مدرس، سخنران و مشاورمدیریت استراتژیك

اگر می‌خواهید مثل وارن بافت مدیریت کنید

نوشته شده توسط:admin وبلاگ
سه شنبه 10 تیر 1399-01:08 ب.ظ

همه ما وارن بافت را می‌شناسیم: کسی که نخستین سرمایه‌گذاری اش را وقتی فقط 6 سال داشت انجام داد آن هم با فروختن بطری‌های نوشابه کوکا کولا. او این بطری‌ها را به قیمت 6/ 4 سنت می‌خرید و با سودی معادل 6/ 5 سنت دوباره می‌فروخت. او در 11 سالگی برای اولین بار سهام خرید و هنوز هم که هنوز است افسوس می‌خورد که چرا این‌قدر دیر وارد بازار سهام شده است!! وقتی هم 14 ساله بود با پولی که از محل تحویل روزنامه به درب منازل پس انداز کرده بود یک قطعه زمین کشاورزی برای خودش خرید و در 26 سالگی هم شرکت سرمایه‌گذاری اش یعنی Buffet Associates Ltd را بنیان نهاد. هم اکنون او مالک بیش از 60 شرکت موفق در سراسر جهان و یکی از ثروتمندترین افراد روی کره زمین است. اما چه عواملی باعث شده تا او به این اندازه موفق باشد و در دنیای پرآشوب امروز همیشه در اوج باقی بماند. خوشبختانه وارن بافت 85 ساله در بیان دلایل موفقیت و پیشرفتش بسیار سخاوتمند است و دانسته‌ها و ترفندهای کاری اش را با همه به اشتراک می‌گذارد. در اینجا به پنج مورد از مهم‌ترین و کلیدی‌ترین رازهای موفقیت در کسب‌وکار از زبان وارن بافت افسانه ای پرداخته خواهد شد.

1-آن کاری را انجام دهید که عاشقش هستید

وارن بافت معتقد است که رهبران و مدیران کسب‌وکارهای مختلف باید در زمان برنامه ریزی و تصمیم‌گیری برای آینده به این موضوع توجه کنند که بهتر است وارد کسب‌وکارها و بازارهایی شوند که از صمیم قلب به آنها علاقه مندند و از بودن در آن حوزه لذت می‌برند. بافت معتقد است هر کسی و هر شرکتی در یک یا چند زمینه خاص دارای استعداد و توانمندی‌های فراوانی است پس چه بهتر که وارد همان حوزه یا حوزه‌های مشخص شد. یکی از اشتباهات بسیاری از اشخاص و شرکت‌ها این است که صرفا به خاطر سودآور بودن یک کسب‌وکار یا بازار خاص وارد آن می‌شوند بدون اینکه علاقه و تبحر خاصی در آن زمینه داشته باشند که این یک اشتباه بزرگ است و به شدت از احتمال موفقیت افراد و شرکت‌ها می‌کاهد.

2-به‌دنبال بازارهای هدف درست و مناسب باشید

وارن بافت که استاد بزرگ بازاریابی به حساب می‌آید همیشه بر این موضوع تاکید دارد که همه شرکت‌ها و کسب‌وکارها باید به‌دنبال این باشند که شناخت درستی از مخاطبان و مشتریانشان داشته باشند و این دانسته‌ها را به‌طور منظم به روزرسانی کنند، شرکت‌ها باید به مخاطبان و مشتریان بالقوه شان و ارزش‌های مورد نظرشان احترام بگذارند و این احترام گذاشتن را برای آنها به اثبات برسانند و به‌طور عملی نشان دهند.

3-برای به‌ثمر نشستن استراتژی‌های خود صبور باشید

چیزهایی هستند که به مرور زمان اتفاق می‌افتند و تحقق پیدا کردن پاره ای اهداف و برنامه‌ها نیازمند زمان است. البته همه ما دوست داریم کارهایمان سریع تر انجام شود و زودتر به اهداف مان برسیم با این همه لازم است گاهی اوقات به زمان احترام بگذاریم و به یاد داشته باشیم که افزایش سرعت و شتاب زدگی برای دستیابی به نتایج می‌تواند به بروز خطا و حتی فاجعه تبدیل شود. یکی از نمونه‌های مشهور این شتاب زدگی در دستیابی به نتایج را می‌توان در شرکت گوگل سراغ گرفت آن هم زمانی که مدیران گوگل تصمیم گرفتند با هدف حمایت از اپلیکیشن نقشه گوگل، برنامه گوگل مپ را از محصولات جدیدشان حذف کنند حال آنکه این سرویس جدیدشان به‌طور 100 درصد قابل استفاده نبود و این عجله و شتاب‌زدگی موجب شد تا شرکت به‌طور رسمی از مشتریانش عذرخواهی کند و یکی از مدیران ارشد گوگل هم که روی این حذف اصرار داشت هم از شرکت اخراج شد.

4-روی قیمت‌ها تمرکز نکنید بلکه روی ارزش‌ها متمرکز شوید

یکی از اشتباهات بسیاری از مدیران و صاحبان کسب‌وکارها این است که بیشتر تمرکزشان را روی قیمت محصولات قرار می‌دهند نه ارزشی که آن محصول برای شرکت می‌آفریند حال آنکه به عقیده وارن بافت قیمت چیزی است که پرداخت می‌شود درحالی‌که ارزش آن چیزی است که به‌دست می‌آید و می‌تواند تغییر ایجاد کند. به‌طور کلی، مشتریان حاضرند برای به دست آوردن یک چیز ارزشمند هر بهایی رابپردازند و به همین دلیل هم هست که قدرت مجاب کنندگی و متقاعدسازی ارزش‌هایی که شرکت‌ها با صرف هزینه‌های سنگین و در طولانی‌مدت به دست می‌آورند از هر فاکتور قیمتی و عامل دیگری مهم تر است. به همین دلیل هم هست که الان در سال 2020 خیلی‌ها در جهان حاضرند برای یک عدد ساعت اپل بیش از 500 دلار بپردازند حال آنکه تا پنج سال قبل پرداخت 500 دلار برای یک ساعت معمولی اقدامی احمقانه و بی‌منطق به‌نظر می‌رسید اما ارزشی که شرکت اپل برای ساعت‌هایش آفرید پرداخت این قیمت را کاملا توجیه پذیر و معقول ساخته است.

5-خیلی مواظب اعتبارتان باشید چون خیلی ارزشمند است

جمله معروفی در دنیای کسب‌وکار هست که می‌گوید «20 سال طول می‌کشد تا اعتبار و آبرو به‌دست‌ آید اما همین اعتبار ممکن است طی 5 دقیقه بر باد رود.» به عقیده وارن بافت که خود استاد بزرگ بازاریابی دیجیتالی است بی‌توجهی شرکت‌ها به اعتبار و آبروی برندشان به‌طور حتم موجب بر باد رفتن اعتباری خواهد شد که طی سال‌های متمادی شکل گرفته است و شرکتی که بی‌آبرو شود به سختی می‌تواند دوباره روی پای خود بایستد و اعتبار از دست رفته را باز یابد. پس همیشه به فکر حفظ و ارتقای اعتبار نام تجاری و اعتبارتان بین مشتریان و بازارهایی که به زحمت تصاحب کرده‌اید باشید.

 منبع Postcron :




اصول پایه انگیزه‌بخشی در یک فرآیند بازسازی

نوشته شده توسط:admin وبلاگ
سه شنبه 10 دی 1398-10:06 ق.ظ

اصول پایه انگیزه‌بخشی در یک فرآیند بازسازی

در این مقاله قصد داریم تا ساختاری برای انگیزه‌بخشی افراد در فرآیند بازسازی ترسیم کنیم. فکر می‌کنید اگر فردی را استخدام کنید و به او تضمین شغلی و حقوق منصفانه دهید، می‌توانید انتظار داشته باشید که او در راستای سودآوری شرکت اقدام کند؟ شاید افرادی باشند که این‌گونه هستند اما سود شرکت معیار اول وفاداری کارکنان نخواهد بود. مفهوم اینکه چه چیزی برای انگیزه‌بخشی افراد لازم است، به خودی خود سخت است اما آیا می‌توانید تصور کنید این تناقض در شرکتی که گرفتار مشکل است و نمی‌تواند بسیاری از شرایط مطلوب را تضمین کند، تا چه میزان مهم است؟

محرک رهبر سازمانی قدرتمند: اولین الزام برای انگیزه‌بخشی حضور یک رهبر سازمانی قدرتمند است. فرانک گریسانتی (Frank Grisanti) نظر خود را این‌گونه بیان می‌کند: «شما افراد را بازسازی نمی‌کنید؛ آنها هستند که خودشان را بازسازی می‌کنند. محیط را خلق کنید، افراد به‌صورت خودکار سازگار می‌شوند. اگر رهبر سازمانی جدید قوی باشد، افرادی که به رهبری خوب بسیار حساس هستند این موضوع را به سرعت تشخیص داده و مسیر خود را تغییر می‌دهند. بدون یک رهبر سازمانی قدرتمند، سازمان‌ها با سرعت خیلی بیشتری سقوط می‌کنند.» سوال این است: «رهبر بازسازی قصد دارد چه کاری انجام دهد؟» او باید به‌عنوان یک محرک قدرتمند، انگیزه خوبی برای بهبود به سیستم بدهد. امروزه انواع مختلفی از محرک‌ها وجود دارند؛ از جمله: محرک منفی و فیزیکی (امروزه استفاده چندانی ندارد)، محرک منفی و روان‌شناسی (اغلب استفاده می‌شود) و محرک مثبت (امروزه بیشتر اوقات استفاده می‌شود). محرک مثبت مجموعه‌ای از مزیت‌هایی است که معمولا با انجام فعالیت هیچ ارتباطی ندارد.

