مدرس، سخنران و مشاورمدیریت استراتژیك

اگر می‌خواهید مثل وارن بافت مدیریت کنید

نوشته شده توسط:admin وبلاگ
سه شنبه 10 تیر 1399-01:08 ب.ظ

همه ما وارن بافت را می‌شناسیم: کسی که نخستین سرمایه‌گذاری اش را وقتی فقط 6 سال داشت انجام داد آن هم با فروختن بطری‌های نوشابه کوکا کولا. او این بطری‌ها را به قیمت 6/ 4 سنت می‌خرید و با سودی معادل 6/ 5 سنت دوباره می‌فروخت. او در 11 سالگی برای اولین بار سهام خرید و هنوز هم که هنوز است افسوس می‌خورد که چرا این‌قدر دیر وارد بازار سهام شده است!! وقتی هم 14 ساله بود با پولی که از محل تحویل روزنامه به درب منازل پس انداز کرده بود یک قطعه زمین کشاورزی برای خودش خرید و در 26 سالگی هم شرکت سرمایه‌گذاری اش یعنی Buffet Associates Ltd را بنیان نهاد. هم اکنون او مالک بیش از 60 شرکت موفق در سراسر جهان و یکی از ثروتمندترین افراد روی کره زمین است. اما چه عواملی باعث شده تا او به این اندازه موفق باشد و در دنیای پرآشوب امروز همیشه در اوج باقی بماند. خوشبختانه وارن بافت 85 ساله در بیان دلایل موفقیت و پیشرفتش بسیار سخاوتمند است و دانسته‌ها و ترفندهای کاری اش را با همه به اشتراک می‌گذارد. در اینجا به پنج مورد از مهم‌ترین و کلیدی‌ترین رازهای موفقیت در کسب‌وکار از زبان وارن بافت افسانه ای پرداخته خواهد شد.

1-آن کاری را انجام دهید که عاشقش هستید

وارن بافت معتقد است که رهبران و مدیران کسب‌وکارهای مختلف باید در زمان برنامه ریزی و تصمیم‌گیری برای آینده به این موضوع توجه کنند که بهتر است وارد کسب‌وکارها و بازارهایی شوند که از صمیم قلب به آنها علاقه مندند و از بودن در آن حوزه لذت می‌برند. بافت معتقد است هر کسی و هر شرکتی در یک یا چند زمینه خاص دارای استعداد و توانمندی‌های فراوانی است پس چه بهتر که وارد همان حوزه یا حوزه‌های مشخص شد. یکی از اشتباهات بسیاری از اشخاص و شرکت‌ها این است که صرفا به خاطر سودآور بودن یک کسب‌وکار یا بازار خاص وارد آن می‌شوند بدون اینکه علاقه و تبحر خاصی در آن زمینه داشته باشند که این یک اشتباه بزرگ است و به شدت از احتمال موفقیت افراد و شرکت‌ها می‌کاهد.

2-به‌دنبال بازارهای هدف درست و مناسب باشید

وارن بافت که استاد بزرگ بازاریابی به حساب می‌آید همیشه بر این موضوع تاکید دارد که همه شرکت‌ها و کسب‌وکارها باید به‌دنبال این باشند که شناخت درستی از مخاطبان و مشتریانشان داشته باشند و این دانسته‌ها را به‌طور منظم به روزرسانی کنند، شرکت‌ها باید به مخاطبان و مشتریان بالقوه شان و ارزش‌های مورد نظرشان احترام بگذارند و این احترام گذاشتن را برای آنها به اثبات برسانند و به‌طور عملی نشان دهند.

3-برای به‌ثمر نشستن استراتژی‌های خود صبور باشید

چیزهایی هستند که به مرور زمان اتفاق می‌افتند و تحقق پیدا کردن پاره ای اهداف و برنامه‌ها نیازمند زمان است. البته همه ما دوست داریم کارهایمان سریع تر انجام شود و زودتر به اهداف مان برسیم با این همه لازم است گاهی اوقات به زمان احترام بگذاریم و به یاد داشته باشیم که افزایش سرعت و شتاب زدگی برای دستیابی به نتایج می‌تواند به بروز خطا و حتی فاجعه تبدیل شود. یکی از نمونه‌های مشهور این شتاب زدگی در دستیابی به نتایج را می‌توان در شرکت گوگل سراغ گرفت آن هم زمانی که مدیران گوگل تصمیم گرفتند با هدف حمایت از اپلیکیشن نقشه گوگل، برنامه گوگل مپ را از محصولات جدیدشان حذف کنند حال آنکه این سرویس جدیدشان به‌طور 100 درصد قابل استفاده نبود و این عجله و شتاب‌زدگی موجب شد تا شرکت به‌طور رسمی از مشتریانش عذرخواهی کند و یکی از مدیران ارشد گوگل هم که روی این حذف اصرار داشت هم از شرکت اخراج شد.

4-روی قیمت‌ها تمرکز نکنید بلکه روی ارزش‌ها متمرکز شوید

یکی از اشتباهات بسیاری از مدیران و صاحبان کسب‌وکارها این است که بیشتر تمرکزشان را روی قیمت محصولات قرار می‌دهند نه ارزشی که آن محصول برای شرکت می‌آفریند حال آنکه به عقیده وارن بافت قیمت چیزی است که پرداخت می‌شود درحالی‌که ارزش آن چیزی است که به‌دست می‌آید و می‌تواند تغییر ایجاد کند. به‌طور کلی، مشتریان حاضرند برای به دست آوردن یک چیز ارزشمند هر بهایی رابپردازند و به همین دلیل هم هست که قدرت مجاب کنندگی و متقاعدسازی ارزش‌هایی که شرکت‌ها با صرف هزینه‌های سنگین و در طولانی‌مدت به دست می‌آورند از هر فاکتور قیمتی و عامل دیگری مهم تر است. به همین دلیل هم هست که الان در سال 2020 خیلی‌ها در جهان حاضرند برای یک عدد ساعت اپل بیش از 500 دلار بپردازند حال آنکه تا پنج سال قبل پرداخت 500 دلار برای یک ساعت معمولی اقدامی احمقانه و بی‌منطق به‌نظر می‌رسید اما ارزشی که شرکت اپل برای ساعت‌هایش آفرید پرداخت این قیمت را کاملا توجیه پذیر و معقول ساخته است.

5-خیلی مواظب اعتبارتان باشید چون خیلی ارزشمند است

جمله معروفی در دنیای کسب‌وکار هست که می‌گوید «20 سال طول می‌کشد تا اعتبار و آبرو به‌دست‌ آید اما همین اعتبار ممکن است طی 5 دقیقه بر باد رود.» به عقیده وارن بافت که خود استاد بزرگ بازاریابی دیجیتالی است بی‌توجهی شرکت‌ها به اعتبار و آبروی برندشان به‌طور حتم موجب بر باد رفتن اعتباری خواهد شد که طی سال‌های متمادی شکل گرفته است و شرکتی که بی‌آبرو شود به سختی می‌تواند دوباره روی پای خود بایستد و اعتبار از دست رفته را باز یابد. پس همیشه به فکر حفظ و ارتقای اعتبار نام تجاری و اعتبارتان بین مشتریان و بازارهایی که به زحمت تصاحب کرده‌اید باشید.

