مدرس، سخنران و مشاورمدیریت استراتژیك

کارآفرینی در تکنولوژی ماهواره

نوشته شده توسط:admin وبلاگ
دوشنبه 5 اسفند 1398-09:31 ق.ظ

نیلز باس؛ کارآفرینی در تکنولوژی ماهواره

برای نیلز باس، کارآفرین دانمارکی، جاهای خالی فراتر از جو بالایی زمین پر از امکانات تجاری است. باس که به‌عنوان «رهبر کسب‌وکار سال 2017» در دانمارک معرفی شد، مدیر عامل شرکت گام‌اسپیس (GomSpace) است که نانوماهواره تولید می‌کند؛ یعنی ماهواره‌هایی به اندازه جعبه کفش که همان عملکرد مدل‌های بزرگ‌تر را با هزینه‌ای بسیار کمتر دارند.

نیلز باس؛ کارآفرینی در تکنولوژی ماهواره

باس از طریق ایجاد اختلال در مدل کسب‌وکار ماهواره‌های سنتی، در خط مقدم یک جنبش پیشتازانه قرار گرفته است. از یک طرف، طیف گسترده‌ای از کانال‌های تجاری جدید برای مشاهده زمین وجود دارد که کاربردهای نظامی و غیرنظامی متنوعی دارند. باس می‌گوید: «انتظار رسیدن به یک رشد بلندمدت در بخش کسب‌وکار ماهواره‌‌های نزدیک زمین، از طریق نانوماهواره‌ها امکان‌پذیر است 

در طرف دیگر می‌توان به چشم‌انداز کاوش در فضا فکر کرد که شاید هیجان‌انگیزترین فرصت کسب‌وکار این روزها باشد. او می‌گوید: «لزوم پیدا کردن منابعی خارج از کره زمین برای بشر، در بلندمدت هر روز بیشتر و بیشتر حس می‌شود. ما می‌خواهیم توانایی نانوماهواره‌ها را برای رصد سیارک‌ها استخراج کنیم، چون احتمالا ثروت معدنی زیادی در آنها نهفته است

ماهواره‌های کوچک، اما قدرتمند شرکت گام‌اسپیس، در فاصله 400 تا 900 کیلومتری سطح زمین فعالیت می‌کنند و هر 90 دقیقه دور زمین می‌گردند که 17 بار در روز می‌شود. آنها انرژی خود را از خورشید می‌گیرند و با چرخش خود، داده‌هایی از فضا به دست می‌آورند. طرح کسب‌وکار این شرکت، چند بخش را مورد توجه قرار می‌دهد که باس معتقد است می‌تواند در این بخش‌ها اختلال نوآورانه ایجاد کند. این بخش‌ها عبارتند از نیازهای علمی و امنیتی، ردیابی هواپیما و کشتی و پیش‌بینی‌های دقیق هواشناسی.این شرکت همچنین در حال مذاکره با شرکت‌های عملیاتی بزرگ ماهواره‌ای است تا امکان عرضه نانوماهواره به آنها را بررسی کند. نانوماهواره‌ها روی راکت‌هایی که مالکیت آنها را شرکت‌های پیشتازی همچون اسپیس ایکس ایلان ماسک و ویرجین اوربیت ریچارد برنسون و ده‌ها شرکت دیگر از کشورهایی مثل چین، هند و نیوزیلند در اختیار دارند، به فضا فرستاده می‌شوند. با وجود اینکه اپراتورها زیاد هستند، اما باس می‌گوید تعداد ماهواره‌هایی که وارد فضا می‌شوند برای پاسخ به تقاضای شرکت‌های تجاری کافی نیستند.  شرکت گام‌اسپیس که در بورس استکهلم عرضه شده، در سه سال اول فعالیت خود 70 درصد رشد کرد و در سال 2017 ارزش آن به حدود 300 میلیون پوند رسید.

 جاه‌طلبی مترقی

باس کارش را با کارآموزی به‌عنوان مکانیک ماشین شروع کرد و سپس به تحصیل مهندسی در دانشگاه آلبورگ پرداخت. او یک دهه را در شرکت مهندسی دانمارکی Purup Prepress گذراند و در بخش تحقیق و توسعه این شرکت مشغول به کار شد. همچنین یک سال نورشناسی کاربردی در کالج سلطنتی لندن خواند. اما او خیلی زود فهمید به نقطه‌ای رسیده که برای پیشرفت کارش نیاز دارد به مدرسه کسب‌وکار برود. به همین دلیل، وارد دوره «رهبری و استراتژی» مدرسه کسب‌وکار لندن شد.پروفایل مدیریتی او خیلی زود به نتیجه رسید. او هدایت عملیات تغییر بخشی از یک شرکت دفاعی بزرگ دانمارک را در اختیار گرفت و در دوران جنگ افغانستان، سه بار به این کشور سفر کرد تا در همکاری با پرسنل ارتش دانمارک، از کارآیی وسایل نقلیه نظامی آنها در استان هلمند، در شرایط سخت، اطمینان حاصل کند. ارتباطات نظامی و غیرنظامی که باس در آن زمان به دست آورد، او را برای ریاست هیات مدیره شرکت گام‌اسپیس که آغاز کار آن در سال 2007 بود، آماده کرد. او هفت سال بعد، مدیر عامل شد.

راه‌اندازی کسب‌وکار در دانمارک که تجربه چندانی در بخش فضا نداشت، یک ریسک بزرگ بود. باس می‌گوید که تصمیم برای توسعه کسب‌وکار در دانمارک به این دلیل بود که طبق برآوردهایمان، شانس موفقیت در آمریکا پایین بود.  اولین نانوماهواره گام‌اسپیس در سال 2013 و با استفاده از تکنولوژی فرکانس رادیویی فرستاده شد تا بقایای هواپیمایی را که در سال 2009 در مسیر ریو دو ژانیرو به پاریس سقوط کرده بود، پیدا کند. یک فرستنده خودکار رادیویی در این ماهواره کار گذاشته شد تا موقعیت هواپیمای سقوط کرده را پیدا کند. این رویکرد در مورد هواپیمای مالزی که در سال 2014 در اقیانوس آرام گم شد، تکرار شد.  توسعه اخیر نانوماهواره‌های گام‌اسپیس، اعتبار این شرکت را نزد آژانس فضایی اروپا و دولت دانمارک به شدت بالا برده است. باس می‌گوید: «وقتی اتفاق‌های مشابهی مثل دستاوردهای فضایی چین در دنیا رخ می‌دهد، دولت نظر ما را جویا می‌شود. این یعنی برای جذب مهندس‌های نخبه در شرکت ما مشکلی وجود ندارد. در گذشته، اگر کسی در دانمارک به کار در مورد فضا علاقه‌مند بود، مجبور بود به آمریکا مهاجرت کند

باس توضیح می‌دهد که برای راه‌اندازی فرکانس رادیویی ماهواره‌ای مسائل زیادی باید مد نظر قرار بگیرد. او می‌گوید: «نمی‌توانید ناگهان تصمیم به شروع چنین کاری بگیرید، چون قوانین داخلی و بین‌المللی زیادی در این رابطه وجود دارد

نانوماهواره‌ها هم شرایط خاص خودشان را دارند. مثلا کاربرد مفید آنها در فضا معمولا تا شش سال است و تا وقتی ماهواره‌های قدیمی از رده خارج نشوند، مدل‌های جدیدتر را نمی‌توان بیمه کرد. این موضوع مساله زباله‌های فضایی را پیش می‌کشد که از نظر باس می‌توان آن را به آلودگی‌های دریا و اقیانوس تشبیه کرد. «سی سال پیش همه در مورد افزایش زباله‌ها در اقیانوس صحبت می‌کردند. در آن زمان هنوز مشکل حاد نبود. حالا این مشکل حاد شده و به سختی می‌توان کاری درباره آن انجام داد. در مورد فضا هم همین‌طور است. در فضا جای خالی زیاد است، اما اگر فرستادن هر چیزی به آنجا ادامه پیدا کند، ظرف 40 تا 50 سال آینده، این موضوع به مساله‌ای حل نشدنی تبدیل می‌شود. بسیار مهم است که قانون‌گذاران همین حالا کاری در این مورد انجام دهند.»باس 62 ساله حالا به سن بازنشستگی رسیده است. اما چشم‌اندازهای تجاری فضا او را به وجد می‌آورد و می‌گوید که فعلا هیچ قصدی برای بازنشستگی ندارد و ترجیح می‌دهد بقیه زندگی را هم در  این کار بگذراند.

  منبعLondon Business School : 


چشم انداز كسب و كار

نوشته شده توسط:admin وبلاگ
دوشنبه 5 اسفند 1398-09:25 ق.ظ

نیلز باس؛ کارآفرینی در تکنولوژی ماهواره

برای نیلز باس، کارآفرین دانمارکی، جاهای خالی فراتر از جو بالایی زمین پر از امکانات تجاری است. باس که به‌عنوان «رهبر کسب‌وکار سال 2017» در دانمارک معرفی شد، مدیر عامل شرکت گام‌اسپیس (GomSpace) است که نانوماهواره تولید می‌کند؛ یعنی ماهواره‌هایی به اندازه جعبه کفش که همان عملکرد مدل‌های بزرگ‌تر را با هزینه‌ای بسیار کمتر دارند.