در شروع بازسازی، مدیر اجرایی محرک‌های مثبت و فیزیکی زیادی برای استفاده ندارد. بنابراین در مجموع از رویکرد بسیار مستقیم استفاده می‌کند (از محرک منفی و روان‌شناسی) و معمولا نیروی کار مازاد را از سازمان اخراج می‌کند. او از این شوک نمادین برای خروج شرکت از رخوت استفاده می‌کند. پروفسور هرزبرگ (Herzberg) می‌گوید: «مطمئن‌ترین و مستقیم‌ترین راه برای اینکه فردی را به فعالیت درآورید این است که محرکی برای او ایجاد کنید

انگیزه‌بخشی: بسیاری از رهبران بازسازی در ابتدا از طریق ایجاد ترس حکمرانی می‌کنند. اما ترس نمی‌تواند به سازمان انگیزه بدهد، فقط می‌تواند آن را به حرکت درآورد. حرکت، انگیزه نیست. حرکت در مرحله اضطراری بازسازی کافی است؛ در مراحل بعدی نیازمند انگیزه‌بخشی واقعی است تا روند پیشرفت حفظ شود.عوامل انگیزه‌بخشی: شرکت بازسازی شده برای حفظ پیشرفت خود نیازمند انگیزه‌بخشی است. انگیزه‌بخشی چگونه به‌دست می‌آید؟ دو انگیزه پیشرفت و رشد، فقط می‌توانند به اندازه محدودی در شرکت در حال سقوط اعمال شوند. انگیزه‌بخش‌ها نمی‌توانند در مرحله اضطراری استفاده شوند و به ندرت می‌توانند در مرحله ثبات مورد استفاده قرار گیرند. در این مراحل باید منتظر مدیر اجرایی باشند تا شرایط موفقیت را دوباره ایجاد کند. به یاد داشته باشید، بدون کسب موفقیت نمی‌توانید افراد را فراتر از مرحله «سازمان فقط جایی برای کار کردن است»، حرکت دهید. پس از اینکه مدیر اجرایی موفقیت‌هایی کسب کرد که پیشرفتی چشمگیر ایجاد کردند، کارکنان سازمان به این باور می‌رسند که «سازمان ما، بهترین مکان برای کار کردن است.» مورد بعدی در سلسله‌مراتب انگیزه‌بخش‌ها، فعالیت و مسوولیت‌پذیری است. این موارد شامل مشارکت بیشتری در تصمیم‌گیری‌های کاری هستند اما به‌طور خاص، به این معنی هستند که به کارمندان اختیار و آزادی شغلی بدهید. کارکنان باانگیزه زمانی که در پست سازمانی خود اختیار تصمیم‌گیری داشته باشند، انگیزه بیشتری در جهت رشد پیدا می‌کنند ولی نکته حائز اهمیت در این اختیار تصمیم‌گیری، محدوده آن است. مدیر اجرایی نباید از ابتدا اختیار کامل یک بخش را در اختیار فرد مسوول قرار دهد ولی باید در جهتی حرکت کند که در طول زمان خود را کمتر در تمام مسائل سازمان درگیر کند و افراد باانگیزه‌ای آموزش دهد که بتوانند مسوول یک بخش سازمانی شوند. سایر عوامل در این سلسله مراتب، موفقیت و تشخیص آن هستند. این موارد افزایش پاسخگویی افراد برای کار خود و تایید عملکرد برجسته آنها به وسیله پاداش‌ها و ترفیعات را شامل می‌شود. به هر میزان تلاش یک فرد باعث پیشرفت یک سازمان شود، باید مورد تشویق قرار بگیرد. مدیر اجرایی باید بتواند این پاداش‌ها و ترفیعات را به شکلی سازمان‌دهی کند که بتواند بیشترین انگیزه را در کارکنان ایجاد کند؛ یعنی پاداش‌های مادی و غیر مادی به شکلی که بتواند پاسخگوی تلاش کارکنان باشد. در برخی شرکت‌ها که روحیه کارمندان پس از مرحله اضطراری چندان خوب نیست، می‌توان از موارد خیلی ساده برای انگیزه‌بخشی به کارکنان سازمان استفاده کرد. این موارد ساده می‌تواند شامل صرف ناهار مدیر عامل در کنار کارکنان و گفت‌وگو با آنان باشد.

یا در مواردی دیگر می‌توان به رفاه کارکنان اشاره کرد. وقتی کارکنان متوجه شوند که مدیر اجرایی تمام تلاش خود را می‌کند تا آنها در شرایط رفاهی مناسب به کار خود ادامه دهند، برای زنده نگه داشتن سازمان تلاش بیشتری دارند. تمام این موارد فقط بخشی از عوامل انگیزه‌بخشی در سازمان هستند. مدیر اجرایی با توجه به وضعیت سازمان می‌تواند درمورد وضعیت موجود تصمیم‌گیری کند که از هریک از این موارد چگونه و تا چه حدی استفاده کند که بیشترین تاثیر را در تلاش کارکنان داشته باشد. به‌طور کلی انگیزه‌بخشی افراد در موقعیت بازسازی معمولا بسیار متفاوت از موقعیت پایدار عمل می‌کند، تاکید کمتری بر مراقبت روان‌شناسی کارمندان دارد و بیشتر به رویکردهای توصیف شده زیر متکی است.:

1- رهبری قدرتمند و مثبت با درجه بالایی از صداقت؛ فردی که نتایج عالی را جست‌وجو می‌کند. او باید یک ارزیاب سرسخت باشد، کسی که از کار کردن برای نتایج نترسد.

2- بازسازی یک شرکت از مرحله اضطراری معمولا نیازمند یک شوک و محرک است. این کار معمولا شامل اخراج کارمندان مازاد است.

3- انگیزه‌بخشی نمی‌تواند پیش از دستیابی به برخی دستاوردها شروع شود. مدیریت در یک موقعیت اضطراری پیش از انگیزه‌بخشی، به حرکت متکی است تا انگیزه

4- انگیزه‌بخش‌های رشد و پیشرفت به وسیله ایجاد مجدد شرایط موفقیت فعال می‌شوند

5- انگیزه‌بخش‌های مسوولیت‌پذیری و فعالیت از طریق مشارکت، فعال می‌شوند.

6- انگیزه‌بخش‌های موفقیت و تشخیص آن عمدتا از طریق ارتباط مکتوب و شفاهی فعال می‌شوند.

به‌عبارت دیگر، در یک عملیات بازسازی برای انگیزه‌بخشی به افراد باید:

 ابتدا آنها را هدایت کنید. سپس آنها را تحریک کنید. شرایط موفقیت را دوباره ایجاد کنید.آنها را مجبور به مشارکت کنید. در تمام مراحل بازسازی ارتباط خود را با کارمندان حفظ کنید.

 




شگفتی‌آفرینی؛ یک تاکتیک خوب برای مذاکره

نوشته شده توسط:admin وبلاگ
چهارشنبه 8 آبان 1398-12:54 ب.ظ

آشنایی با مهارت‌های بهترین مذاکره‌کنندگان


زمانی که یکی از ما (روی) 9ساله بود، برای اولین‌بار برای یک اردوی تابستانی به ایالات‌متحده سفر کرد. او به‌خاطر ظاهر و مهارت ضعیف در زبان انگلیسی مورد آزار و اذیت بچه‌های دیگر قرار می‌گرفت. یک روز «روی» از سردسته گروه قلدرها خواست با هم پشت یک ساختمان ملاقاتی داشته باشند.

روی به دور از چشم دیگران به او گفت: «ببین من دوست ندارم مورد تمسخر قرار گیرم، پس یا همین الان و همین جا با هم دعوا کنیم، ‌یا با هم دست بدهیم و با هم دوست باشیم.» روی دستش را دراز کرد، ژست پسر قلدر نشان می‌داد که غافلگیر شده است و آنها با هم دوست شدند. در قلب این مذاکره مختصر قدرت شگفتی‌آفرینی نهفته است: درخواست ملاقات تنها با جرات دعوا کردن، امکان دوست داشتن و دستی که دراز شده است. همه آنها غیر‌منتظره‌اند. نتیجه چیست؟ یک گشایش میان دو دشمن. در بیشتر مقالاتی که درباره مذاکره نگاشته شده است، شگفتی‌آفرینی به عنوان یک تاکتیک منفی در نظر گرفته شده است. مثلا با اضافه کردن شرکای جدید، تغییر ضرب‌الاجل‌ها، پس گرفتن قول، یا دادن اولتیماتوم می‌توانید طرف مقابل را از میدان به در کنید و باعث شوید آنها تصمیمات ضعیف اتخاذ کنند. شگفتی‌آفرینی منفی می‌تواند واقعا موثر باشد. اما مذاکره‌کنندگان می‌توانند از شگفتی‌آفرینی در جهت مثبت استفاده کنند. برای دادن سیگنال همکاری، ایجاد خلاقیت، از بین بردن الگوهای منفی و ایجاد حسن شهرت. برای آنکه بتوان از شگفتی‌آفرینی به طور سازنده استفاده کرد، باید ابتدا بفهمیم شگفتی‌آفرینی واقعا چیست.

هر چند شگفتی‌آفرینی زودگذر است، اما از لحاظ شناختی پیچیده نیز هست. در کتاب شگفتی‌آفرینی که یکی از همکاران ما (تانیا) به همراه دکتر لی آن رنینگر در نگارش آن همکاری داشت، به این نکته اشاره کردیم که شگفتی‌آفرینی تنها یک حالت واحد نیست بلکه مجموعه‌ای از حالت‌هاست. ما به آن توالی شگفتی‌آفرینی می‌گوییم: انجماد، پیدا کردن، تغییر جهت، به اشتراک گذاشتن. وقتی واقعه غیرمنتظره‌ای اتفاق می‌افتد، ما در حالت انجماد قرار می‌گیریم. یک موج الکتریکی مغزی همه فرآیندهای شناختی دیگر را به حالت سکون فرو می‌برد و ما را مجبور می‌کند روی همان مساله تمرکز کنیم. در مرحله بعد، مغز ما سعی می‌کند یک توضیح برای آن اتفاق پیدا کند. زمانی که نتیجه‌گیری حاصل می‌شود، یک تغییر جهت احساسی و شناختی را تجربه می‌کنیم. همچنین دیدگاه خود را نیز تغییر می‌دهیم (مثلا، من به X فکر می‌کردم. اما حالا متوجه Y شدم). و طبق نظر دانشمند علوم اعصاب ولفرام شولتز، شگفتی می‌تواند احساسات را تا حدود 400 درصد تشدید کند. سرانجام، برای آنکه واقعه غیرمنتظره‌ای که با آن مواجه شدیم معنی داشته باشد و آسیب‌شناختی آن کاهش یابد، آن را با دیگران به اشتراک می‌گذاریم. ما در اصطلاح روانشناسی به آن «حس کردن» می‌گوییم.

