صحبت کرد. او گفت که در این جلسه یک برنامه کسب‌وکار ارائه دادم اما «مدیرعامل آن را کوبید و گفت چنین برنامه‌ای هیچ‌گاه موفق نخواهد شد. برنامه تهیه شده با اطلاعاتی کامل تدوین شده بود و همه کارکنان برای آن زحمت کشیده بودند. به گریه افتادم. تلاش می‌کردم از پنجره به منظره بیرون نگاه کنم و نفس عمیق بکشم، اما نمی‌توانستم جلوی اشک‌های خود را بگیرم. فشار زیادی به من آمد و به همین دلیل، به جای آنکه به طور حرفه‌ای صحبت کنم و به دفاع از برنامه بپردازم، گریه کردم

مثال مدیرانی که کنترل احساسی خود را از دست می‌دهند، نشان‌دهنده آن است که مدیران هم انسان هستند و نمی‌توانند همواره به شیوه مطلوب عمل کنند. با این حال، شواهد نشان می‌دهد که در بیشتر مواقعی که ماسک حرفه‌ای آنها می‌افتد و احساسات واقعی خود را نشان می‌دهند، روابط کاری آینده آنها بهبود می‌یابد. نینا گزارش داد که پس از آن گریه «روابط ما بسیار بهتر شد و بی‌پرده‌تر با یکدیگر به بحث و گفت‌وگو می‌نشستیم. فکر نمی‌کنم که مدیرعامل متوجه بود چه فشاری روی ما است. او فقط می‌گفت این کار را باید انجام دهم و از آن برنامه باید حمایت کنم. درک ناقص او از شرایط همواره باعث پریشانی من می‌شد اما پس از آن اتفاق، راحت‌تر می‌توانستم به گفت‌وگو و بحث درباره جوانب مختلف مسائل بپردازم

  استراتژی‌های مقابله با کار احساسی

مدیرانی که با آنها مصاحبه کردم، توصیه‌های فراوانی برای مدیریت بهتر احساسات و استفاده موثر از آنها داشتند. ربکا توصیه کرد: «با خجالت از شرایط فرار نکنید.» او توضیح داد که اجتناب از شرایط دشوار، باعث می‌شود که فشار احساسی بیشتری به شما وارد شود. همچنین می‌توان مانند یک نظاره‌گر عمل کرد و فارغ از احساسات شخص به مسائل نگریست و به تحلیل آنها پرداخت. کرتیس که کسب‌وکار شخصی خود را دارد به من گفت: «هر زمان که احساسات غالب می‌شوند، به این موضوع فکر کنید که آیا این احساسات اثر مثبتی بر شما و کارکنان دارد و آیا از آن راضی هستید یا خیر؟ لزوما به دنبال آن نباشید که خود را کنترل کنید یا بلافاصله احساسات را کنار بگذارید. چنین کاری راحت نیست. به جای آن متوجه اهمیت احساسات و اثر آنها بر دیگران باشید. خطرناک‌ترین موضوع، ناآگاهی از اثر احساسات است

«برنامه‌ریزی و آمادگی» توصیه‌ای است که اکثر مدیران برای مواجهه با جلسات و گفت‌وگوهای دشوار داشتند. گوردون، مدیری باتجربه در شورای یک شهر بزرگ تشریح کرد: «باید برای جلسات دشوار به شدت آماده باشید. باید بدانید که به چه مواردی می‌خواهید اشاره کنید، به چه تصمیماتی می‌خواهید برسید و زمانی که وارد جلسه شدید، یک شنونده فوق‌العاده خوب باشید؛ چرا که بخش زیادی از مدیریت تعارض‌ها به ارائه فرصت به طرف مقابل برای بیان دیدگاه‌ها و احساساتش ختم می‌شود

قابل پیش‌بینی بود که بسیاری از مدیران مصاحبه شونده به لزوم وجود افرادی اشاره کنند که در شرایط دشوار بتوانند با آنها صحبت و مشورت کنند. برخی از آنها موضوعات دشوار را با همسران خود مطرح می‌کردند و برخی تصمیم می‌گرفتند که چنین کاری نکنند و بین کار و زندگی شخصی‌شان تفکیک قائل شوند. در هر صورت، تمام آنها گروهی از افراد قابل اعتماد داشتند که در صورت بروز مشکلات به مشورت و کسب حمایت از آنها می‌پرداختند. پیتر، یک مدیر باتجربه در شرکتی چندملیتی توصیه کرد: «یک دوست یا همکار پیدا کنید که سیستم ارزشی و نگاهش به مسائل شبیه شما باشد؛ حتی فردی که بتوانید در کنار او از فشار احساسات خود بکاهید. شاید هم بتوانید یک مشاور روانکاو داشته باشید که به شما در درک احساساتتان و درس گرفتن از شرایط کمک کند

بسیاری از مدیران از ورزش برای تخلیه احساسات و فشارهای خود استفاده می‌کردند. در اغلب این موارد، ورزش در فضای باز و در طبیعت انجام می‌شد. دنیس، یک مدیر دولتی از ارتباط بین ورزش و مدیریت موفقیت‌آمیز احساسات و فشارهای کاری صحبت کرد: «اگر بدانم که قرار است در یک جلسه چالشی شرکت کنم، ابتدا به باشگاه یا استخر می‌روم و از شر هورمون تستوسترون خود راحت می‌شوم و سپس بسیار آرام و آسوده‌تر در آن جلسه شرکت می‌کنم.» همه ما می‌توانیم از این استراتژی به خوبی بهره ببریم.

منبع  European Business Review




نکات مدیریتی

نوشته شده توسط:admin وبلاگ
شنبه 7 دی 1398-10:04 ق.ظ

آیا هیات مدیره شمامزیت استراتژیک دارد؟

رییس هیات مدیره یک شرکت به تازگی با اظهار تاسف می‌گفت:

«چند سال قبل، هنگامی که زمان برنامه‌ریزی اهداف شرکت فرارسید برخی از مدیرانم که مهار‌ت‌های زیادی در حوزه‌های دیگر داشتند از کار دست کشیدند و دیگر کارمندان مجبور شدند کار را مدیریت کنند.

رییس هیات مدیره یک شرکت به تازگی با اظهار تاسف می‌گفت:

«چند سال قبل، هنگامی که زمان برنامه‌ریزی اهداف شرکت فرارسید برخی از مدیرانم که مهار‌ت‌های زیادی در حوزه‌های دیگر داشتند از کار دست کشیدند و دیگر کارمندان مجبور شدند کار را مدیریت کنند. معمولا هر مدیری توقع دارد بازیگر مهمی در برنامه‌ریزی استراتژیک باشد. بله من هم مشارکت را دوست دارم ولی در مجموع نتایج همگی مثبت نیستند. از اینکه روند برنامه‌ریزی من از مسیر خود خارج شود می‌ترسم چون هیات‌مدیره من، هدایت استراتژیک صحیحی ارائه نمی‌دهند.»

هر چه مدیران در روندهای استراتژی شرکت، بیشتر دخیل شوند مشاهده می‌شود برخی از آنان صلاحیت خود را برای مشارکت هدفدار از دست می‌دهند. البته برخی نقص‌ها همانطور که رییس هیات مدیره در بالا ذکر کرد، ممکن است تنها به خاطر تلاش خیرخواهانه باشد.

اما در نهایت، نقص‌ها باعث ایجاد روندهای مخرب و اتخاذ تصمیمات استراتژیک اشتباه می‌شوند. اغلب اینگونه سناریوها در چارچوب مشارکت مدیران با مقاصد مثبت- نه در محیط‌های خصمانه- قابل استفاده هستند.

در اینجا چند نظریه در مورد چگونگی مقابله با این وضعیت در هیات مدیره وجود دارد. نخست باید دریابیم که انتخاب هیات مدیره هرگز تا به این اندازه اهمیت نداشته است.