باس از طریق ایجاد اختلال در مدل کسب‌وکار ماهواره‌های سنتی، در خط مقدم یک جنبش پیشتازانه قرار گرفته است. از یک طرف، طیف گسترده‌ای از کانال‌های تجاری جدید برای مشاهده زمین وجود دارد که کاربردهای نظامی و غیرنظامی متنوعی دارند. باس می‌گوید: «انتظار رسیدن به یک رشد بلندمدت در بخش کسب‌وکار ماهواره‌‌های نزدیک زمین، از طریق نانوماهواره‌ها امکان‌پذیر است 

در طرف دیگر می‌توان به چشم‌انداز کاوش در فضا فکر کرد که شاید هیجان‌انگیزترین فرصت کسب‌وکار این روزها باشد. او می‌گوید: «لزوم پیدا کردن منابعی خارج از کره زمین برای بشر، در بلندمدت هر روز بیشتر و بیشتر حس می‌شود. ما می‌خواهیم توانایی نانوماهواره‌ها را برای رصد سیارک‌ها استخراج کنیم، چون احتمالا ثروت معدنی زیادی در آنها نهفته است

ماهواره‌های کوچک، اما قدرتمند شرکت گام‌اسپیس، در فاصله 400 تا 900 کیلومتری سطح زمین فعالیت می‌کنند و هر 90 دقیقه دور زمین می‌گردند که 17 بار در روز می‌شود. آنها انرژی خود را از خورشید می‌گیرند و با چرخش خود، داده‌هایی از فضا به دست می‌آورند. طرح کسب‌وکار این شرکت، چند بخش را مورد توجه قرار می‌دهد که باس معتقد است می‌تواند در این بخش‌ها اختلال نوآورانه ایجاد کند. این بخش‌ها عبارتند از نیازهای علمی و امنیتی، ردیابی هواپیما و کشتی و پیش‌بینی‌های دقیق هواشناسی.این شرکت همچنین در حال مذاکره با شرکت‌های عملیاتی بزرگ ماهواره‌ای است تا امکان عرضه نانوماهواره به آنها را بررسی کند. نانوماهواره‌ها روی راکت‌هایی که مالکیت آنها را شرکت‌های پیشتازی همچون اسپیس ایکس ایلان ماسک و ویرجین اوربیت ریچارد برنسون و ده‌ها شرکت دیگر از کشورهایی مثل چین، هند و نیوزیلند در اختیار دارند، به فضا فرستاده می‌شوند. با وجود اینکه اپراتورها زیاد هستند، اما باس می‌گوید تعداد ماهواره‌هایی که وارد فضا می‌شوند برای پاسخ به تقاضای شرکت‌های تجاری کافی نیستند.  شرکت گام‌اسپیس که در بورس استکهلم عرضه شده، در سه سال اول فعالیت خود 70 درصد رشد کرد و در سال 2017 ارزش آن به حدود 300 میلیون پوند رسید.

 جاه‌طلبی مترقی

باس کارش را با کارآموزی به‌عنوان مکانیک ماشین شروع کرد و سپس به تحصیل مهندسی در دانشگاه آلبورگ پرداخت. او یک دهه را در شرکت مهندسی دانمارکی Purup Prepress گذراند و در بخش تحقیق و توسعه این شرکت مشغول به کار شد. همچنین یک سال نورشناسی کاربردی در کالج سلطنتی لندن خواند. اما او خیلی زود فهمید به نقطه‌ای رسیده که برای پیشرفت کارش نیاز دارد به مدرسه کسب‌وکار برود. به همین دلیل، وارد دوره «رهبری و استراتژی» مدرسه کسب‌وکار لندن شد.پروفایل مدیریتی او خیلی زود به نتیجه رسید. او هدایت عملیات تغییر بخشی از یک شرکت دفاعی بزرگ دانمارک را در اختیار گرفت و در دوران جنگ افغانستان، سه بار به این کشور سفر کرد تا در همکاری با پرسنل ارتش دانمارک، از کارآیی وسایل نقلیه نظامی آنها در استان هلمند، در شرایط سخت، اطمینان حاصل کند. ارتباطات نظامی و غیرنظامی که باس در آن زمان به دست آورد، او را برای ریاست هیات مدیره شرکت گام‌اسپیس که آغاز کار آن در سال 2007 بود، آماده کرد. او هفت سال بعد، مدیر عامل شد.

راه‌اندازی کسب‌وکار در دانمارک که تجربه چندانی در بخش فضا نداشت، یک ریسک بزرگ بود. باس می‌گوید که تصمیم برای توسعه کسب‌وکار در دانمارک به این دلیل بود که طبق برآوردهایمان، شانس موفقیت در آمریکا پایین بود.  اولین نانوماهواره گام‌اسپیس در سال 2013 و با استفاده از تکنولوژی فرکانس رادیویی فرستاده شد تا بقایای هواپیمایی را که در سال 2009 در مسیر ریو دو ژانیرو به پاریس سقوط کرده بود، پیدا کند. یک فرستنده خودکار رادیویی در این ماهواره کار گذاشته شد تا موقعیت هواپیمای سقوط کرده را پیدا کند. این رویکرد در مورد هواپیمای مالزی که در سال 2014 در اقیانوس آرام گم شد، تکرار شد.  توسعه اخیر نانوماهواره‌های گام‌اسپیس، اعتبار این شرکت را نزد آژانس فضایی اروپا و دولت دانمارک به شدت بالا برده است. باس می‌گوید: «وقتی اتفاق‌های مشابهی مثل دستاوردهای فضایی چین در دنیا رخ می‌دهد، دولت نظر ما را جویا می‌شود. این یعنی برای جذب مهندس‌های نخبه در شرکت ما مشکلی وجود ندارد. در گذشته، اگر کسی در دانمارک به کار در مورد فضا علاقه‌مند بود، مجبور بود به آمریکا مهاجرت کند

باس توضیح می‌دهد که برای راه‌اندازی فرکانس رادیویی ماهواره‌ای مسائل زیادی باید مد نظر قرار بگیرد. او می‌گوید: «نمی‌توانید ناگهان تصمیم به شروع چنین کاری بگیرید، چون قوانین داخلی و بین‌المللی زیادی در این رابطه وجود دارد

نانوماهواره‌ها هم شرایط خاص خودشان را دارند. مثلا کاربرد مفید آنها در فضا معمولا تا شش سال است و تا وقتی ماهواره‌های قدیمی از رده خارج نشوند، مدل‌های جدیدتر را نمی‌توان بیمه کرد. این موضوع مساله زباله‌های فضایی را پیش می‌کشد که از نظر باس می‌توان آن را به آلودگی‌های دریا و اقیانوس تشبیه کرد. «سی سال پیش همه در مورد افزایش زباله‌ها در اقیانوس صحبت می‌کردند. در آن زمان هنوز مشکل حاد نبود. حالا این مشکل حاد شده و به سختی می‌توان کاری درباره آن انجام داد. در مورد فضا هم همین‌طور است. در فضا جای خالی زیاد است، اما اگر فرستادن هر چیزی به آنجا ادامه پیدا کند، ظرف 40 تا 50 سال آینده، این موضوع به مساله‌ای حل نشدنی تبدیل می‌شود. بسیار مهم است که قانون‌گذاران همین حالا کاری در این مورد انجام دهند.»باس 62 ساله حالا به سن بازنشستگی رسیده است. اما چشم‌اندازهای تجاری فضا او را به وجد می‌آورد و می‌گوید که فعلا هیچ قصدی برای بازنشستگی ندارد و ترجیح می‌دهد بقیه زندگی را هم در  این کار بگذراند.

  منبعLondon Business School : 


تمرکز بر سودآورترین مشتریان اشتباه است

نوشته شده توسط:admin وبلاگ
شنبه 16 شهریور 1398-10:53 ق.ظ

مشتریانی که سودآوری کمتری دارند، فرصتی برای رشد بالقوه سازمان هستند

وب‌سایت روزنامه فایننشال‌تایمز اخیرا فیلمی با عنوان «آیا سود همچنان چیز خوبی است؟» منتشر کرده است. موضوع این فیلم در مورد سرمایه‌گذاری بوده، اما به این نکته اشاره کرده که در برخی جاها انگیزه کسب سود به دلایل مختلف مثل ایجاد نابرابری و همچنین دلایل دیگری که بیشتر به صحت سیاسی ربط دارند تا واقعیت اقتصادی، مورد حمله قرار می‌گیرد.

تمرکز بر سودآورترین مشتریان اشتباه است

کسب‌وکارها ایجاد می‌شوند تا از طریق پیش‌بینی تقاضای مشتری و پاسخگویی به این تفاضا، برای سرمایه‌گذاران پول درآورند. اگر کسب‌وکاری پولساز نباشد، ضرر می‌کند. به عبارت دیگر، آن کسب‌وکار به جای اینکه از مشتریان خود درآمد تولید کند، هزینه‌های تولید کالا یا خدمات را از سرمایه صاحبان و سرمایه‌گذاران خود پرداخت می‌کند. بنابراین چنین کسب‌وکاری وقتی دیگر سرمایه‌ای برای تامین مالی خدمات یا محصولات خود ندارد، زمین می‌خورد. حتی کسب‌وکارهایی که اصطلاحا «غیرانتفاعی» نامیده می‌شوند، برای پایداری در بلندمدت، باید حداقل تا رسیدن به نقطه سر به سر و برابر شدن هزینه‌ها و درآمدشان، سودآوری داشته باشند تا بتوانند برای سرمایه‌گذاری مجدد روی یک پروژه، پول داشته باشند.