حال تصور کنید این توالی شگفتی‌آفرینی چه نقشی می‌تواند در مذاکرات ایفا کند. مثلا تصور کنید پیشنهادی دریافت می‌کنید که بسیار پایین‌تر از سطح انتظار شماست. به عنوان مثال انتظار داشتید پیشنهاد حقوق معمول را دریافت کنید ولی آنچه دریافت کرده‌اید حتی کفاف اجاره‌خانه را نیز نمی‌دهد. ابتدا شما به حالت انجماد فرو می‌روید (مثل کامپیوتری که در حالت هنگ به سر می‌برد)، سپس به مغز خود فشار می‌آورید تا یک توضیح برای آن پیدا کنید («آیا این واقعا من هستم؟»، «آیا واقعا خود آنها هستند که چنین پیشنهادی داده‌اند؟»)، سپس افکار خود را تغییر جهت می‌دهید و به این نتیجه می‌رسید که قطعا خود آنها هستند، عصبانی می‌شوید 400 درصد عصبانی‌تر از زمانی که مبلغ حقوق را دانستید) سپس یک شکایت جنجالی از سطح دستمزدهای آن شرکت تهیه می‌کنید و در وب‌سایت‌های مربوط به اشتراک می‌گذارید. از طرف دیگر شگفت‌زده شدن در جهت مثبت می‌تواند مثل یک چک پاداش امضا شده باشد و می‌تواند این احساس را در شما ایجاد کند که بهترین پیشنهاد دنیا را دریافت کرده‌اید (چه واقعا دریافت کرده باشید و چه نه).

با توجه به اینکه می‌دانیم شگفت‌زده شدن تا چه حد می‌تواند بی‌ثبات‌کننده باشد، بهتر است فرض را بر این بگذاریم که این شگفت‌زدگی می‌تواند به ما ضربه بزند. هرچند داشتن برنامه قبل از مذاکره بسیار ارزشمند است، با این حال غیرممکن است که برای هر نتیجه‌ای آمادگی داشته باشیم. اما اینکه انتظار آنچه انتظار نمی‌رود را داشته باشیم می‌تواند اثر بی‌ثبات‌کننده شگفت‌زده شدن را کاهش دهد و حتی باعث شود ما از این موقعیت به نفع خود استفاده کنیم. مهارت‌های زیر به طور اخص موثرترین تکنیک‌ها برای مذاکره‌کنندگان هستند تا از قدرت شگفت‌زدگی مثبت بهره‌مند شوید.

1- مرحله «Q»، پرسشگری

آن‌طور که ما در تحقیقات خود در Life Labe Learning متوجه شدیم، بهترین مذاکره‌کنندگان، وقتی اتفاق غیرمنتظره‌ای رخ می‌دهد متوجه آن می‌شوند و در حالت شگفت‌زدگی باقی می‌مانند. آنها به خود اجازه نمی‌دهند وارد حالت نتیجه‌گیری (تغییر جهت) بشوند، ‌بلکه قضاوت را به تعویق می‌اندازند و به جای آن وارد حالت پرسشگری می‌شوند. ما به این حالت مرحله «Q» می‌گوییم. تحقیقاتی که توسط گروه Huthwaite انجام شده نشان می‌دهد که مذاکره‌کنندگان خبره دو برابر مذاکره‌کنندگان دیگر سوال می‌پرسند. آنها تقریبا 3/ 21درصد از ارتباطات خود را صرف اطمینان این مساله می‌کنند که سوالات درست پرسیده‌اند و در زمانی که بی‌ثباتی افزایش می‌یابد آنها نیز سوالات بیشتری می‌پرسند.

تحقیقات ما در موسسه Life Labe Learning نیز الگوی مشابهی را نشان داد. در یک مورد یکی از مدیرانی که با او کار می‌کردیم با یک گفت‌وگوی سخت با یکی از کارمندان مواجه شد که به‌طور غیرمنتظره‌ای درخواست افزایش حقوق کرده و گفته بود «من برای مدت طولانی کم‌ارزش انگاشته شده‌ام.» در این حالت پاسخ معمول یک «مدیر متوسط» عباراتی از این دست بود: «بیشتر از این دستمزد در بودجه تعریف نشده است.»، یا «حقوق شما بسیار منصفانه است»، اما این مدیر وارد مرحله Q شد: «آیا ممکن است آنچه در ذهن شماست را با من در میان بگذارید؟ با ارزش انگاشته شدن از نظر شما چه معنایی دارد؟» در نتیجه این گفت‌وگو مشخص شد نیاز واقعی آن کارمند چیست؛ اینکه به عنوان یک عضو مهم دیده شود. سپس آنها توانستند با هم مذاکره کنند و برای دیده‌شدن بیشتر آن کارمند به نتایجی برسند، در نتیجه هم در بودجه صرفه‌جویی شد و هم یکی از اعضای مهم تیم در شرکت باقی ماند. قبل از مذاکره، طی آن و حتی بعد از آن، از خود کنجکاوی نشان دهید. بگویید: «می‌خواهم بدانم چه چیز آنها را به این اندیشه رسانده است.» بعد مرحله Q شروع می‌شود. مطمئن شوید اولین قدمی که برمی‌دارید، پرسش حداقل یک سوال باشد.

2- بگویید «بله، اگر»

یکی از اصول کلاسیک بداهه عبارت «بله، و» است. چگونه می‌توانید یک صحنه نوشته نشده را پویا و جذاب نگه دارید؟ به هر پیشنهادی که طرف مقابل می‌دهد بگویید «بله» بعد بگویید «و» سپس ایده خود را در آن صحنه مطرح کنید. مثلا اگر طرف مقابل شما روی صحنه می‌گوید «ما روی ماه هستیم» شما می‌گویید «بله، و این ماه از پنیر خامه‌ای ساخته شده است.» هرچه بازیگران صحنه ایده‌های بیشتری از یکدیگر بسازند، کل اجرا شگفت‌انگیزتر و لذت‌بخش‌تر خواهد بود. همانطور که این اصل در بداهه‌گویی وجود دارد. یک پیشنهاد غیرمنتظره طی مذاکره می‌تواند در مقایسه با مشارکت انفرادی اعضا، نتایج بهتر و خلاقانه‌تری در برداشته باشد. البته هنوز هم بسیاری از ما شگفتی‌آفرینی را در نطفه خفه می‌کنیم چرا که فکر می‌کنیم برنامه‌های ما را مورد تهدید قرار می‌دهد. عبارت «بله، و» در یک مذاکره رقابتی چندان واقع‌بینانه نیست، لذا‌ «بله، اگر» می‌تواند یک سناریوی «برد- برد» را رقم بزند. به عنوان مثال:

* «من می‌خواهم کمتر از قیمتی که درخواست شده برای این خانه پرداخت کنم.» «بله، اگر اثاثیه را خودتان جابه‌جا کنید

 

* «من 10 درصد افزایش حقوق می‌خواهم.» «بله اگر بتوانی هزینه‌ها را 10 ‌درصد کاهش دهی

* «من حق امتیاز بالاتری روی این کتاب می‌خواهم.» «بله، اگر 1000 نسخه بفروشی

* «من می‌خواهم در یک شهر دیگر کار کنم.» «بله، اگر با حقوق پایین‌تر مشکلی نداشته باشی» یا «بله اگر بتوانی مشتری جدید در این شهر پیدا کنی

?- مهندسی شگفتی‌آفرینی

علاوه بر مدیریت درست شگفتی‌آفرینی، می‌توانیم طوری تعادل ایجاد کنیم که به همکاری و خلاقیت منجر شود. به عنوان مثال، تصور کنید اگر به‌جای شروع یک مذاکره رسمی، اینگونه شروع کنید: «ببین، من کمی نگران هستم اما می‌خواهم این مذاکره برای هر دو نفرمان خوب پیش برود. می‌توانیم توافق کنیم که مذاکره تا زمانی که هر دو راضی نباشیم به پایان نرسد؟» چنین حرکت مثبت و غیرمنتظره‌ای می‌تواند ما را به مرحله رضایتمندی بیشتر در فرآیند و نتیجه مذاکره ببرد. به عنوان مثال، روی باید با یکی از همسایگان خود که از صدای پیانویی که از آپارتمان او می‌آمد عصبانی بود، مذاکره می‌کرد. وقتی همسایه وارد خانه او شد، او برای روبه‌رو شدن آماده بود. اما به جای تقابل، روی از او خواست بگوید موسیقیدان مورد علاقه او کیست. همسایه با کمی تعجب و احتیاط گفت «شوپن» بعد چه اتفاقی افتاد؟ روی او و خانواده‌اش را برای یک اجرای خصوصی شوپن (که توسط همسرش نواخته شد) دعوت کرد. این دعوت مسیر مذاکره را تغییر داده و محیط بسیار صمیمی‌تری را رقم زد.

یک مثال غیرمتعارف دیگر مربوط به یک ناظر انبار بود که با او مصاحبه کردیم و روشش آنقدر موثر بود که حتی بعد از آنکه شرکت را ترک کرد نیز ادامه یافت. هر وقت تیم او به یک نقطه بحرانی در تضاد یا مذاکره می‌رسیدند، آلبوم مورد علاقه‌اش از الویس را با صدای بلند اجرا می‌کرد و همه را وادار به هم‌نوایی می‌کرد. این تنفس غافلگیرکننده جو متشنج را از محیط دور می‌کرد و اراده افراد را برای همکاری افزایش می‌داد. به‌رغم تردیدی که در ابتدا وجود داشت، کارمندان او بر سر اینکه چه کسی آهنگ مورد علاقه‌‌شان را بخواند با هم رقابت می‌کردند. غافلگیری در هر سطحی می‌تواند تاثیر سریعی روی حالات روحی، فرآیند نتیجه مذاکره و همچنین رابطه میان طرفین داشته باشد. در اینجا لیستی از غافلگیری تهیه کرده‌ایم که می‌توانید از آنها برای ایجاد چرخه امن اعتماد، حل خلاقانه‌تر مشکلات و همکاری بیشتر بهره ببرید:

* تعریف و تمجید یا عذرخواهی

* ارائه گزینه‌های بیشتر

* استفاده از ضمیرهای «من» و «ما»

* پیشنهاد افزایش ضرب‌الاجل

* اصرار روی ایده‌های مشترک

* تحسین در جمع

* استفاده از طنز درباره خود

* خود را آسیب‌پذیر نشان دادن

در اینجا به ذکر برخی غافلگیری‌های نامطلوب می‌پردازیم که می‌تواند به چرخه بی‌اعتمادی، دشمنی، جبهه‌گیری و بن‌بست بینجامد:

 

* توهین کردن

* طرف مقابل را مورد نقد قرار دادن

* کم کردن انتخاب‌های روی میز

* استفاده از ضمیر «شما»

* کوتاه کردن ضرب‌الاجل

* استفاده از اتاق جلسه نامناسب

* دیر سر قرار آمدن

* سرزنش طرف مقابل در مقابل جمع

* طعنه و کنایه زدن

غیرمنتظره بودن در مذاکرات باید همیشه با برنامه‌ریزی باشد. بهترین مذاکره‌کنندگان همیشه می‌‌دانند که چگونه باید اثر منفی را کم کنند و بر تاثیر مثبت بیفزایند. بنابراین اگر با افراد قلدر سروکار دارید (بالاخص اگر خودتان جزو همان افراد قلدر هستید) ما شما را به این چالش دعوت می‌کنیم که یکی از ابزارهای فوق را که در این مقاله شرح داده شد، در مذاکره آتی خود مورد استفاده قرار دهید. شاید نتیجه شما را شگفت‌زده کند.

