مدرس، سخنران و مشاورمدیریت استراتژیك

هنر ایده‌زایی با تفکر خلاق

نوشته شده توسط:admin وبلاگ
شنبه 12 بهمن 1398-09:44 ق.ظ

چگونه با حضور ذهن، مغزتان را برای جرقه‌ دیدگاه‌های تازه آزاد کنید


مفهوم حضور ذهن، به‌عنوان ابزاری برای استراتژی، اولین بار توسط ژنرال کارل فون کلاوزویتس، اندیشمند نظامی اهل پروس، مطرح شد. او در کتاب کلاسیک خود به نام «پیرامون جنگ» که در سال 1832 منتشر شد، حضور ذهن را به‌عنوان قدمی مهم از تفکر خلاقانه مورد اشاره قرار داد. برای اینکه حضور ذهن داشته باشید، باید پیش‌فرض‌های خودتان را در مورد موقعیتی که با آن مواجه می‌شوید، کنار بگذارید: اینکه مشکل چیست، راه‌حل آن چیست، هدف شما چیست، سوال چیست، پاسخ چیست، چه چیزی می‌خواهید، چه چیزی انتظار دارید، چه چیزی را ترجیح می‌دهید یا نمی‌دهید. خالی کردن ذهن از این چیزها به مغزتان فضا و زمان خالی می‌دهد تا ارتباطات لازم را برقرار کند.

پرورش حضور ذهن داشتن کار سختی است و برای تحقق آن نظم ذهنی لازم است. اما برای تراوش ایده‌های خوب، چنین کاری لازم است و به جز آن، باعث شادتر و سالم‌تر شدن فرد هم می‌شود. دو مانع بزرگ حضور ذهن عبارتند از تمرکز بیش از حد و تفکر منفی. تمرکز بیش از حد، یعنی شما نمی‌‌توانید از درک فعلی خود نسبت به یک مشکل رها شوید؛ یعنی همان اهداف، همان زمان‌بندی، همان گزینه‌ها و چیزهای دیگری که لیست کرده‌اید را ادامه می‌دهید. برای اینکه اجازه دهید مغزتان ارتباطات جدید ایجاد کند، باید همه اینها را از ذهن بیرون کنید. از جمله احساسات منفی مثل خشم، ناامیدی، نگرانی و ترس. این احساسات هورمون کورتیزول را وارد مغز می‌کنند و جلوی توانایی شما برای یادآوری آنچه قبلا در حافظه‌تان ذخیره کرده بودید، گرفته می‌شود؛ بنابراین دیگر نمی‌توانید تفکر خلاقانه داشته باشید.

وقتی در یک مشکل گیر می‌کنید، زمانی را برای دور شدن از آن و ریلکس کردن اختصاص دهید. وقتی ذهن‌تان باز شد، خودش به‌دنبال ترکیب کردن آنچه در قفسه‌های حافظه ذخیره شده می‌رود و سپس... جرقه‌هایی زده می‌شود که از ترکیب نمونه‌های تاریخی نشات می‌گیرند و ایده تازه‌ای را شکل می‌دهند. ممکن است لحظه «یافتم، یافتم» ارشمیدس برای شما اتفاق نیفتد، اما مجموعه‌ای از دیدگاه‌های کوچک‌تر به ذهن‌تان می‌رسد که به‌ندرت به‌عنوان رویدادهای شناختی گسسته به آنها فکر می‌کنید. با این وجود، مکانیزم ذهنی برای ایده‌های تحول‌آفرین بزرگ و کوچک، یکی است؛ نوعی احساس هیجان همزمان با شکل گرفتن ایده.حضور ذهن در اینجا معنا پیدا می‌کند. تصور کنید می‌خواهید شبی را با دو تا از فامیل‌هایتان که به‌شدت بدغذا هستند، بگذرانید. هر چه فکر می‌کنید، نمی‌دانید برای شام چه چیزی درست کنید که هر دو آنها دوست داشته باشند. هر چه راهروهای سوپرمارکت را بالا و پایین می‌کنید، محتوای چرخ خریدتان تغییر می‌کند، اما هر بار که به ترکیب آن نگاه می‌کنید، به این فکر می‌کنید مهمانانتان شامی را که می‌خواهید درست کنید دوست نخواهند داشت.وقتی به قسمت تخم‌مرغ‌ها می‌رسید، یادتان می‌آید که هر دو مهمان بدغذای شما، عاشق صبحانه‌های مفصل هستند. ایده «صبحانه» به‌عنوان روشی برای رسیدن به هدف بزرگ‌تر خوشحال کردن مهمانان، در ذهن‌تان جرقه می‌زند: «برای شام بیرون برو و در عوض صبحانه درست کن

همه مواد لازمی که برای شام برداشته بودید، سر جایش برمی‌گردانید و به جای آن، آیتم‌هایی که برای صبحانه نیاز دارید، جمع می‌کنید. مهمان‌ها را برای شام به رستوران می‌برید تا هر چه می‌خواهند سفارش دهند و فردا صبح یک صبحانه مفصل برای آنها درست می‌کنید. حضور ذهن، به شما امکان داد هدف ویژه و اولیه شام درست کردن را رها کنید. اما هدف کلی شما که خوشحال کردن مهمانانتان بود، تغییری نکرد.چگونه حضور ذهن‌تان را تقویت کنید؟ نکته اینجا است که همیشه به این مفهوم نیاز ندارید. اگر یک کار روتین همیشگی را که با آن آشنایی دارید انجام می‌دهید، آن را ادامه دهید و به پایان برسانید. در مورد وظایف همیشگی، می‌دانید که چه باید بکنید و به ایده جدید یا حضور ذهن نیازی نخواهید داشت. اما اگر درگیر کاری هستید که به پاسخ خلاقانه نیاز دارید، وقتتان را تا پاسی از شب به آن اختصاص ندهید. در عوض، طوری برنامه‌ریزی زمانی کنید که در ذهن‌تان فضای خالی ایجاد شود.وقتی به یک ایده جدید نیاز دارید، در طول روز کاری سعی کنید تا جایی که ممکن است از نمونه‌های تاریخی که به مشکل شما ارتباط پیدا می‌کنند، بهره بگیرید.تا دیروقت کار نکنید: بعدازظهر خود را صرف کارهایی کنید که به ذهن‌تان استراحت می‌دهند. باشگاه بروید، با دوستانتان شام صرف کنید، دوش بگیرید، و مهم‌تر از همه خواب شبانه خوبی داشته باشید. این کارها شانس باز شدن ذهن و جرقه زدن ایده‌های جدید برای حل مشکل را بیشتر می‌کند.می‌توانید با برنامه‌ریزی زمانی برای پیاده‌روی‌های کوتاه در طول روز، قهوه خوردن در کافه، یا فعالیت‌های دیگری که به پاک شدن ذهن‌تان کمک می‌کنند، این نظم را در واحدهای کوچک‌تر هم تمرین کنید؛ حتی اگر این کارها فقط 15 دقیقه زمان شما را بگیرد.

این نوع فراغت ذهنی را با اختلال‌ها و حواس‌پرتی‌هایی که هنگام تمرکز بر کاری پیش می‌آیند، اشتباه نگیرید. ایجاد آرامش خلاقانه کاری است تعمدی که دست خودتان است و خودتان انتخاب می‌کنید که انجامش دهید. اما اختلال در تمرکز معمولا دست خودتان نیست. ذهن بی‌اختیار از یک فعالیت به فعالیت دیگر حرکت می‌کند. برخی آن را «چندوظیفگی» می‌نامند یا همان با یک دست چند هندوانه برداشتن؛ اما واقعیت این است که شما نمی‌توانید در آن واحد چند کار را با هم انجام دهید و ذهن‌تان را در چند جا متمرکز کنید. مغز شما به زمان نیاز دارد تا از یک کار بیرون بیاید و سراغ کار دیگری برود. وقتی یک کار جدید پیش می‌آید و در کار قبلی اختلال ایجاد می‌شود، زمان کافی برای حضور ذهن وجود ندارد.