برای مدیر بازاریابی که مسوول ایجاد جریانات مداوم درآمد سودآور در بلندمدت است، ایجاد توازن بین سودآوری و منافع مشتری، مهم‌ترین چیز است. بر خلاف آن چیزی که خیلی‌ها باور دارند، رضایت مشتری هدف اصلی کسب‌وکار نیست. رضایت مشتری نکته مهمی است، اما مشتریان زمانی به‌طور مطلق راضی می‌شوند که کالا و خدمات رایگان دریافت کنند!

در نهایت، قدرت در دست مشتری است، چون پول دارد. هدف مدیر بازاریابی این است که با مدیریت کارآمد و اثربخش کلیه منابع، سطح سودآوری سازمان را در بلند‌مدت به حداکثر و استفاده از دارایی‌های سرمایه‌گذاران را به حداقل برساند.  درآمد سودآور از فروش به مشتری به دست می‌آید. مدیران بازاریابی اگرچه مسوول ایجاد چنین درآمدی هستند، مسوولیتی در قبال سودآوری کلی کسب‌وکار ندارند. یعنی مدیران بازاریابی مسوول هزینه‌های متغیر برای درآمدزایی هستند و مسوولیت هزینه‌های ثابت بر عهده مدیر مالی و مدیر‌عامل است.

به‌طور کلی، این تفکر وجود دارد که 80درصد فروش سازمان از 20درصد مشتریان اصلی حاصل می‌شود، بنابراین اغلب فکر می‌کنند که آن 20درصد پایگاه مشتریانی که بیشترین سودآوری را دارند، همان حوزه‌ای است که کسب‌وکار باید بر آن متمرکز شود. اما آن 80درصد مشتریان باقی‌مانده که سودآوری کمتری دارند هم در درآمد کلی سازمان نقش دارند و بنابراین قبل از هرگونه تصمیم‌گیری در مورد آینده این مشتریان، نباید از نقش دقیق آنها در منافع کسب‌وکار غافل شد.

تجربه نشان می‌دهد اینکه فکر کنیم بهتر است زمان و سرمایه خود را در جایی که نتایج سودآورتری به دنبال دارد متمرکز کنیم و از جایی که سودآوری کمتری دارد غافل شویم، خیلی ساده‌انگارانه است. به هر حال، افزایش سرمایه‌گذاری به این روش و نادیده گرفتن حوزه‌هایی که سودآوری کمتری دارند، بدون اینکه دلیل این سودآوری کم را بدانیم، نتیجه برعکس به ما می‌دهد و هزینه‌ روی دوش ما می‌گذارد.

قبل از هرگونه تصمیم‌گیری که ممکن است اثر نامطلوب بر پایگاه مشتری بگذارد، مدیران بازاریابی باید یکسری پرسش‌ها و اقدامات را در نظر بگیرند:

چند مشتری وجود دارد که گروه 20درصدی‌ها و 80درصدی‌ها را تشکیل می‌دهند؟ بسیار مهم است که بدانیم کلا چند مشتری داریم و آیا پایگاه مشتریان ما در حال رشد یا افول است.

مشتریان ما کجا هستند؟ دانستن محل جغرافیایی مشتریان و پتانسیل رشد پایگاه مشتریان در این حوزه‌ها، هنگام در نظر گرفتن فرصت‌ها و هزینه‌های ارسال کالا و حمل‌ونقل، بسیار مهم است.

آیا توزیع جغرافیایی مشتریان در سودآوری بیشتر یا کمتر آنها یک عامل محسوب می‌شود؟ آیا در اطراف مشتریانی که تک افتاده‌اند، مشتریان بالقوه دیگری هستند که مجموعا بتوانند سودآوری بیشتری را موجب شوند؟

این مشتریان چه چیزی می‌خرند؟ چقدر پول خرج می‌کنند؟ خرید آنها با چه تناوبی صورت می‌گیرد؟ این اطلاعات، امکان ایجاد تغییراتی را در خدمات به مشتری فراهم می‌کند که در نهایت هم به نفع مشتری است و هم سطح درآمد سودآور بنگاه را افزایش می‌دهد.

آیا به همه مشتریان ترکیب محصولی مناسبی ارائه می‌شود؟ آیا مشتریان از دیگر محصولات یا خدماتی که می‌تواند به آنها ارائه شود، منتفع می‌شوند؟ چطور می‌توانید این موضوع را بدانید؟

چه کاری می‌توان برای مشتریان انجام داد که آنها را تشویق به افزایش خرید کند؟ آیا ممکن است با یکسری طرح‌های تشویقی یا تخفیف‌ها، سطح سفارش‌های خودشان را افزایش دهند؟

آیا همه مشتریان نیازهای تجاری شرکت را از نظر موقعیت مکانی یا ظرفیت سفارش برطرف می‌کنند؟ آیا با تغییر شرایط یا خدمات‌دهی با روش‌های دیگر می‌توان، آن را توسعه داد؟

آیا شرایط اعتباری مناسب است یا یک تغییر می‌تواند جریان نقدی و سودآوری را تغییر دهد؟

 

دلایل اصلی سودآوری پایین آن گروه ?? درصدی از مشتریان چیست؟

آیا می‌توان هزینه‌های خدمات‌دهی به آن ?? درصد را بدون اثرگذاری خاصی بر مشتریان پایین آورد؟ می‌توانید از نیروی کار خود بپرسید چگونه می‌توانند سیستم اداری را برای این کار توسعه دهند.

همه مشتریان شما در اندازه کسب‌وکار شما و سهم بازار کلی آن نقش دارند. اندازه سازمان، بر نفوذ آن در بازار تاثیرگذار است که این موضوع هم به نوبه خود بر اطمینان مشتریان بالقوه و در نهایت تصمیم‌گیری خرید آنها اثر می‌گذارد.

اگر اهمال و نادیده گرفتن مشتریان باعث دلسرد شدن آن دسته از مشتریانی شود که سودآوری کمتری دارند، اما تعدادشان بیشتر است، تا سازمان سرمایه‌ خود را بیشتر بر مشتریان سودآورتر که تعدادشان کمتر است متمرکز کند، آن سازمان دچار آسیب‌پذیری مالی شدیدی خواهد شد. همزمان، متمرکز کردن منابع بر مشتریان سودآورتر، به «قانون بازده نزولی» (نقطه‌ای که سطح سودآوری کمتر از پول یا انرژی صرف شده است) منجر می‌شود. یعنی هرچه سازمان سرمایه‌گذاری بیشتری کند، فقط حاشیه درآمد افزایش می‌یابد و سودآوری کمتر می‌شود. مشتریانی که همه فکر می‌کنند سودآوری کمی دارند، ممکن است یک فرصت برای رشد بالقوه باشند و نباید آنها را فقط به‌عنوان منبع هزینه و بهره‌وری پایین نگاه کرد.  سود به نفع سهامداران است، اما در ضمن سرمایه‌ای برای کسب‌وکار ایجاد می‌کند که تضمین‌کننده اشتغال نیروی کاری است که سازمان به آنها وابسته است. در عین حال، سود خوب امکان تولید محصولات و خدماتی را فراهم می‌کند که مشتریان به آن نیاز دارند

 

My Customerمنبع:




رمز موفقیت انقلاب انتشارات پنگوئن

نوشته شده توسط:admin وبلاگ
چهارشنبه 16 مرداد 1398-10:11 ق.ظ

کسب‌وکار به زبان ساده

ریچارد کخ و گریگ لاک‌وود مترجم: مهدی نیکوئی/ برگرفته از کتاب: ساده‌سازی در سال 1935ناشری به نام الن لین در ایستگاه اگزتر انگلیس منتظر قطار بود. او سفری طولانی به لندن در پیش داشت اما در ایستگاه نمی‌توانست کتاب ارزان‌قیمتی پیدا کند تا در این مسیر آن را بخواند. همین وضعیت باعث شد تا به فکر بیفتد تا قیمت کتاب‌ها را کاهش داده و به اصطلاح از استراتژی ساده‌سازی قیمت پیروی کند. لین کتابی با کیفیت جلدهای نفیس و قیمتی مانند کتاب‌های جلدکاغذی می‌خواست. در آن زمان، کتاب‌های جلد کاغذی ارزش چندانی نداشتند، معمولا مربوط به عناوین قدیمی و احیانا نویسنده‌های فوت شده بودند و تنها برای کاهش هزینه‌ها انتشار می‌یافتند.