منبع HBR :




چگونه می‌توان یک رئیس خوب بود؟

نوشته شده توسط:admin وبلاگ
یکشنبه 23 تیر 1398-12:53 ب.ظ

برایمدیران تازه‌کار

 در بخش نخست این مطلب گفته شد که کارکرد اصلی یک رئیس، مدیر یا رهبر تجاری چیزی نیست، مگر هدایت تیم‌های کاری برای دستیابی به نتایج مطلوب. در این تعریف دقیق از کارکرد اصلی روسا، مدیران و رهبران، سه وظیفه کلیدی نهفته است که عبارت است از: هدایت، تیم‌سازی و کسب نتایج. با این همه باید دانست که تحقق کامل این سه کارکرد منوط به رعایت نکات ظریف و مهمی است که به دو مورد از مهم‌ترین آنها در ادامه اشاره خواهد شد.

واضح و آشکار است روسای خوب باید برای فردیت و شخصیت کارکنان خود ارزش قائل شوند. براین اساس هیچ گاه نمی‌توان رئیس مغروری که فکر کردن به شخصیت افراد را در شأن خود نمی‌داند، رئیس خوب و بزرگی در نظر گرفت. بعضی از مدیران به این دلیل در برخورد مهربانانه با کارمندان دچار تردید هستند که رفتار مهربانانه با افراد را بر خلاف اصول حرفه‌ای و دیسیپلین می‌دانند و در برخورد با افراد به آنها به‌عنوان یک انسان نگاه نمی‌کنند، بلکه کارمندان را صرفا ابزارهایی برای رسیدن به هدف می‌دانند. چنین روسایی یک عنصر اساسی و کلیدی را نادیده می‌گیرند که همه ما انسان‌هایی با احساسات و عواطف خاص خود هستیم و باید به این موضوع نیز نگاه ویژه‌ای داشت. ناگفته پیداست که بی‌اعتنایی نسبت به احساسات و عواطف موجب رنجش کارمندان از روسا شده و از انگیزه کار کردن ایشان می‌کاهد، در نتیجه آنها از رفتن به سرکار و گذراندن ساعاتی چند در آنجا احساسی ناخوشایند و گاه همراه با تنفر و بیزاری خواهند داشت.

علاوه بر ترس از غیرحرفه‌ای عمل کردن، دلیل دیگری نیز وجود دارد که مدیران به خاطر آن از توجه به فردیت کارکنان اجتناب می‌کنند و آن غرور کاذبی است که به بسیاری از مدیران پس از شروع حرفه مدیریتی دست می‌دهد و باعث می‌شود آنها فکر کنند بهتر و باهوش‌تر از کارمندان یا کارگران خود هستند. ناگفته پیداست که در چنین حالتی نه کارکنان تمایلی به فداکاری و تمام وجود کار کردن برای چنین رئیسی دارند و نه روسا برای برقراری روابط گرم و صمیمانه با افراد به آب و آتش می‌زنند. در چنین حالتی، افراد به رئیس خود فقط به چشم مافوق و کنترل‌کننده نگاه می‌کنند و نه یک همکار و دوست صمیمی دلسوز. روسایی که نسبت به کارکنان شان نگاه بالا به پایین دارند و برای آنها ارزش چندانی قائل نیستند در واقع دست به اشتباه مهلکی می‌زنند چرا که برای آنها رابطه مدیر کارمندی، مبنایی است برای ارزش‌گذاری افراد حال آنکه واقعیت چیز دیگری است، مدیریت فقط یک شغل است و نباید آن را به مبنایی برای ارزشمندتر بودن نسبت به کارکنان تبدیل کرد.

آنها باید به یاد داشته باشند که حرفه‌ای بودن به‌صورت روباتیک روش خوبی برای برخورد با شخصیت و فردیت کارکنان نیست، چرا که در این حالت یک رئیس نه می‌تواند بر کار افرادش تمرکز کند، نه بر زندگی فردی آنها به‌عنوان یک انسان. بنابراین، یک رئیس، مدیر یا رهبر باید تمام وجودش را برای تمرکز و دقت بر تمام وجود یک فرد به کار گیرد تا بتواند رابطه‌ای سازنده و مستمر با او بنیان گذارد. با این همه باید دانست که دقت بر تمامیت شخصیت و کار افراد تنها به مواردی همچون به یاد داشتن روز تولد یا نام اعضای خانواده او محدود نمی‌شود. بلکه مواردی همچون به یاد داشتن آنها در روزهای خاص و در جریان رویدادهای اجتماعی و توجه به احساسات و عواطف آنها در موقعیت‌های مختلف را نیز در می‌گیرد. یک رئیس باید با کارکنانش گفت‌وگوهای «واقعی» داشته و در این گفت‌وگوها «من واقعی» کارکنانش را به خوبی بشناسد و با آنها رابطه‌ای انسانی برقرار کند. او باید بداند چه چیزهایی برای هر کدام از افرادی که به‌طور مستقیم به او گزارش می‌دهند مهم است و هر کدام از آنها نسبت به چه چیزهایی حساس هستند و چه عاملی آنها را تشویق می‌کند تا هر روز صبح با امید و انرژی فراوان از خواب بلند شده و با اشتیاق به محل کارشان بروند.

به چالش کشیده شدن مدیران و کارکنان

همان طور که ارزش قائل شدن برای کارکنان و نگاه کردن به آنها به‌عنوان یک انسان و اتخاذ رویکرد اخلاق مدارانه در محل کار دارای اهمیت و پیامدهای مثبت فراوانی است به همان اندازه، به چالش کشیدن دیگران و تشویق آنها برای به چالش کشیدن خود نیز می‌تواند کمک زیادی به ایجاد و تقویت روابط مبتنی بر اعتماد بین روسا و کارکنان کند، چراکه اولا باعث می‌شود هم افراد به دلیل ترس از به چالش کشیدن شدن و هم مدیران به خاطر اجتناب از زیر سوال رفتن از جانب زیردستان شان به خاطر تصمیمات و اقدامات‌شان، کارها را با دقت و حساسیت بیشتری انجام دهند و با وسواس و دقت بیشتری کارها را به پیش ببرند، ثانیا موجب می‌شود تا همه افراد پس از مشخص شدن اشتباه و کم کاری‌های شان به دنبال رفع نواقص و جبران اشتباه خود باشند و در نهایت گامی به جلو بردارند.

یک رئیس هنگامی می‌تواند در زمینه اعتمادسازی بین خود و کارکنانش موفق شود که این امکان را به وجود آورد تا آنها با خیالی آسوده و فارغ از دغدغه و توبیخ، او را به چالش کشیده و اشتباه‌هایش را گوشزد کنند، همان طور که او باید بتواند کارکنانش را به‌طور مستقیم به چالش بکشد. چنین اقدامی هر چند برای مدیران، رهبران و روسای اقتدارگرا، بسیار سخت و غیر قابل پذیرش خواهد بود اما اگر دست به چنین کاری بزنند به‌طور حتم تاثیر شگرفی بر تحکیم و بهبود روابط سازنده و صمیمانه بین کارکنان و رئیس خواهد داشت و کسب نتایج بهتری را برای مجموعه آنها به ارمغان خواهد آورد.  اولین کسی که باید برای به چالش کشیده شدن پیشقدم شود کسی نیست مگر خود مدیر و رئیس یک تیم کاری. هنگامی که یک مدیر دیگران تشویق کند تا او و تصمیماتش را به چالش بکشند و او را زیر ذره بین قرار دهند آن گاه می‌تواند از تمام کارکنانش انتظار داشته باشد تا همدیگر را به چالش بکشند و از به چالش کشیده شدن خود توسط دیگران ناراحت و ناخشنود نشوند و این چنین است که اعتماد و احترام در تمام ارکان یک مجموعه کاری شکل می‌گیرد و تقویت می‌شود.

HRM منبع :




ارائه با پاورپوینت ممنوع!

نوشته شده توسط:admin وبلاگ
شنبه 15 تیر 1398-01:35 ب.ظ

هرگاه جف بزوس در یکی از مراکز تکمیل کار آمازون یا دفاتر مرکزی خودش در سیاتل پرسه می‌زد، دنبال یک نقص می‌گشت؛ اشتباه‌هایی که ممکن بود در سیستم‌های شرکت یا حتی فرهنگ شرکتی رخ داده باشد. به‌عنوان مثال، صبح یکی از روزهای معمولی سال2003  بزوس وارد یکی از اتاق‌های کنفرانس شد و متحیر ماند. در گوشه‌ای از اتاق، تلویزیون جدیدی روی دیوار نصب شده بود تا ارائه‌های ویدئویی برای کارکنان را نشان دهد. وجود یک تلویزیون در اتاق کنفرانس به خودی خود موضوعی جنجالی نیست، اما چنین چیزی به مذاق بزوس خوش نیامد.

نصب چیزهایی که بزوس اطلاعی از آنها نداشت یا اجازه‌اش را نداده بود، هم برای برقراری ارتباطات درون‌‌شرکتی نامناسب بود و هم هزینه اضافی برای شرکت می‌تراشید. او به این موضوع اعتراض کرد و همه تلویزیون‌های جدیدی که در اتاق‌های کنفرانس نصب شده بودند، فورا جمع‌آوری شدند. اما به گفته مت ویلیامز، یکی از مدیران قدیمی آمازون، پایه‌های فلزی که تلویزیون‌ها روی آنها نصب شده بودند، تا سال‌ها باقی ماند. مثل فرمانده‌ای که سرهای جدا شده از بدن دشمنان را تا مدت‌ها از دروازه شهر آویزان می‌کند، او از این پایه‌های باقی مانده روی دیوار به‌عنوان نماد و درس عبرت استفاده می‌کرد تا کارکنان بدانند نباید چه رفتارهایی داشته باشند. حدودا همان زمانی که او تلویزیون‌ها را از روی دیوار جمع می‌کرد، دو تغییر اساسی در فرهنگ شرکت ایجاد کرد. او که در تلاش بود زمانش را بهتر مدیریت کند، دستور داد دیگر جلسات تک‌نفره رو در رو با زیردستانش نخواهد داشت. در این جلسات، به جای اینکه توفان فکری صورت بگیرد و مشکلی حل شود، مسائل پیش پا افتاده یا تعارضات سیاسی مطرح می‌شد. حتی امروز هم به ندرت پیش می‌آید که بزوس جلسه‌ای فردی با همکارانش داشته باشد.