 منبع Postcron :




استعداد‌های مشترک بین مدیران بزرگ جهان

نوشته شده توسط:admin وبلاگ
سه شنبه 8 بهمن 1398-10:28 ق.ظ

مصاحبه‌های تخصصی و دقیق موسسه گالوپ با مدیران موفق و بزرگ دنیا نشان داده که اغلب این مدیران دارای استعدادها و توانایی‌های مشابهی بوده و هستند که وجود تمام یا بخش عمده‌ای از این استعدادها در یک فرد می‌تواند تا حد زیادی موفقیت و پیشرفت‌های خیره‌کننده او را در عرصه مدیریت تضمین کند و در ادامه به مهم ترین آنها اشاره شده است.

 

استعدادهای تلاش‌گری: 

موفقیت طلبی: عاملی است درونی، ثابت و خودانگیزشی 

پرانرژی بودن: نیاز به تخلیه انرژی فیزیکی درون 

تاب‌آوری: توانایی تحمل فشارهای فیزیکی 

رقابت‌طلبی: نیاز به مقایسه خود با دیگران 

نیاز به کمال: نیاز به رسیدن به کمال از طریق استقلال، تکامل و شناخت 

اعتقاد واقعی: نیاز به متمرکز ساختن زندگی خود حول محور ارزش‌های مورد قبول 

رسالت: تلاش برای تبدیل علایق به عمل 

سرویس‌دهی: تلاش برای ارائه سرویس به دیگران

اخلاقیات: درک و فهم روشن از خوب و بد که راهنمای اعمال افراد باشد 

تصویرسازی: تلاش برای شکل بخشیدن به تصورات و ارزش‌های مربوط به آینده 

استعدادهای فکری و ذهنی: 

تمرکز: توانایی انتخاب اهداف و استفاده از آنها به عنوان راهنمای عمل 

انضباط: نیاز به تزریق ساختارها و نظم‌بخشی به زندگی و کار 

مرتب‌سازی: توانایی هماهنگ‌سازی و ترتیب امور را دادن 

تمرکزکاری: توانایی کنترل حواس در زمان کار کردن 

دید منسجم: توانایی مشاهده نظم و ترتیب 

مسوولیت‌پذیری: نیاز به پاسخگویی و پذیرش مسوولیت‌های محوله 

مفهوم‌سازی: توانایی ایجاد و توسعه چارچوب‌ها و ساختارهای ذهنی 

تمرکز بر عملکرد: نیاز به هدفمند بودن و سنجش عملکرد 

تفکر استراتژیک: توانایی تفکر درباره چیزها و حل مسائل پیچیده بدون در اختیار داشتن اطلاعات کامل 

فرمول‌سازی: توانایی یافتن الگوهای همگون درون مجموعه‌ای از اطلاعات 

استعداد ریاضی: داشتن تسلط ذهنی بر اعداد 

خلاقیت: توانایی شکستن الگوها و ساختارهای سنتی موجود به‌منظور انداختن طرح‌های نو و موثرتر 

استعدادهای ارتباطی: 

تاییدطلبی: نیاز به تایید شدن از سوی دیگران 

همدردی: توانایی شناخت احساسات و دیدگاه‌های دیگران 

پیوند زدن: نیاز به ایجاد کارهای گروهی ماندگار 

شبکه‌سازی: توانایی ایجاد شبکه‌ای گسترده از اجزا 

بین فردی: توانایی سرمایه‌گذاری ذهنی و هدفمند بر روابط 

تفاوت شناسی: آگاهی از تفاوت‌های فردی و توجه خاص به آن 

توسعه‌خواهی: نیاز به سرمایه‌گذاری روی دیگران و رسیدن به احساس رضایت 

شبیه‌سازی: توانایی نقش بازی کردن در قالب‌های مختلف 

روحیه تیمی: نیاز به ایجاد احساسات تشویق‌کننده حمایت مشترک 

مثبت‌اندیشی: نیاز به نگریستن به جنبه‌های مثبت و نیمه پر لیوان 

متقاعدسازی: توانایی متقاعدسازی منطقی دیگران 

فعال‌سازی: توانایی حرکت دادن دیگران به سمت عمل 

فرمان دادن: توانایی صدور فرمان و دستور 

مصمم بودن: توانایی استفاده از احساسات و عواطف برای فائق آمدن بر مقاومت‌ها 

آنچه در این میان حائز اهمیت است اینکه این استعدادها و ویژگی‌ها در اغلب مدیران کم و بیش وجود دارد؛ اما مدیران بزرگ و موفق توانسته‌اند با شکوفاسازی و تقویت این استعدادها و ویژگی‌ها در خود بر دامنه تاثیرگذاری و تعیین‌کنندگی آنها بیفزایند و رهبری افرادی را بر عهده بگیرند که برای موفقیت در مسیرهای شغلی شان و تحقق بخشیدن به اهداف سازمانی به کمک مدیرانی بزرگ و موثر نیازمندند.

 

منبع: کتاب Great Managers Break The Rules :




مدیریت احساسات در کار

نوشته شده توسط:admin وبلاگ
سه شنبه 24 دی 1398-04:40 ب.ظ

مدیر بودن مانند بازیگری است

رهبران سازمانی اغلب مجبور می‌شوند از مدیریت احساسات خود به عنوان ابزاری برای اثرگذاری بر دیگران استفاده کنند. هر چند تمام ما در زندگی روزانه خود به مدیریت احساسات برای اداره زندگی خود و ارتباطات بهتر با دیگران نیاز داریم، این مساله برای رهبران سازمانی اهمیت بیشتری پیدا می‌کند و به شکل ابزاری حیاتی برای موفقیت درمی‌آید. آنها چگونه می‌توانند از نمایش احساسات استفاده کنند و در عین حال، صادق و واقعی باقی بمانند؟

مدیر بودن مانند بازیگری است

 فراتر از خدمات

همه ما با لبخندهای تصنعی برخی از افراد فعال در حوزه خدمات آشنا هستیم. آنها از طرف مدیران خود مجبور شده‌اند که با تحویل لبخندهای دروغین و گرم گرفتن با مشتریان، آنها را جلب کنند. کارکنان مک‌دونالد، خدمه پروازی و پرستارهای بیمارستان‌ها مجبور هستند برخی از احساسات خود را در محل کار به نمایش گذاشته و بقیه احساسات خود را سرکوب کنند. این نمایش‌ها بخشی از وظایف شغلی آنها است. اما تحمل این «قواعد نمایش» و استفاده از احساسات به عنوان ابزاری برای انجام کارها، بخش جدایی‌ناپذیر شغل مدیران و رهبران سازمانی نیز هست. برانگیختن کارکنان، نظم دادن به کارکنان نامنضبط، خاطرجمع و مصمم نشان دادن خود در شرایط ابهام و تغییر و کنترل احساسات شخصی، بخشی از وظایف هر روزه مدیران است. از طرفی، با آنکه احساسات و لبخندهای نمایشی کارکنان خدماتی تا حد زیادی «سطحی» هستند، مدیریت احساسات مدیران کاری پیچیده است و به درجه بالاتری از قضاوت و تلاش نیاز دارد. هر قدر که روابط کاری بیشتری وجود داشته باشد، هرقدر که طیف نتایج مطلوب گسترده‌تر باشد و هر قدر که ماهیت رهبری سازمانی پیچیده‌تر شود، استفاده حرفه‌ای از احساسات دشوارتر و چالشی‌تر از آن در بخش خدماتی خواهد شد.