رمز موفقیت انقلاب انتشارات پنگوئن


در طرف دیگر، جلدهای مقوایی و نفیس به‌قدری گرانقیمت بودند که خریدشان از توان طبقه کارگر و کارمند خارج بود. لین به این فکر افتاد که اگر بتواند قیمت را به شش پنس برساند (تقریبا برابر با 1/5پوند امروز؛ رقمی که حتی با آن نمی‌توان به سادگی نسخه‌های الکترونیکی کتاب پیدا کرد)، می‌تواند بازار انبوهی از مردم عادی پیدا کند که به جای امانت گرفتن کتاب از کتابخانه، آن را بخرند. مشکل اصلی آنجا بود که خرید حق امتیاز کتاب‌های برجسته معاصر، گران تمام می‌شد. عوض کردن جلد نفیس با جلد کاغذی اندکی از هزینه‌ها می‌کاست اما به هیچ وجه به 90درصد مدنظر نمی‌رسید. قدم بعدی لین، متقاعد کردن همه افراد (نویسندگان، ناشران، فروشندگان و شرکت خودش یعنی پنگوئن) برای آن بود که حاشیه سود کمتری دریافت کنند. مخالفت و سرکشی اولیه نویسندگان در کلام جورج‌اورول انعکاس یافت: «من به‌عنوان یک خواننده کتاب، انتشارات پنگوئن را تحسین می‌کنم اما به‌عنوان یک نویسنده، آنها را تکفیر می‌کنم.»  لین سپس هزینه‌های خود را از طریق جابه‌جا کردن محل شرکتش کاهش داد. او شرکت را از منطقه مرکزی و گرانقیمت لندن به زمین بزرگی در هارموندزورث انتقال داد. مکان جدید، تنها 9200پوند برای او هزینه داشت؛ 2 هزار پوند برای زمین و 200پوند برای کلم‌هایی که در آن کاشته بودند. اما هنوز هم کافی نبود.

لین به یک رویکرد جدید برای کاهش هزینه‌ها نیاز داشت و در نهایت هم آن را پیدا کرد؛ رویکردی که نه به فکر خودش و نه به فکر دیگران رسیده بود. ایده بزرگ او، فروش کتاب‌ها در فروشگاه‌های غیرمرسوم آن زمان بود. نظر خودش به ویژه روی کیوسک‌های فراوانی بود که در انگلستان وجود داشتند. یکی از همان کیوسک‌ها در ایستگاه راه‌آهن اگزترکه نتوانسته بود کتاب ارزان‌قیمتی به او پیشنهاد دهد.  علاوه بر آن، سوپرمارکت‌ها و فروشگاه‌های عمومی هم گزینه خوبی بودند. اولین اتفاق سرنوشت‌ساز زمانی افتاد که وول‌ورث، بزرگ‌ترین فروشگاه عمومی زنجیره‌ای کشور قبول کرد تا یک محموله 100هزار جلدی از کتاب‌های پنگوئن را خریداری کند. بلافاصله، کتاب‌های لین، بیش از کتاب‌های هر ناشر دیگری در اختیار عموم قرار گرفت. با این شرایط، او می‌توانست در هر نوبت چاپ، تعداد بسیار بیشتری کتاب چاپ کند و هزینه هر واحد آن را کاهش دهد. در آن زمان، چاپ نخست کتاب‌های محبوب با جلد نفیس، در تیراژ 5هزار جلد صورت می‌گرفت اما پنگوئن می‌توانست 20 هزار جلد چاپ کند. این به معنای آن بود که با کاهش شدید هزینه‌های چاپ و تولید، اکنون می‌شد هر کتاب را به قیمت یک سکه شش پنسی به فروش رساند.

 

الن لین، یک سیستم کسب‌وکار کاملا جدید برای انتشارات خود اختراع کرد: یک بازار انبوه مبتنی بر توزیع گسترده‌تر از هر تجربه رقبا. مزیت بزرگ برای مشتریان آن بود که می‌توانستند کتاب‌ها را تقریبا با یک‌دهم قیمت نسبت به جلد‌های نفیس سایر ناشران خریداری کنند و در عین حال، کیفیت کتاب بالا بود. نویسندگانی که شرکت پنگوئن با آنها قرارداد می‌بست، همه از نویسندگان تراز اول بودند. تمام 10کتاب پرفروش لین به دست رمان‌نویس‌های موفق (آن هم در اوج دوران شهرتشان) نوشته شده بودند. از بین آنها می‌توان به آگاتا کریستی، ارنست همینگوی، آندره موروآ، کامپتون مک‌کینزی، بورلی نیکولز و ماری وب اشاره کرد. طراحی جلد کتاب‌ها، یک‌شکل بودند: عنوان کتاب در نوار سفید رنگ نوشته شده، در قابی با دو رنگ مختلف قرار می‌گرفت (نارنجی برای رمان‌ها و سبز برای کتاب‌های جنایی) و لوگوی معروف پنگوئن هم زیر آن طراحی می‌شد. این طراحی جلد، تبدیل به یک سنت برای پنگوئن شد و هم‌اکنون هم شکل به روز شده‌ای از آن استفاده می‌شود. اما لین، بر‌خلاف کتاب‌های جلدکاغذی رایج بازار، از کاغذهای مناسبی برای جلد کتاب استفاده می‌کرد و شیرازه‌بندی آنها هم به شکلی انجام می‌شد که سال‌ها دوام بیاورد. شبکه گسترده توزیع پنگوئن هم امکان خرید کتاب‌ها را، هر زمان که تب آنها فراگیر می‌شد، توسط خوانندگان بالقوه آنها فراهم می‌ساخت.

با تمام این موارد، شاید رمز موفقیت انقلاب پنگوئن، اجتناب هوشمندانه از یک بده‌بستان بود. به‌طور سنتی، نویسندگان یا باید کتاب‌های باکیفیت و جلد نفیس تولید می‌کردند، یا کتاب‌های ارزان‌قیمت و کم‌کیفیت. اما لین توانست این تضاد سنتی را از بین برده و مجبور به انتخاب یکی از این دو نشود. او کیفیت را در قالب «محتوای» کتاب‌ها بازتعریف کرد، نه جنس جلد آنها. او این موضوع را تشخیص داد که به گفته امروزی‌ها، کتاب‌ها نرم‌افزار هستند نه سخت‌افزار. سیستم ساده کار او (مبتنی بر فهرست محدودی از کتاب‌ها و نویسندگان، یک شبکه جدید توزیع و تیراژ قابل توجه در هر چاپ) باعث شد تا بتواند کتاب‌های باکیفیتی با قیمت‌هایی به شدت پایین تولید کند. فرار لین از انتخاب بین قیمت و کیفیت، باعث شد تا تقاضای کتاب به شدت افزایش یابد.  جورج‌ اورول پیش از آن و در مخالفت‌هایش پیش‌بینی کرده بود که استراتژی پنگوئن باعث شود تا مبلغی که هر فرد برای کتاب خرج می‌کند، کاهش یابد؛ چرا که هر فرد 2یا 3جلد کتاب می‌خرد و تمایلی به خرید 10جلد کتاب نخواهد داشت. آنچه اورول پیش‌بینی نکرده بود، اعطای توان خرید کتاب به تمام اقشار جامعه بود.




بازاریابی به روایت كاتلر 2

نوشته شده توسط:admin وبلاگ
سه شنبه 24 اردیبهشت 1398-02:34 ب.ظ

کاتلر بازاریابی را بخشی از فلسفه مدیریت همه مدیران می داند که براساس آن باید نیازها و خواسته های مشتری را بشناسند و شرایط را در جهت رضایت مندی آنان فراهم سازند. رضایتمندی مشتری در نگاه او هنگامی محقق می شود که ارزش واقعی فرآورده یا خدمت برابر یا بیشتر از ارزش مورد انتظار مشتری باشد. کاتلر بر این باور است که گرچه بازاریابی مفهومی ساده دارد اما اجرای آن بسیار پیچیده است و برای استاد شدن در آن یک عمر وقت لازم است. گرچه هیچ متفکری در جهان به اندازه او در گسترش پیام بازاریابی سهم نداشته است اما در هزاره جدید، او همه را به تفکر مجدد در این مقوله فرامی خواند و ندا در می دهد که راهبرد پیروزمند سال پیش ممکن است امسال ناکار آمد از آب درآید.
شما را پدر بازاریابی می نامند. نظر خودتان چیست؟
کاتلر: هر زمان که برخی مرا پدر بــــازاریابی می نامند، من این نکته را متذکر می شوم که اگر چنین باشد، پیتر دراکر پدر بزرگ بازاریابی است.
دراکر یکی از انسانهای استثنایی است که من دیده ام. او یک نابغه در بر گرفتن الگو از تاریخ و پیش بینی روندهای سیاسی، اجتماعی و اقتصادی است. برای بسیاری از ما او الگویی است کـــــه دائماً ایده های نو می پرورد و ایده های کهنه را تصفیه می کند.

   بازاریابی به چه معناست؟
بازاریابی به معنی کار با بازارهاست، برای فراهم ساختـــن مبادلات با هدف تامین خواسته ها و نیازهای انسان. بازاریابی فرایندی است که طی آن افراد و گروهها، با تولید و مبادله کالا و فایده با دیگران، خواسته ها و نیازهای خود را تامین می کنند. اصولاً وظیفه بازاریابی شناسایی نیازها و خواسته ها، تعیین بازارهای هدف برای خدمت به آنها، طراحی کالاها و خدمات و برنامه زمان بندی شده برای ارائه خدمت به این بازارها و بالاخره فراخوانی کلیه افراد درون سازمان به اینکه به مشتریان فکر و به آنان خدمت کنند.