 گوشی‌های هوشمند، بزرگ‌ترین دشمن حضور ذهن

ممکن است فکر کنید در یک جلسه کاری خسته‌کننده و بی‌فایده، چک کردن گوشی هیچ آسیبی وارد نمی‌کند. اما هر بار که به آن نگاه می‌کنید، به خاطر ماهیت این ابزار در ایجاد حواس‌پرتی، حضور ذهن‌تان از بین می‌رود. اگر جلسه‌ای که در آن حضور دارید ارزش آن را ندارد که همه توجه خود را به آن اختصاص دهید، بهتر است عمدا بگذارید ذهن‌تان منحرف شود و مغزتان وقتی برای استراحت کردن در بحبوحه روز شلوغی که پشت‌سر گذاشته‌اید، داشته باشد. مثل وقتی که می‌خواهید تمرکز بیش از حد داشته باشید، کاهش حواس‌پرتی هم یک نوع نظم ذهنی ایجاد می‌کند.روی کاغذ، خیلی ساده به نظر می‌رسد: تنها کاری که باید بکنید این است که گوشی خود را خاموش کنید. اما در عمل، ترک عادت موجب مرض است و دوستان‌تان انتظار دارند هر پیامی که می‌فرستند یا هر مکالمه‌ای که در گروه‌ها می‌شود را ظرف چند دقیقه پاسخ دهید. با قدم‌های کوچک و آهسته شروع کنید و به‌تدریج تحمل خود را برای دور ماندن از گوشی بالا ببرید. ترک هر عادتی، به زمان و انرژی نیاز دارد.

از خودتان بپرسید: هنگام مواجه شدن با یک مشکل چقدر در پاک کردن ذهن‌تان از افکار مختلف خوب عمل می‌کنید؟ آیا می‌توانید فقط برای مدتی کوتاه اهدافی که داشته‌اید، آرزوهایتان، پرسش‌هایی که با آن مواجه هستید، همه پاسخ‌های احتمالی و حتی خود مشکل را فراموش کنید؟ می‌توانید ذهن‌تان را کاملا پاک کنید؟

برای بیشتر افراد، انجام این کار خیلی سخت است. اما شانس با ما است. روش‌های مختلفی برای تقویت حضور ذهن وجود دارد. طی سال‌های گذشته، اشکال مختلف مدیتیشن برای کاهش استرس ایجاد شده تا سلامت ذهن و جسم را بالا ببرد. مزیت دیگر این است که مدیتیشن باعث حضور ذهن می‌شود تا بتوانید تفکر خلاقانه داشته باشید. البته همه انواع مدیتیشن اثر یکسانی ندارند.

 دو نوع مدیتیشن موثر

ساماتا (Samatha): این نوع مدیتیشن ذهن شما را از همه چیز، به جز یک چیزی که روی آن تمرکز کرده‌اید مثل تنفس کردن پاک می‌کند.ویپاسانا: در این نوع مدیتیشن، شما اجازه می‌دهید افکارتان آزادانه حرکت کنند و در هیچ کدام عمیق نمی‌شوید. این افکار می‌توانند مثبت یا منفی باشند. در هر صورت، شما بدون اینکه روی آنها تمرکز کنید، سراغ فکر بعدی می‌روید.در هر دو این تمرین‌ها، پاک کردن ذهن نقش دارد، اما شکل آنها با هم متفاوت است. در تمرین اول، ذهن تا جایی که ممکن است از هر چیزی پاک می‌شود. اما در تمرین دوم، با یک جریان مداوم، ذهن پر و خالی می‌شود. تحقیقات نشان می‌دهد هر دو روش به سلامت فردی کمک می‌کنند، اما روش ویپاسانا موثرتر است و همان‌طور که حدس می‌زنید، انجام آن هم سخت‌تر است. اما این روش به تفکر خلاقانه کمک می‌کند، چون ذهن را بدون هیچ مانعی به سوی افکار متعدد باز می‌کند.

وقتی داستان افرادی را می‌شنویم که به دلیل داشتن ایده‌های خلاقانه معروف شده‌اند، اغلب متوجه نشانه‌هایی می‌شویم مبنی‌بر اینکه آنها عادت به رها کردن ذهن‌های خود داشته‌اند. آنها کاری را دنبال کرده‌اند و سپس یک اتفاق غیرمنتظره آنها را به مسیری جدید و پیش‌بینی نشده هدایت می‌کند. اگر در عوض فقط یک مسیر مشخص را دنبال کرده بودند، هیچ‌گاه جرقه‌های بزرگ در ذهن‌شان زده نمی‌شد. این جنبه از حضور ذهن، لزوما به اجرای رسمی مدیتیشن ویپاسانا نیاز ندارد و وضعیتی از «تفکر آزاد» است که می‌توانید در هر جایی و هنگام انجام هر کاری، با خود داشته باشید.

در مورد تفکر منفی، مانع دیگر حضور ذهن، چه می‌توان گفت؟ یک عامل کلیدی حضور ذهن، این است که اثر شرایط را بر انتخاب‌های خلاقانه‌ای که در زندگی با آن مواجه می‌شویم، بپذیریم. متاسفانه، این دیدگاه که شرایط بر انتخاب‌های ما اثرگذارند، با توصیه‌های سنتی که قبلا به ما می‌شد در تناقض است. به‌عنوان مثال، سخنرانان در دبیرستان‌ها و دانشگاه‌ها تفکر منفی را نفی می‌کنند و می‌گویند که دانش‌آموزان و دانشجویان باید در عوض بر تفکر مثبت تاکید داشته باشند.

شکی وجود ندارد که تفکر منفی وحشتناک است. خیلی از افراد، با شنیدن حرف‌هایی که ناشی از وجود این نوع تفکر در خانواده، دوستان، معلم‌ها و حتی اغلب خودشان است، بزرگ می‌شوند. اما حتی تفکر مثبت هم می‌تواند برای حضور ذهن مضر باشد. چون این نوع تفکر نقش شرایط را در دستاوردهای شما کاملا نادیده می‌گیرد.

ما یک دسته‌بندی سوم ایجاد می‌کنیم: تفکر خلاقانه. تفکر خلاقانه ممکن است به اندازه تفکر مثبت، انگیزه‌بخش به نظر نرسد. اما راهنمای بهتری برای زندگی کردن درست است. در واقع، اگر از همه آنهایی که سخنرانی می‌کنند بپرسید خودشان دقیقا چطور به موفقیت رسیده‌اند، در بیشتر موارد متوجه می‌شوید که آنها تفکر خلاقانه داشته‌اند .
دنیا پر از فراز و نشیب‌هایی است که کنترل آن دست ما نیست. همیشه خودتان تعیین‌کننده نیستید و گاهی شرایط تعیین می‌کند که چه عواملی سر راهتان قرار بگیرند. پذیرش این موضوع و مورد توجه قرار دادن عواملی که انتظارش را نداشتید یا حتی نمی‌خواستید اتفاق بیفتد، کلید رسیدن به هنر تولید ایده‌های جدید است.

منبع Strategy+Business :




رمز موفقیت انقلاب انتشارات پنگوئن

نوشته شده توسط:admin وبلاگ
چهارشنبه 16 مرداد 1398-10:11 ق.ظ

کسب‌وکار به زبان ساده

ریچارد کخ و گریگ لاک‌وود مترجم: مهدی نیکوئی/ برگرفته از کتاب: ساده‌سازی در سال 1935ناشری به نام الن لین در ایستگاه اگزتر انگلیس منتظر قطار بود. او سفری طولانی به لندن در پیش داشت اما در ایستگاه نمی‌توانست کتاب ارزان‌قیمتی پیدا کند تا در این مسیر آن را بخواند. همین وضعیت باعث شد تا به فکر بیفتد تا قیمت کتاب‌ها را کاهش داده و به اصطلاح از استراتژی ساده‌سازی قیمت پیروی کند. لین کتابی با کیفیت جلدهای نفیس و قیمتی مانند کتاب‌های جلدکاغذی می‌خواست. در آن زمان، کتاب‌های جلد کاغذی ارزش چندانی نداشتند، معمولا مربوط به عناوین قدیمی و احیانا نویسنده‌های فوت شده بودند و تنها برای کاهش هزینه‌ها انتشار می‌یافتند.

رمز موفقیت انقلاب انتشارات پنگوئن


در طرف دیگر، جلدهای مقوایی و نفیس به‌قدری گرانقیمت بودند که خریدشان از توان طبقه کارگر و کارمند خارج بود. لین به این فکر افتاد که اگر بتواند قیمت را به شش پنس برساند (تقریبا برابر با 1/5پوند امروز؛ رقمی که حتی با آن نمی‌توان به سادگی نسخه‌های الکترونیکی کتاب پیدا کرد)، می‌تواند بازار انبوهی از مردم عادی پیدا کند که به جای امانت گرفتن کتاب از کتابخانه، آن را بخرند. مشکل اصلی آنجا بود که خرید حق امتیاز کتاب‌های برجسته معاصر، گران تمام می‌شد. عوض کردن جلد نفیس با جلد کاغذی اندکی از هزینه‌ها می‌کاست اما به هیچ وجه به 90درصد مدنظر نمی‌رسید. قدم بعدی لین، متقاعد کردن همه افراد (نویسندگان، ناشران، فروشندگان و شرکت خودش یعنی پنگوئن) برای آن بود که حاشیه سود کمتری دریافت کنند. مخالفت و سرکشی اولیه نویسندگان در کلام جورج‌اورول انعکاس یافت: «من به‌عنوان یک خواننده کتاب، انتشارات پنگوئن را تحسین می‌کنم اما به‌عنوان یک نویسنده، آنها را تکفیر می‌کنم.»  لین سپس هزینه‌های خود را از طریق جابه‌جا کردن محل شرکتش کاهش داد. او شرکت را از منطقه مرکزی و گرانقیمت لندن به زمین بزرگی در هارموندزورث انتقال داد. مکان جدید، تنها 9200پوند برای او هزینه داشت؛ 2 هزار پوند برای زمین و 200پوند برای کلم‌هایی که در آن کاشته بودند. اما هنوز هم کافی نبود.