  خود بودن

 

در همین زمان، به طور دائم می‌شنویم که مدیران باید صادق و اصیل باشند و از رفتارهای غیراخلاقی و رسوایی‌های سازمانی منتشر شده در اخبار به دور بمانند. گفته می‌شود رهبران سازمانی صادق و اصیل، درباره اهداف و نیت‌های خود روراست هستند و بین ارزش‌های اخلاقی و رفتارهایشان تناقضی دیده نمی‌شود. سوال اینجا است که چگونه مدیران و رهبران سازمانی می‌توانند هم از احساسات و نمایش آنها به عنوان بخشی از وظایف روزانه‌شان بهره ببرند و هم صادق و اصیل به نظر برسند.

 

آیا رهبران سازمانی هم چنین تناقضی را احساس می‌کنند و مجبور به تصمیم‌گیری در این تناقض وظایف می‌شوند؟ چه استراتژی‌هایی می‌توان استفاده کرد تا ضمن صادق و اصیل بودن، از احساسات برای پیشبرد کارها و برنامه‌ها استفاده کرد؟ پژوهش‌های بسیاری در ?? سال اخیر از رهبران سازمانی مختلف (مدیران میانی و ارشد، رهبران سازمان‌های دولتی و خصوصی و زنان و مردان) دقیقا همین سوال را پرسیده‌اند. پاسخ‌های آنها روشنگر مساله و اغلب شگفت‌آور هستند.

  مرز بین رهبری سازمانی اصیل و کار احساسی

 

رهبرانی که روی آنها مطالعه کرده‌اند، به سادگی لزوم نقش‌های نمایشی شغل خود را قبول کرده‌اند. تد، مدیری ستادی در یک موسسه آموزشی (Higher Education) است. او گفت: «مدیر بودن مانند بازیگری است. باید احساساتی را به نمایش بگذاری که لزوما دارای آنها نیستی. ممکن است در شرایطی نیاز داشته باشی که صدایت را بالا ببری اما لزوما چنین احساسی نداری. ممکن است لازم شود که خود را همدل و همفکر نشان دهی یا آنکه احساسات منفی خود را مخفی کنی. گاهی ممکن است حتی احساسی داشته باشی اما نیاز باشد در آن اغراق کنی.» یک مدیر ارشد دیگر در بخش دولتی به نام جولی بیان کرد که «مدیریت نوعی توازن بخشیدن بین نمایش‌های احساسی و خود واقعی است ... بنابراین اگر درباره موضوعی نگران یا عصبانی باشم، آن را مخفی می‌کنم و لزوما این احساسات از بین نرفته‌اند

 

تمام مدیرانی که با آنها مصاحبه کرده‌ام، به لزوم مخفی کردن احساسات منفی و زائد اشاره کرده‌اند و به رغم دشواری این کار در برخی موارد، آن را الزام شغلشان دانسته‌اند. این مساله به ویژه در زمان اخراج کارکنان و ایجاد نظم و مقررات برجسته‌تر می‌شود. راجر، مدیر ارشد در شرکت داروسازی بیان کرد که حتی زمانی که یکی از کارکنان مرد من که باید او را اخراج می‌کردم، در مقابلم به گریه افتاد، می‌دانستم که تصمیمی سنجیده و منصفانه گرفته‌ام و نباید اجازه دهم احساساتم بر تصمیمم اثر بگذارد. هر چند مدیران اغلب نمی‌توانند از تصمیم خود برای اخراج کارکنان خود برگردند، نوع ارتباطات و میزان حمایت‌ها و همدردی از فرد مقابل در کنترل خودشان است. در اینجا است که می‌توان اصیل و واقعی بود و احساسات درونی را ابراز کرد. تری، یک مدیر فروش وضعیت را این‌گونه خلاصه کرد: «من مجبور بودم افرادی را اخراج کنم و تمایلی هم به آن نداشتم. پس احساسات شخصی خود را در این مورد از مسوولیت شغلی‌ام جدا کردم و توضیح دادم که با توجه به شرایط و دلایل موجود، مجبور به چنین تعدیلی هستیم. در همین حال، نیاز بود تا درجه‌ای از احساس و همدردی نشان دهم و خود را کاملا یک موجود بی‌احساس معرفی نکنم. دلم می‌خواست بیش از آن، احساسات به خرج می‌دادم، اما احتمالا چنین کاری به نفع طرف مقابل نبود

مکالمات انضباطی هم بخشی پذیرفته‌شده از شغل مدیران است. راجر بیان کرد: «من از گفت‌وگوهای دشوار انضباطی خوشم نمی‌آید و اهل تقابل با مردم نیستم. اما این هم بخشی از وظایف من است و در زمان آن، شرم و خجالت را کنار می‌گذارم.» نینا، یک مدیر فناوری اطلاعات که مجبور به موضع‌گیری در مقابل عملکرد ضعیف برخی از کارکنان خود بوده است، توضیح داد: «اگر کاری به عنوان مدیر او نمی‌کردم، اثربخشی و نفوذ خود را از دست می‌دادم.» با این حال، در این حوزه، افزایش تجربه مدیریت، از چالشی‌بودن وضعیت می‌کاهد. نینا توضیح داد: «در ابتدا فکر می‌کردم از گفت‌وگوهای انضباطی متنفر هستم و نمی‌خواهم واردشان شوم. اما با خودم فکر کردم که خجالت معنایی ندارد و اگر کاری نکنم، اوضاع بدتر و بدتر می‌شود. پس فقط باید از اطلاعات و شواهدی که دارید، مطمئن باشید و تصمیمی مناسب بگیرید