بسیاری از مردم، بازاریابی را به معنای فروش و تبلیغات درنظرمی گیرند. نسبت فروش و بازاریابی چیست؟
فروش فقط جزء کوچکی از مجموعه عظیم بازاریــــابی است. فروش یکی از چندین وظیفه های بازاریابی و نه حتی مهمترین آنها، به شمار می رود.
بنابراین، هرچند فروش بخشی از بازاریابی و مدیریت بازار است اما بازاریابی مفهومی بس گسترده دارد. به تعبیر پیتر دراکر هدف بازاریابی گسترش فروش است. مفاهیم فروش و بازاریابی غالباً با یکدیگر اشتباه می شــــوند. مفهوم فروش از داخل به بیرون می نگرد. این مفهوم از کارخانه شروع می کند، به محصولات و کالاهای موجود شرکت توجه دارد و به دنبال کسب فروش سودآور است که تبلیغات قابل ملاحظه ای را می طلبد. برعکس، مفهوم بازاریابی دارای نگاهی از بیرون به درون است. این مفهوم با یک بازار کاملاً تعریف شده آغاز می شود، روی نیازهای مشتریان تاکید دارد و با تـــــــامین رضایت مشتریان سود می آفریند. فعالیت بــازاریابی پیشتر از آنکه سازمان فرآورده ای تـــولید کرده باشد، آغاز می شود. فروش پس از تــولید و عرضه فرآورده ها پابه میدان می گذارد. بنابراین، تصور عمومی از مدیریت بازاریابی که آن را تلاش برای یافتن مشتریان کافی برای محصولات فعلی شرکت می بیند، نگاه بسیار محدود به موضوع است. بازاریابی واقعی هنر دستیابی به روشهای زیرکانه برای فروش محصولات شرکت نیست.
بازاریابی واقعی، آگاهی نسبت به آن چیزی است که باید تولید شود و نه فروش آن چیزی که تولید شده است.

  شما تعبیربازاریابی نئاندرتالی را برای توصیف بازاریابی غیرواقعی به کار برده اید. چه خطاها و اشتباهاتی می تواند بازاریابی را از مسیر صحیح خود دور سازد؟
– 
بسیاری از مدیران شرکتها از وضع بازاریابی سازمان خود ناخشنود هستند. آنان شاهد افزایش هزینه ها و کاهش بازده بخش بازاریابی هستند. یک دلیل این است که شرکتها درهمان راههای کهنه و پیشین بازاریابی، بودجه سنگینی هزینه مـــــی کنند و از روشهای زیر پیروی می کنند.
بازاریابی را با فروش برابر می گیرند؛
بیش از توجه به مشتری، بر در اختیار گرفتن او تاکید دارند؛
به جای اجرای مدیریت بهره برداری، تمام عمر می کوشد تا از مشتری در هر دادوستد سود مناسب ببرد؛
به جای قیمت گذاری هدفمند، هزینه ها را پایه قیمت گذاری قرار می دهد؛
به جای یکپارچه کردن ابزار ارتباطی بازاریــابی، برای هریک از ابزارها جداگانه برنامه ریزی می کند؛
به جای کوشش در شناسایی واقعی مشتری به فکر فروش هر چه بیشتر فرآورده است.
مدیریت بازاریابی چه وظایفی بر دوش دارد؟
– 
مدیریت بازاریابی به عنوان تجزیه و تحلیل، برنامه ریزی، اجرا و کنترل برنامه هایی تعریف می شود که برای نیل به اهداف سازمانی تهیه می گردند
به عبارت دیگر، وظیفه مدیریت بازاریابی، تهیه برنامه های بازاریابی کارآمدی است که شرکت را در بازارهای هدف خود دارای یک موقعیت رقابتی برجسته کند. اجرای این امر مستلزم همان چهار رکنی است که برشمردم.




ده گام ساده برای مستندسازی فرایندهای کسب و کار

نوشته شده توسط:admin وبلاگ
سه شنبه 20 شهریور 1397-07:32 ق.ظ

ده گام ساده برای مستندسازی فرایندهای کسب و کار

اغلب سازمان ها از فرایندهای کسب و کار تکراری برای انجام ماموریت های خود بهره می برند و چنانچه سازمانی بخواهد وضعیت موجود خود را بهبود بخشد، می بایست ابتدا وضعیت موجود را مستند نماید.

مستندسازی این فرایندها می تواند در قالب های مختلف و با رویکردهای گوناگونی انجام پذیرد. اما بسیاری از سازمان ها به قدری درگیر کسب و کار و امور جاری خود می شوند که از مستندسازی فرایندهای خود غافل می شوند.


حال آن که جدا از مباحث بهبود فرایندی مستمر که امری لازم است، ارائه ی خدمات و محصولات استاندارد و در نهایت رضایت مشتریان نیز در گرو داشتن فرایندهای یکپارچه و استاندارد است. لذا اولین گام برای هر گونه اقدامی در راستای حفظ و بهبود وضعیت موجود، مستندسازی فرایندهای سازمان خواهد بود. در ادامه الگویی گام به گام و سریع برای مستندسازی فرایندهای سازمانی ارائه خواهد شد:

نام گذاری فرایند:1
برای آغاز، عنوان فرایندهای سازمان را به همراه توصیفی مختصر بنویسید.

مرزبندی فرایند: 2
نقاط آغاز و پایان هر فرایند را تعیین کنید. چه چیزهایی موجب آغاز فرایند می شوند و چگونه متوجه پایان فرایند می شوید؟

خروجی های فرایند:3
تعیین کنید چه چیزی توسط فرایند تولید می شود.

ورودی های فرایند: 4
مشخص کنید چه مواردی لازم است تا فرایند انجام شود و این موارد از کجا می آیند (مانند نامه، فکس، وب، تلفن و ...).

فعالیت های فرایند:5
با استفاده از تکنیک توفان مغزی، فعالیت هایی را که می بایست انجام شوند تا یک فرایند از آغاز تا پایان انجام پذیرد، مشخص کنید. این فعالیت ها را در قالب عبارت هایی همچون پذیرفتن درخواست، امضای نامه، توزیع کردن فرم و ... بیان کنید. در این مرحله نگران ترتیب و اولویت انجام فعالیت ها نباشید و آزادانه فکر کنید. یادداشت نویسی بر روی کاغذهای کوچک در این گام بسیار اثربخش خواهد بود. هر فعالیت را جداگانه بر روی یک کاغذ یادداشت بنویسید.

سازماندهی فرایند: 6
تمام مواردی را که در گام قبلی به صورت توفان مغزی نوشته بودید، در این مرحله به ترتیب درست و در قالب یک نمودار جریان فرایند بنویسید. اطمینان حاصل کنید که نقاط کلیدی تصمیم را به درستی در هر فرایند شناسایی و مشخص کرده اید.

مرور فرایند:7
نگاه دوباره ای به ترتیب فعالیت ها داشته باشید. آیا بر اساس مرزهای تعیین شده در گام دوم کامل به نظر می رسد؟

نقش های فرایند:8
نقش هایی (کسانی) را که وظیفه ی انجام هر فعالیت بر عهده آنان است را در طول فرایند مشخص کنید. به هر فعالیت یک نقش تخصیص دهید. یعنی معین شود که انجام هر فعالیت را چه کسی بر عهده خواهد داشت.

ثبت فرایند در نرم افزار: 9
پس از انجام تمامی گام های یاد شده، در این مرحله می بایست با بهره گیری از یک نرم افزار مستندسازی فرایند، آن را ثبت و ضبط نمود.

مرور نهایی فرایند: در این گام می بایست جریان فرایند را با صاحبان و ذینفعان مرور کنید و تایید درستی هر فرایند را از تمامی اعضای جلسه به دست آورید.

البته بدیهی است که مستندسازی فرایندهای کسب و کار در سازمان، امری تخصصی است و نیاز به تجربیات گذشته و همچنین دانش آکادمیک افراد دارد، اما اگر در سازمان شما تاکنون هیچ اقدامی در این خصوص انجام نگرفته باشد، این الگوی ده گانه می تواند نقطه ی آغاز مناسبی برای این حرکت باشد. چرا که مستندسازی و بهبود فرایند امری پیوسته است که در طول زمان می بایست در سازمان جاری باشد.

https://t.me/iBazar
i




تغییر موثر مدل کسب‌وکاری با قدمت یک قرن

نوشته شده توسط:admin وبلاگ
شنبه 17 شهریور 1397-09:57 ق.ظ

  تجربه برایان گلاگر، مدیر عامل سازمان غیرانتفاعی یونایتد وی

به‌عنوان مدیر یک موسسه غیرانتفاعی، بخش عمده کارم درخواست پول از مردم است و عاشق این کار هستم. درخواست کردن از دیگران آنقدر که فکر می‌کنید کار سختی نیست. اثربخش‌ترین رهبرانی که در هر حوزه‌ای دیده‌ام کسب‌وکار، دولت، موسسات غیرانتفاعی با هدف، ماموریت و این حس که کارشان دنیا را به مکان بهتری تبدیل می‌کند، پیش می‌روند. اگر با چنین دیدگاهی به افراد خیر نزدیک شوید، در واقع فقط در مورد ماموریت و هدفی که دارید مکالمه می‌کنید، سپس از آنها می‌خواهید در این ماموریت با شما همراهی کنند. خیلی راحت مبلغ را می‌گویید و نگران این نیستید که چند تا صفر دارد. بیشترین مبلغی که از یک فرد درخواست کرده‌ام، 250میلیون دلار بوده است. آن فرد مخالفت کرد، اما مطمئنم در وصیت‌نامه‌اش مبلغ قابل توجهی را برای موسسه ما در نظر گرفته است. نکته برجسته‌ای که در مورد این درخواست‌های مبلغ بالا وجود دارد این است که شرکت یونایتد وی (United Way) در بخش عمده‌ای از تاریخ خود هیچ‌وقت رابطه مستقیمی با خیرین نداشته است. در واقع، در بیشتر مواقع ما حتی اسم آنها را نمی‌دانستیم.
تغییر موثر مدل کسب‌وکاری با قدمت یک قرن