لین به یک رویکرد جدید برای کاهش هزینه‌ها نیاز داشت و در نهایت هم آن را پیدا کرد؛ رویکردی که نه به فکر خودش و نه به فکر دیگران رسیده بود. ایده بزرگ او، فروش کتاب‌ها در فروشگاه‌های غیرمرسوم آن زمان بود. نظر خودش به ویژه روی کیوسک‌های فراوانی بود که در انگلستان وجود داشتند. یکی از همان کیوسک‌ها در ایستگاه راه‌آهن اگزترکه نتوانسته بود کتاب ارزان‌قیمتی به او پیشنهاد دهد.  علاوه بر آن، سوپرمارکت‌ها و فروشگاه‌های عمومی هم گزینه خوبی بودند. اولین اتفاق سرنوشت‌ساز زمانی افتاد که وول‌ورث، بزرگ‌ترین فروشگاه عمومی زنجیره‌ای کشور قبول کرد تا یک محموله 100هزار جلدی از کتاب‌های پنگوئن را خریداری کند. بلافاصله، کتاب‌های لین، بیش از کتاب‌های هر ناشر دیگری در اختیار عموم قرار گرفت. با این شرایط، او می‌توانست در هر نوبت چاپ، تعداد بسیار بیشتری کتاب چاپ کند و هزینه هر واحد آن را کاهش دهد. در آن زمان، چاپ نخست کتاب‌های محبوب با جلد نفیس، در تیراژ 5هزار جلد صورت می‌گرفت اما پنگوئن می‌توانست 20 هزار جلد چاپ کند. این به معنای آن بود که با کاهش شدید هزینه‌های چاپ و تولید، اکنون می‌شد هر کتاب را به قیمت یک سکه شش پنسی به فروش رساند.

 

الن لین، یک سیستم کسب‌وکار کاملا جدید برای انتشارات خود اختراع کرد: یک بازار انبوه مبتنی بر توزیع گسترده‌تر از هر تجربه رقبا. مزیت بزرگ برای مشتریان آن بود که می‌توانستند کتاب‌ها را تقریبا با یک‌دهم قیمت نسبت به جلد‌های نفیس سایر ناشران خریداری کنند و در عین حال، کیفیت کتاب بالا بود. نویسندگانی که شرکت پنگوئن با آنها قرارداد می‌بست، همه از نویسندگان تراز اول بودند. تمام 10کتاب پرفروش لین به دست رمان‌نویس‌های موفق (آن هم در اوج دوران شهرتشان) نوشته شده بودند. از بین آنها می‌توان به آگاتا کریستی، ارنست همینگوی، آندره موروآ، کامپتون مک‌کینزی، بورلی نیکولز و ماری وب اشاره کرد. طراحی جلد کتاب‌ها، یک‌شکل بودند: عنوان کتاب در نوار سفید رنگ نوشته شده، در قابی با دو رنگ مختلف قرار می‌گرفت (نارنجی برای رمان‌ها و سبز برای کتاب‌های جنایی) و لوگوی معروف پنگوئن هم زیر آن طراحی می‌شد. این طراحی جلد، تبدیل به یک سنت برای پنگوئن شد و هم‌اکنون هم شکل به روز شده‌ای از آن استفاده می‌شود. اما لین، بر‌خلاف کتاب‌های جلدکاغذی رایج بازار، از کاغذهای مناسبی برای جلد کتاب استفاده می‌کرد و شیرازه‌بندی آنها هم به شکلی انجام می‌شد که سال‌ها دوام بیاورد. شبکه گسترده توزیع پنگوئن هم امکان خرید کتاب‌ها را، هر زمان که تب آنها فراگیر می‌شد، توسط خوانندگان بالقوه آنها فراهم می‌ساخت.

با تمام این موارد، شاید رمز موفقیت انقلاب پنگوئن، اجتناب هوشمندانه از یک بده‌بستان بود. به‌طور سنتی، نویسندگان یا باید کتاب‌های باکیفیت و جلد نفیس تولید می‌کردند، یا کتاب‌های ارزان‌قیمت و کم‌کیفیت. اما لین توانست این تضاد سنتی را از بین برده و مجبور به انتخاب یکی از این دو نشود. او کیفیت را در قالب «محتوای» کتاب‌ها بازتعریف کرد، نه جنس جلد آنها. او این موضوع را تشخیص داد که به گفته امروزی‌ها، کتاب‌ها نرم‌افزار هستند نه سخت‌افزار. سیستم ساده کار او (مبتنی بر فهرست محدودی از کتاب‌ها و نویسندگان، یک شبکه جدید توزیع و تیراژ قابل توجه در هر چاپ) باعث شد تا بتواند کتاب‌های باکیفیتی با قیمت‌هایی به شدت پایین تولید کند. فرار لین از انتخاب بین قیمت و کیفیت، باعث شد تا تقاضای کتاب به شدت افزایش یابد.  جورج‌ اورول پیش از آن و در مخالفت‌هایش پیش‌بینی کرده بود که استراتژی پنگوئن باعث شود تا مبلغی که هر فرد برای کتاب خرج می‌کند، کاهش یابد؛ چرا که هر فرد 2یا 3جلد کتاب می‌خرد و تمایلی به خرید 10جلد کتاب نخواهد داشت. آنچه اورول پیش‌بینی نکرده بود، اعطای توان خرید کتاب به تمام اقشار جامعه بود.




مدیریت استراتژیك

نوشته شده توسط:admin وبلاگ
یکشنبه 25 شهریور 1397-07:36 ق.ظ

داستانهای مدیریتی (موردكاری واقعی)

این داستان: تاثیر نحوه مدیریت استراتژیك منابع انسانی بر پیروزی در مناقصه

سید محسن علیزاده طباطبایی دكترای مدیریت كسب و كار شركت بزرگ "اكسپو" كه یك شركت بزرگ از لحاظ تعداد نیروی انسانی و تجهیزات و گستردگی جغرافیایی محسوب می شود، اعلام كرد برای تعمیرات تجهیزات خود در محدوده وسیعی از شهر نیاز به یك شركت پیمانكار دارد.

شركت های كوچك و بزرگ فراوانی كه خود را از لحاظ فنی بااهمیت می دانستند در این مناقصه شركت كردند.  آقای مهندس پیمان مدیرعامل شركت پیمانكاری "صعود" با خرید اسناد فنی مناقصه ضمن مطالعه دقیق اسناد فنی كه شامل تعداد نفرات الزامی شركت و الزامات دیگر بود در این مناقصه شركت كرد.

او ضمن بررسی دقیق پیشنهاد فنی و پیشنهاد قیمت خود را رسماً در پاكت دربسته ارائه نمود. پس از بررسی اسناد فنی 3 شركت به مرحله بعدی راه یافتند یكی از شركت ها شركت "صعود" بود. حالا نوبت بررسی قیمت بود. در این مرحله شركتی برنده می شود كه قیمت كم تر داده باشد چون قاعدتاً هر 3 شركت از نظر كارفرما صاحب صلاحیت فنی هستند.

مهندس پیمان می دانست كه اگر در این مناقصه برنده شود و موفق به عقد قرارداد با شركت "اكسپو" شود صرفنظر از سود مالی كه نصیب او خواهد شدیك روزمه فنی بسیار قوی برای شركت "صعود" دست و پا كرده است كه در كل صنعت، شركت "صعود" را می تواند به یك برند معتبر تبدیل كند. لذا قیمت خود را با بررسی دقیق حجم كار و تعداد نفرات مدنظر كارفرما تنظیم و ارائه نمود.