تغییر دیگری که صورت گرفت هم عجیب و شاید در تاریخ شرکتی منحصر به فرد بود. تا آن زمان، کارکنان آمازون از برنامه‌های پاورپوینت و اکسل مایکروسافت برای ارائه ایده‌های خود در جلسات استفاده می‌کردند. بزوس معتقد بود این روش فکرهای تنبل را پشت خودش پنهان می‌کند. دایره‌های سیاهی که مطالب را به‌صورت نکته‌وار نشان می‌دهند، باعث می‌شوند فرد نتواند افکار خودش را به‌طور کامل بیان کند. در نتیجه، بزوس اعلام کرد کارکنان دیگر نباید از این ابزارها استفاده کنند و باید ارائه‌های خودشان را به‌صورت تشریحی بنویسند. تیم ارشد آمازون سعی کرد بزوس را در مورد استفاده از پاورپوینت قانع کند، اما موفق نشد. او می‌خواست افراد عمیق فکر کنند و افکارشان را با قدرت بیان کنند. مدتی طول کشید تا این موضوع جا بیفتد.

 

جلسات دیگر این‌طور شروع نمی‌شد که مثل قبل شخصی بایستد و فرمانده جلسه باشد. بلکه هر کس همان‌طور که سر جای خود نشسته بود، به آرامی توضیحاتی را که آماده کرده بود، به مدت ?? دقیقه یا کمی طولانی‌تر می‌خواند. در ابتدا، هیچ محدودیتی در تعداد صفحات ارائه وجود نداشت که این موضوع دردسر ایجاد کرد و بعد از چند هفته یک حکم مکمل آمد: محدودیت شش صفحه‌ای برای مشروح ارائه‌ها. فرمت جدید مورد استقبال همه نبود. خیلی از کارکنان احساس می‌کردند این سیستم قرار است به نویسندگان خوب پاداش بدهد و اپراتورهای کارآمد و کسانی که تفکرات نوآورانه دارند، دستشان خالی می‌ماند. مهندس‌ها به‌طور خاص ناراضی بودند، چون ناگهان در وضعیتی قرار گرفته بودند که باید مثل دوران دبیرستان انشا می‌نوشتند.

منطق یا بی‌رحمی؟

استیو جابز به شفاف بودن دیدگاه‌هایش در مورد آنچه مشتری نیاز دارد شهره بود، اما همه می‌دانستند که در ارتباط با همکارانش نوسانات زیادی دارد. بنیان‌گذار اپل، گاهی کارکنان را در داخل آسانسور اخراج می‌کرد و بر سر مدیرانی که عملکردشان راضی‌کننده نبود، فریاد می‌کشید. شاید رشد سریع کسب‌وکارهای تکنولوژی منجر به بروز چنین رفتاری می‌شود، چون این خشونت در بیشتر مدیران عامل این حوزه دیده می‌شود. بیل گیتس دچار عصبانیت‌های آنی و غیرمنطقی می‌شد. استیو بالمر که جانشین او در مایکروسافت بود، عادت داشت صندلی پرت کند. اندی گرو که مدت‌ها مدیر عامل شرکت اینتل بود، به بداخلاقی و تشر زدن مشهور بود، به‌طوری که یکی از زیردستانش در طول یک جلسه بررسی عملکرد، از حال رفته بود.

جف بزوس هم کاملا با این روحیات همخوانی دارد. جسارت و بی‌باکی او بر دیگر ایده‌آل‌های مرسوم رهبری سازمانی همچون توافق آرا و ترویج ادب و نزاکت، غلبه دارد. با اینکه بزوس در جمع جذاب است و روحیه طنز دارد، اما در خلوت، رفتارهای بسیار تندی با کارمندان نشان می‌دهد. اگر کارمندی پاسخ درست ندهد، یا سعی کند جواب درست را بپیچاند، یا کار یکی دیگر را توجیه کند، یا در جوابش نوعی ابهام و سستی وجود داشته باشد، رگ پیشانی بزوس باد می‌کند و از کوره درمی‌رود. او در این مواقع اغراق و بی‌رحمی را با هم دارد و طی سال‌ها کارمندان را به بدترین شکل توبیخ کرده است. برخی از معروف‌ترین جمله‌های سرزنش‌آمیز بزوس که توسط قدیمی‌های آمازون جمع‌آوری شده، عبارتند از:

اگر این طرح ما است، من دوستش ندارم.

متاسفم، فکر می‌کنی امروز قرص‌های حماقتم را خوردم؟

 

لازم است بروم و مدرکی بیاورم که به شما نشان بدهد من مدیر عامل شرکت هستم تا بس کنی و دیگر من را در مورد این موضوع به چالش نکشی؟

داری تلاش می‌کنی چیزی را تایید ‌کنی که هیچ ربطی به آن نداری؟

تنبل هستی یا شایستگی لازم را نداری؟

اگر یک بار دیگر این ایده را بشنوم، خودم را می‌کشم.

تعجب می‌کنی از اینکه جواب این سوال را نمی‌دانی؟

برخی کارکنان آمازون در حال حاضر این نظریه را قبول دارند که بزوس هم مثل استیو جابز، بیل گیتس و لری الیسون، فارغ از حس همدلی است و به همین دلیل با کارکنان خودش مثل منابعی مصرف‌شدنی رفتار می‌کند، بدون اینکه نقش آنها را در شرکت در نظر بگیرد .

the everything store منبع: کتاب   




چرا استراتژی بازسازی مهم است

نوشته شده توسط:admin وبلاگ
دوشنبه 27 خرداد 1398-02:27 ب.ظ

بازسازی سازمان‌های ورشکسته

پیش از این برخی اصطلاحات تخصصی عنوان شد؛ همچنین روندی را که یک شرکت در مراحل بازسازی از زمان تشخیص مشکل تا بازگشت به رشد طبیعی طی می‌کند را بیان کردیم. در این بخش قصد داریم به دو سوال کلیدی پاسخ دهیم:

?-چه زمانی شرکت متوجه می‌شود که باید بازسازی انجام دهد؟

?-چرا استراتژی بازسازی مهم است یا به عبارت دیگر، اهمیت بازسازی چیست؟

نیاز به بازسازی

زمانی‌که شرکت در روند طبیعی خود قرار دارد، نشانه‌هایی در شرکت ظهور می‌کنند که از دید مدیریت پنهان نیستند اما تیم مدیریت نسبت به آنها حساس نیست. این نشانه‌ها، علائم بحران هستند.  حدودا ?? درصد از مشکلاتی که در شرکت‌ها به وجود می‌آیند، مشکلات داخلی هستند. جان‌گاردنر می‌گوید: «شرکت‌ها از اینکه نمی‌توانند مشکلاتشان را حل کنند آسیب نمی‌بینند؛ بلکه از این موضوع آسیب می‌بینند که نمی‌توانند مشکلاتشان را ببینند.» شاید شرکت‌هایی را دیده باشید که طول عمر کوتاهی دارند (معمولا تا پنج سال) و در مقابل شرکت‌هایی هستند که به نظر می‌رسد پایانی نخواهند داشت. نحوه پاسخگویی مدیریت به نشانه‌های فردی و سازمانی می‌تواند عامل تعیین‌کننده‌ای در طول عمر شرکت باشد. نشانه‌های نیاز به بازسازی را می‌توان به علائم کمی و کیفی تقسیم‌بندی کرد.

علائم کمی

در بررسی انجام شده از مدیران، کاهش سود به‌عنوان مهم‌ترین علامت هشدار اعلام شده است. در یک بررسی صورت گرفته از ??? شرکتی که بازسازی انجام داده‌اند، حدود ?? درصد آنها متحمل یک یا چند سال خسارت مالی شده‌اند. کاهش سود خیلی قبل‌تر از آنکه کاملا متوجه آن شوید، شروع شده است فقط رخداد آن در زمان برخورد با مشکل است.  دومین عامل، کاهش سهم بازار است. این عامل ممکن است در اثر ناسازگاری قیمت در بازار به وجود‌ آید. رابرت براون می‌گوید: «لحظه‌ای که این دو نشانه را در یک شرکت به همراه هم مشاهده کردید، شک نکنید که این شرکت به سمت مشکل پیش می‌رود». همچنین افزایش سریع بدهی، کاهش سرمایه در گردش و حجم معاملات نیز از علائم کمی هستند.

علائم کیفی

ارتباطات ضعیف مهم‌ترین علامت کیفی نیاز به بازسازی است. ارتباطات ضعیف ممکن است دقیقا قبل از شروع مشکل خود را نشان دهد. افراد عملیاتی اولین نفراتی هستند که از وجود این مشکل مطلع می‌شوند؛ بنابراین باید بتوانند با مدیر مربوطه ارتباط مستقیمی داشته باشند. اما در اکثر موارد این اتفاق رخ نمی‌دهد؛ زیرا شخصی که حامل پیام بد است از ترس آسیب دیدن موقعیت خود، پیام بد را منتقل نمی‌کند. همچنین مدیران ارشد اغلب با دقت کافی به پیام‌ها گوش نمی‌دهند.  سیستم‌های اطلاعاتی ضعیف دومین علامت هستند. سیستم‌های اطلاعاتی باید به شکلی باشند که مدیریت بتواند هر محصول یا خدمتی را در شرکت به‌صورت مستقل رهگیری کند. روحیه پایین کارمندان سومین علامت است. این علامت حتی می‌تواند در شرکت‌های موفق ظاهر شود؛ حتی می‌توان شاهد روحیه بالا در شرکت‌های رو به شکست بود. تشخیص و شناخت این علامت قبل از اینکه به تهدیدی جدی تبدیل شود، بسیار مشکل است.