تنها در زمان مدیریت همکاران نیست که بحث احساسات و کار احساسی اهمیت دارد: بسیاری از مدیران به این موضوع اشاره کرده‌اند که از خارج از سازمان هم به آنها استرس و فشار وارد می‌شود. به عنوان مثال، ربکا، عضو هیات‌مدیره یک شرکت مشاوره مدیریت به این موضوع اشاره کرد که باید هوشیارانه احساسات را در مقابل موکلان کنترل کرد و ماسک حرفه‌ای خود را روی صورت نگه داشت: «هر چه فکر می‌کنید، حتی اگر موکل شما در حال یاوه‌گویی باشد، باز هم باید احساسات خود را مخفی کنید و با دقت به او گوش دهید. بنابراین در محل کار به طور آگاهانه احساسات خود را کنترل می‌کنم.» استیون از یک شرکت بین‌المللی مشاوره فناوری اطلاعات هم نظر مشابهی داشت. او از استیصال و لزوم نمایش احساسات در زمانی سخن گفت که نظر موکلانش عوض می‌شود و سفارش خود را نمی‌خواهند. او توضیح داد: «زمانی که پس از انجام کار، نظر موکلان درباره زیرساخت‌های فناوری اطلاعاتشان عوض می‌شود و چیز دیگری طلب می‌کنند که نیاز به دوباره‌کاری‌های فراوان دارد، مستاصل می‌شوید و در عین حال نمی‌توانید این استیصال را نشان دهید. اگر بلند شوید و بگویید که به دلیل تغییر تصمیم‌هایشان، با آنها کار نمی‌کنید، وجهه خوبی برای شرکت خود باقی نمی‌گذارید. احساسات در چنین شرایطی جایگاهی ندارند. نظراتی را که می‌خواهم بیان کنم، ناگفته می‌گذارم

  از دست دادن کنترل حرفه‌ای

تعدادی از رهبران سازمانی به نقل داستان‌هایی اقدام کردند که در آن کنترل خود را از دست داده و احساساتی غیرحرفه‌ای اما واقعی نشان داده‌اند. نینا درباره جلسه‌اش با مدیرعامل صحبت کرد. او گفت که در این جلسه یک برنامه کسب‌وکار ارائه دادم اما «مدیرعامل آن را کوبید و گفت چنین برنامه‌ای هیچ‌گاه موفق نخواهد شد. برنامه تهیه شده با اطلاعاتی کامل تدوین شده بود و همه کارکنان برای آن زحمت کشیده بودند. به گریه افتادم. تلاش می‌کردم از پنجره به منظره بیرون نگاه کنم و نفس عمیق بکشم، اما نمی‌توانستم جلوی اشک‌های خود را بگیرم. فشار زیادی به من آمد و به همین دلیل، به جای آنکه به طور حرفه‌ای صحبت کنم و به دفاع از برنامه بپردازم، گریه کردم

مثال مدیرانی که کنترل احساسی خود را از دست می‌دهند، نشان‌دهنده آن است که مدیران هم انسان هستند و نمی‌توانند همواره به شیوه مطلوب عمل کنند. با این حال، شواهد نشان می‌دهد که در بیشتر مواقعی که ماسک حرفه‌ای آنها می‌افتد و احساسات واقعی خود را نشان می‌دهند، روابط کاری آینده آنها بهبود می‌یابد. نینا گزارش داد که پس از آن گریه «روابط ما بسیار بهتر شد و بی‌پرده‌تر با یکدیگر به بحث و گفت‌وگو می‌نشستیم. فکر نمی‌کنم که مدیرعامل متوجه بود چه فشاری روی ما است. او فقط می‌گفت این کار را باید انجام دهم و از آن برنامه باید حمایت کنم. درک ناقص او از شرایط همواره باعث پریشانی من می‌شد اما پس از آن اتفاق، راحت‌تر می‌توانستم به گفت‌وگو و بحث درباره جوانب مختلف مسائل بپردازم

  استراتژی‌های مقابله با کار احساسی

مدیرانی که با آنها مصاحبه کردم، توصیه‌های فراوانی برای مدیریت بهتر احساسات و استفاده موثر از آنها داشتند. ربکا توصیه کرد: «با خجالت از شرایط فرار نکنید.» او توضیح داد که اجتناب از شرایط دشوار، باعث می‌شود که فشار احساسی بیشتری به شما وارد شود. همچنین می‌توان مانند یک نظاره‌گر عمل کرد و فارغ از احساسات شخص به مسائل نگریست و به تحلیل آنها پرداخت. کرتیس که کسب‌وکار شخصی خود را دارد به من گفت: «هر زمان که احساسات غالب می‌شوند، به این موضوع فکر کنید که آیا این احساسات اثر مثبتی بر شما و کارکنان دارد و آیا از آن راضی هستید یا خیر؟ لزوما به دنبال آن نباشید که خود را کنترل کنید یا بلافاصله احساسات را کنار بگذارید. چنین کاری راحت نیست. به جای آن متوجه اهمیت احساسات و اثر آنها بر دیگران باشید. خطرناک‌ترین موضوع، ناآگاهی از اثر احساسات است

«برنامه‌ریزی و آمادگی» توصیه‌ای است که اکثر مدیران برای مواجهه با جلسات و گفت‌وگوهای دشوار داشتند. گوردون، مدیری باتجربه در شورای یک شهر بزرگ تشریح کرد: «باید برای جلسات دشوار به شدت آماده باشید. باید بدانید که به چه مواردی می‌خواهید اشاره کنید، به چه تصمیماتی می‌خواهید برسید و زمانی که وارد جلسه شدید، یک شنونده فوق‌العاده خوب باشید؛ چرا که بخش زیادی از مدیریت تعارض‌ها به ارائه فرصت به طرف مقابل برای بیان دیدگاه‌ها و احساساتش ختم می‌شود

قابل پیش‌بینی بود که بسیاری از مدیران مصاحبه شونده به لزوم وجود افرادی اشاره کنند که در شرایط دشوار بتوانند با آنها صحبت و مشورت کنند. برخی از آنها موضوعات دشوار را با همسران خود مطرح می‌کردند و برخی تصمیم می‌گرفتند که چنین کاری نکنند و بین کار و زندگی شخصی‌شان تفکیک قائل شوند. در هر صورت، تمام آنها گروهی از افراد قابل اعتماد داشتند که در صورت بروز مشکلات به مشورت و کسب حمایت از آنها می‌پرداختند. پیتر، یک مدیر باتجربه در شرکتی چندملیتی توصیه کرد: «یک دوست یا همکار پیدا کنید که سیستم ارزشی و نگاهش به مسائل شبیه شما باشد؛ حتی فردی که بتوانید در کنار او از فشار احساسات خود بکاهید. شاید هم بتوانید یک مشاور روانکاو داشته باشید که به شما در درک احساساتتان و درس گرفتن از شرایط کمک کند

بسیاری از مدیران از ورزش برای تخلیه احساسات و فشارهای خود استفاده می‌کردند. در اغلب این موارد، ورزش در فضای باز و در طبیعت انجام می‌شد. دنیس، یک مدیر دولتی از ارتباط بین ورزش و مدیریت موفقیت‌آمیز احساسات و فشارهای کاری صحبت کرد: «اگر بدانم که قرار است در یک جلسه چالشی شرکت کنم، ابتدا به باشگاه یا استخر می‌روم و از شر هورمون تستوسترون خود راحت می‌شوم و سپس بسیار آرام و آسوده‌تر در آن جلسه شرکت می‌کنم.» همه ما می‌توانیم از این استراتژی به خوبی بهره ببریم.