شركت "ثمین" و شركت "سامان" 2 رقیب شركت "صعود" بودند. شركت "سامان" ا قبلاً پیمانكار "اكسپو" بوده است و آشنایی خوبی با فرهنگ سازمانی شركت "اكسپو" دارد. از نظر فنی هم با شركت "صعود" برابری می كند. شركت "ثمین" هم شركتی قوی از لحاظ روزمه كاری است ولی مثل "صعود" تا بحال با "اكسپو" قرارداد نداشته است. مذاكرات كوتاهی بین شركت "صعود" و شركت "سامان" انجام می شود و به دلیل دوستی قدیمی، مدیرعامل ها با هم گپی می زنند (قبل از برگزاری جلسه، بازگشایی پاكت)

بالاخره روز موعد فرا می رسد و در یك جلسه رسمی با حضور كلیه نمایندگان كارفرما و مدیرعامل های این 3 شركت پاكت ها باز می شود.نتیجه قیمت ها به شرح ذیل است.

 

سامان :  A ریال

صعود : A2 ریال

ثمین: 10.000.000+A  ریال

مهندس پیمان با كمال تعجب از مدیرعامل سامان می پرسد تو چگونه قیمت A را دادی؟!! (نصف قیمت من) مدیرعامل سامان می گوید: من می توانم طوری مدیریت كنم كه ضرر نكنیم سود هم می كنم.

مدیرعامل ثمین هم می گوید: من سود نمی خواستم فقط برنده شدن برایم مهم بود.

نتیجه مناقصه رسماً اعلام می شود و شركت سامان برنده مناقصه می شود و این قرارداد جذاب را با "اكسپو" منعقد      می كند. مهندس پیمان اعتقاد راسخ دارد با آن الزامات فنی و آن تعداد نفرات كه از طرف كارفرما الزام شده، هرگز نمی توان با قیمت A كاركرد ولی مدیرعامل سامان می گوید همه چیز را رعایت كرده ام. به نظر شما چگونه ممكن است 2 شركت كه هر دو متخصص و حرفه ای هستند در یك شرایط و جو اقتصادی یكسان 2 قیمت با این تفاوت فاحش داشته باشند؟(در حد دوبرابر)
مبحث مدیریت استراتژیك منابع انسانی و مدیریت استعدادها
(Talent Management) تا حد زیادی پاسخگوی این پرسش است .

(mtabataba.ir)

منبع : سید محسن علیزاده طباطبایی




استراتژی‌هایی برای موفقیت استارت‌آپ‌ها

نوشته شده توسط:admin وبلاگ
شنبه 5 خرداد 1397-08:31 ق.ظ

استراتژی‌هایی برای موفقیت استارت‌آپ‌ها
شرکت Rapid SOS استارت‌آپی است که توانست تماس‌های اضطراری را با عصر گوشی‌های هوشمند همگام کند. سیستم‌های پاسخگویی مراکز خدمات اضطراری عمدتا نمی‌توانستند محل دقیق شخصی که از گوشی استفاده کرده را تشخیص دهند. بنیان‌گذاران Rapid SOS روشی را ایجاد کردند که موقعیت مکانی شخصی را که نیاز به کمک داشت به سیستم‌های تماس اضطراری منتقل می‌کرد. آنها بعد از یک تامین مالی اولیه، با یک سوال مهم مواجه شده بودند، چگونه تکنولوژی خود را وارد بازار کنند؟ پاسخ به این سوال آسان نبود.

خیلی از کارآفرینان که در فضایی از ابهام کار می‌کنند، نگران این هستند که اکتشاف مسیرهای جدید، تجاری‌‌سازی محصول آنها را به تاخیر بیندازد، بنابراین اولین استراتژی عملی که به ذهن‌شان می‌رسد را به‌کار می‌گیرند. البته در مواقعی این رویکرد کارآیی دارد اما حتی اگر منابع کم باشد، بهتر است از چنین آزمایشی خودداری کرد. کارآفرینانی که به اولین مسیری که سر راهشان قرار می‌گیرد پایبند هستند، استارت‌آپ خود را در برابر رقبای قدرتمند‌تر آسیب‌پذیر می‌کنند. به عنوان مثال، یک کارآفرین حدود یک میلیارد دلار صرف ایجاد اکوسیستمی کرده تا از رویکرد «باتری‌ قابل تعویض» برای کسب‌وکار خودروی برقی خود حمایت کند. این در حالی است که رویکرد تعاملی‌تر و گام به گام ایلان ماسک برای تولید خودروهای یکپارچه‌تر تسلا یک استراتژی هوشمندتر است.
این تنها مشکل مربوط به چنین فلسفه‌ای نیست. بنیان‌گذاران استارت‌آپ‌ها وقتی می‌توانند پتانسیل یک ایده را با استراتژی‌های مختلف به نمایش بگذارند، نسبت به سرمایه‌گذاران، کارکنان و شرکا مطمئن‌تر و پیگیرتر می‌شوند و به فرضیات موجود و قدرت خود ایده و اعتبار می‌دهند.  آیا روشی وجود دارد که بدون کند کردن فرآیند بتوان گزینه‌های استراتژیک را بررسی کرد؟ ما بعد از همکاری با صدها استارت‌آپ طی ۲۰ سال گذشته، چارچوبی ایجاد کرده‌ایم که آن را «دامنه استراتژی کارآفرینی» می‌نامیم. این دامنه به بنیان‌گذاران شرکت‌ها امکان می‌دهد به شیوه‌ای عملی و روشن با گزینه‌های حیاتی پیش‌روی خود برخورد کنند. دامنه استراتژی، چهار استراتژی عمومی ورود به بازار را از زمان شکل‌گیری ایده تا مرحله لانچ (معرفی محصول) مشخص می‌کند که هرکدام روشی مجزا برای ایجاد ارزش ارائه می‌کنند.
دامنه استراتژی کارآفرینی
در قلب رویکردی که از آن صحبت می‌کنیم، این شناخت وجود دارد که می‌گوید استراتژی ورود به بازار برای هر گونه نوآوری یعنی اینکه در مورد اینکه کدام مشتریان را هدف قرار دهیم، چه تکنولوژی‌هایی را استفاده کنیم، چه هویت سازمانی را تصور کنیم و چگونه شرکت را در برابر رقبا قرار دهیم، انتخاب‌هایی داشته باشیم. تصمیم‌گیری‌هایی که در این حوزه‌ها صورت می‌گیرد، به هم وابسته هستند؛ یعنی انتخاب مشتری بر هویت سازمانی شرکت و گزینه‌های تکنولوژی تاثیر می‌گذارد.
شرکت‌هایی که منابع خوبی در اختیار دارند، برای تصمیم‌گیری‌های خود به تحلیل داده‌ها روی می‌آورند، همچنین می‌توانند به تحقیق بازار روی آورند و تجربیات قبلی خود را به‌کار بگیرند. در مقابل، یک استارت‌آپ تاریخچه و دانش عمیقی ندارد که این هم می‌تواند یک مزیت باشد، چون تجربه قبلی، داده‌های تاریخی و تعهد به اقدامات فعلی، ممکن است برای شرکت‌های بزرگ و قدیمی نقاط کوری ایجاد کند و حتی باعث شود آنها نوآوری را نادیده بگیرند، با این حال وقتی شرکت‌های پیشکسوت بیدار می‌شوند و به نوآوری‌های جدید روی می‌آورند، استارت‌آپ‌ها هم باید با آنها دست و پنجه نرم کنند و هم با استارت‌آپ‌های دیگری که تلاش می‌کنند در عرصه رقابت آنها را کنار بزنند.
هر بنگاه جدیدی برای بررسی استراتژی‌های بالقوه خود باید دو بده‌بستان رقابتی خاص را مدنظر قرار دهد:
۱) همکاری یا رقابت؟ همکاری با شرکت‌های پیشکسوت و بزرگ امکان دسترسی به منابع و زنجیره‌های تامین را فراهم می‌کند و باعث می‌شود استارت‌آپ‌ها سریع‌تر وارد یک بازار بزرگ و تثبیت‌شده شوند. البته به‌دلیل ماهیت بوروکراتیک سازمان‌های بزرگ، وقفه‌های زمانی طولانی در انتظار استارت‌آپ‌ها خواهد بود و سهم کوچکی از یک کیک بزرگ نصیب آنها خواهد شد. از طرف دیگر، رقابت با شرکت‌های پیشکسوت در یک صنعت یعنی استارت‌آپ آزادی بیشتری دارد تا زنجیره ارزش موردنظر خودش را ایجاد کند، با مشتریانی که شرکت‌های بزرگ نادیده گرفته‌اند وارد کار شود و نوآوری‌هایی به بازار بیاورد که برای مشتری ارزش افزوده ایجاد می‌کند. برای این کار باید بر رقبایی غلبه کرد که منابع مالی بزرگ‌تر و زیرساخت‌های تثبیت‌شده‌ای در اختیار دارند.
۲) سنگر گرفتن یا هجوم آوردن؟ بعضی شرکت‌ها فکر می‌کنند اگر محصول یا تکنولوژی خود را سخت کنترل کنند، دیگر در برابر تقلید دیگران آسیب‌پذیر نخواهند بود، بنابراین بر حفاظت از مالکیت فکری سرمایه‌گذاری می‌کنند. اما این اولویت هزینه‌های داد و ستد و چالش‌های وارد کردن یک نوآوری به بازار و همکاری با مشتریان و شرکا را افزایش می‌دهد.
در مقابل، تمرکز بر ورود سریع به بازار، سرعت تجاری‌سازی و توسعه محصول را بالا می‌برد. استارت‌آپ‌هایی که چنین روشی را انتخاب می‌کنند، توانایی خود را برای آزمایش و تکرار ایده‌ به‌طور مستقیم در فضای بازار در اولویت قرار می‌دهند، بنابراین درحالی که استراتژی کنترل می‌تواند ورود به بازار را به تاخیر بیندازد، استارت‌آپ‌هایی که بر ورود سریع به بازار تمرکز می‌کنند، وقتی با تهدیدهای رقابتی مواجه می‌شوند، عکس‌العمل سریع‌تری هم دارند.
متمرکز شدن بر این دو سوال، فرآیند عکس‌العمل استراتژیک را تا حد زیادی ساده‌سازی می‌کند. تیم بنیان‌گذار به جای اینکه بخواهد ترکیبی جدا جدا از گزینه‌ها را که برای یک ایده مفروض «مناسب» هستند شناسایی کند، می‌تواند پتانسیل ارزش‌آفرینی را در نظر بگیرد و از گزینه‌های مختلفی که در هر یک از چهار استراتژی مطرح شده در دامنه استراتژی کارآفرینی وجود دارد، ارزش به دست آورد. این چهار استراتژی را بررسی می‌کنیم.
استراتژی مالکیت فکری