دو عامل مهم دیگر در شکل‌گیری نیاز به بازسازی، تنوع و توسعه بیش از حد است. شرکت از طریق توسعه یا تنوع در زمینه‌هایی که هیچ تخصصی ندارند و همچنین ورود به بازارهای جدید و محصولات جدید، باعث ایجاد بحران خواهد شد. با نزدیک‌تر شدن شرکت به سقوط، علائم دیگری ظاهر می‌شوند؛ مشتریان این علائم را به‌صورت سقوط کیفیت محصولات یا خدمات، کاهش قیمت‌ها و سیاست‌های اعتباری سخت گیرانه می‌بینند. تامین‌کنندگان با کاهش ذخایر قطعات و مواد اولیه یا کاهش میزان سفارش‌ها و پرداخت‌های طولانی مدت متوجه این نشانه‌ها می‌شوند. کارمندان نیز به‌صورت مقاومت در برابر افزایش پرداختی‌ها و کاهش اضافه کار به این علائم پی می‌برند. در این صورت نیاز به بازسازی در شرکت ضرورت می‌یابد.

اهمیت بازسازی

مدیریت هوشیار می‌تواند از بحران به‌عنوان فرصت استفاده کند. بازسازی تغییرات مثبت و پایداری در شرکت ایجاد می‌کند. معمولا افراد در مقابل تغییر مقاومت می‌کنند ولی رهبر بازسازی باید این باور را در آنها به وجود آورد که تغییر یک مزیت خواهد بود. به نظر می‌رسد ساده باشد ولی این نکته را در نظر داشته باشید که حداقل دو‌سوم از شرکت‌های بحران‌زده، نمی‌توانند در زمانی مناسب، اقدامات مناسبی انجام دهند. جنرال داینامیکس بین سال‌های ???? تا ????، ??? میلیون دلار خسارت دید. شرکت سینگر در سال ???? بیش از ??? میلیون دلار ضرر کرد. این اعداد بسیار ترسناک هستند ولی چرا این شرکت‌ها بازسازی انجام دادند؟ پاسخ این سوال در مقایسه‌ای نهفته است که شیندل و پتون انجام داده‌اند. نتایج مقایسه این دو محقق در جدول زیر آمده است:

 

در کل باید به این حقیقت توجه کرد که شرکت‌های بازسازی شده در بسیاری از دسته‌بندی‌ها عملکرد بهتری نسبت به شرکت‌های بازسازی نشده داشته‌اند. مدیریت شرکت پس از عملیات بازسازی باید بتواند شرکت را از جنبه‌های مالی و ابعاد مختلف بازار به وضعیت مطلوبی برساند.
منبع : دنیای اقتصاد




بازاریابی به روایت كاتلر 4

نوشته شده توسط:admin وبلاگ
سه شنبه 7 خرداد 1398-10:00 ق.ظ

جایگاه تحقیقات بازاریابی در فرایند بازاریابی کجاست؟
تحقیقات بازاریـــــابی به عنوان عامل ارتباط دهنده مصرف کننده، مشتری و جامعه، اطلاعاتی را که برای شناسایی و تعیین فرصتها و مسائل و مشکلات بازاریابی، ایجاد و بهبود و ارزیابی فعالیتهای بازاریابی، نظارت بر کارهای بازاریابی و فهم بهتر فرایند بازاریابی مورد استفاده قرار می گیرند در اختیار بازاریاب قرار می دهد. فرآیند تحقیقات بازاریابی از چهار مرحله تشکیل می شود. تعریف مشکل و تعیین اهداف تحقیق، تهیه طرح تحقیق، اجرای طرح تحقیق، تعبیر و تفسیر نتایج تحقیق و گزارش یافته ها

زمینه های معمول و متداول تحقیقات بازاریابی کدام است؟
اندازه گیری توان بالقوه بازار، تجزیه و تحلیل سهم بازار، تعیین خصـــــوصیات بازار، تجزیه و تحلیل فروش، مطالعات مربوط به روند فعالیتهای تجـــاری، پیش بینی های کوتاه مدت، مطالعات مربوط به کالاهای رقابتی، پیش بینی های بلندمدت و بالاخره مطالعات مربوط به سیستم های اطلاعات بازاریابی و بررسیهای قیمت گذاری.

 به بازار هدف و بازاریابی هدف اشاره کردید. منظور از بازار هدف چیست؟
انقلاب صنعتی پدید آور توانمندی صنایع در تولید انبوه، پخش انبوه و ترویج انبوه کالاهایی مانند صابون، خمیردندان، نوشابه، موادخوراکی و غیره بود. در اینجا یک کالا برای تمام خریداران به طور انبوه تولید و توزیع می شود. امروزه پاره ای از میان رفتن بازاریابی انبوه را پیش بینی می کنند. آنان می گویند که بازار انبوه درحال تبدیل شدن به بخشهای کوچکتر با مشتریان گوناگون و سلیقه های متفاوت است. بنابراین، بازار هدف به معنای یک یا چند بخش ویژه از بازار است مانند تولید خودروهای مرسدس بنز برای خریداران خودروهای باشکوه و برخوردار از طراحی و مهندسی عالی. به همین ترتیب در بازاریابی هدف، گروههای مختلف شناسایی می شوند که کل بازار را تشکیل می دهند، آنگاه برای بازارهای هدف، کالاهای خاص تدارک دیده می شود.

آیا این صحت دارد که میانگین زمان خدمت مدیران بازاریابی در شرکتها ۱۶ تا ۱۸ ماه است؟
– 
جای شگفتی نیست. درمورد بازاریابی در سازمان و وظیفه های آن کج فهمی های گسترده ای وجود دارد. برخی مدیران عامل از مسئولان بازاریابی خود انتظارهای غیرواقعی دارند. آنان در صورت شکست فرآورده های نو بی درنگ انگشت اتهام را به سوی مدیر بازاریابی و گروه فروش دراز می کنند

آیا وظیفه بازاریابی تنها برعهده یکی از واحدهای مشخص سازمانی است؟
این یک دیدگاه کوتاه بینانه است. به تعبیر دیوید پاکارد از بنیانگذاران شرکت پرآوازه هیولت پاکارد،اهمیت بازاریابی بیش از آن است که انجام آن فقط برعهده واحد بازاریابی گذاشته شود. همه واحدهای شرکت می توانند نسبت به مشتری، خوب یا بد عمل کنند و نتیجه رفتار آنان بر درآمد نهایی شرکت اثر می گذارد. اکنون دیگر هیچ واحدی به تنهایی نمی تواند نیازها و مسئولیتهای بازاریابی را برآورده و به عهده بگیرد. همه بخشها و کارکنان شرکت باید به این رسالت پایبند و متعهد شوند.

گذار از وظیفه گرایی به سوی فرایندگرایی در سازمانها چه میزان بر این تغییر جایگاه واحدهای بازاریابی اثر می گذارد؟
– 
با ایجاد سیستم های کاری، کار بازاریابان مستقل، کاهش می یابد، زیرا فرایندگرایی، مشتــــری را در مرکز دایره همه فعالیتها قرار می دهد و هدف همگان جلب خشنودی و برآوردن نیازهای او خواهدبود. واحدهای بازاریابی، تخصص ویژه ای که در شناسایی فرصتهای تازه در بازارها دارند، می توانند در زمینه بررسی و شناسایی نیازها، رفتارها و واکنشهای مشتریان برای سازمان به خدمت بگیرند. بنابراین، نقش بازاریابان در بهسازی فرآورده ها و راهبردهای شرکت در بازارها همچنان با اهمیت خواهد بود.

 به این ترتیب ممکن است دگرگونیهای زیادی در واحد بازاریابی پدید آید؟
دگرگونی در دیدگاهی که نسبت به بازاریابی داریم موجب تغییر در طبیعت، ساختار و نقش واحد بازاریابی نیز می گردد. می توان پنداشت که بازاریابی در جریان دگردیسی آینده خود به واحد مشتریان،واحد پژوهش و اطلاعات بازاریابی، واحد ارتباطات بازاریابی یا چیز دیگری تبدیل شود.

آیا ممکن است اصلاً واحد بازاریابی نداشته باشیم. اصلاً آیا با نبودن واحد بازاریابی، رفتار دیگر واحدها بهتر وکارآمدتر نخواهد شد؟
– 
برخی می گویند که کم توجهی واحدهای دیگر به مشتری، ناشی از وجود یک واحد بازاریابی مستقل در سازمان است. هر واحد تصور می کند که مسئول وظیفه بخش خودش است و وظیفه واحد بازاریابی ایجاد و نگهداری مشتری است.
به همین جهت است که مثلاً در شرکت مارکس انداسپنسر تبلیغات و واحد بازاریابی وجود ندارد، ولی شرکت مشتریان خشنود و وفاداری را همواره به سوی خـــود می کشد زیرا همه کارکنان نخست به مشتری و خواست او می اندیشند.

یک شرکت چگونه می تواند مشتریان سودآور را یافته، نگهداری کند و رشد دهد؟
– 
برخی از دست اندرکاران، بازاریابی را هنر یافتن و نگهداری مشتریان تعریف کرده اند. ما این تعریف را گسترش داده و به صورت بازاریابی، دانش و هنر یافتن، نگهداری و رشد دادن مشتریان سودآور است در می آوریم
بازاریابان دیروز تنها در اندیشه یافتن مشتری بودند. گروه فروش در پی شکار مشتریان تازه بود و رشد دادن مشتری مفهومی نداشت. اکنون وضع دگرگون شده است. نگهداری و رشد دادن مشتریان هدف نخستین است. هر مشتری را که از دست بدهید برای خرید تمام عمر وی، زیان خواهید کرد. هزینه جلب یک مشتری تازه پنج برابر هزینه خشنود نگهداشتن مشتری کنونی است. نکته منفی دیگر اینکه چند سال طول می کشد تا مشتری تازه در حد و اندازه مشتری پیشین از شما خرید کند.

منبع: http://modirtimes.com




کلمات جادویی که مشتریان شما مشتاق شنیدن آن‌ها هستند!