هرچه توقعات برای مشارکت بالاتر می‌رود و قراردادهای استراتژیک به نیمه عمر خود می‌رسند ریسک خارج شدن روندهای استراتژیک از مسیر افزایش می‌یابد. با وجود این ریسک‌ها، اهمیت انتخاب مدیرانی که صلاحیت کسب منافع استراتژیک برای شرکت را دارند هرگز این قدر حیاتی نبوده است. همچنین، هیات‌مدیره باید تشخیص دهد که ماتریس مهارت و صلاحیت کافی نیست. این ماتریس‌ها برای تعیین اینکه مدیران در چه جایگاهی قرار داشته باشند مفیدند، اما در مورد چگونگی رفتار مدیران مفید نیستند. بنابراین صلاحیت‌های رفتاری برای تشخیص ویژگی‌هایی که نامزدها باید نشان دهند و مدیران فعلی باید کسب کنند بسیار مفید است.

شایستگی‌های مهم

هفت شایستگی که به عنوان تفاوت‌های مهم مدیران در توانایی شکل‌دهی استراتژی و برنامه‌ریزی بلند مدت قابل توجه هستند. در ادامه آورده شده‌است:

کنجکاوی

به دنبال نامزدهایی باشید که در مورد نشانه‌های در حال ظهور در بازارها هوشیار هستند و کانال‌های متفاوت اطلاعاتی را دنبال می‌کنند؛ چرا که این افراد اطلاعات جدید را به راحتی به دست آورده و جذب می‌کنند. متفکران کنجکاو حتی در حوزه‌هایی که ارتباط روشنی با کسب و کار اصلی ندارد، بیشتر و گسترده‌تر جست‌وجو می‌کنند. اغلب در این حوزه‌های خارجی است که پیشرفت‌ها حاصل می‌شوند.

مهارت مناظره

افراد قاطع و مدعی از مباحثه برای درک و پالایش نظریات خود استفاده می‌کنند. آنها در بحث‌های قانع‌کننده با دیگران شرکت می‌کنند که باعث جلا یافتن و آشکار شدن نظرات تمام اعضای هیات مدیره می‌شود.

تحمل ابهام

برای برخی، روش درست انجام کار مشخص است. درست بودن روش آنها برایشان اثبات شده است و مشکل است که روش‌های دیگر را بپذیرند.

برای این افراد کم تحمل که روششان درک آنها را نشان می‌دهد، توانایی پذیرش ایده‌ها و روندهایی که با دیدگاه آنها تفاوت قابل توجهی دارد، محدود می‌شود. به دنبال نامزدهایی باشید که تلاش دارند دیدگاه‌ها و استدلال‌های دیگران را درک کنند (نه به آن تن دهند).

رک‌گویی

به دنبال نامزدهایی باشید که در بیان عقاید خود صداقت دارند، رک و موقع‌شناس هستند. مدیران کمتری تمایل دارند در مورد مسائل عمومی صحبت کنند و هر چیز چالش‌برانگیزی را پنهان می‌کنند.

ملاحظه

ملاحظه به معنی رعایت قوانین و استانداردها است. مدیران قانون مدار، در تطابق قوی هستند و در شرایط ابهام‌آمیز و غیرشفافی که مباحث مدیریتی مطرح در هیات‌مدیره وجود دارد، کمتر راحت هستند. مدیرانی که نسبت به قانون سهل‌انگار هستند ممکن است تصمیمات ریسکی بگیرند و اغلب نسبت به قوانین، سیاست‌ها و اصول بی‌توجه هستند.

سرعت تحلیلی

تجزیه و تحلیل حقایق، بحث‌ها و فرضیات به تجربه و نگرش بستگی دارد، اما بیشترین اهمیت را قابلیت پردازش شناختی دارا است. اگر همه چیز مساوی باشد افرادی که قابلیت بالای تحلیلی دارند به سرعت به نتیجه می‌رسند، صحبت‌ها را تجزیه و تحلیل می‌کنند و نکات مهم را در بحث‌ها تشخیص می‌دهند.

رهبری کردن

گذار از هدایت اجرایی به خدمات هیات‌مدیره، نیاز به بلوغ احساسی برای کاهش اعمال شخصی رقابتی و افزایش مهارت‌های بین فردی دارد. بنابراین مدیران ممکن است با مدیران ارشد و همتایان برای حل مشکلات یا مکالمات سازنده تعامل موفق‌تری داشته باشند.

منبع: www.csriran.com





مشتریان؛ مانع استراتژی ساده‌سازی

نوشته شده توسط:admin وبلاگ
چهارشنبه 20 آذر 1398-09:51 ق.ظ

ریچارد کخ و گریگ لاک‌وود........تقریبا تمام شرکت‌ها می‌توانند به یکی از دو استراتژی ساده‌سازی قیمت یا محصول روی آورند و به موفقیت برسند (کاهش شدید قیمت محصول و خدمات در مقابل رقبا یا ارائه محصولی ساده و کاربردی که استفاده از آن لذت‌بخش باشد و مشتریان را جذب خود کند). با این حال، بسیاری از آنها چنین حرکتی نمی‌کنند و در نهایت به مشکلات فراوانی دچار می‌شوند. پنج تله وجود دارد که مانع از حرکت شرکت‌ها به سمت ساده‌سازی می‌شود: تله بالاسری، تله همنوع‌خواری، تله مشتری، تله پیچیدگی و تله مهارت‌ها. در شماره‌های پیشین به تله‌های بالاسری و همنوع‌خواری پرداختیم و در این شماره به تله مشتری می‌پردازیم.

چرا شرکت‌های هواپیمایی فول‌امکانات و لوکس، به سادگی نمی‌توانند از رقبای ارزان‌قیمت و اقتصادی خود تقلید کنند؟ مساله‌ای که به ویژه در پروازهای طولانی دیده می‌شود. نخستین شرکت هواپیمایی فول‌امکانات آمریکایی که اقدام به ارائه بلیت‌های ارزان‌قیمت و توسعه پروازهای اقتصادی خود کرد، یونایتد شاتل بود که در سال 1994  تاسیس شد. این اقدام 23 سال پس از آن بود که شرکت هواپیمایی ساوت‌وست ایرلاینز فعالیت‌های اقتصادی (ساده‌سازی شده) خود را شروع کرد. به نظر می‌رسد که دلیل این تاخیر را باید در تله مشتری جست‌وجو کرد. تله مشتری زمانی مانع از ساده‌سازی محصول و خدمات یک شرکت می‌شود که رهبران بازار بر این باور باشند که مشتریان از مدل جدید کسب‌وکار استقبال نخواهند کرد.

چنین موضوعی معمولا درست است؛ دست‌کم در ابتدای کار. خدمات شرکت ساوت‌وست مورد علاقه آن دسته از مشتریانی بود که پیش از آن مسافت‌ها را رانندگی می‌کردند یا مسیرهای طولانی را نمی‌پیمودند. پروازهای ارزان‌قیمت و ابتدایی آن مورد علاقه مشتریان دائمی مرفهی که به شهرهای بزرگ یا کشورهای خارجی سفر می‌کردند، نبود. مشکل آنجا بود که همین دسته از مشتریان، اکثریت بازار را تشکیل می‌دادند و در ظاهر طبیعی بود که روی همین بخش بزرگ تمرکز کرد. اما زمانی که یک بازار انبوه ایجاد می‌شود، محصول جدید به‌تدریج صرفه اقتصادی بیشتری به دست می‌آورد. تعداد خطوط هوایی اقتصادی افزایش یافت، مسافت‌هایشان بیشتر شد و تمام مسافران شرکت‌های گران‌قیمت و فول‌امکانات، از وجود گزینه‌های ارزان‌تر هم آگاه شدند. در نهایت، پول (و قیمت) اثرگذار است. فعالان اقتصادی و تاجران، شروع به استفاده از شرکت‌های اقتصادی کردند (زمانی که قرار بود هزینه‌ها را خودشان پرداخت کنند). آنها به‌تدریج فهمیدند که این پروازها چندان هم بد نیستند: آنها هنوز هم یک صندلی داشتند (هر چند با جای پای کمتر) و به سلامت و معمولا به موقع به مقصد می‌رسیدند؛ مانند پروازهای گران‌قیمت. زمانی که رکود اقتصادی فرا رسید، شرکت‌های کوچک و متوسط بیشتری از کارکنان خود خواستند که بلیت‌های ارزان‌قیمت خریداری کنند. این عادت حتی با بهبود اوضاع اقتصادی هم حفظ شد.