ریشه‌های سازمانی ما به سال‌های 1880 در کلرادو آمریکا برمی‌گردد. صنعتی‌سازی در حال پیشرفت بود و مردم از مناطق روستایی به شهرها مهاجرت می‌کردند. در شهرهای کوچک نوعی حس همیاری وجود دارد که یک شبکه امن اقتصادی ایجاد می‌کند؛ افراد یکدیگر را می‌شناسند و بنابراین به کسانی که نیاز دارند کمک می‌کنند. در مناطق شهری بزرگ این حس کمتر وجود دارد. بنابراین وقتی مردم به شهرهای بزرگ مهاجرت می‌کردند، این شبکه امن را از دست می‌دادند. رهبران کسب‌وکار محلی می‌خواستند کاری در این زمینه انجام دهند، بنابراین روشی برای جمع‌آوری کمک‌های مردمی افرادی که در شهرها سر کار رفته بودند ایجاد کردند تا پول‌ها را به خیریه‌های محلی در شهرهای کوچک برسانند. در سال‌های 1950اتحادیه بین‌المللی خودروسازان آمریکا طرحی را ایجاد کردند که به کارکنان شرکت‌های بزرگ خودروسازی امکان می‌داد در صورت تمایل، مبلغی از حقوق ماهانه آنها به‌صورت مستقیم به خیریه‌ها واریز شود و طی چند دهه پس از آن، بیشتر مبالغی که ما دریافت می‌کردیم از این مسیر بود. در آن زمان، نهادهای تامین سرمایه محلی با اسامی مختلفی شناخته می‌شدند. در سال 1970برای اینکه این تلاش‌ها را بهتر سازماندهی و برندسازی کنیم، همه آنها را یکی و یونایتد وی نام‌گذاری کردیم.
 
شکل‌دهی یک رابطه مستقیم

من در سال 1981بلافاصله بعد از دانشگاه، به‌عنوان کارآموز به شرکت یونایتد وی پیوستم. در آن زمان، کمک‌های مالی در پاکت‌های بزرگ به دست شرکت می‌رسید. داخل این پاکت‌ها پول نقد، چک‌های شخصی و گزارش‌های کوتاهی قرار داشت که مثلا توضیح داده بودند 1200نفر از کارکنان فلان شرکت موافقت کرده‌اند مبلغی از حقوق‌شان برای خیریه کسر شود. شرکت‌ها به دلیل حفظ حریم شخصی، هویت این افراد را مشخص نمی‌کردند.
 


ادامه مطلب


تاثیر مدیریت طراحی دیجیتال بر وفاداری مشتریان

نوشته شده توسط:admin وبلاگ
سه شنبه 26 تیر 1397-07:56 ق.ظ

تاثیر مدیریت طراحی دیجیتال بر وفاداری مشتریان

در سال‌های اخیر مشتریان، به‌دنبال روابطی جدید و منحصر به فرد با برند‌ها یا شرکت‌ها هستند. تغییر محیط در فروشگاه، برای ایجاد رونق بیشتر و بهبود تجربه مشتری موردی است که زیاد به چشم می‌خورد. فضا‌سازی برای تجربیات مثبت و به یادماندنی برای مشتری، مشتریانی وفادار را به‌وجود می‌آورد. محور این تجربه مثبت در مشتری، طراحی احساسی و تحریک عواطف مشتری است. در این میان در بانک‌های ریشه‌دار (دارای شعب زیاد)، بسیاری از عوامل مانند گسترش معاملات برخط، بانکداری کم‌هزینه و تعدد فناوری‌های مالی مبتنی بر تلفن همراه باعث شده است که مشتریان از شعب بانک‌ها خارج شده و در فضای بانک مجازی بیشتر حضور داشته باشند.

این موضوع کاهش شدید مراجعات حضوری به شعب را در پی داشته است و شاهد موج کاهش شعب در بانک‌ها نیز هستیم که این امر به‌نوبه خود باعث تخریب برند بانک شده و حس منفی در اذهان مشتریان خود ایجاد کرده است. این شرایط به نوعی بانک‌ها را در دوراهی تصمیم‌گیری قرار داده است.  چراکه از سوی دیگر برخی از بانک‌ها با تحمل فشارهای زیاد، سرمایه‌گذاری قابل‌توجهی را در مدرن‌سازی شعب خود انجام داده‌اند و برای جذب مشتری، انواع مختلفی از بهسازی‌ها را در شعب خود ایجاد کرده‌اند. این بانک‌ها مدل جدیدی از شعبه را به بازار هدف خود پیشنهاد دادند، این تغییرات ایجاد شده در ابتدا با تغییر ایجاد فضاهای مدرن و باز مانند برداشتن دیوارهای بلند و قرار گرفتن رئیس شعبه در دید مشتریان شروع شد و در فاز بعدی حرکت به سمت فناوری‌های دیجیتال جدید مانند قرار دادن کیوسک‌های بانکی داخل محیط شعب بود و در نهایت با این موارد خدمات خود را یکپارچه کردند. تمامی این موارد تلاش برای ایجاد یک تجربه برتر برای مشتری بوده است به‌طوری که این مورد در حال  تبدیل شدن به هدفی اصلی برای تمایز پیدا کردن بین بانک‌ها، به‌ویژه در محیط‌های خرده‌فروشی شده است. این برای بسیاری از بانک‌ها که هنوز وارد این فاز از تغییرات نشده‌اند همچنان مساله است که آیا کار درستی است یا اشتباه و هزینه بدون بازگشت.

همان‌طور که تمامی بازاریاب‌های حرفه‌ای می‌دانند، مدیریت تجربه مشتری شامل هر نقطه‌ای از تماس مشتری با محصولات، خدمات یا کسب و کار است. بر همین اساس شعب خرده فروشی یکی از بهترین نقاط ایجاد تجربه برای مشتری است. البته این تجربه بستگی به عوامل مختلفی مانند محیط اجتماعی، رابط خدمات، طبقه‌بندی، قیمت، تبلیغات و فضای خرده‌فروشی دارد. فضایی که هم‌اکنون در بانک‌ها محیط رقابتی جدید محسوب می‌شود در واقع محیط خرده‌فروشی است. سال‌ها قبل کوتلر (????) اهمیت فضای خرده‌فروشی برای تصمیم‌گیری‌های خرید را ذکر کرد و در ادبیات بازاریابی روابط بین جو فروشگاه و رفتار مصرف‌کننده را تعیین و تبیین کرد. واژه جو (اتمسفر)، به‌عنوان «طراحی آگاهانه» فضا برای ایجاد تاثیرات خاصی در خریداران توصیف شده است. به طور خاص، در این زمینه بیکر نیز  طبقه‌بندی عناصر محیطی را به سه دسته تقسیم کرده است: ?)محیط، ?)طراحی ?)مولفه‌های اجتماعی.

در حوزه بانک نیز مطالعات پیشین در زمینه طراحی محیطی، مدت زمان انتظار را بررسی کرده‌اند و حتی تاثیر عوامل محیطی (وجود موسیقی و تلویزیون) بر پاسخ احساسی مشتریان را نیز مورد واکاوی قرار دادند اما اصل موضوع محیط رقابتی جدیدی است که هم اکنون بانک‌ها در آن قرار دارند و آن شاخه خرده‌فروشی است که برای جذب مشتری بیشتر در رقابت هستند. بدون شک طراحی دیجیتال تاثیر مستقیمی بر احساسات و پاسخ عاطفی مشتریان دارد. براساس نظریه‌های موجود مشتریان سه حالت احساسی: لذت، تحریک و تسلط را از خود نشان می‌دهند که منجر به رفتارهای متضاد می‌شود که در صورت کنترل این حالت‌های احساسی می‌توان تصمیم‌گیری مشتری را نیز به سمت مطلوب هدایت کرد.