ادامه مطلب


دنبالک ها: مدرس مدیریت استراتژیك ، مدرس فنون مذاكره  مدرس مدیریت استراتژیك،مدرس فنون مذاكره،مشاورمدیریت استراتژیك 

هنر گذار در دنیای کسب‌و‌کار

نوشته شده توسط:admin وبلاگ
چهارشنبه 2 خرداد 1397-08:32 ق.ظ

 روش‌هایی که در حرکت از یک وظیفه به وظیفه دیگر کارآیی شما را افزایش می‌دهد

لحظات انعطاف‌پذیر بین تغییرات هستند که یک پایان و یک شروع را به‌طور همزمان شکل می‌دهند. و گرچه گذارهای «بزرگ» در محیط کار (مانند خروج از یک سازمان، برای شروع کار جدید در سازمان دیگر) به‌طور طبیعی تمرکز و توجه ما را به خود جلب می‌کنند، اما ما هر روزه با گذارهای کوچک بی‌شماری روبه‌رو هستیم. مثال‌هایی در این زمینه می‌تواند شامل جایگزینی پاسخ دادن به ایمیل‌ها با نوشتن یک گزارش، خاتمه دادن به یک جلسه رودررو، و سپس ایجاد تماس در یک کنفرانس تلفنی و بلند شدن از جایتان برای نوشیدن قهوه، تنها برای داشتن یک مکالمه بدون برنامه‌ریزی با یک همکار در راهروی شرکت باشد.
در مجموع، این لحظات کوچک و قابل‌انعطاف پتانسیل تسریع بهره‌وری ما یا برعکس ناکارآیی، اختلال و آغاز اشتباه را دارند. کنترل هوشمندانه گذارهایتان به شما اجازه می‌دهد تا روزتان را با کارآیی بیشتر هدایت کنید.

در اینجا برخی استراتژی‌ها برای کمک به تسلط‌تان بر هنر گذار از مراحل کسب‌وکار آورده شده است.
یک ارزیابی کلی انجام دهید

شما نمی‌توانید در مورد چالشی که نمی‌توانید ببینید کاری انجام ندهید. برای مدیریت موثرتر گذارهایتان، ابتدا آنها را برآورد کرده و صورت‌برداری کنید. البته، هیچ دو روزی دقیقا شبیه هم نیستند؛ اما حتی یک برآورد تقریبی از تعداد گذارهایی که در یک روز مفروض انجام می‌دهید، به شما کمک خواهد کرد تا ببینید در صورت عدم‌مدیریت و ارزش‌گذاری پایین آنها، دقیقا چه چیزی در خطر خواهد بود.

این تمرینی برای افزایش آگاهی بیشتر در مورد دامنه و اثر هر کدام از این گذارهاست. این کار می‌تواند یک تجربه حیرت‌انگیز باشد، همان‌طور که برای یکی از مشتریان من این چنین بود؛ یک رهبر سازمانی ارشد که با ناامیدی می‌خواست حجم کار غیرقابل‌مدیریت خود را در دست بگیرد. او به من گفت «من روی چهار پروژه مختلف در سه منطقه جغرافیایی متفاوت کار می‌کنم، بنابراین می‌دانستم که فرد پرمشغله‌ای است. او پس از ارزیابی، دریافت که یک روز معمولی در هر جا که باشد، از ۷۵ تا ۱۰۰ گذار مجزا دارد.

او ادامه داد: «همیشه حواسم جمع است. من پس از برنامه‌ریزی و تامل به اجرای طیفی از وظایف می‌‌پردازم و چون با تیم‌های مختلفی کار می‌کنم، باید بر مبنای انتظارات مختلف با مسائل به‌طور متفاوتی برخورد کنم. برخی افراد یک ایمیل می‌خواهند، درحالی‌که برخی می‌خواهند صدای من را بشنوند. برخی افراد خواهان کمترین جزئیات هستند، درحالی‌که بقیه تحلیل مفصل را خواستارند. از ایمیل‌ها، تا تماس‌های تلفنی، تا پاورپوینت‌های ارائه شده، تا جلسات، روز من در جنب‌و‌جوش مداوم است و چون همه ذی‌نفعان من تصور می‌کنند که پروژه‌هایشان در اولویت است، من مجبور هستم تا به‌طور مستمر بین آنها جابه‌جا شوم تا همه را راضی نگه دارم

آنچه بیشتر از همه برای این رهبر سازمانی آشکار بود، ارتباط بین میزان گذارهای روزانه و کیفیت کارش در روزهایی بود که گذارهایش دشوار بودند- زمانی که هر گذار شبیه یک تمرین مهار آتش است- که در این روزها نتایج تلاش‌های او متناقض و کمتر از بهینه بود. هر تغییر ناگهانی از یک وظیفه به وظیفه دیگر، اغلب منجر به لطمات متوازی، خطاها، آغاز نادرست و غیره شده و منجر به این می‌شود که آن روزها طولانی‌تر و به مراتب کمتر بهینه حس شوند.


ادامه مطلب


دنبالک ها: مدرس مدیریت استراتژیك،مدرس فنون مذاكره،مشاورمدیریت استراتژیك  مدرس مدیریت استراتژیك ، مدرس فنون مذاكره 

روش‌های رام کردن استراتژی

نوشته شده توسط:admin وبلاگ
شنبه 5 اسفند 1396-08:23 ق.ظ

 اقداماتی برای تغییر آنچه در اتاق استراتژی شما رخ می‌دهد

تیم‌های مدیریت ارشد چند بار در سال جلسات تعیین استراتژی با اهداف عالی می‌گذارند: آنها امیدوارند بتوانند در این جلسات موقعیت و چشم‌اندازهای خود و واکنش قاطع و هماهنگ نسبت به یک جاه‌طلبی مشترک را صادقانه ارزیابی کنند.
سپس واقعیت ظاهر می‌شود. وقتی آنها وارد جلسه تعیین استراتژی می‌شوند، انبوهی از منیت‌ها و دستورالعمل‌های رقابتی پیش رویشان قرار می‌گیرد. مسیرهای شغلی با ریسک مواجه می‌شوند و در نتیجه احتیاط حکمفرما می‌شود. فرآیند تعیین بودجه نیز وارد گود می‌شود. ممکن است در مورد یک استراتژی پنج ساله صحبت کنید، اما همه می‌دانند در سال اول بودجه‌ریزی واقعا چه چیزی اهمیت دارد. بنابراین، بسیاری از مدیران تلاش می‌کنند منابعی را برای سال پیش رو تامین کنند و در عین حال دیگر انتخاب‌های سخت را تا جایی که ممکن است به آینده موکول کنند.
جنبه اجتماعی استراتژی

دنیل کانمان، برنده جایزه نوبل، در کتاب خود با عنوان «فکر کردن، سریع و آهسته» می‌گوید یک دیدگاه درونی وجود دارد که وقتی ما فقط بر موضوعی که در دستمان است تمرکز می‌کنیم، ظهور می‌کند. این دیدگاه درونی باعث می‌شود افراد بر اساس تجربیات و داده‌هایی که در اختیار دارند، برون‌یابی کنند؛ حتی وقتی برای چیزی تلاش می‌کنند که قبلا هیچ‌گاه آن را امتحان نکرده‌اند. همچنین این دیدگاه درونی در برابر ناخالصی‌های ناشی از اعتماد به نفس بیش از حد و دیگر سوگیری‌های شناختی و نیز سیاست داخلی آسیب‌پذیر است.