آنچه در بازار هواپیمایی اتفاق افتاد، نمونه‌ای از یک الگوی عمومی است. کلایتون کریستنسن، در کتاب مخمصه نوآور (The Innovator’s Dilemma) خود توضیح می‌دهد که چگونه مشتریان شرکت‌های پیشرو در بازار، ابتدا محصول جدید را نمی‌خواهند. این وضعیت در هر صنعتی دیده می‌شود. زمانی که شرکت هوندا به‌صورت اتفاقی در دهه 1960  وارد بازار جدیدی برای موتورسیکلت‌های سبک برای جاده‌های خاکی کالیفرنیا شد، هیچ‌کس این شرکت را تهدیدی جدی برای رهبر بازار موتورسیکلت آن زمان، هارلی دیویدسون نمی‌دانست. مشتریان هوندا متفاوت بودند و شرکت هم محصولاتش را در فروشگاه‌های لوازم ورزشی عرضه می‌کرد؛ نه فروشگاه‌های موتورسیکلت‌. مشتریان هارلی موتورهایی جدی می‌خواستند، نه اسباب‌بازی‌های نحیف ژاپنی و مهم هم نبود که این محصولات ژاپنی چقدر بامزه باشند. اما در ادامه و زمانی که هوندا جای پای خود را در بازار محکم کرد، موتورسیکلت‌های قدرتمندتری ساخت که برای جاده طراحی شده بودند. این شرکت قدم به قدم و مدل به مدل، به سمت بخش‌های بالاتر بازار حرکت کرد و هارلی دیویدسون مجبور به عقب‌نشینی شد. هارلی پس از شکست در مبارزه با هوندا در موتورسیکلت‌های رده 100 تا 300  سی‌سی و در نهایت رده 500 تا 700 سی‌سی، به بازتعریف مدل کسب‌وکار خود پرداخت و تنها بر مشتریان ویژه و خاص‌پسند بازار تمرکز کرد. این بخش از بازار، به رغم حاشیه سود بالا، بسیار کوچک‌تر از سایر بخش‌ها بود و اوضاع دشواری برای شرکت پرسابقه آمریکایی رقم زد. هارلی در ادامه با رویکردی منطقی، خود را به‌عنوان یک برند خاص و عالی موفق مطرح کرد و در کنار فعالیت اصلی خود به کسب‌وکار تولید پوشاک هم روی آورد که در آن زمینه هم موفق بود. با این حال، امروزه هوندا سه‌برابر هارلی دیویدسون در جهان موتورسیکلت می‌فروشد.

چنین دامی که مانع از حرکت شرکت‌های بزرگ و رهبران بازار به سمت ساده‌سازی می‌شود، ناشی از اعتماد بیش از حد آنها به مشتریانشان است که باعث می‌شود تهدیدهای ناشی از محصول جدید را نادیده بگیرند. الگوی کلی در ارتکاب به چنین خطایی را می‌توان به‌صورت زیر خلاصه کرد:

عملکرد محصول جدید به‌تدریج بهبود می‌یابد و پس از مدتی نیاز تمام مشتریان (به جز مشکل‌پسندترین مشتریان) را تامین می‌کند.

با یادگیری مستمر و افزایش حجم تولید، محصول ساده تولیدشده حتی از قبل هم ارزان‌تر خواهد شد و به این صورت، مشتریان نخواهند توانست تفاوت قیمت آن را با محصولات ویژه و گرانقیمت بازار نادیده بگیرند.

زمانی که این اتفاقات رخ دهد، پاسخ معمول رهبر بازار (مانند هارلی) عقب‌نشینی از آن بخش بازار و حرکت به سمت محصولاتی است که حتی پیچیده‌تر و گرانقیمت‌تر از قبل باشند. چنین رویکردی می‌تواند پاسخی به درآمدهای کوتاه‌مدت محصول ساده‌شده دانست. افزایش بیش از پیش پیچیدگی و قیمت محصول در صورتی موفقیت‌آمیز خواهد بود که تمایزی قابل توجه و غیرقابل تقلید بین محصول تولیدی با محصولات رقبا ایجاد کند، زمینه‌ساز رسیدن به یک فناوری و نسل جدید از محصول باشد یا آنکه مسیری طبیعی برای ساده‌سازی و کاهش شدید قیمت‌ها باشد.


برگرفته از کتاب: ساده‌سازی





ساختار مدیریتی بدون ریاست

نوشته شده توسط:admin وبلاگ
شنبه 20 مهر 1398-08:04 ق.ظ

رمز موفقیت سازمان‌های «مارپیچی»


مدیر عامل یک کسب‌وکار جهانی بزرگ، از به نتیجه نرسیدن یک تحول ساختاری در سطح شرکت، مستاصل شده بود. او و تیمش سخت تلاش کرده بودند، اما این تلاش‌ها برای تبدیل همکاری‌ها و توانمندسازی‌ها به یک واقعیت در سطح بنگاه، شکست خورده بود. با اینکه او مصمم بود منابع را به شکل پویاتری به کل گروه بازتخصیص بدهد، کارکنان و سرمایه اختصاص داده شده، به شکل جدیدی دچار انزوا شده بودند. تنش بین واحدهای اصلی شرکت مثل واحد مالی، منابع انسانی و IT و کسب‌وکارهای غیرمتمرکز گروه همچنان وجود داشت.

ساختار مدیریتی بدون ریاست 

این مدیر عامل، تنها کسی نبوده که چنین دغدغه‌ای داشته است. این نگرانی‌ها تقریبا هر روز از خیلی از مدیران ارشد دیگر شنیده می‌شود. از آنجا که محیط کسب‌وکار ما پیچیده‌تر و به هم مرتبط‌تر شده، چنین اتفاق‌هایی در سازمان‌های ما تکرار می‌شوند و ساختارهای ماتریسی پیچیده‌ای ایجاد می‌کنند که دیگر کارآیی ندارند. ما بیش از حد بر همان ابزارهای مدیریتی برای ساختار سازمانی وابسته‌ایم که از سال‌ها پیش استفاده می‌کردیم؛ یعنی همان چارت‌های سازمانی سلسله مراتبی با روابط خشک و نقطه‌ای. برای عدم کارآیی سازمانی که ریشه عمیقی پیدا کرده، هیچ راه‌حل ساده‌ای وجود ندارد. اما می‌توانیم بپذیریم که یک مدل ساختاری ساده، مهیج و اثرگذار وجود دارد که می‌تواند جایگزین ساختارهای ماتریسی پیچیده شود و به رهبران سازمانی در صنایع و موقعیت‌های جغرافیایی مختلف کمک کند که با نقش‌های گیج‌کننده و فرآیندهای تصمیم‌گیری پیچیده در مورد نیروی کار که باعث می‌شود نسبت به حرکت سریع برای کشف فرصت‌های جدید بازار احساس ناتوانی کنند، کنار بیایند. 