بر همین اساس مولفه‌های طراحی دیجیتال می‌توانند شامل عناصر کاربردی (طرح مدرن و باز) و زیبایی‌شناسی (رنگ‌های جدید، فناوری‌های دیجیتال جدید، سبک کلاسیک و مدرن) باشند. تحقیقات صورت گرفته پیرامون اثر طراحی دیجیتال بر دو محصول مهم در فرآیند بازاریابی رابطه‌ای است که شامل «تعهد» و «وفاداری» مشتری است.
  طراحی دیجیتال و تاثیر آن بر احساسات فروشگاهی

مطالعات در زمینه روانشناسی محیطی نشان می‌دهند که محرک‌های محیطی منجر به پاسخ عاطفی می‌شوند، که آن نیز به نوبه خود، واکنش رفتاری مشتریان را کنترل می‌کند. طبق نوشته‌ها، مشتریان سه حالت احساسی، لذت، تحریک و تسلط را نشان می‌دهند که منجر به رفتارهای متضاد مصرف‌کننده می‌شود. این موضوع برای شرکت‌های خدماتی پر‌رنگ‌تر است.گرینلند و مک گولدریک در بحث عناصر کاربردی، نشان دادند که طرح‌های سبک مدرن در بانکداری خرده‌فروشی، منجر به پاسخ‌های احساسی بهتری می‌شوند. در مورد عناصر زیبایی‌شناختی، نیز مشاهده شده که تکنولوژی غنی‌تر منجر به لذت بیشتر می‌شود و می‌توان فرضیه‌ای اساسی را مطرح کرد که «طراحی دیجیتال به‌طرز مستقیم بر اثر مثبت مشتری، تاثیر می‌گذارد
 
اثرات طراحی دیجیتالی بر تعهد و وفاداری

نکته بعدی بعد از مشخص شدن ایجاد اثر مثبت در مشتری این نکته است که آیا این اثر مثبت منجر به وفاداری در مشتری نیز می‌شود؟ مدیریت تجارب مشتریان یکی از مهم‌ترین عوامل ایجاد وفاداری مشتری است. وفاداری مشتری اغلب یک مساله اصلی برای کسب و کار محسوب می‌شود. وفاداری یک ساختار چندبعدی است که: قصد خرید، توصیه خرید، ابراز کلمات، تحمل قیمت و میزان تمایل به جایگزینی را شامل می‌شود.

در مورد وفاداری دو مدل تعریف شده است: الف) وفاداری رفتاری ب) وفاداری نگرشی، که دو ساختار متمایز وفاداری هستند. وفاداری نگرشی، شناسایی مصرف‌کننده را با ارائه یک خدمات خاص و ترجیح یک محصول یا خدمات بر جایگزین‌ها، توضیح می‌دهد. هنگامی که یک مشتری وفادارانه رفتار می‌کند، قصد دارد دوباره از همان برند خرید کند. در زمینه بانکداری، وفاداری رفتاری را نمی‌توان چندان مورد بررسی قرار داد، چرا که هنگامی که مشتریان مثلا دریافت وام را از بانک خاصی انجام دهند، نمی‌توانند ارائه‌دهنده خدمات را تغییر دهند. از این رو تنها وفاداری نگرشی قابل بررسی است.

اما در زمینه وفاداری نگرشی، باید گفت که فناوری جدید می‌تواند اثرگذار باشد. زمانی که مشتریان تجربه خوبی در یک بانک جدید که به‌صورت دیجیتال طراحی شده (ایجاد تاثیر مثبت) داشته باشند، وفاداری آنها نسبت به بانک (حرف‌های دهان به دهان مثبت)، از وفاداری‌شان نسبت به یک بانک کلاسیک که هیچ طراحی دیجیتالی ندارد، بیشتر است، بنابراین، طراحی دیجیتال در شعب علاوه بر اینکه در زمینه رفتار مشتری به صورت تعهد پیوسته اثر‌گذار است و تمایل به ماندن در بانک را تقویت می‌کند از سوی دیگر باعث می‌شود که مشتری، احساس پیوندش با بانک را قوی‌تر کند و احساس خوبی از شناسایی محیط داشته باشد.

?-
مطالعات حاکی از این مدعا است که نشانه‌های محیطی بر اثر مصرف‌کنندگان تاثیر گذاشته و تکنولوژی غنی‌تر باعث لذت بیشتری شده است و طراحی دیجیتال می‌تواند بر احساسات مصرف‌کننده تاثیر مثبت داشته باشد.

?-
اثر مثبت به عنوان یک تسهیل‌کننده مهم توزیع تجاری جدید در بانک به‌کار گرفته شده و در فضای خرده‌فروشی محرک هستند.

?-
تحقیقات نشان می‌دهد وفاداری نگرشی مشتری می‌تواند با تجربه مثبت عاطفی آغاز شود.

?-
طراحی دیجیتال باعث شده که مشتریان از طریق صحبت کردن (دهان به دهان) به افزایش درک دیگران کمک شایانی کنند (مشتریان تمایل دارند که تجربه مثبت خود را با دیگران به اشتراک بگذارند).

?-
مشتریان هنگامی که اثر مثبتی را تجربه کنند، تمایل دارند که نسبت به بانک خود وفادار بمانند.

?-
یک طراحی دیجیتالی منحصر به فرد در شعب لذت و خوشی ایجاد می‌کند و مشتریان احساس وابستگی به بانک پیدا می‌کنند که موجب افزایش ارزش درک شده در اذهان آنها می‌شود.

هنگامی که مشتریان به طور جدی به یک سازمان متعهد می‌شوند، تمایل دارند که این سازمان موفق شود و آن را به دیگران توصیه می‌کنند و این تاثیر مثبت تعهد پایدار بر وفاداری مشتری است. از دیدگاه مدیریتی، این نتایج موجب تحریک بانک‌ها برای ادامه مدرن‌سازی سازمان‌های خود جهت افزایش پاسخ مثبت عاطفی می‌شود. واضح است که مشتریان با فضاهای موضوعی و ابزارهای دیجیتال احساس درهم‌گسیختگی نمی‌کنند. می‌توان فرض کرد که طراحی دیجیتال قادر به ارائه یک محیط خدماتی است که نیازهای مصرف‌کننده را، با سرویس خودمختاری (با شبیه‌ساز دیجیتال) و به اشتراک‌گذاری اطلاعات جدید با مشاور (در یک اتاق خصوصی)، تامین می‌کند. از همین رو طراحی دیجیتال می‌تواند یک مزیت استراتژیک باشد که قادر به ایجاد تعهد عاطفی مشتری و ایجاد ارتباط جدید بین مشتریان و بانک براساس یک همراهی شخصی است. بر همین اساس برای بانک‌های ریشه‌دار که از تعداد شعب بالا برخوردار هستند و موج فناوری‌های مالی باعث کاهش مراجعه حضوری به شعب آنها شده است توصیه می‌شود که به‌جای تغییر کاربری شعب یا تعطیلی آنها که دارای بار منفی در نگرش مشتری است به سمت دیجیتال‌سازی و مدرن‌سازی آنها حرکت کنند و از این ظرفیت برای جذب مشتریان همچنان استفاده کنند.  

نکته پایانی که بسیار مهم است، نقش اعتماد مشتری به مشاوران بانکی است. نتایج نشان می‌دهد که تعهدات عاطفی و پایدار، محرک‌های مهمی برای تمایل مشتریان به ارائه توصیه‌های مطلوب به دیگر مشتریان هستند و می‌توان فرض کرد که اعتماد مشتری به ارائه‌دهنده خدمات و برخورد رو در رو احساس دلبستگی را افزایش می‌دهد و مصرف‌کنندگان را به سفیران قوی بانک تبدیل می‌کند که رابطه مشتری را باز تعریف می‌کنند. البته به‌نظر می‌رسد که نقش طراحی دیجیتال را در زمینه موسسات بیمه‌ای به‌ویژه بیمه‌های خاص (غیر از بیمه‌های ماشین و منزل) یا خدمات مخابراتی که در آن جذب و حفظ مشتریان مشکل است، نیز می‌توان تسری داد و آنها نیز از آن بهرمند شوند.

 

منبع : دنیای اقتصاد

 




15 استراتژی طلایی برای دستیابی به موفقیت

نوشته شده توسط:admin وبلاگ
دوشنبه 28 خرداد 1397-08:07 ق.ظ

15 استراتژی طلایی برای دستیابی به موفقیت 

تمامی انسان ها در زندگی خود هدف دارند. همه ی ما دوست داریم به چیزی دست پیدا کنیم. بزرگ یا کوچک بودن آن دستاورد نیز فرقی ندارد. با اینحال، همیشه نمی توانیم از بطن مسائل مطلع شویم؛ و مولفه هایی که برای عبور از شرایط سخت و دستیابی به اهداف به آن نیاز داریم را در اختیار نداریم. در ادامه با یوکن همراه باشید.

اغلب نیز آنها را به فراموشی می سپاریم و یا اصطلاحاً تسلیم شده و جا می زنیم. زمانی که به این مرحله می رسیم، با خود فکر می کنیم که "هرگز این کار را تکرار نخواهم کرد"، "حتی یک لحظه هم نمی توانم تحمل کنم" و "کار من تمام است"؛ برگشت از این شرایط، به مراتب دشوار تر است. اما همه ی افراد به این شکل نیستند. برخی در دستیابی به اهداف خود، مصمم تر هستند و با سرعت هرچه بیشتر، از شکست های گذشته درس می گیرند.