منبع  European Business Review




نکات مدیریتی

نوشته شده توسط:admin وبلاگ
شنبه 7 دی 1398-10:04 ق.ظ

آیا هیات مدیره شمامزیت استراتژیک دارد؟

رییس هیات مدیره یک شرکت به تازگی با اظهار تاسف می‌گفت:

«چند سال قبل، هنگامی که زمان برنامه‌ریزی اهداف شرکت فرارسید برخی از مدیرانم که مهار‌ت‌های زیادی در حوزه‌های دیگر داشتند از کار دست کشیدند و دیگر کارمندان مجبور شدند کار را مدیریت کنند.

رییس هیات مدیره یک شرکت به تازگی با اظهار تاسف می‌گفت:

«چند سال قبل، هنگامی که زمان برنامه‌ریزی اهداف شرکت فرارسید برخی از مدیرانم که مهار‌ت‌های زیادی در حوزه‌های دیگر داشتند از کار دست کشیدند و دیگر کارمندان مجبور شدند کار را مدیریت کنند. معمولا هر مدیری توقع دارد بازیگر مهمی در برنامه‌ریزی استراتژیک باشد. بله من هم مشارکت را دوست دارم ولی در مجموع نتایج همگی مثبت نیستند. از اینکه روند برنامه‌ریزی من از مسیر خود خارج شود می‌ترسم چون هیات‌مدیره من، هدایت استراتژیک صحیحی ارائه نمی‌دهند.»

هر چه مدیران در روندهای استراتژی شرکت، بیشتر دخیل شوند مشاهده می‌شود برخی از آنان صلاحیت خود را برای مشارکت هدفدار از دست می‌دهند. البته برخی نقص‌ها همانطور که رییس هیات مدیره در بالا ذکر کرد، ممکن است تنها به خاطر تلاش خیرخواهانه باشد.

اما در نهایت، نقص‌ها باعث ایجاد روندهای مخرب و اتخاذ تصمیمات استراتژیک اشتباه می‌شوند. اغلب اینگونه سناریوها در چارچوب مشارکت مدیران با مقاصد مثبت- نه در محیط‌های خصمانه- قابل استفاده هستند.

در اینجا چند نظریه در مورد چگونگی مقابله با این وضعیت در هیات مدیره وجود دارد. نخست باید دریابیم که انتخاب هیات مدیره هرگز تا به این اندازه اهمیت نداشته است.

هرچه توقعات برای مشارکت بالاتر می‌رود و قراردادهای استراتژیک به نیمه عمر خود می‌رسند ریسک خارج شدن روندهای استراتژیک از مسیر افزایش می‌یابد. با وجود این ریسک‌ها، اهمیت انتخاب مدیرانی که صلاحیت کسب منافع استراتژیک برای شرکت را دارند هرگز این قدر حیاتی نبوده است. همچنین، هیات‌مدیره باید تشخیص دهد که ماتریس مهارت و صلاحیت کافی نیست. این ماتریس‌ها برای تعیین اینکه مدیران در چه جایگاهی قرار داشته باشند مفیدند، اما در مورد چگونگی رفتار مدیران مفید نیستند. بنابراین صلاحیت‌های رفتاری برای تشخیص ویژگی‌هایی که نامزدها باید نشان دهند و مدیران فعلی باید کسب کنند بسیار مفید است.

شایستگی‌های مهم

هفت شایستگی که به عنوان تفاوت‌های مهم مدیران در توانایی شکل‌دهی استراتژی و برنامه‌ریزی بلند مدت قابل توجه هستند. در ادامه آورده شده‌است:

کنجکاوی

به دنبال نامزدهایی باشید که در مورد نشانه‌های در حال ظهور در بازارها هوشیار هستند و کانال‌های متفاوت اطلاعاتی را دنبال می‌کنند؛ چرا که این افراد اطلاعات جدید را به راحتی به دست آورده و جذب می‌کنند. متفکران کنجکاو حتی در حوزه‌هایی که ارتباط روشنی با کسب و کار اصلی ندارد، بیشتر و گسترده‌تر جست‌وجو می‌کنند. اغلب در این حوزه‌های خارجی است که پیشرفت‌ها حاصل می‌شوند.

مهارت مناظره

افراد قاطع و مدعی از مباحثه برای درک و پالایش نظریات خود استفاده می‌کنند. آنها در بحث‌های قانع‌کننده با دیگران شرکت می‌کنند که باعث جلا یافتن و آشکار شدن نظرات تمام اعضای هیات مدیره می‌شود.

تحمل ابهام

برای برخی، روش درست انجام کار مشخص است. درست بودن روش آنها برایشان اثبات شده است و مشکل است که روش‌های دیگر را بپذیرند.

برای این افراد کم تحمل که روششان درک آنها را نشان می‌دهد، توانایی پذیرش ایده‌ها و روندهایی که با دیدگاه آنها تفاوت قابل توجهی دارد، محدود می‌شود. به دنبال نامزدهایی باشید که تلاش دارند دیدگاه‌ها و استدلال‌های دیگران را درک کنند (نه به آن تن دهند).

رک‌گویی

به دنبال نامزدهایی باشید که در بیان عقاید خود صداقت دارند، رک و موقع‌شناس هستند. مدیران کمتری تمایل دارند در مورد مسائل عمومی صحبت کنند و هر چیز چالش‌برانگیزی را پنهان می‌کنند.

ملاحظه

ملاحظه به معنی رعایت قوانین و استانداردها است. مدیران قانون مدار، در تطابق قوی هستند و در شرایط ابهام‌آمیز و غیرشفافی که مباحث مدیریتی مطرح در هیات‌مدیره وجود دارد، کمتر راحت هستند. مدیرانی که نسبت به قانون سهل‌انگار هستند ممکن است تصمیمات ریسکی بگیرند و اغلب نسبت به قوانین، سیاست‌ها و اصول بی‌توجه هستند.

سرعت تحلیلی

تجزیه و تحلیل حقایق، بحث‌ها و فرضیات به تجربه و نگرش بستگی دارد، اما بیشترین اهمیت را قابلیت پردازش شناختی دارا است. اگر همه چیز مساوی باشد افرادی که قابلیت بالای تحلیلی دارند به سرعت به نتیجه می‌رسند، صحبت‌ها را تجزیه و تحلیل می‌کنند و نکات مهم را در بحث‌ها تشخیص می‌دهند.

رهبری کردن

گذار از هدایت اجرایی به خدمات هیات‌مدیره، نیاز به بلوغ احساسی برای کاهش اعمال شخصی رقابتی و افزایش مهارت‌های بین فردی دارد. بنابراین مدیران ممکن است با مدیران ارشد و همتایان برای حل مشکلات یا مکالمات سازنده تعامل موفق‌تری داشته باشند.

منبع: www.csriran.com





مشتریان؛ مانع استراتژی ساده‌سازی

نوشته شده توسط:admin وبلاگ
چهارشنبه 20 آذر 1398-09:51 ق.ظ

ریچارد کخ و گریگ لاک‌وود........تقریبا تمام شرکت‌ها می‌توانند به یکی از دو استراتژی ساده‌سازی قیمت یا محصول روی آورند و به موفقیت برسند (کاهش شدید قیمت محصول و خدمات در مقابل رقبا یا ارائه محصولی ساده و کاربردی که استفاده از آن لذت‌بخش باشد و مشتریان را جذب خود کند). با این حال، بسیاری از آنها چنین حرکتی نمی‌کنند و در نهایت به مشکلات فراوانی دچار می‌شوند. پنج تله وجود دارد که مانع از حرکت شرکت‌ها به سمت ساده‌سازی می‌شود: تله بالاسری، تله همنوع‌خواری، تله مشتری، تله پیچیدگی و تله مهارت‌ها. در شماره‌های پیشین به تله‌های بالاسری و همنوع‌خواری پرداختیم و در این شماره به تله مشتری می‌پردازیم.