این مدل ساختاری که آن را «مارپیچی» (helix) می‌نامیم، ایده تازه‌ای نیست. شرکت‌های حرفه‌ای بخش خدمات و برخی شرکت‌های بزرگ جهانی و اخیرا هم بنگاه‌های چابک، سال‌ها از آن استفاده کرده‌اند. اما تاکنون اسم خاص و تعریف مشخصی برای آن در نظر گرفته نشده و قدرت این مدل برای برطرف کردن تنگناهای سازمانی و ایجاد توازنی بهتر بین متمرکزسازی و عدم متمرکزسازی، هیچ‌گاه به درستی بیان نشده است. مدل مارپیچ به ندرت در مقیاس بزرگ اجرایی شده و خیلی از سازمان‌هایی که در ابتدا از آن استقبال می‌کنند، بعد از مدتی دوباره به ساختارهای سنتی‌تر برمی‌گردند. به دلایلی که در ادامه گفته خواهد شد، کاربرد موفق مدل مارپیچ به ذهنیت مدیریتی و زیرساخت‌ استعداد نیاز دارد که خیلی از کسب‌وکارها در حال حاضر فاقد آن هستند. به‌طور خلاصه رمز موفقیت مدل مارپیچ، تفکیک سلسله مراتب مدیریت سنتی به دو خط موازی و جداگانه مسوولیت‌پذیری است که تقریبا قدرت و اختیار برابر دارند، اما اساسا متفاوت هستند. 

یکی از این دو خط به توسعه کارکنان و قابلیت‌های آنها کمک می‌کند، استانداردهایی برای شیوه انجام کار تعیین می‌کند و باعث می‌شود در انجام وظایف خود به برتری برسند. خط دیگر بر افراد و قابلیت‌هایی که برای کسب‌وکار در اولویت هستند (از جمله نظارت بر کارهای روزمره) متمرکز می‌شود، ارزش ایجاد می‌کند و به ایجاد یک تجربه مشتری کامل و رضایت‌بخش کمک می‌کند. با تفکیک سلسله مراتب و تضمین اینکه برای هر مجموعه مسوولیت مدیریت، فقط یک نفر پاسخگو است، می‌توانیم کاری کنیم که کارمندان دیگر مجبور نباشند به «چند رئیس» جواب بدهند. این روسای متعدد فکر می‌کنند انجام یکسری وظایف مدیریتی مثل استخدام و اخراج، انتصاب شغلی، ارتقای شغلی، ارزیابی عملکرد و برنامه‌های پاداش و تشویق، در قلمرو مسوولیت آنها است. در این صورت، می‌‌توان فرماندهی را متحد کرد، تنش‌ها را کاهش داد، سرعت و انعطاف‌پذیری را بالا برد و موثرتر از همه، با چالش‌هایی که مدل ماتریسی در نقطه اول می‌خواست به آنها بپردازد، مقابله کرد. رویکردهای مارپیچی جزئی از سازمان‌های چابک هستند، اما در همه جا کاربرد دارند. مدل مارپیچی بیشتر از اینکه جایگزینی برای ایده‌های سنتی مدیریت و مسوولیت‌پذیری باشد، یک رویکرد مشروع و لازم‌الاجرای سازمانی است.

ماتریس و مارپیچ 

ساختار مارپیچی را به بهترین شکل، در مقایسه با ساختار ماتریسی می‌توان توضیح داد. سازمان‌های ماتریسی در تقلا هستند تا واحدهای کارکردی، جغرافیایی و محصول را در شرکت‌های بزرگ با هم تلفیق کنند و بعد از سال‌ها تجربه، عمیقا در فرهنگ و سیستم‌های کارمندان-مدیران امروزی رخنه کرده‌اند. نقش‌های ماتریسی به‌طور معمول یک «رئیس» اصلی دارند که جایگاه مشخصی در چارت سازمانی دارد و بعد یک رئیس دوم یا غیرمستقیم وجود دارد که جایگاه او با نقطه‌چین در چارت مشخص می‌شود. رئیس اول معمولا منابع را در اختیار دارد و بودجه را کنترل می‌کند و هر گونه امور مربوط به استخدام، اخراج، ارتقا و ارزیابی‌ها بر عهده او است. او همچنین هدایت، نظارت و اولویت‌بندی کارهای روزانه را بر عهده دارد. 

در مقابل، ساختار مارپیچی که از شکل متمایز و دوخطی DNA الهام گرفته، وظایف مختلف را که معمولا توسط یک مدیر انجام می‌شوند، به دو مجموعه وظیفه تفکیک می‌کند که دو مدیر مختلف آنها را انجام می‌دهند و با هم در ارتباط هستند. این مدیران مثل آنچه در مدل ماتریسی وجود دارد، نه «اولیه» هستند و نه «ثانویه». هر دو در یک سطح هستند و یکی در مورد مجموعه‌ای از وظایف مثل استخدام و اخراج، ارتقا، آموزش و...، تصمیم‌گیری‌ می‌کند و دومی، در مورد یکسری وظایف دیگر مثل اولویت‌بندی اهداف، نظارت روزانه بر اجرای وظایف و تضمین کیفیت، تصمیم می‌گیرد. 

به خاطر اینکه این دو مجموعه نقش‌ها بسیار متفاوت هستند، تعارض‌ها و تنش‌هایی که در ساختارهای سنتی‌تر پیش می‌آید، دیگر بروز نخواهد کرد. موضوع مهم این است که هر دو مدیر - که اولی را «مدیر توسعه استعداد» و دومی را «مدیر ارزش‌آفرین» می‌نامیم باید در مورد برخی مسائل با هم توافق داشته باشند: مثلا چه کسی و چه چیزی را برای پروژه‌ها، برنامه‌ها و واحدها به کار بگیرند، و هر کدام از این منابع انسانی و غیرانسانی چقدر هزینه دارند. این رویکرد اگر درست اجرا شود، برای مدیران رهایی‌بخش است. مدل مارپیچ با تجزیه این دو خط اختیارات مدیریتی، افرادی مثل مهندسان ارشد، طراحان، فروشنده‌ها و کارشناسان تخصصی را از بار نظارت روزمره رها می‌کند. به علاوه، کارمندان آنها نسبت به مدل ماتریسی سنتی، احساس قدرت و اختیار بیشتری دارند و دیگر بین دو مدیری که برای یک چیز احساس مسوولیت می‌کنند و ممکن است راهنمایی‌های متناقضی ارائه کنند، سردرگم نمی‌شوند. 

برای توصیف دقیق‌تر مدل مارپیچی و شیوه اجرای آن در سازمان از چشم‌انداز یک کارمند، داستان ژایمی را بررسی می‌کنیم: 

 ژایمی یک مدیر بازاریابی است که مسوولیت تحقق اهداف عملکردی ماهانه در یکی از بزرگ‌ترین واحدهای کسب‌وکار یک شرکت کالاهای مصرفی در آمریکای شمالی را بر عهده دارد. او جلسات منظم با رئیس خود دارد تا روند پیشرفت دسته‌بندی‌های محصول را پیگیری کند. اولویت‌های او و انتظاراتی که از او وجود دارد، دائم تغییر می‌کند، روابط بین ژایمی و رئیسش کاملا مشخص و واضح است. اما ژایمی از یک بعد دیگر هم باید گزارش کار بدهد. در گروه آنلاین شرکت، او جلسات مداومی با مدیر غیرمستقیم خود دارد تا در مورد اهداف تیم بازاریابی آنلاین هم گفت‌وگو کنند. این روال تنش ایجاد می‌کند. با اینکه هر دو مدیر با هم هماهنگ هستند، اما ژایمی باید دو برابر وقت لازم را در جلسات صرف کند و مدیر دوم اغلب فکر می‌کند برای اینکه ژایمی را در جریان مسائل روزمره قرار بدهد، وقت خود را تلف می‌کند.