همه می‌دانند که انسان همواره در معرض سوگیری‌های زیادی مثل «لنگرگیری» (مبنای اولیه‌ای که در اختیار ما قرار می‌گیرد از واقعیت به دور است و ذهن را دچار خطا می‌کند)، «زیان‌گریزی»، «تمایل به تصدیق» و «خطای نسبت دادن» قرار دارد. این میان‌برهای ذهنی ناخودآگاه به ما کمک می‌کنند اطلاعات را در زندگی روزمره خود فیلتر کنیم، اما وقتی مجبور می‌شویم تصمیم‌های بزرگ و مهم در شرایط ابهام اتخاذ کنیم، همین میان‌برها نتایج را منحرف می‌کنند. وقتی افرادی را با تجربیات و اهداف مشترک گرد هم می‌آورید، در پایان آنها شروع به تعریف کردن داستان‌هایی برای هم می‌کنند که مطابق میل‌شان است. مثلا نتایج یک مطالعه نشان می‌دهد ۸۰ درصد مدیران معتقدند محصول آنها در رقابت با سایر محصولات برتر است، اما تنها ۸ درصد مشتریان چنین نظری دارند.

سپس مشکلات تعارض منافع بین مدیریت و سهامداران شرکت را در نظر بگیرید که فرآیند استراتژی باعث می‌شود فضای نامناسبی ایجاد شود که هر نوع ناکارآمدی در آن افزایش یابد. ارائه‌دهندگانی که به هر نحو می‌خواهند پاسخ «بله» به طرح‌های خودشان بگیرند، سهم بازار را طوری تعریف می‌کنند که مناطق جغرافیایی یا بخش‌هایی را که واحدهای کسب‌وکارشان در آنها ضعیف عمل می‌کند، دربرنمی‌گیرد یا عملکرد ضعیف را به اتفاقات غیرقابل پیش‌بینی مثل آب و هوا یا تغییر قانون نسبت می‌دهند. مسیرهای شغلی، پاداش‌ها و موقعیت‌ها در سازمان همگی به این بستگی دارند که افراد چقدر به شکل متقاعدکننده‌ای استراتژی‌ها و چشم‌انداز کسب‌وکار خود را ارائه می‌کنند.به همین دلیل افراد اغلب از اقدامات پرریسک اجتناب می‌کنند و کاملا از اینکه به اهدافشان می‌رسند، اطمینان حاصل می‌کنند یا هدفشان را کوتاه‌مدت و عملکردشان را روی دو سال آینده متمرکز می‌کنند.
 
احتمالات استراتژی


ادامه مطلب


دنبالک ها: مدرس مدیریت استراتژیك،مدرس فنون مذاكره،مشاورمدیریت استراتژیك  مدرس مدیریت استراتژیك ، مدرس فنون مذاكره 

نقد و سرزنش مدیران برای عدم برنامه‌ریزی!

نوشته شده توسط:admin وبلاگ
سه شنبه 19 دی 1396-08:17 ق.ظ

 نقد و سرزنش مدیران برای عدم برنامه‌ریزی!
هفته گذشته اتفاقات متعددی در بازار سرمایه کشور رخ داد. در نتیجه ناآرامی‌های به وجود آمده و ریسک‌های سیاسی بسیاری از سرمایه‌گذاران اقدام به فروش سهام خود کردند. در مجموع بورس تهران بیش از ۱۱ هزار میلیارد تومان (معادل ۳ میلیارد دلار آمریکا براساس نرخ ارز مرجع) از ارزش بازار خود را از دست داد. براساس بسیاری از گزارش‌ها نقدینگی وارد شده به بورس از سوی سرمایه‌گذاران حقیقی در نتیجه سختگیری و کنترل نرخ سود سپرده‌های بانکی، به‌سادگی در یک هفته از بورس خارج شد.

از سوی دیگر، از آنجا که سودآوری نیمی از شرکت‌های ثبت شده در بورس اوراق بهادار کشور به‌دلیل فعالیت‌های صادراتی این شرکت‌ها به قیمت ارز بستگی دارد، معمولا با افزایش نرخ ارز شاهد افزایش سودآوری این شرکت‌ها نیز بوده‌ایم که خود عاملی برای افزایش جذابیت بر بازار بوده‌اند. اما در هفته گذشته، در تمامی مقالات خواندیم که نه تنها در اثر افزایش نرخ ارز، شاخص بورس رشد نکرد، بلکه این دو بازار به اصطلاح واگرا شدند و رشد نرخ ارز هم نتوانست جلوی ریزش بورس را بگیرد. با وجودی‌که بسیاری از روزنامه‌ها و سایت‌های خبری مختلف به تحلیل و بحث پیرامون اتفاقات جاری در بورس تهران پرداختند، تنها اثری که در این بین به چشم نمی‌خورد انتشار اعلانیه‌های مطبوعاتی یا گزارش و تحلیل از سوی خود شرکت‌های بورسی بود. متاسفانه پس از سر زدن به سایت شرکت‌هایی که به‌عنوان مثال بیشترین تاثیر منفی را روی شاخص بورس تهران داشته‌اند، نتوانستم هیچ اطلاعیه‌ای مبنی بر توضیح این اتفاق بیابم.
در چنین شرایطی وقتی شرکت‌ها و مدیرانی که در واقع دریافت‌کننده اصلی سرمایه‌ها هستند، با بیشترین بی تفاوتی از کنار این قضیه می‌گذرند، چطور می‌توانیم انتظار داشته باشیم که بازار سهام رونق پیدا کند و سرمایه‌گذاران حقیقی و حقوقی بیشتری بورس را بهترین گزینه برای قرار دادن سرمایه‌هایشان بیابند؟
اگرچه طبیعی است که در شرایط نامساعد  سرمایه‌گذاران از شرکت‌هایی که با افت ارزش سهام روبه‌رو بوده‌اند، انتظار پاسخگویی داشته باشند  اما در اصل همین توضیح از سوی شرکت‌های با رشد مثبت نیز تا حدی انتظار می‌رود؛ چرا شرکتی که فعالیت‌هایش هیچ‌گونه ارتباطی با بازارهای صادراتی ندارد یا حتی قسمتی از تکنولوژی مورد نیاز خود را نیز وارد می‌کند، در این بازه زمانی با افزایش ارزش سهام روبه‌رو شده است؟ یک سرمایه‌گذار هوشمند خواهد پرسید، آیا خرید سهام این شرکت با ریسک بالایی روبه‌رو نخواهد بود؟ دلیل رفتار عجیب قیمت سهام این شرکت چیست؟
در بازارهای پیشرفته دنیا از آنجا که در هر صنعت و فعالیتی رقابت زیادی وجود دارد، فعالان هر حرفه برای باقی ماندن در بازار ناچار به بهره‌وری از تمام پتانسیل‌های خود هستند؛ یک اشتباه می‌تواند به خروج کامل آنها از بازار منجر شود یا بازگشت به سکوی قبلی را برای سال‌ها عقب بیندازد. در کشور ما متاسفانه رقابتی در میان فعالان به چشم نمی‌خورد، چه بسا فعالان در هر حوزه منتظرند که دیگری به فکر انجام کار بیفتد. زمانی‌که در بازارهای معتبر دنیا چنین اتفاقاتی رخ می‌دهند، تحلیلگران حرفه‌ای بازار که در مقالات قبلی به توضیح کامل عملکرد آنها پرداختیم، اقدام به بررسی چرایی و نتیجه تحولات بر ارزش سهام شرکت‌ها می‌کنند؛ نتیجه تحلیل آنها می‌تواند به سیگنال خرید، فروش یا نگهداری سهام منجر شود. برای ارسال سیگنال صحیح، دانستن نظر و توجیه شرکت مورد نظر در مورد رفتار ارزش سهام بسیار اساسی است؛ چیزی که در بازار سهام ما کمتر یافت می‌شود. شرکت‌های بورسی برای جذب و مهم‌تر از آن نگهداری سرمایه‌گذاران باید تفکرات و رفتارهای خود را تغییر دهند؛ این تصور که خب سهامداران خودشان تصمیم می‌گیرند، غلط‌ترین رفتار در بازار بورس است. نتیجه‌اش نیز این است که سرمایه‌گذاران حقیقی که با هزار امید پول‌های خود را از بانک‌ها خارج کرده بودند و تصمیم به پذیرش ریسک بورس گرفته بودند، در یک چشم به هم زدن سرمایه خود را از بازار خارج می‌سازند و دوباره این سوال باقی می‌ماند که چرا بازار سهام ما رونق نمی‌گیرد.