چرا شرکت‌های هواپیمایی فول‌امکانات و لوکس، به سادگی نمی‌توانند از رقبای ارزان‌قیمت و اقتصادی خود تقلید کنند؟ مساله‌ای که به ویژه در پروازهای طولانی دیده می‌شود. نخستین شرکت هواپیمایی فول‌امکانات آمریکایی که اقدام به ارائه بلیت‌های ارزان‌قیمت و توسعه پروازهای اقتصادی خود کرد، یونایتد شاتل بود که در سال 1994  تاسیس شد. این اقدام 23 سال پس از آن بود که شرکت هواپیمایی ساوت‌وست ایرلاینز فعالیت‌های اقتصادی (ساده‌سازی شده) خود را شروع کرد. به نظر می‌رسد که دلیل این تاخیر را باید در تله مشتری جست‌وجو کرد. تله مشتری زمانی مانع از ساده‌سازی محصول و خدمات یک شرکت می‌شود که رهبران بازار بر این باور باشند که مشتریان از مدل جدید کسب‌وکار استقبال نخواهند کرد.

چنین موضوعی معمولا درست است؛ دست‌کم در ابتدای کار. خدمات شرکت ساوت‌وست مورد علاقه آن دسته از مشتریانی بود که پیش از آن مسافت‌ها را رانندگی می‌کردند یا مسیرهای طولانی را نمی‌پیمودند. پروازهای ارزان‌قیمت و ابتدایی آن مورد علاقه مشتریان دائمی مرفهی که به شهرهای بزرگ یا کشورهای خارجی سفر می‌کردند، نبود. مشکل آنجا بود که همین دسته از مشتریان، اکثریت بازار را تشکیل می‌دادند و در ظاهر طبیعی بود که روی همین بخش بزرگ تمرکز کرد. اما زمانی که یک بازار انبوه ایجاد می‌شود، محصول جدید به‌تدریج صرفه اقتصادی بیشتری به دست می‌آورد. تعداد خطوط هوایی اقتصادی افزایش یافت، مسافت‌هایشان بیشتر شد و تمام مسافران شرکت‌های گران‌قیمت و فول‌امکانات، از وجود گزینه‌های ارزان‌تر هم آگاه شدند. در نهایت، پول (و قیمت) اثرگذار است. فعالان اقتصادی و تاجران، شروع به استفاده از شرکت‌های اقتصادی کردند (زمانی که قرار بود هزینه‌ها را خودشان پرداخت کنند). آنها به‌تدریج فهمیدند که این پروازها چندان هم بد نیستند: آنها هنوز هم یک صندلی داشتند (هر چند با جای پای کمتر) و به سلامت و معمولا به موقع به مقصد می‌رسیدند؛ مانند پروازهای گران‌قیمت. زمانی که رکود اقتصادی فرا رسید، شرکت‌های کوچک و متوسط بیشتری از کارکنان خود خواستند که بلیت‌های ارزان‌قیمت خریداری کنند. این عادت حتی با بهبود اوضاع اقتصادی هم حفظ شد.

آنچه در بازار هواپیمایی اتفاق افتاد، نمونه‌ای از یک الگوی عمومی است. کلایتون کریستنسن، در کتاب مخمصه نوآور (The Innovator’s Dilemma) خود توضیح می‌دهد که چگونه مشتریان شرکت‌های پیشرو در بازار، ابتدا محصول جدید را نمی‌خواهند. این وضعیت در هر صنعتی دیده می‌شود. زمانی که شرکت هوندا به‌صورت اتفاقی در دهه 1960  وارد بازار جدیدی برای موتورسیکلت‌های سبک برای جاده‌های خاکی کالیفرنیا شد، هیچ‌کس این شرکت را تهدیدی جدی برای رهبر بازار موتورسیکلت آن زمان، هارلی دیویدسون نمی‌دانست. مشتریان هوندا متفاوت بودند و شرکت هم محصولاتش را در فروشگاه‌های لوازم ورزشی عرضه می‌کرد؛ نه فروشگاه‌های موتورسیکلت‌. مشتریان هارلی موتورهایی جدی می‌خواستند، نه اسباب‌بازی‌های نحیف ژاپنی و مهم هم نبود که این محصولات ژاپنی چقدر بامزه باشند. اما در ادامه و زمانی که هوندا جای پای خود را در بازار محکم کرد، موتورسیکلت‌های قدرتمندتری ساخت که برای جاده طراحی شده بودند. این شرکت قدم به قدم و مدل به مدل، به سمت بخش‌های بالاتر بازار حرکت کرد و هارلی دیویدسون مجبور به عقب‌نشینی شد. هارلی پس از شکست در مبارزه با هوندا در موتورسیکلت‌های رده 100 تا 300  سی‌سی و در نهایت رده 500 تا 700 سی‌سی، به بازتعریف مدل کسب‌وکار خود پرداخت و تنها بر مشتریان ویژه و خاص‌پسند بازار تمرکز کرد. این بخش از بازار، به رغم حاشیه سود بالا، بسیار کوچک‌تر از سایر بخش‌ها بود و اوضاع دشواری برای شرکت پرسابقه آمریکایی رقم زد. هارلی در ادامه با رویکردی منطقی، خود را به‌عنوان یک برند خاص و عالی موفق مطرح کرد و در کنار فعالیت اصلی خود به کسب‌وکار تولید پوشاک هم روی آورد که در آن زمینه هم موفق بود. با این حال، امروزه هوندا سه‌برابر هارلی دیویدسون در جهان موتورسیکلت می‌فروشد.

چنین دامی که مانع از حرکت شرکت‌های بزرگ و رهبران بازار به سمت ساده‌سازی می‌شود، ناشی از اعتماد بیش از حد آنها به مشتریانشان است که باعث می‌شود تهدیدهای ناشی از محصول جدید را نادیده بگیرند. الگوی کلی در ارتکاب به چنین خطایی را می‌توان به‌صورت زیر خلاصه کرد:

عملکرد محصول جدید به‌تدریج بهبود می‌یابد و پس از مدتی نیاز تمام مشتریان (به جز مشکل‌پسندترین مشتریان) را تامین می‌کند.

با یادگیری مستمر و افزایش حجم تولید، محصول ساده تولیدشده حتی از قبل هم ارزان‌تر خواهد شد و به این صورت، مشتریان نخواهند توانست تفاوت قیمت آن را با محصولات ویژه و گرانقیمت بازار نادیده بگیرند.