 

اگر این مدیر دوم و غیرمستقیم، راهنمایی و بازخوردی ارائه کند که با صحبت‌های مدیر اول در تعارض باشد مثلا از او بخواهد به جای پیشنهاد یک ویژگی جدید در وب یا هماهنگ شدن با مشتریان، بیشتر بر ایجاد آگاهی برند تمرکز کند ژایمی در برآورده کردن خواسته‌های هر دو مدیر با مشکل مواجه می‌شود یا نمی‌تواند عواقب ناامید کردن یکی از مدیران را مدیریت کند. ابهامی که ژایمی با آن مواجه است، اغلب در گزارش عملکرد پایان سال او منعکس می‌شود، چون هر دو مدیر باید در مورد او نظر بدهند. حالا تصور کنید که ژایمی از یک سازمان ماتریسی به یک سازمان مارپیچی نقل مکان کند. او همچنان باید به دو مدیر پاسخ دهد که هر دو به یک اندازه مهم هستند، اما هیچ کدام مثل مدیران سنتی، به‌طور رسمی نسبت به کلیه وظایفی که به ارتباط کارمند-مدیر مربوط می‌شود مسوول نیستند، چون مسوولیت‌های آنها به روشنی و با توجه به تخصصشان تقسیم‌بندی شده است. مدیر ارزش‌آفرین، اهداف را تصریح می‌کند، اولویت‌های روزانه را تعیین می‌کند و مورد بحث قرار می‌دهد و در مورد اهداف کاری ژایمی بازخورد ارائه می‌دهد و آنها را اندازه می‌گیرد. مدیر توسعه استعداد، هر وقت ژایمی سوالی در مورد فعالیت‌های بازاریابی، استانداردها و احتیاط‌های شرکت نسبت به برندسازی یا یک استاندارد جدید صنعتی داشته باشد یا احساس کند به توصیه مدیریتی نیاز دارد، در دسترس است. 

وقتی شرایط بازار تغییر می‌کند یا وقتی مدیر توسعه استعداد و خود ژایمی تشخیص بدهند که باید تغییر شغلی اتفاق بیفتد، هر دو مدیر در مورد گزینه‌های موجود مشورت می‌کنند. نتیجه این است که ژایمی آماده یک ارتقای شغلی می‌شود و ابتدا مدیر توسعه استعداد او را راهنمایی می‌کند و نقش جدیدی در یک واحد متفاوت با فرصت‌های تازه، پیدا می‌کند. در این نقش تازه، او یک مدیر ارزش‌آفرین تازه دارد، اما همچنان از راهنمایی‌های مدیر قابلیت توسعه استعداد خود استفاده می‌کند. مدیر توسعه استعداد منابعی را برای پر کردن نقش قبلی ژایمی اختصاص می‌دهد و همه اینها با مشورت مدیر ارزش‌آفرین صورت می‌گیرد. در این مدل، ژایمی به عنوان یک کارمند آن قدر قدرت و اختیار دارد که به جای داشتن «دو رئیس» احساس می‌کند اصلا رئیس ندارد. این در حالی است که در شرکت قبلی، احساس او این بود که تحت مالکیت دو مدیر است که در حال رقابت با هم هستند. مدل مارپیچی این روابط را مشخص و واضح کرده و نتیجه آن، انرژی تازه و عملکرد بهتر است.

مزایا و چالش‌های مدل مارپیچی 

مزایا: تجربه نشان می‌دهد استفاده از طراحی مارپیچی دو مزیت اصلی دارد (به جز شفافیت و سادگی بیشتر برای کارمندان که باعث افزایش بهره‌وری و عملکرد آنها می‌شود). اول، به شرکت‌هایی که تلاش کرده‌اند در سطح تیم خود چابکی ایجاد کنند، کمک می‌کند این چابکی را در کل بنگاه به یک واقعیت تبدیل کنند و تخصیص منابع را پویاتر کنند. دوم، تنش‌ها بین وظایف متمرکز و واحدهای کسب‌وکار غیرمتمرکز را خنثی می‌کند و کارآفرینی و واکنش‌های منعطف را در واحدهای کسب‌وکار مختلف رواج می‌دهد. چالش‌ها: با توجه به اینکه فعالیت‌های مدیریتی، سیستم‌های منابع انسانی و فرهنگ‌های امروزی اغلب ریشه در این ایده دارند که «کارکنان من عامل قدرت من هستند،» چالش‌های اجرای مدل مارپیچی و تثبیت آن، نباید دست کم گرفته شود. مثلا جابه‌جایی یک مدیر می‌تواند شرایط را به قبل برگرداند. هیچ مدل عملیاتی‌ای فقط با یک ساختار حل و فصل نمی‌شود و تلاش‌ها برای تغییر لایه‌های مدیریتی، با جابه‌جایی یک فرد می‌تواند معکوس شود. برای کارآمد شدن مدل مارپیچی، فرآیندهای جدید و ذهنیت‌های مختلف باید نهادینه شوند تا موانع از بین بروند و تردیدها برطرف شوند. 

رهبران سازمانی برای موفقیت اجرای مدل مارپیچی باید چند اقدام کلیدی انجام دهند: 

* ایجاد یک فضای بازار پرورش استعداد. به‌کارگیری مناسب افراد در سازمان تنها در صورتی امکان‌پذیر است که شرکت‌ها یک بازار استعدادهای داخلی داشته باشند یا بتوانند آن را توسعه دهند. فضای بازار توسعه استعدادها نیازمند آن است که مدیران، شناختی با جزئیات از افراد موجود خود داشته باشند این استعدادها که هستند، کارشان چیست، چه مهارت‌ها و ویژگی‌هایی دارند و چه زمان می‌توان مسوولیت‌های فعلی آنها را منتقل کرد. این کافی نیست که یک مدیر توسعه استعداد فقط بداند یکی از کارکنان کارشناس بازاریابی است. تجربیات آن فرد، تخصص صنعتی، مهارت‌های زبانی و دیگر ویژگی‌های متمایزکننده این فرد باید مشخص باشد. در سازمان‌هایی که این روش را به خوبی اجرا می‌کنند، افراد تسلط بیشتری بر کارشان دارند. 

* شفاف‌سازی و اثربخشی برنامه‌ریزی منابع. برنامه‌ریزی استراتژیک و کامل منابع و نیروی کار بسیار مهم است تا مدیران ارزش‌آفرین بتوانند نیازهای کارکنان خود را پیش‌بینی کنند و مدیران توسعه استعداد زمان کافی داشته باشند تا عرضه و تقاضا را با توجه به مهارت‌ها و نقش‌های خاصی که در اختیار دارند، هماهنگ کنند. مثل برنامه‌ریزی‌های استراتژیک کلی، این کار نباید یک بار در سال انجام شود و در شرکت‌هایی که نگاه رو به جلو دارند، این برنامه‌ریزی‌ها در مورد منابع به‌صورت فصلی انجام می‌شود. 

* اطمینان از واضح بودن مسوولیت‌پذیری: در یک آژانس دفاعی، ترکیب تازه‌ای از وظایف و تیم‌های پروژه با شکست مواجه شد، چون افرادی که در این تیم‌ها گماشته شده بودند، هیچ‌گاه احساس مالکیت نسبت به کارشان نداشتند. این سازمان فاقد فرآیندهای مدیریت استعداد موثر بود و کارمندان آنچه به آنها محول شده بود را یک وظیفه موقت می‌دانستند. مدیران ارزش‌آفرین برای غلبه بر این شرایط، باید یک هدف مشترک قوی برای تیم‌های خود تعیین کنند و به ترکیب مناسبی از نقش‌ها و مهارت‌ها برسند. این مدیران باید مهارت‌های جدید به کارکنان خود بیاموزند و اگر فردی کم‌کاری داشت، درخواست نیروی تازه بدهند و از فرصت‌ ارزیابی عملکرد برای بررسی پیشرفت افراد استفاده کنند.