در جهانی که همه در آن از یکدیگر طلبکار هستند و جامعه ای که در گذشته، هرچیزی که به آن نیاز داشتیم را در اختیارمان قرار می داد، چطور می توان از بطن مسائل و ماجراها با خبر شد؟ چطور می توان آنها را پیش بینی کرد؟ چگونه می توان به اهداف دست یافت، در حالیکه تمامی وجود ما، می خواهد که تسلیم شویم؟

چگونه می توان به اهداف دست یافت؟

دستیابی به هر موفقیتی در زندگی، تنها به این معنا نیست که اهداف مشخصی را در نظر بگیریم و به شدت خواستار تحقق آنها باشیم. شما همچنین باید استراتژی های درستی را به کار بگیرید تا در این امر به شما کمک کنند. اگر از مسیر درست آن حرکت نکنید، مهم نیست که چه هدفی را در نظر گرفته اید و چقدر تحقق آن را طلب می کنید، چرا که موفق نخواهید شد.

مشخص کردن استراتژی های مناسب، کار چندان پیچیده و دشواری نیست. یکی از عناصر اصلی برای این کار، اقدام به عمل مداوم و مصرانه است. باید احتیاط را کنار بگذارید و خود را برای تلاش و زحمت فراوان آماده کنید؛ سختی های امروز به پاداش های آینده تبدیل خواهند شد. 

تا زمانیکه رویکرد مناسبی را در ذهن خود اتخاذ کنید، قادر به پیش بینی خواهید بود. در این مرحله، تنها مساله ی زمان مطرح می شود. حتی اگر در مسیر خسته شوید و اشتیاق خود را از دست بدهید و یا حتی در برخورد با موانع، می آموزید که چطور می توان از آنها عبور کرد. با به کار گیری استراتژی های مناسب برای دستیابی به موفقیت دراز مدت، راه دور زدن موانع را پیدا می کنید. سعی نکنید که یک شبه به موفقیت برسید.

فراموش نکنید که دستیابی به موفقیت های بزرگ به زمان نیاز دارد و اغلب در محدوده ی زمانی که تعیین کرده ایم، محقق نمی شوند. موفقیت زمانی حاصل می شود که به شکست اکتفا نکنیم. فرقی نمی کند که از زندگی چه می خواهید، تا زمانیکه استراتژی های درست را در زمان مناسب به کار بگیرید، به موفقیت دست خواهید یافت.

1. در انتخاب اهداف، از روش SMARTER استفاده کنید. 

کسانی که مصرانه تصمیم دارند که اهداف خود را عملی کنند، باید درک درستی از اهمیت اهداف SMARTER و تنظیم روش ها داشته باشند. SMARTER مخفف کلمات ویژه (Specific)، قابل اندازه گیری (Measurable)، دست یافتنی (Achievable)، مرتبط (Relevant)، محدوده ی زمانی (Time-bound)، ارزیابی شده (Evaluated) و باز تنظیم شده (Re-adjusted) است. استفاده از این استراتژی در رسیدن به اهداف می تواند به موفقیت منجر شود. 

به منظور تعیین اهداف با استفاده از استراتژی اسمارتر (هوشمندانه)، باید ویژگی خاص هدف را مشخص کنید. هدف را به صورت جزئی توصیف کنید. مطمئن شوید که این هدف، قابل اندازه گیری و دست یافتنی است. شاید درباره ی اهداف بلند مدت نتوان تمام جزئیات رامشخص کرد؛ اما اهداف کوتاه مدت یک ساله، باید کمی بلند پروازانه، اما در عین حال دست یافتنی باشند. 

ویژگی مرتبط به این معناست که هدف شما باید با ارزش و عقایدتان در یک راستا بوده و مرتبط با آنها باشد. این اهداف باید از درون با روحیه ی شما سازگار باشند. محدوده ی زمانی نیز به این معناست که تاریخ مشخصی را برای رسیدن به آن تعیین کنید. علاوه بر این، همزمان با حرکت به سوی هدف، باید آن را ارزیابی کرده و متناسب با مرحله ای که در آن هستید، آن را برای چندمین بار تنظیم کنید.

2. برنامه ای برای عمل کردن ایجاد کنید. 

برنامه ریزی یکی از مهم ترین استراتژی هایی است که در دستیابی به موفقیت، نقش اساسی دارد. بسیاری از ما نمی توانیم برنامه ی جزئی و دقیقی را برای شناخت رویاهایمان داشته باشیم. ما چندین مفهوم انتزاعی را در ذهن داریم که تنها در بخشی از مسیر ما را همراهی می کنند، اما تا زمان بهره برداری از هدف، دوام نخواهند داشت. 

کسانی که در رسیدن به اهدافشان جدی هستند، باید برنامه ی مشخصی را برای عمل تعیین کنند؛ شما باید هر روز این برنامه را به اجرا بگذارید. حتی یک روز هم از برنامه عقب نمانید. برنامه بریزید و برای اجرای آن، وسواس به خرج دهید. به صورت خستگی ناپذیر روی آن کار کنید، شب و روز، تا اینکه روزی به هدف خود برسید.

3. عادت های اشتباه خود را ترک کنید.

 

پر واضح است که عادت های رفتاری غلط می توانند مانعی برای دستیابی به اهداف باشند. آنها آتش اشتیاق را خاموش می کنند و به صورت مانعی در مسیر پیشروی به سمت امیدها و آرزوها ظاهر می شوند. هر کسی که مصرانه پیگیر اهداف خود باشد، به خوبی می داند که باید این عادت های اشتباه را کنار بگذارد. 

البته به خوبی می دانیم که ترک کردن عادت کار بسیار دشواری است؛ اما اگر بتوانید دلیلی را پیدا کنید که قدرت آن بیشتر از عادت بد شما باشد، به راحتی می توانید این مرحله را نیز پشت سر بگذارید.

4. خود انظباطی را به خود القا کنید. 


ادامه مطلب


آنچه فعالان کسب‌وکار باید در خصوص سند تجاری چک بدانند؟

نوشته شده توسط:admin وبلاگ
یکشنبه 29 بهمن 1396-08:03 ق.ظ

 آنچه فعالان کسب‌وکار باید در خصوص سند تجاری چک بدانند؟

 
سال‌ها و شاید قرن‌ها است که اسناد تجاری از شکل و شمایل اولیه و تاریخی گرفته تا امروزی شان، خود تبدیل به موضوعات مهم حقوقی شده‌اند. تدریجا خود این اسناد به قدری مهم و حیاتی شده‌اند که اتاق بازرگانی بین‌المللی (ICC) مقرراتی را برای آنها وضع کرده است. همچنین قانون تجارت ایران و نیز سایر قوانین نیز به آنها، کم یا زیاد، پرداخته‌اند. در این سلسله یادداشت‌ها قصد داریم که مسائل مهم حقوقی و مبتلا به اسناد تجاری از چک، سفته و برات گرفته تا اعتبارات اسنادی و ضمانت نامه‌های بانکی و... بررسی کنیم. به نظر می‌رسد اولین سندی که در این خصوص کاملا تجار و مردم را نیز دچار سوء تفاهم کرده، چک است. چک که در نگاه اول همگان تصور می‌کنند مسائل مرتبط با آن را بلد هستند؛ در محاکم قضایی و آرای دیوان عالی کشور و دکترین حقوقی از پربحث‌ترین مسائل این روزهای دادگاه‌های ایران است.
چک یک سند تجاری است

درخصوص چک به‌طور خاص با دو قانون تجارت و نیز قانون صدور چک مصوب ۱۳۵۵ با اصلاحات بعدی آن‌که مهم‌ترین و آخرین آنها قانون اصلاح موادی از قانون صدور چک (مصوب ۱۳۸۲) است مواجه هستیم. وقتی می‌گوییم چک یک سند تجاری است، یعنی برخلاف سایر اسناد و تعهدات مالی مانند انواع قراردادها یا تعهدات مالی دیگر، از نظر قانون تجارت، چنانچه مطابق با شرایط این قانون صادر شده باشد، سند تجاری محسوب و امتیازات سند تجاری را دارد. نکته اینکه برابر با قانون مندرجاتی باید لزوما در متن ورقه چک درج شده باشد والا چک، صرفا یک سند عادی حقوقی است و از امتیازات قانون تجارت برخوردار نیست. از طرفی لزوما باید بانک ایرانی چک را صادر کرده باشد، والا اگر برای مثال یک قرض الحسنه چکی را صادر کند، از منظر قانون صدور چک امتیازات چک را برخوردار نیست و صرفا یک ورقه حواله تلقی می‌شود.

از سوی دیگر از منظر قانون ایران و نیز کنوانسیون قانون متحدالشکل در خصوص چک ژنو، چک لزوما باید شرایطی را که در مواد ۳۱۰، ۳۱۱ و ۳۱۲ قانون تجارت بیان کرده داشته باشد. در ادامه به بحث قوانین کلی چک می‌پردازیم.

وقتی می‌گوییم چک سند تجاری است چه امتیازاتی برای آن قائل هستیم؟


ادامه مطلب


دنبالک ها: مدرس مدیریت استراتژیك،مدرس فنون مذاكره،مشاورمدیریت استراتژیك  مدرس مدیریت استراتژیك ، مدرس فنون مذاكره 

  • تعداد صفحات :4
  • 1  
  • 2  
  • 3  
  • 4  

:درباره وبلاگ


:آرشیو


:پیوندها


:پیوندهای روزانه


:نویسندگان


:ابر برچسبها



The theme being used is MihanBlog created by ThemeBox
شبکه اجتماعی فارسی کلوب | Buy Mobile Traffic | سایت سوالات