زمانی که این اتفاقات رخ دهد، پاسخ معمول رهبر بازار (مانند هارلی) عقب‌نشینی از آن بخش بازار و حرکت به سمت محصولاتی است که حتی پیچیده‌تر و گرانقیمت‌تر از قبل باشند. چنین رویکردی می‌تواند پاسخی به درآمدهای کوتاه‌مدت محصول ساده‌شده دانست. افزایش بیش از پیش پیچیدگی و قیمت محصول در صورتی موفقیت‌آمیز خواهد بود که تمایزی قابل توجه و غیرقابل تقلید بین محصول تولیدی با محصولات رقبا ایجاد کند، زمینه‌ساز رسیدن به یک فناوری و نسل جدید از محصول باشد یا آنکه مسیری طبیعی برای ساده‌سازی و کاهش شدید قیمت‌ها باشد.


برگرفته از کتاب: ساده‌سازی





شگفتی‌آفرینی؛ یک تاکتیک خوب برای مذاکره

نوشته شده توسط:admin وبلاگ
چهارشنبه 8 آبان 1398-12:54 ب.ظ

آشنایی با مهارت‌های بهترین مذاکره‌کنندگان


زمانی که یکی از ما (روی) 9ساله بود، برای اولین‌بار برای یک اردوی تابستانی به ایالات‌متحده سفر کرد. او به‌خاطر ظاهر و مهارت ضعیف در زبان انگلیسی مورد آزار و اذیت بچه‌های دیگر قرار می‌گرفت. یک روز «روی» از سردسته گروه قلدرها خواست با هم پشت یک ساختمان ملاقاتی داشته باشند.

روی به دور از چشم دیگران به او گفت: «ببین من دوست ندارم مورد تمسخر قرار گیرم، پس یا همین الان و همین جا با هم دعوا کنیم، ‌یا با هم دست بدهیم و با هم دوست باشیم.» روی دستش را دراز کرد، ژست پسر قلدر نشان می‌داد که غافلگیر شده است و آنها با هم دوست شدند. در قلب این مذاکره مختصر قدرت شگفتی‌آفرینی نهفته است: درخواست ملاقات تنها با جرات دعوا کردن، امکان دوست داشتن و دستی که دراز شده است. همه آنها غیر‌منتظره‌اند. نتیجه چیست؟ یک گشایش میان دو دشمن. در بیشتر مقالاتی که درباره مذاکره نگاشته شده است، شگفتی‌آفرینی به عنوان یک تاکتیک منفی در نظر گرفته شده است. مثلا با اضافه کردن شرکای جدید، تغییر ضرب‌الاجل‌ها، پس گرفتن قول، یا دادن اولتیماتوم می‌توانید طرف مقابل را از میدان به در کنید و باعث شوید آنها تصمیمات ضعیف اتخاذ کنند. شگفتی‌آفرینی منفی می‌تواند واقعا موثر باشد. اما مذاکره‌کنندگان می‌توانند از شگفتی‌آفرینی در جهت مثبت استفاده کنند. برای دادن سیگنال همکاری، ایجاد خلاقیت، از بین بردن الگوهای منفی و ایجاد حسن شهرت. برای آنکه بتوان از شگفتی‌آفرینی به طور سازنده استفاده کرد، باید ابتدا بفهمیم شگفتی‌آفرینی واقعا چیست.

هر چند شگفتی‌آفرینی زودگذر است، اما از لحاظ شناختی پیچیده نیز هست. در کتاب شگفتی‌آفرینی که یکی از همکاران ما (تانیا) به همراه دکتر لی آن رنینگر در نگارش آن همکاری داشت، به این نکته اشاره کردیم که شگفتی‌آفرینی تنها یک حالت واحد نیست بلکه مجموعه‌ای از حالت‌هاست. ما به آن توالی شگفتی‌آفرینی می‌گوییم: انجماد، پیدا کردن، تغییر جهت، به اشتراک گذاشتن. وقتی واقعه غیرمنتظره‌ای اتفاق می‌افتد، ما در حالت انجماد قرار می‌گیریم. یک موج الکتریکی مغزی همه فرآیندهای شناختی دیگر را به حالت سکون فرو می‌برد و ما را مجبور می‌کند روی همان مساله تمرکز کنیم. در مرحله بعد، مغز ما سعی می‌کند یک توضیح برای آن اتفاق پیدا کند. زمانی که نتیجه‌گیری حاصل می‌شود، یک تغییر جهت احساسی و شناختی را تجربه می‌کنیم. همچنین دیدگاه خود را نیز تغییر می‌دهیم (مثلا، من به X فکر می‌کردم. اما حالا متوجه Y شدم). و طبق نظر دانشمند علوم اعصاب ولفرام شولتز، شگفتی می‌تواند احساسات را تا حدود 400 درصد تشدید کند. سرانجام، برای آنکه واقعه غیرمنتظره‌ای که با آن مواجه شدیم معنی داشته باشد و آسیب‌شناختی آن کاهش یابد، آن را با دیگران به اشتراک می‌گذاریم. ما در اصطلاح روانشناسی به آن «حس کردن» می‌گوییم.

حال تصور کنید این توالی شگفتی‌آفرینی چه نقشی می‌تواند در مذاکرات ایفا کند. مثلا تصور کنید پیشنهادی دریافت می‌کنید که بسیار پایین‌تر از سطح انتظار شماست. به عنوان مثال انتظار داشتید پیشنهاد حقوق معمول را دریافت کنید ولی آنچه دریافت کرده‌اید حتی کفاف اجاره‌خانه را نیز نمی‌دهد. ابتدا شما به حالت انجماد فرو می‌روید (مثل کامپیوتری که در حالت هنگ به سر می‌برد)، سپس به مغز خود فشار می‌آورید تا یک توضیح برای آن پیدا کنید («آیا این واقعا من هستم؟»، «آیا واقعا خود آنها هستند که چنین پیشنهادی داده‌اند؟»)، سپس افکار خود را تغییر جهت می‌دهید و به این نتیجه می‌رسید که قطعا خود آنها هستند، عصبانی می‌شوید 400 درصد عصبانی‌تر از زمانی که مبلغ حقوق را دانستید) سپس یک شکایت جنجالی از سطح دستمزدهای آن شرکت تهیه می‌کنید و در وب‌سایت‌های مربوط به اشتراک می‌گذارید. از طرف دیگر شگفت‌زده شدن در جهت مثبت می‌تواند مثل یک چک پاداش امضا شده باشد و می‌تواند این احساس را در شما ایجاد کند که بهترین پیشنهاد دنیا را دریافت کرده‌اید (چه واقعا دریافت کرده باشید و چه نه).

با توجه به اینکه می‌دانیم شگفت‌زده شدن تا چه حد می‌تواند بی‌ثبات‌کننده باشد، بهتر است فرض را بر این بگذاریم که این شگفت‌زدگی می‌تواند به ما ضربه بزند. هرچند داشتن برنامه قبل از مذاکره بسیار ارزشمند است، با این حال غیرممکن است که برای هر نتیجه‌ای آمادگی داشته باشیم. اما اینکه انتظار آنچه انتظار نمی‌رود را داشته باشیم می‌تواند اثر بی‌ثبات‌کننده شگفت‌زده شدن را کاهش دهد و حتی باعث شود ما از این موقعیت به نفع خود استفاده کنیم. مهارت‌های زیر به طور اخص موثرترین تکنیک‌ها برای مذاکره‌کنندگان هستند تا از قدرت شگفت‌زدگی مثبت بهره‌مند شوید.