توازن در مدیریت عملکرد 

خیلی از مدیران به توانایی خود برای ارزیابی افراد و دادن مشوق‌های مناسب، تردید دارند. در ساختار مارپیچی، بسیار مهم است که مدیران با هم هماهنگ باشند و در ارزیابی عملکرد کارکنان مشارکت کنند. فرآیندهایی که ارزیابی‌ها و استخدام و اخراج را پیش می‌برند، باید از هر دو مدیر توسعه استعداد و ارزش‌آفرین بازخورد بگیرند. مدیران ارزش‌آفرین که بر کار روزمره کارکنان نظارت دارند، باید نسبت به کیفیت و مهارت‌های افراد تیم‌‌شان بازخورد ارائه دهند تا مدیران توسعه استعداد بفهمند کجا به پیشرفت و توسعه نیاز است. یک سازمان برای حرکت به سوی مدل مارپیچی به تعهدی جدی نیاز دارد. مدیران توسعه استعداد باید یاد بگیرند اختیار تصمیم‌گیری را به فعالیت‌های روزمره کارمندان واگذار کنند و مدیران ارزش‌آفرین وقتی پای مربی‌گری و ایجاد قابلیت‌های جدید به میان می‌آید، باید منابع جدید ایجاد کنند. هر دو نوع این مدیران باید اذعان کنند که اگر کمی از کنترل خود بکاهند، به نتایج بهتری خواهند رسید. مدل مارپیچی اگر به خوبی اجرا شود، انعطاف‌پذیری لازم را ایجاد می‌کند تا سازمان خود را با سرعت نوآوری و تحولات بیرونی هماهنگ کند.

منبعMcKinsey :




تمرکز بر سودآورترین مشتریان اشتباه است

نوشته شده توسط:admin وبلاگ
شنبه 16 شهریور 1398-10:53 ق.ظ

مشتریانی که سودآوری کمتری دارند، فرصتی برای رشد بالقوه سازمان هستند

وب‌سایت روزنامه فایننشال‌تایمز اخیرا فیلمی با عنوان «آیا سود همچنان چیز خوبی است؟» منتشر کرده است. موضوع این فیلم در مورد سرمایه‌گذاری بوده، اما به این نکته اشاره کرده که در برخی جاها انگیزه کسب سود به دلایل مختلف مثل ایجاد نابرابری و همچنین دلایل دیگری که بیشتر به صحت سیاسی ربط دارند تا واقعیت اقتصادی، مورد حمله قرار می‌گیرد.

تمرکز بر سودآورترین مشتریان اشتباه است

کسب‌وکارها ایجاد می‌شوند تا از طریق پیش‌بینی تقاضای مشتری و پاسخگویی به این تفاضا، برای سرمایه‌گذاران پول درآورند. اگر کسب‌وکاری پولساز نباشد، ضرر می‌کند. به عبارت دیگر، آن کسب‌وکار به جای اینکه از مشتریان خود درآمد تولید کند، هزینه‌های تولید کالا یا خدمات را از سرمایه صاحبان و سرمایه‌گذاران خود پرداخت می‌کند. بنابراین چنین کسب‌وکاری وقتی دیگر سرمایه‌ای برای تامین مالی خدمات یا محصولات خود ندارد، زمین می‌خورد. حتی کسب‌وکارهایی که اصطلاحا «غیرانتفاعی» نامیده می‌شوند، برای پایداری در بلندمدت، باید حداقل تا رسیدن به نقطه سر به سر و برابر شدن هزینه‌ها و درآمدشان، سودآوری داشته باشند تا بتوانند برای سرمایه‌گذاری مجدد روی یک پروژه، پول داشته باشند.

برای مدیر بازاریابی که مسوول ایجاد جریانات مداوم درآمد سودآور در بلندمدت است، ایجاد توازن بین سودآوری و منافع مشتری، مهم‌ترین چیز است. بر خلاف آن چیزی که خیلی‌ها باور دارند، رضایت مشتری هدف اصلی کسب‌وکار نیست. رضایت مشتری نکته مهمی است، اما مشتریان زمانی به‌طور مطلق راضی می‌شوند که کالا و خدمات رایگان دریافت کنند!

در نهایت، قدرت در دست مشتری است، چون پول دارد. هدف مدیر بازاریابی این است که با مدیریت کارآمد و اثربخش کلیه منابع، سطح سودآوری سازمان را در بلند‌مدت به حداکثر و استفاده از دارایی‌های سرمایه‌گذاران را به حداقل برساند.  درآمد سودآور از فروش به مشتری به دست می‌آید. مدیران بازاریابی اگرچه مسوول ایجاد چنین درآمدی هستند، مسوولیتی در قبال سودآوری کلی کسب‌وکار ندارند. یعنی مدیران بازاریابی مسوول هزینه‌های متغیر برای درآمدزایی هستند و مسوولیت هزینه‌های ثابت بر عهده مدیر مالی و مدیر‌عامل است.

به‌طور کلی، این تفکر وجود دارد که 80درصد فروش سازمان از 20درصد مشتریان اصلی حاصل می‌شود، بنابراین اغلب فکر می‌کنند که آن 20درصد پایگاه مشتریانی که بیشترین سودآوری را دارند، همان حوزه‌ای است که کسب‌وکار باید بر آن متمرکز شود. اما آن 80درصد مشتریان باقی‌مانده که سودآوری کمتری دارند هم در درآمد کلی سازمان نقش دارند و بنابراین قبل از هرگونه تصمیم‌گیری در مورد آینده این مشتریان، نباید از نقش دقیق آنها در منافع کسب‌وکار غافل شد.

تجربه نشان می‌دهد اینکه فکر کنیم بهتر است زمان و سرمایه خود را در جایی که نتایج سودآورتری به دنبال دارد متمرکز کنیم و از جایی که سودآوری کمتری دارد غافل شویم، خیلی ساده‌انگارانه است. به هر حال، افزایش سرمایه‌گذاری به این روش و نادیده گرفتن حوزه‌هایی که سودآوری کمتری دارند، بدون اینکه دلیل این سودآوری کم را بدانیم، نتیجه برعکس به ما می‌دهد و هزینه‌ روی دوش ما می‌گذارد.

قبل از هرگونه تصمیم‌گیری که ممکن است اثر نامطلوب بر پایگاه مشتری بگذارد، مدیران بازاریابی باید یکسری پرسش‌ها و اقدامات را در نظر بگیرند:

چند مشتری وجود دارد که گروه 20درصدی‌ها و 80درصدی‌ها را تشکیل می‌دهند؟ بسیار مهم است که بدانیم کلا چند مشتری داریم و آیا پایگاه مشتریان ما در حال رشد یا افول است.

مشتریان ما کجا هستند؟ دانستن محل جغرافیایی مشتریان و پتانسیل رشد پایگاه مشتریان در این حوزه‌ها، هنگام در نظر گرفتن فرصت‌ها و هزینه‌های ارسال کالا و حمل‌ونقل، بسیار مهم است.

آیا توزیع جغرافیایی مشتریان در سودآوری بیشتر یا کمتر آنها یک عامل محسوب می‌شود؟ آیا در اطراف مشتریانی که تک افتاده‌اند، مشتریان بالقوه دیگری هستند که مجموعا بتوانند سودآوری بیشتری را موجب شوند؟

این مشتریان چه چیزی می‌خرند؟ چقدر پول خرج می‌کنند؟ خرید آنها با چه تناوبی صورت می‌گیرد؟ این اطلاعات، امکان ایجاد تغییراتی را در خدمات به مشتری فراهم می‌کند که در نهایت هم به نفع مشتری است و هم سطح درآمد سودآور بنگاه را افزایش می‌دهد.

آیا به همه مشتریان ترکیب محصولی مناسبی ارائه می‌شود؟ آیا مشتریان از دیگر محصولات یا خدماتی که می‌تواند به آنها ارائه شود، منتفع می‌شوند؟ چطور می‌توانید این موضوع را بدانید؟

چه کاری می‌توان برای مشتریان انجام داد که آنها را تشویق به افزایش خرید کند؟ آیا ممکن است با یکسری طرح‌های تشویقی یا تخفیف‌ها، سطح سفارش‌های خودشان را افزایش دهند؟

آیا همه مشتریان نیازهای تجاری شرکت را از نظر موقعیت مکانی یا ظرفیت سفارش برطرف می‌کنند؟ آیا با تغییر شرایط یا خدمات‌دهی با روش‌های دیگر می‌توان، آن را توسعه داد؟

آیا شرایط اعتباری مناسب است یا یک تغییر می‌تواند جریان نقدی و سودآوری را تغییر دهد؟

 

دلایل اصلی سودآوری پایین آن گروه ?? درصدی از مشتریان چیست؟

آیا می‌توان هزینه‌های خدمات‌دهی به آن ?? درصد را بدون اثرگذاری خاصی بر مشتریان پایین آورد؟ می‌توانید از نیروی کار خود بپرسید چگونه می‌توانند سیستم اداری را برای این کار توسعه دهند.