ادامه مطلب


دنبالک ها: مدرس مدیریت استراتژیك،مدرس فنون مذاكره،مشاورمدیریت استراتژیك 

استراتژی بازاریابی با موبایل خود را تدوین کنید

نوشته شده توسط:admin وبلاگ
چهارشنبه 12 مهر 1396-08:24 ق.ظ

استراتژی بازاریابی با موبایل خود را تدوین کنید
در مورد اهمیت بازاریابی با موبایل صحبت‌های فراوانی شده است. امروزه ده‌ها میلیون موبایل هوشمند در دست شهروندان ایران است و بر اساس برآوردها، به‌طور میانگین ۳ تا ۵ ساعت از زمان روزانه آنها را به خود اختصاص می‌دهد. اکنون به‌دلیل قابلیت‌های این دستگاه‌های دیجیتال، حتی در خانه و با وجود کامپیوتر، بسیاری از افراد ترجیح می‌دهند نیازهای خود را با موبایل برآورده کنند. این حضور پررنگ در محیط‌های آنلاین، فرصتی خارق‌العاده برای بازاریابی کسب‌وکارها فراهم کرده است. از طرف دیگر، تاکتیک‌های مختلفی مانند ایجاد اپلیکیشن‌ها، تبلیغات آنلاین با محوریت کاربران موبایل، اطلاع‌رسانی و ارتباطات پیامکی، روش‌های ارتباط حوزه نزدیک و فناوری آی‌بیکون، متناسب‌سازی وب‌سایت‌ها برای استفاده با موبایل، بهبود جایگاه کسب‌وکار در فهرست موتورهای جست‌وجو، حضور در کانال‌ها و شبکه‌های رسانه‌های اجتماعی و چندین تاکتیک دیگر هم در مطالب پیشین تشریح شدند. با کسب این اطلاعات، اکنون زمان آن است که استراتژی بازاریابی خود را برای جذب کاربران موبایل تدوین کنید.
استراتژی بازاریابی با موبایل خود را تدوین کنید

برای تدوین یک استراتژی قدرتمند، نیازمند چندین ورودی هستید که بررسی هر کدام از آنها ممکن است چند ماه به طول بینجامد. با این حال، دانستن این نکته که استراتژی بازاریابی با موبایل اثربخشی و بازگشت سرمایه فوق‌العاده‌ای دارد، از اهمیت زمان صرف شده می‌کاهد. به دنبال راه‌هایی باشید که بردهایی فوری برای شما به دنبال دارند و در عین حال، در راستای اهداف و چشم‌انداز بلندمدت شما هستند.برای شکل دادن به چشم‌انداز بلندمدت بازاریابی با موبایل خود، باید به 4 مولفه توجه کنید: نیازها، اهداف، تاکتیک‌ها و اجرا. مجموعه این مولفه‌ها با نام چارچوب N.O.T.E. شناخته می‌شود که حروف ابتدایی نام هر مولفه هستند. برای تشریح این مولفه‌ها، فرض می‌کنیم که قصد تدوین استراتژی بازاریابی با موبایل برای یک فروشگاه فرضی بستنی داریم.

نیازها. با بررسی نیازهای احتمالی مشتریان کنونی و دوستان خود شروع کنید. آنها احتمالا چه نیازها و خواسته‌هایی از فروشگاه بستنی موبایلی شما دارند؟ فهرستی از این نیازها تهیه کنید و از آنها بخواهید که مهم‌ترین آنها را تعیین کنند. تحقیق کنید که رقبای شما چه می‌کنند؛ کدام اقدامات آنها نتیجه‌بخش بوده و چه مواردی را می‌توانند بهبود دهند؟ روندهای کنونی دیگر را در نظر داشته باشید و نگاهی به موجودی‌های دیجیتال خود بیندازید. از آنالیز وب‌سایت‌تان (website analytics) استفاده کنید تا متوجه شوید چند درصد از بازدیدکنندگان وب‌سایت شما با موبایل وارد آن می‌شوند. این مخاطبان از چه سیستم‌عامل‌هایی استفاده می‌کنند (اندروید، iOS یا...)؟، آنالیز ایمیل چه مطلبی در مورد تعداد ورودها با استفاده از موبایل را نشان می‌دهد؟ جست‌وجوها چه؟ آیا بیشتر جست‌وجوکنندگان وب‌سایت شما، کاربر کامپیوتر هستند یا موبایل؟


ادامه مطلب


دنبالک ها: مدرس مدیریت استراتژیك،مدرس فنون مذاكره،مشاورمدیریت استراتژیك 

پندهای مدیریتی

نوشته شده توسط:admin وبلاگ
چهارشنبه 5 مهر 1396-08:38 ق.ظ


12 پرسش کلیدی برای جذب و نگهداشت استعدادهای برتر
بزرگ‌ترین مدیران جهان اشتراکات زیادی با هم ندارند، چراکه دارای جنسیت، نژاد و سنین متفاوتی هستند و از سبک‌های مدیریتی کاملا متفاوت و متنوعی استفاده کرده و اهداف گوناگونی را دنبال می‌کنند. اما با وجود تمام این تفاوت‌ها، همه این مدیران بزرگ در یک چیز با هم مشترک هستند و آن اینکه قبل از هر کاری، اول تمام قواعد برآمده از تفکرات سنتی و عقل سلیم را می‌شکنند و کنار می‌گذارند.آنها به این موضوع که یک فرد می‌تواند به هر آنچه در ذهنش برای رسیدن به آن اقدام کرده دست یابد، اعتقاد ندارند. آنها سعی نمی‌کنند به افراد برای فائق آمدن بر نقاط ضعفشان کمک کنند. در واقع آنها به‌طور پیوسته در حال زیرپا گذاشتن قواعد طلایی هستند. آری، آنها همه چیز را به بازی می‌گیرند. مدیران بزرگ همگی «انقلابی» هستند هر چند که تعداد اندکی از آنها از این واژه برای توصیف خود استفاده می‌کنند.

امروزه بیش از هر زمان دیگری، ریزش نیروهای انسانی مترادف است با ریزش ارزش‌های شرکت و سرمایه‌گذاران، و سهامداران با علم به این موضوع، برعملکرد مطلوب مدیران برای حفظ و تشویق کارکنان موثر و کاربلد تاکید همه‌جانبه می‌کنند. آنها به درستی می‌دانند که شاخص‌ها و معیارهای سنتی سنجش عملکرد مدیران مانند صورت‌های مالی و سود و زیان و ترازنامه‌ها و حتی میزان سودآوری شرکت‌ها به‌تنهایی نمی‌تواند معیار خوب و کاملی برای ارزیابی عملکرد مدیران تلقی شود، چراکه در خوش‌بینانه‌ترین حالت، تنها منعکس‌کننده 50 درصد قضیه هستند که این درصد به تدریج در حال کمتر شدن است، به طوری که در دهه‌های 1970 و 1980، تنها 25 درصد تغییرات در ارزش شرکت‌ها در بازار براساس نوسانات ارزش سهام آن شرکت‌ها و میزان سودآوری آنها منعکس می‌شد که این درصد در حال حاضر به حدود 10 درصد کاهش پیدا کرده است.
امروزه دیگر نمی‌توان انکار کرد که ارزش واقعی یک شرکت دارای دامنه‌ای بسیار گسترده‌تر از معیارهای کلیشه‌ای همچون سود و دارایی‌های ثابت است و موارد گوناگون دیگری همچون سنجش و اندازه‌گیری معیارهای غیرملموس مختلفی همچون رضایت مشتری، تحقیق و توسعه و البته رضایت کارکنان را نیز شامل می‌شود. در واقع سرمایه‌گذاران و سهامداران شرکت‌ها معمولا بر نتایج و دستاوردهای سخت‌افزاری سنتی مانند میزان سودآوری دارایی‌ها و ارزش افزوده اقتصادی فعالیت شرکت‌ها توجه و تاکید می‌کنند و آنها را به‌عنوان شاخص عملکردی در نظر می‌گیرند و در نتیجه از توجه کافی به معیارها و شاخص‌های «نرم» مانند فرهنگ غفلت می‌کنند.
موسسه گالوپ، طی 25 سال گذشته برای یافتن همین جنبه‌های نرم با بیش از یک میلیون کارمند به مصاحبه پرداخت و از آنها صدها سوال در ارتباط با جنبه‌های مختلف کاری پرسید. آنچه از دل این سوال و جواب‌ها درمی‌آید می‌تواند مانند خطوط راه مدیران و تصمیم‌گیرندگان شرکت‌ها در تعامل با نیروی کارشان عمل کند. با کنکاش و تحلیل این سوال و جواب‌ها می‌توان به مدیران گفت که اگر عناصر کلیدی و هسته‌ای متعددی را که می‌توانند موجب علاقه‌مندی و وفاداری کارکنان برتر و موثر شوند، شناسایی کنید و آنها را در یک مکان فراهم آورید، خواهید توانست غیرممکن را ممکن سازید. سنجش نقاط قوت و تاثیرگذار در یک محیط کار از طریق پرسیدن سوالاتی از کارمندان میسر می‌شود که سوالاتی کلیدی و عمیق هستند و در قالب 12 سوال گنجانده شده‌اند که اگرچه نمی‌توان ادعا کرد قادرند به تمام ابعاد موثر در شکل‌گیری محیط‌های کاری مطلوب بپردازند، اما تا حد زیادی راجع به آن شفاف‌سازی خواهند کرد.