نوشته شده توسط:admin وبلاگ
سه شنبه 1 آبان 1397-07:27 ق.ظ

کلمات جادویی که مشتریان شما مشتاق شنیدن آن‌ها هستند!
مشخص کردن اصول راهبردی برای خدمات مشتریان موضوعی بسیار خوب و مناسب است، اما شما باید با رفتار و کردار خودتان در برخورد با مشتری این اصول راهبردی را در عمل نشان دهید. همواره تعدادی کلمات جادویی وجود دارند که مشتریان شما خواهان شنیدن آنها از شما و کارکنان شما هستند. پس حتما توجه کنید که کارکنان شما اهمیت استفاده از این کلمات کلیدی را بخوبی درک کرده باشند:

چطور می تونم کمکتون کنم؟

مشتریان همواره در پی کسب فرصتی برای توضیح نیاز و خواسته خودشان هستند. در بسیاری از مواقع دیده شده که صاحبان کسب و کار و یا فروشندگان مسئولیتی برای حدس زدن نیاز مشتریان بجای گوش دادن به تقاضای آنها احساس می کنند. با پرسیدن چگونگی کمک کردن خودتان به مشتری در واقع آغاز گر گفتگویی با لحن و دید مثبت هستید و همچنین با بکار بردن یک سوال که پاسخ آن به عهده مشتری است، در حقیقت وی را به ادامه دادن این صحبت دعوت کرده اید.

من می تونم این مشکل و حل کنم!

اکثر مشتریان، خصوصا مشتریان حوزه محصولات و خدمات صنعتی، در پی خرید راه حل هستند. آنها از دریافت کردن پاسخ مستقیم به زبانی ساده و قابل فهم برای آنها قدردانی می کنند.

اطلاعی ندارم، اما می پرسم و خدمتتون می گم!

زمانی که در برابر یک سوال واقعاً سخت قرار می گیرید که پاسخ گویی به آن نیازمند پرس و جو و تحقیق از طرف شماست، این عدم داشتن اطلاعات را بپذیرید. موارد اندکی وجود دارد که موجب از بین رفتن اعتبار شما بسیار سریعتر از سعی و تلاش برای پاسخ گویی به سوالی می شوند که از تمام زوایای آن بطور کامل اطلاع ندارید. یک پاسخ صادقانه موجب افزایش راستی و درستی و اعتماد مشتری به شما می شود.

من مسئولیتش و قبول می کنم!

به مشتری خود بگوئید که شما متوجه هستید که کسب رضایت مشتری از این معامله بر عهده شماست. به او اطمینان دهید که بخوبی از انتظار وی آگاه هستید و محصول یا خدمات مورد نظر را بر اساس قیمت توافق شده به وی تحویل می دهید. هیچگونه هزینه غیر منتظره یا تعویضی به منظور حل مشکل در میان نخواهد بود.

هر اطلاعاتی بدست بیارم، بهتون خبر میدم!

حتی اگر کسب و کار شما بصورت فروش عمده و بدون حمل محصول برای مشتری باشد، ممکن است باز هم هماهنگی و برنامه ریزی بخش هایی از کار بر عهده شما باشد. به مشتریان خود اطمینان دهید که اطلاعات لازم و مرتبط با هر یک از این بخش ها در زمان لازم در اختیار آنها قرار می گیرد. هر قدر فاصله زمانی بین سفارش و تحویل محصول بیشتر باشد، اهمیت این بخش هم افزایش پیدا می کند. فروشندگانی که مشتریان عموما به آنها بیشتر اعتماد می کنند، آنهایی هستند که همواره مشتریان خود را از این فرایند مطلع می سازند، خواه اخبار بدی در دست باشد یا اخبار خوب و امیدوار کننده! و حتما اطمینان دهید که هر موضوع جدیدی را انتقال می دهید.

به موقع به دستتون می رسونم!

یک زمان مقرر که بر سر آن توافقی صورت گرفته، قولی است که عمل کردن به آن ضرورت دارد.

مطمئن باشید همون چیزی میشه که سفارش دادید!

محصول نهایی مشابه یا حتی بهتر از چیزی که سفارش داده شده، نباید باشد. باید دقیقا عین سفارش را تحویل دهید، حتی اگر تصور می کنید یک محصول جایگزین چیزی است که بیشتر جلب توجه مشتری شما را می کند، در حقیقت این چیزی است که باید بر سر آن بحث شود، نه اینکه خودتان بطور یکطرفه اقدام به تصمیم گیری کنید.

کار و کامل انجام می دم!

به مشتری اطمینان دهید که کار تکمیل شده تحویل می شود و نیازی به انتظار برای دریافت بخش آخر یا فاز آخر کار نیست. هرگز نگوئید حتما سفارش شما را در تاریخ فلان تحویل می دهم مگر اینکه . . . ”

از کار کردن با شما خوشحالم!

این معنای بسیار وسیع تری از بیان “ممنون از سفارش شما” در خود نهفته دارد. قدردانی و تقدیر واقعی شامل تماس تلفنی جهت پیگیری، پیشنهاد پاسخ گویی به سوالات، کسب اطمینان از کارکرد راضی کننده تمامی بخش ها و دریافت تصدیق مبنی بر رفع مشکل پیش آمده می باشد.

عدم توجه به هر یک از این موارد ایجاد کننده این تصور است که شما تنها تا زمانی به ارتباط با آن شخص علاقمند بودید که خرید انجام شده و نهایی شود. این رفتار باعث می شود که خریدار احساسی ناشی از اغفال و سوء استفاده شدن از خودش را داشته باشد نشان دهنده میل و اراده نادرست شما بوده و در عمل یک تبلیغ منفی برای شرکت شما در نظر گرفته می شود. رفتار خالصانه نشان می دهد که مشتریان برای شما اهمیت دارند و منجر به پیشنهاد های بعدی و . . . و تکرار خرید می شود.

 

دكتر سید محسن علیزاده طباطبایی_مدرس اصول و فنون مذاكره_مدرس و مشاور مدیریت استراتژیك

 




7 استراتژی مدیریتی

نوشته شده توسط:admin وبلاگ
یکشنبه 29 مهر 1397-07:40 ق.ظ

  هفت اشتباه مدیریتی مدیران تازه کار
اغلب کسانی که به تازگی به جرگه مدیریت پیوسته‌اند خواسته یا ناخواسته مرتکب اشتباهاتی می‌شوند که می‌تواند برای آنها خطرناک و زیانبار باشد. در برخی موارد، مدیران از این اشتباهات مطلع می‌شوند و سعی می‌کنند تا آنها را تکرار نکنند اما گاهی اوقات اشتباهاتی از مدیران کم تجربه سر می‌زند که نادرست به نظر نمی‌رسند و همین‌ها هستند که می‌توانند عمر مدیریتی یک مدیر را کوتاه کرده و عملکرد او را زیر سوال ببرند. به همین دلیل هم هست که آگاهی یافتن از این اشتباهات مدیریتی می‌تواند برای هر مدیر تازه‌کاری مفید و حیاتی باشد. در ادامه به هفت مورد از مهم‌ترین اشتباهات پنهان و ناملموس مدیریتی اشاره خواهد شد.
هفت اشتباه مدیریتی مدیران تازه کار
 
شما به کارکنان‌تان گوش می‌کنید اما به آنها توجه کافی ندارید

در اغلب موارد کارکنان در انتقال پیام و منظورشان به مدیر مافوق‌شان به ابزاری غیر از کلمات و گفتار متوسل می‌شوند و زبان بدن‌شان گویای بسیاری از ناگفتنی‌هاست. متاسفانه اغلب مدیران تازه کار به دلایل مختلف تنها به گوش کردن به صحبت‌های کارکنان بسنده می‌کنند و در نتیجه به افراد نگاه نمی‌کنند و حرکات شان را زیرنظر ندارند در حالی که توجه به حالت چهره و حرکات بدن افراد می‌تواند به مدیر اطلاعات کاملی در مورد افرادی که با آنها سر و کار دارد هدیه دهد.
 
شما وانمود می‌کنید که تجربه زیادی در زمینه مدیریت دارید

بسیاری از مدیران جوان و کم تجربه سعی می‌کنند تا به کارکنان شان ثابت کنند باتجربه و جا افتاده هستند. این وانمود کردن و نقش بازی کردن دیر یا زود افشا خواهد شد و همین مساله اعتماد کارکنان نسبت به مدیر گزافه‌گو را سلب خواهد کرد. پس اگر برای اولین بار به‌عنوان مدیر کارتان را شروع کرده‌اید با شجاعت و جسارت به این موضوع اشاره کنید و برای کمک گرفتن از دیگران برای پیشبرد اهداف و امور هیچ تردید و تعارفی به خرج ندهید.
 
شما خودتان را درگیر مسائل جزئی و تصمیم‌گیری‌های پیش‌پا افتاده می‌کنید

 
تجربه نشان داده که بین واگذار کردن امور به افراد و دخالت مدیر در تصمیم‌گیری‌های جزئی کارکنان فرقی اساسی است. یک رئیس خوب کسی است که به کارکنانش این امکان را می‌دهد تا زمانی که به کمک فکری او نیاز دارند به او مراجعه کنند و از او کمک بخواهند و پس از آن هر طور که خودشان صلاح می‌دانند عمل کنند. یک مدیر خوب سعی می‌کند همیشه یک فضای مناسب برای تصمیم‌گیری و عمل کردن برای کارکنانش ایجاد کند تا کارکنان احساس اطاعت و فرمانبرداری محض نداشته باشند. چنین اختیار عملی می‌تواند به ارتقای کیفیت محیط کار و علاقه‌مندتر شدن افراد به کارشان کمک زیادی کند. بنابراین اگر می‌خواهید در دام مدیریت خرد نیفتید لازم است در جلسات متعدد روی ترسیم خطوط راهنما و بیان اهداف کلی و نقشه راه سازمان تمرکز کنید و تصمیم‌گیری درباره سایر موارد را به کارکنان‌تان واگذار کنید.
 
شما از ترسیم تصویر بزرگ و اهداف بزرگ و بلندمدت غفلت می‌کنید

 
خیلی از مدیران آن‌قدر خود و کارکنان شان را در کارهای روزمره و خرد غرق می‌کنند که در نتیجه از ترسیم تصویری بزرگ و بلندنظرانه از کارها عاجز می‌مانند. شما به‌عنوان مدیر یک مجموعه باید بدانید که وظیفه یک مدیر فقط پیشبرد اهداف خرد و برداشتن گام‌های کوچک به جلو نیست، بلکه باید برای ترسیم اهداف بزرگ و بلندمدت و یادآوری آنها به همه کارکنان پیشقدم شد و اقدامات هر کدام از بخش‌های یک سازمان را با اهداف و کارکردهای سایر بخش‌ها هماهنگ و همراه ساخت و از این طریق است که کارکنان و اعضای هر کدام از تیم‌های کاری تحت رهبری یک مدیر می‌فهمند که کاری که انجام می‌دهند و موفقیت‌هایی که کسب می‌کنند چه تاثیر بسزایی بر موفقیت و پیشبرد اهداف سایر بخش‌ها و تیم‌های کاری دارد و این چنین است که آنها به سمت اتخاذ تصمیمات درست تر و ارائه عملکرد بهتر خیز برمی‌دارند.
 