همه مشتریان شما در اندازه کسب‌وکار شما و سهم بازار کلی آن نقش دارند. اندازه سازمان، بر نفوذ آن در بازار تاثیرگذار است که این موضوع هم به نوبه خود بر اطمینان مشتریان بالقوه و در نهایت تصمیم‌گیری خرید آنها اثر می‌گذارد.

اگر اهمال و نادیده گرفتن مشتریان باعث دلسرد شدن آن دسته از مشتریانی شود که سودآوری کمتری دارند، اما تعدادشان بیشتر است، تا سازمان سرمایه‌ خود را بیشتر بر مشتریان سودآورتر که تعدادشان کمتر است متمرکز کند، آن سازمان دچار آسیب‌پذیری مالی شدیدی خواهد شد. همزمان، متمرکز کردن منابع بر مشتریان سودآورتر، به «قانون بازده نزولی» (نقطه‌ای که سطح سودآوری کمتر از پول یا انرژی صرف شده است) منجر می‌شود. یعنی هرچه سازمان سرمایه‌گذاری بیشتری کند، فقط حاشیه درآمد افزایش می‌یابد و سودآوری کمتر می‌شود. مشتریانی که همه فکر می‌کنند سودآوری کمی دارند، ممکن است یک فرصت برای رشد بالقوه باشند و نباید آنها را فقط به‌عنوان منبع هزینه و بهره‌وری پایین نگاه کرد.  سود به نفع سهامداران است، اما در ضمن سرمایه‌ای برای کسب‌وکار ایجاد می‌کند که تضمین‌کننده اشتغال نیروی کاری است که سازمان به آنها وابسته است. در عین حال، سود خوب امکان تولید محصولات و خدماتی را فراهم می‌کند که مشتریان به آن نیاز دارند

 

My Customerمنبع:




ترفندهای مدیریتی

نوشته شده توسط:admin وبلاگ
چهارشنبه 23 مرداد 1398-12:32 ب.ظ

مدیرعامل EnBW چگونه با تغییر مدل، این شرکت انرژی را نجات داد

درهای بسته اتاق‌های کار، سکوت و بی‌روحی حاکم در ساختمان دفتر مرکزی شرکت EnBW به فرانک ماستیاکس در اولین روز مدیریتش نشان داد که این سومین شرکت انرژی بزرگ آلمان برای بقا و بیرون آمدن از بحرانی که دامن‌گیر این بخش شده، به تغییری اساسی نیاز دارد. 

آقای ماستیاکس 55ساله در اکتبر 2012مدیر عامل EnBW شد تا این تحول را اجرایی کند. این شرکت مالکیت چند نیروگاه معمولی غیرهسته‌ای و همچنین چند نیروگاه هسته‌ای سودده را در اختیار داشت و بازار هسته‌ای آن یکی از پررونق‌ترین حوزه‌ها در آلمان محسوب می‌شد. دقیقا دو سال قبل از آنکه ماستیاکس مدیر شود، EnBW بهترین نتایج ممکن را ثبت کرده بود و سود درآمد 17/5میلیارد یورویی آن، 8/ 2میلیارد یورو بود. اما هم او و هم بقیه سهامداران شرکت می‌دانستند که این روزهای خوش دوامی نخواهد داشت. یک سال پیش از آن، در مارس 2011زلزله‌ای در فوکوشیمای ژاپن به انفجار یک رآکتور هسته‌ای و بروز فاجعه در نیروگاه هسته‌ای این شهر منجر شده بود که اثر آن به زودی در فعالیت‌های EnBW احساس شد. دولت آلمان در پی این اتفاق، دستور داد نیروگاه‌های هسته‌ای هر چه سریع‌تر کاهش یابند و به جای آنها از منابع انرژی تجدیدپذیر استفاده شود. برای EnBW که تولید بیش از 60درصد برق آن به نیروگاه‌های هسته‌ای وابسته بود، این یک تصمیم ویرانگر بود. مدل کسب‌وکار آنها دیگر کارآیی نداشت و باید هر چه سریع‌تر آن را عوض می‌کردند. 

مدیر عامل جدید این تحول را با یک تور 100روزه در داخل شرکت شروع کرد تا نقاط قوت و ضعف را شناسایی کند. دو ماه بعد از این بررسی‌ها، آقای ماستیاکس یک طرح بنیادی ارائه کرد: تولید برق به‌صورت معمولی و هسته‌ای که 2/ 1میلیارد یورو-معادل حدود نیمی از سود شرکت در سال 2012را تشکیل می‌داد، تا سال 2020باید به 300میلیون یورو کاهش یابد. این کاهش تولید باید با سه برابر کردن سود حاصل از بخش انرژی‌های تجدیدپذیر جبران شود. در پایان این طرح هشت ساله، EnBW باید به همان سود سال 2012برسد. اما تغییر پرتفوی شرکت به تغییر فرهنگی هم نیاز داشت. تا قبل از فاجعه فوکوشیما،EnBW با ساخت نیروگاه‌های بزرگ و پیچیده پول درمی‌آورد و از ایمنی آنها مطمئن بود. اما در طرح جدید، این شرکت باید با کمک هزاران تاسیسات کوچک در سراسر کشور از مزارع بادی در مناطق دورافتاده تا پنل‌های خورشیدی روی سقف ساختمان‌ها برق تولید می‌کرد. همچنین طرح جدید نیازمند افزایش ارتباطات، انعقاد قراردادهای جدید، سرمایه‌گذاری‌های مشترک و به‌طور کلی، انعطاف‌پذیری بیشتر بود. این یعنی مدیران دیگر نباید خود را در اتاق‌های دربسته پنهان می‌کردند. 

با اینکه آقای ماستیاکس با مقاومت‌هایی روبه‌رو شد، اما در ایجاد این تغییر مصمم بود. به همین دلیل تیم‌های کاری تشکیل شد و خود او اتاقش را به جایی منتقل کرد که جلوی چشم همه باشد. با اینکه ابتدا دست به ترکیب مدیریت اجرایی ارشد نزد، اما در نهایت مجبور شد عذر 60درصد آنها را بخواهد و افراد جدیدی را وارد شرکت کند. در سال اول مدیریت ماستیاکس سود EnBW کاهش یافت. اما او قاطعانه برنامه‌اش را پیش برد. شرکت نیروگاه‌ها را تعطیل کرد و از تامین برق مشتریان صنعتی بزرگ خود انصراف داد. همزمان، کسب‌وکار انرژی‌های تجدیدپذیر را توسعه داد. امروز این تحول تکمیل شده و اهداف درآمدی که برای سال 2020تعیین شده بود، یک سال زودتر محقق شده است 

منبع IEB.today :




رمز موفقیت انقلاب انتشارات پنگوئن

نوشته شده توسط:admin وبلاگ
چهارشنبه 16 مرداد 1398-10:11 ق.ظ

کسب‌وکار به زبان ساده

ریچارد کخ و گریگ لاک‌وود مترجم: مهدی نیکوئی/ برگرفته از کتاب: ساده‌سازی در سال 1935ناشری به نام الن لین در ایستگاه اگزتر انگلیس منتظر قطار بود. او سفری طولانی به لندن در پیش داشت اما در ایستگاه نمی‌توانست کتاب ارزان‌قیمتی پیدا کند تا در این مسیر آن را بخواند. همین وضعیت باعث شد تا به فکر بیفتد تا قیمت کتاب‌ها را کاهش داده و به اصطلاح از استراتژی ساده‌سازی قیمت پیروی کند. لین کتابی با کیفیت جلدهای نفیس و قیمتی مانند کتاب‌های جلدکاغذی می‌خواست. در آن زمان، کتاب‌های جلد کاغذی ارزش چندانی نداشتند، معمولا مربوط به عناوین قدیمی و احیانا نویسنده‌های فوت شده بودند و تنها برای کاهش هزینه‌ها انتشار می‌یافتند.