ادامه مطلب


دنبالک ها: مدرس مدیریت استراتژیك،مدرس فنون مذاكره،مشاورمدیریت استراتژیك 

استراتژی مدیریت

نوشته شده توسط:admin وبلاگ
سه شنبه 4 مهر 1396-08:09 ق.ظ

نقش کودک درون در رشد و موفقیت

غرایز ما نه تنها از غرایز بقیه موجودات ضعیف‌تر است بلکه قادر هستیم بر خلاف موجودات دیگر آن‌ها را سرکوب کنیم.
در اعماق درون شما موجودی زندگی می‌کند که قادر است عملاً در هرگونه شرایط محیطی عملکرد موثری داشته و به عالی‌ترین سطوح موفقیت دست یابد. در آن اعماق افکار و نظریات، قابلیت‌ها و نیروهای بالقوه طبیعی وجود دارند که در همه زمینه‌های عملی زندگی، شما را یاری می‌دهند.
آموختن راه اعتماد به غرایز با سعی در انجام کاری به معنای تلاش و کوشش آغاز نمی‌شود. اگر سعی کنید تا با غرایز خویش تماس دوباره برقرار نمایید در واقع فشار غیر لازمی بر خود وارد می‌آورید تا کارهایی را انجام دهید که بدن شما خود، راه آن را بلد است. مثل دویدن، بازی کردن، تنفس، آفتاب گرفتن. به همین منوال اگر سعی کنید بدن خود را مجبور به کاری کنید که نمی‌خواهید، مثل ۱۰ ساعت متوالی نشستن یا سیگار کشیدن، بدن مقاومت خواهد کرد.

بدن شما کامل است. می‌داند چگونه بدن بوده، چگونه کارهایی را که از بدن‌ها بر می‌آید انجام دهد. می‌داند چگونه راه رفته، عرق کرده، خوابیده، گرسنه شده و گریه کند. همچنین آموزنده‌ی بسیار خوبی است. می‌توان شنا، رانندگی، نامه نوشتن، گیتار زدن یا کوهنوردی را به آن یاد داد. اما زمانی که می‌خواهید مهارت تازه‌ای را به آن بیاموزید، نیاز دارد که به حال خود گذارده شود تا بر اساس غرایز خویش عمل کند.
اعتماد به غرایز یعنی اجازه دهید بدن شما کاری را انجام دهد که می‌داند. خود را رها کرده، سخت نگرفته، فشار و قضاوت راجع به بدن خویش بر اساس معیارهای دیگران را به فراموشی بسپارید.

گربه‌ی مادری که فوراً می‌فهمد یکی از بچه‌هایش به کمک احتیاج دارد هیچ فرقی با مادر انسانی که با صدای دورِ سرفه‌ای در شب بیدار می‌شود ندارد.

اگر به نیازهای درونی خود حرمت گذاشته و به غرایز طبیعی خویش توجه کنیم زنده می‌مانیم. اگر نه، به نحوی می‌میریم.

نیازی نیست نظری را که دیگران یا جامعه به طور کلی مایلند نسبت به اعمالتان داشته باشید، بپذیرید! اگر این کار را بکنید، کلافگی را برای خود برخواهید گزید.

به جای قبول حرف مردم راجع به غیر طبیعی بودن اعمال بدن می‌توانید از موجودات دیگر یاد بگیرید. آن‌ها ساختمان کامل بدن خویش و اعمالی را که باید برای بقا انجام دهند به سان امری عادی می‌پذیرند.

تصمیم بگیرید که فوراً همه‌ی برداشت‌های تنفر آمیز خود را نسبت به اعمال اساسی بدن خویش شناسایی و آن‌ها را تبدیل به پذیرش کنید. از قضاوت منفی نسبت به اعمال بدن خویش امتناع و چنین قضاوت‌هایی را به دیگران نیز انتقال ندهید. لازم نیست هر بار که به دستشویی می‌روید از کمال طبیعی به وجد آیید، اما بهتر از آن است که فکر کنید کاری نفرت انگیز انجام می‌دهید.

هر روز به مدت چند دقیقه هنگام دوش گرفتن یا زمان آگهی‌های تلویزیون به بدن خود توجه کنید تا از تن خود و کارهایی که باید برای بقا و خشنودی شما بکند آگاه شوید.

چقدر وقت صرف کرده‌اید تا یاد بگیرید که بدن خود و اعمال آن را دوست دارید؟

در مورد اعمال بدن مکث و فکر کردن ۳ ثانیه‌ای را انجام دهید.

به تمامی رویاهایی که به ذهن‌تان می‌آید اجازه‌ی ابراز بدهید.

همه‌ی کودکان به خاطر دارند که آنچه را که بزرگسالان به عنوان دیوانگی محکوم می‌کنند، خیلی هیجان انگیز و زیباست. کودک درون به شما می‌گوید که همه‌ی آن لحظات هیجان انگیز دیوانه وار را در زندگی خود از بین برده‌اید، احتمالاً به این دلیل که در تمام اوقات عاقل‌تر و منطقی‌تر باشید. قدری دیوانه و غیر قابل پیش بینی بودن در بعضی اوقات احتمالاً به نظرتان احمقانه می‌آید. اما کودک به راستی از پوشیدن لباس‌های مضحک در مهمانی‌ها، شنا کردن در ساعت ۴ صبح، بازی دزد و پلیس یا هر کار دیگری که دیگران را وادار می‌کند که بگویند «راستی که دیوانه است» لذت می‌برد.
البته نوعی دیوانه هست که هیچ کس خوشش نمی‌آید و آن زمانی است که شخص تسلط بر زندگی خود را کاملاً از دست داده، وحشت کرده، کارش به تیمارستان می‌کشد. اما این آن دیوانگی نیست که من می‌گویم. آن دیوانگی را که من از آن صحبت می‌کنم، نوعی است که اگر شخص به خود اجازه دهد که گاه به گاه مثل یک بچه با رفتار غریب و خنده از حالت رسمی بیرون بیاید، می‌تواند از آن لذت ببرد. دیوانه بودن در این حالت این معنی را می‌دهد که شخص پاره‌ای از مهارت هایی را که زندگیش را در بند کرده باز نماید. می‌توان در عین حالی که در مورد شغل، مسئولیت‌ها و مشکلاتی که مستلزم برخورد مستقیم و عاقلانه است رفتاری جدی و پخته داشت، مواقعی نیز خود را رها کرد. در این حال نه تنها تفریح بیشتری خواهید داشت، بلکه همکاران دیگر اداره نیز از حالت خشک و رسمی در می‌آیند.

 

منبع : باشگاه مدیران موفق




دنبالک ها: مدرس مدیریت استراتژیك،مدرس فنون مذاكره،مشاورمدیریت استراتژیك 

  • تعداد صفحات :11
  • 1  
  • 2  
  • 3  
  • 4  
  • 5  
  • 6  
  • 7  
  • ...  

:درباره وبلاگ


:آرشیو


:پیوندها


:پیوندهای روزانه


:نویسندگان


:ابر برچسبها



The theme being used is MihanBlog created by ThemeBox
شبکه اجتماعی فارسی کلوب | Buy Website Traffic | Buy Targeted Website Traffic