شما به هر پروژه و هر پیشنهادی جواب مثبت می‌دهید

مدیران تازه کار باید بدانند که قرار نیست به هر پیشنهادی که از مقام‌های مافوق به آنها می‌شود جواب مثبت بدهند و اجازه مخالفت کردن نداشته باشند. آنها باید بدانند که درگیر شدن با فعالیت‌ها و پروژه‌های متعدد به شدت از کارآیی آنها و افراد تحت امرشان خواهد کاست و اینکه به بعضی پیشنهادها و خواسته‌ها باید جواب رد داد. این جواب‌های منفی اگر با استدلال قوی و درست همراه باشد نه تنها موقعیت یک مدیر را متزلزل نخواهد ساخت بلکه باعث می‌شود، تا تمرکز او و کارکنانش روی پروژه‌های مهم و کلیدی افزایش یابد و بر بهره‌وری شان افزوده شود. بنابراین اگر مقام مافوق‌تان از شما خواست تا کاری را انجام دهید که مطمئن هستید اشتباه است و برای مجموعه شما زیانبار است، سعی کنید با پرسیدن سوالات هدفمند و ارائه استدلال‌های محکم و برشمردن نقاط ضعف آن اقدام از انجام آن شانه خالی کنید.
 
شما فقط به مدیریت زیردستان تان می‌پردازید

گاهی اوقات مدیران تازه کار آنقدر خود را غرق در رسیدگی به امور مربوط به زیردستان‌شان می‌کنند که برقراری ارتباط با مافوق‌ها و تحکیم این روابط را به فراموشی می‌سپارند در حالی که هر مدیری هر چقدر هم توانمند و کارآمد باشد به ارتباط و تبادلات فکری با مدیران مافوق و روسای خود نیز نیاز دارد و هم باید یاد دهنده باشد و هم یادگیرنده. پس لازم است که مافوق‌های شما هم به خوبی بدانند که نقاط قوت و ضعف شما چیست؛ اینکه چه چیزهایی شما را بر سر ذوق می‌آورد انگیزه کار بیشتر و بهتر را به شما هدیه خواهد داد.
 
شما با همه کارکنان‌تان به یک شکل رفتار می‌کنید

 
واقعیت این است که هر کدام از کارکنان به شکلی خاص و منحصربه‌فرد تشویق و تحریک می‌شوند و نمی‌توان از یک الگوی رفتاری برای همه افراد بهره برد. پس بهتر است پس از شناسایی افرادتان با هر کدام به شکلی مطلوب او برخورد کنید و به آنها واکنش نشان دهید.
استاد علیزاده طباطبایی_مدرس اصول و فنون مذاكره_مدرس و مشاورمدیریت استراتژیك

منبع: forbes




راهکارهایی برای ارائه خدمات عالی به مشتریان

نوشته شده توسط:admin وبلاگ
سه شنبه 24 مهر 1397-07:52 ق.ظ

 روحیه کارمندان خود را در حالت ایده‌آل نگه‌دارید

مدیریت بااستعدادترین تیم‌های خدمات پس از فروش هم گاهی ممکن است دشوار باشد. هر چند ما نمی‌توانیم این مشکلات را کم کنیم، اما امید داریم که برخی درس‌ها، راهکارها و تفکرات ما بتوانند در مدیریت بهتر تیم شما و ارائه خدمات فوق‌العاده به مشتریانتان کمک کنند.

راهکارهایی برای ارائه خدمات عالی به مشتریان

ارائه خدمات خوب به مشتریان (چه بخشی از وظایف شرکت باشد و چه تمام آن) بستگی به افرادی دارد که در آن شرکت کار می‌کنند. هر شرکتی با روزهای خوب و بدی مواجه می‌شود و شیوه مواجهه با این شرایط، تعیین‌کننده کیفیت خدماتی است که شما ارائه می‌دهید. در روزهای خوب و آرام، همه کارکنان در کمال آرامش و در کنار هم، نیازهای مشتریان را تامین می‌کنند. در روزهای سخت نیز با تمام مشکلات، کارکنان می‌جنگند و با وجود سختی‌هایی که تحمل می‌کنند، باز هم نیازهای مشتریان را تامین می‌کنند. در بسیاری از مواقع، مشتریان متوجه نخواهند شد که شما و تیمتان چه روزی را پشت سر گذاشته‌اید، اما باز هم اثری که این روزها بر روح و روان شما می‌گذارند، تعیین‌کننده این است که تا چه زمانی می‌توانید با قدرت کار کنید.

شما ممکن است بهترین، کارآترین و مشتری‌مدارترین فرآیندهای جهان را داشته باشید اما این فرآیندها در صورتی که تیم شما برانگیخته نباشد، شاد و راضی نباشد یا کار تیمی انجام ندهد، از هم خواهد پاشید. کارکنان شاد و راضی، مشتریان شاد برای شما به ارمغان خواهند آورد.

در این مقاله توصیه‌هایی داریم که با استفاده از آنها می‌توانید روحیه کارکنان خود را در حالت ایده‌آل نگه دارید. در بیشتر موارد، خدمات مشتریان، مانند سنگ نمای نشان تجاری‌تان است. مشتریان بیش از هر چیز، با افراد شاغل در این بخش ارتباط دارند. به همین دلیل نیاز است که سوپراستارها را در این بخش استخدام کنید. اما از هر مدیر استخدامی که بپرسید، به شما می‌گوید صحبت کردن، آسان‌تر از عمل کردن است. پس فعلا با بهبود کیفیت کارکنان کنونی خود شروع کنید.
 
با پاداش و قدردانی، انگیزش دهید

کارکنان شاد، رمز داشتن مشتریان شاد است. راه‌های زیادی برای اطمینان از نگرش موفق و مثبت کارکنانتان وجود دارد. استفاده از پاداش و قدردانی، تنها یکی از این راه‌ها است. هر فردی، فرهنگ و شخصیت خاصی دارد و باید به شیوه مناسب با او رفتار کرد. مطمئن شوید که برنامه پاداش و قدردانی از کارکنانتان، علاوه بر آنکه منطبق با شخصیت هر کدام از آنها است، ایجاد‌کننده محیط و هنجارهایی است که می‌خواهید داشته باشید. پاداش می‌تواند روحیه و رضایت شغلی را افزایش دهد، اما دام‌هایی هم وجود دارد که باید مراقب آنها باشید.

-
از پاداش‌های پولی بپرهیزید. تمرکز بر پاداش پولی، الزاما به نتایج دلخواه شما منجر نمی‌شود. ممکن است در ابتدا از آن راضی باشید اما در نهایت به ایجاد یک محیط رقابتی و رفتارهای ناپسند می‌انجامد. با این حال، اگر تصمیم گرفتید که از این نوع پاداش‌ها استفاده کنید، احتیاط کنید. به‌طور معمول، برای پاداش‌های پولی، تدوین یک ساختار مشخص پاداش که در آن اهداف و پاداش‌های مرتبط با آنها به وضوح مشخص شده‌اند، بهترین کار است. بسیاری از این شرکت‌ها، این برنامه پاداش‌دهی را «جبران خدمات متغیر» یا جبران خدمات مبتنی بر عملکرد می‌نامند. این پاداش‌های پولی در صورتی به افراد اعطا می‌شوند که آنها توانسته باشند به اهداف عملکرد تعیین‌شده خود دست پیدا کنند. آن دسته از پاداش‌های پولی که حس رقابت‌طلبی را ایجاد کنند، اثر متفاوتی خواهند داشت؛ به‌عنوان مثال، «فردی که به بیشترین تعداد از مراجعان رسیدگی کرده باشد، ??? دلار پاداش می‌گیرد.» اما اگر پاداش‌های پولی به شیوه درست تدوین شده باشند، به جای آنکه منجر به رقابت منفی بین اعضای تیم شوند، عملکرد افراد را بالا می‌برند.

-
اهداف دست‌یافتنی تعیین کنید. تعیین اهداف دست‌یافتنی روزانه و هفتگی باید در تمام برنامه‌های مدیریتی شما نهادینه شده و تبدیل به رویه‌ای متداول شده باشد. درک و صحبت درباره آن اهداف «متداول» باعث می‌شود تا به سادگی بتوان درک کرد که کجا یک نفر، از وظایف خود فراتر رفته است. تعیین اهداف تضمین‌دهنده این است که تیم شما بداند چه انتظاری از آنها دارید. این موضوع به آنها اجازه می‌دهد تا موفقیت خود را هم بسنجند؛ موضوعی که برای رضایت شغلی ضروری است.

-
گزینشی عمل کنید. عادی شدن پاداش‌ها، قدرت آنها را می‌گیرد. زمانی که پاداش‌ها تبدیل به یک رویه روزانه شود و هر روز آنها را ببینیم، نسبت به آنها بی‌تفاوت می‌شویم. زمانی که یکی از کارکنان، تلاشی بیش از حد انتظار از خود نشان می‌دهد، نگاه‌ها را به سمت او جلب کنید. دستورالعمل‌هایی برای این موضوع تدوین کنید که در چه بازه‌های زمانی می‌خواهید از کارهای تیم خود قدردانی کنید و مطمئن شوید که تمام دستاوردهای خارق‌العاده را مورد توجه و قدردانی خود و دیگران قرار می‌دهید.

-
فرهنگ حمایتی ایجاد کنید. کارکنان خود را تشویق کنید که برای موفقیت‌ها و رسیدن به اهداف تعیین‌شده، به یکدیگر پاداش بدهند. رسم شرکت ما بر آن شده که از قابلیت‌های نرم‌افزارها و سخت‌افزارهای داخلی شرکت استفاده کرده و در زمان موفقیت‌های بزرگ، آنها را فریاد می‌زنیم. اگر چنین محیط نوع‌دوستانه و سرشار از محبتی ایجاد شود، از سلامت و کارکرد آن به نفع همه می‌توانید مطمئن باشید.


ادامه مطلب



  • تعداد صفحات :3
  • 1  
  • 2  
  • 3  

:درباره وبلاگ


:آرشیو


:پیوندها


:پیوندهای روزانه


:نویسندگان


:ابر برچسبها



The theme being used is MihanBlog created by ThemeBox
شبکه اجتماعی فارسی کلوب | Buy Mobile Traffic | سایت سوالات