رمز موفقیت انقلاب انتشارات پنگوئن


در طرف دیگر، جلدهای مقوایی و نفیس به‌قدری گرانقیمت بودند که خریدشان از توان طبقه کارگر و کارمند خارج بود. لین به این فکر افتاد که اگر بتواند قیمت را به شش پنس برساند (تقریبا برابر با 1/5پوند امروز؛ رقمی که حتی با آن نمی‌توان به سادگی نسخه‌های الکترونیکی کتاب پیدا کرد)، می‌تواند بازار انبوهی از مردم عادی پیدا کند که به جای امانت گرفتن کتاب از کتابخانه، آن را بخرند. مشکل اصلی آنجا بود که خرید حق امتیاز کتاب‌های برجسته معاصر، گران تمام می‌شد. عوض کردن جلد نفیس با جلد کاغذی اندکی از هزینه‌ها می‌کاست اما به هیچ وجه به 90درصد مدنظر نمی‌رسید. قدم بعدی لین، متقاعد کردن همه افراد (نویسندگان، ناشران، فروشندگان و شرکت خودش یعنی پنگوئن) برای آن بود که حاشیه سود کمتری دریافت کنند. مخالفت و سرکشی اولیه نویسندگان در کلام جورج‌اورول انعکاس یافت: «من به‌عنوان یک خواننده کتاب، انتشارات پنگوئن را تحسین می‌کنم اما به‌عنوان یک نویسنده، آنها را تکفیر می‌کنم.»  لین سپس هزینه‌های خود را از طریق جابه‌جا کردن محل شرکتش کاهش داد. او شرکت را از منطقه مرکزی و گرانقیمت لندن به زمین بزرگی در هارموندزورث انتقال داد. مکان جدید، تنها 9200پوند برای او هزینه داشت؛ 2 هزار پوند برای زمین و 200پوند برای کلم‌هایی که در آن کاشته بودند. اما هنوز هم کافی نبود.

لین به یک رویکرد جدید برای کاهش هزینه‌ها نیاز داشت و در نهایت هم آن را پیدا کرد؛ رویکردی که نه به فکر خودش و نه به فکر دیگران رسیده بود. ایده بزرگ او، فروش کتاب‌ها در فروشگاه‌های غیرمرسوم آن زمان بود. نظر خودش به ویژه روی کیوسک‌های فراوانی بود که در انگلستان وجود داشتند. یکی از همان کیوسک‌ها در ایستگاه راه‌آهن اگزترکه نتوانسته بود کتاب ارزان‌قیمتی به او پیشنهاد دهد.  علاوه بر آن، سوپرمارکت‌ها و فروشگاه‌های عمومی هم گزینه خوبی بودند. اولین اتفاق سرنوشت‌ساز زمانی افتاد که وول‌ورث، بزرگ‌ترین فروشگاه عمومی زنجیره‌ای کشور قبول کرد تا یک محموله 100هزار جلدی از کتاب‌های پنگوئن را خریداری کند. بلافاصله، کتاب‌های لین، بیش از کتاب‌های هر ناشر دیگری در اختیار عموم قرار گرفت. با این شرایط، او می‌توانست در هر نوبت چاپ، تعداد بسیار بیشتری کتاب چاپ کند و هزینه هر واحد آن را کاهش دهد. در آن زمان، چاپ نخست کتاب‌های محبوب با جلد نفیس، در تیراژ 5هزار جلد صورت می‌گرفت اما پنگوئن می‌توانست 20 هزار جلد چاپ کند. این به معنای آن بود که با کاهش شدید هزینه‌های چاپ و تولید، اکنون می‌شد هر کتاب را به قیمت یک سکه شش پنسی به فروش رساند.

 

الن لین، یک سیستم کسب‌وکار کاملا جدید برای انتشارات خود اختراع کرد: یک بازار انبوه مبتنی بر توزیع گسترده‌تر از هر تجربه رقبا. مزیت بزرگ برای مشتریان آن بود که می‌توانستند کتاب‌ها را تقریبا با یک‌دهم قیمت نسبت به جلد‌های نفیس سایر ناشران خریداری کنند و در عین حال، کیفیت کتاب بالا بود. نویسندگانی که شرکت پنگوئن با آنها قرارداد می‌بست، همه از نویسندگان تراز اول بودند. تمام 10کتاب پرفروش لین به دست رمان‌نویس‌های موفق (آن هم در اوج دوران شهرتشان) نوشته شده بودند. از بین آنها می‌توان به آگاتا کریستی، ارنست همینگوی، آندره موروآ، کامپتون مک‌کینزی، بورلی نیکولز و ماری وب اشاره کرد. طراحی جلد کتاب‌ها، یک‌شکل بودند: عنوان کتاب در نوار سفید رنگ نوشته شده، در قابی با دو رنگ مختلف قرار می‌گرفت (نارنجی برای رمان‌ها و سبز برای کتاب‌های جنایی) و لوگوی معروف پنگوئن هم زیر آن طراحی می‌شد. این طراحی جلد، تبدیل به یک سنت برای پنگوئن شد و هم‌اکنون هم شکل به روز شده‌ای از آن استفاده می‌شود. اما لین، بر‌خلاف کتاب‌های جلدکاغذی رایج بازار، از کاغذهای مناسبی برای جلد کتاب استفاده می‌کرد و شیرازه‌بندی آنها هم به شکلی انجام می‌شد که سال‌ها دوام بیاورد. شبکه گسترده توزیع پنگوئن هم امکان خرید کتاب‌ها را، هر زمان که تب آنها فراگیر می‌شد، توسط خوانندگان بالقوه آنها فراهم می‌ساخت.

با تمام این موارد، شاید رمز موفقیت انقلاب پنگوئن، اجتناب هوشمندانه از یک بده‌بستان بود. به‌طور سنتی، نویسندگان یا باید کتاب‌های باکیفیت و جلد نفیس تولید می‌کردند، یا کتاب‌های ارزان‌قیمت و کم‌کیفیت. اما لین توانست این تضاد سنتی را از بین برده و مجبور به انتخاب یکی از این دو نشود. او کیفیت را در قالب «محتوای» کتاب‌ها بازتعریف کرد، نه جنس جلد آنها. او این موضوع را تشخیص داد که به گفته امروزی‌ها، کتاب‌ها نرم‌افزار هستند نه سخت‌افزار. سیستم ساده کار او (مبتنی بر فهرست محدودی از کتاب‌ها و نویسندگان، یک شبکه جدید توزیع و تیراژ قابل توجه در هر چاپ) باعث شد تا بتواند کتاب‌های باکیفیتی با قیمت‌هایی به شدت پایین تولید کند. فرار لین از انتخاب بین قیمت و کیفیت، باعث شد تا تقاضای کتاب به شدت افزایش یابد.  جورج‌ اورول پیش از آن و در مخالفت‌هایش پیش‌بینی کرده بود که استراتژی پنگوئن باعث شود تا مبلغی که هر فرد برای کتاب خرج می‌کند، کاهش یابد؛ چرا که هر فرد 2یا 3جلد کتاب می‌خرد و تمایلی به خرید 10جلد کتاب نخواهد داشت. آنچه اورول پیش‌بینی نکرده بود، اعطای توان خرید کتاب به تمام اقشار جامعه بود.





  • تعداد صفحات :3
  • 1  
  • 2  
  • 3  

:درباره وبلاگ


:آرشیو


:پیوندها


:پیوندهای روزانه


:نویسندگان


:ابر برچسبها



The theme being used is MihanBlog created by ThemeBox
شبکه اجتماعی فارسی کلوب | Buy Website Traffic | Buy Targeted Website Traffic