1- مرحله «Q»، پرسشگری

آن‌طور که ما در تحقیقات خود در Life Labe Learning متوجه شدیم، بهترین مذاکره‌کنندگان، وقتی اتفاق غیرمنتظره‌ای رخ می‌دهد متوجه آن می‌شوند و در حالت شگفت‌زدگی باقی می‌مانند. آنها به خود اجازه نمی‌دهند وارد حالت نتیجه‌گیری (تغییر جهت) بشوند، ‌بلکه قضاوت را به تعویق می‌اندازند و به جای آن وارد حالت پرسشگری می‌شوند. ما به این حالت مرحله «Q» می‌گوییم. تحقیقاتی که توسط گروه Huthwaite انجام شده نشان می‌دهد که مذاکره‌کنندگان خبره دو برابر مذاکره‌کنندگان دیگر سوال می‌پرسند. آنها تقریبا 3/ 21درصد از ارتباطات خود را صرف اطمینان این مساله می‌کنند که سوالات درست پرسیده‌اند و در زمانی که بی‌ثباتی افزایش می‌یابد آنها نیز سوالات بیشتری می‌پرسند.

تحقیقات ما در موسسه Life Labe Learning نیز الگوی مشابهی را نشان داد. در یک مورد یکی از مدیرانی که با او کار می‌کردیم با یک گفت‌وگوی سخت با یکی از کارمندان مواجه شد که به‌طور غیرمنتظره‌ای درخواست افزایش حقوق کرده و گفته بود «من برای مدت طولانی کم‌ارزش انگاشته شده‌ام.» در این حالت پاسخ معمول یک «مدیر متوسط» عباراتی از این دست بود: «بیشتر از این دستمزد در بودجه تعریف نشده است.»، یا «حقوق شما بسیار منصفانه است»، اما این مدیر وارد مرحله Q شد: «آیا ممکن است آنچه در ذهن شماست را با من در میان بگذارید؟ با ارزش انگاشته شدن از نظر شما چه معنایی دارد؟» در نتیجه این گفت‌وگو مشخص شد نیاز واقعی آن کارمند چیست؛ اینکه به عنوان یک عضو مهم دیده شود. سپس آنها توانستند با هم مذاکره کنند و برای دیده‌شدن بیشتر آن کارمند به نتایجی برسند، در نتیجه هم در بودجه صرفه‌جویی شد و هم یکی از اعضای مهم تیم در شرکت باقی ماند. قبل از مذاکره، طی آن و حتی بعد از آن، از خود کنجکاوی نشان دهید. بگویید: «می‌خواهم بدانم چه چیز آنها را به این اندیشه رسانده است.» بعد مرحله Q شروع می‌شود. مطمئن شوید اولین قدمی که برمی‌دارید، پرسش حداقل یک سوال باشد.

2- بگویید «بله، اگر»

یکی از اصول کلاسیک بداهه عبارت «بله، و» است. چگونه می‌توانید یک صحنه نوشته نشده را پویا و جذاب نگه دارید؟ به هر پیشنهادی که طرف مقابل می‌دهد بگویید «بله» بعد بگویید «و» سپس ایده خود را در آن صحنه مطرح کنید. مثلا اگر طرف مقابل شما روی صحنه می‌گوید «ما روی ماه هستیم» شما می‌گویید «بله، و این ماه از پنیر خامه‌ای ساخته شده است.» هرچه بازیگران صحنه ایده‌های بیشتری از یکدیگر بسازند، کل اجرا شگفت‌انگیزتر و لذت‌بخش‌تر خواهد بود. همانطور که این اصل در بداهه‌گویی وجود دارد. یک پیشنهاد غیرمنتظره طی مذاکره می‌تواند در مقایسه با مشارکت انفرادی اعضا، نتایج بهتر و خلاقانه‌تری در برداشته باشد. البته هنوز هم بسیاری از ما شگفتی‌آفرینی را در نطفه خفه می‌کنیم چرا که فکر می‌کنیم برنامه‌های ما را مورد تهدید قرار می‌دهد. عبارت «بله، و» در یک مذاکره رقابتی چندان واقع‌بینانه نیست، لذا‌ «بله، اگر» می‌تواند یک سناریوی «برد- برد» را رقم بزند. به عنوان مثال:

* «من می‌خواهم کمتر از قیمتی که درخواست شده برای این خانه پرداخت کنم.» «بله، اگر اثاثیه را خودتان جابه‌جا کنید

 

* «من 10 درصد افزایش حقوق می‌خواهم.» «بله اگر بتوانی هزینه‌ها را 10 ‌درصد کاهش دهی

* «من حق امتیاز بالاتری روی این کتاب می‌خواهم.» «بله، اگر 1000 نسخه بفروشی

* «من می‌خواهم در یک شهر دیگر کار کنم.» «بله، اگر با حقوق پایین‌تر مشکلی نداشته باشی» یا «بله اگر بتوانی مشتری جدید در این شهر پیدا کنی

?- مهندسی شگفتی‌آفرینی

علاوه بر مدیریت درست شگفتی‌آفرینی، می‌توانیم طوری تعادل ایجاد کنیم که به همکاری و خلاقیت منجر شود. به عنوان مثال، تصور کنید اگر به‌جای شروع یک مذاکره رسمی، اینگونه شروع کنید: «ببین، من کمی نگران هستم اما می‌خواهم این مذاکره برای هر دو نفرمان خوب پیش برود. می‌توانیم توافق کنیم که مذاکره تا زمانی که هر دو راضی نباشیم به پایان نرسد؟» چنین حرکت مثبت و غیرمنتظره‌ای می‌تواند ما را به مرحله رضایتمندی بیشتر در فرآیند و نتیجه مذاکره ببرد. به عنوان مثال، روی باید با یکی از همسایگان خود که از صدای پیانویی که از آپارتمان او می‌آمد عصبانی بود، مذاکره می‌کرد. وقتی همسایه وارد خانه او شد، او برای روبه‌رو شدن آماده بود. اما به جای تقابل، روی از او خواست بگوید موسیقیدان مورد علاقه او کیست. همسایه با کمی تعجب و احتیاط گفت «شوپن» بعد چه اتفاقی افتاد؟ روی او و خانواده‌اش را برای یک اجرای خصوصی شوپن (که توسط همسرش نواخته شد) دعوت کرد. این دعوت مسیر مذاکره را تغییر داده و محیط بسیار صمیمی‌تری را رقم زد.

یک مثال غیرمتعارف دیگر مربوط به یک ناظر انبار بود که با او مصاحبه کردیم و روشش آنقدر موثر بود که حتی بعد از آنکه شرکت را ترک کرد نیز ادامه یافت. هر وقت تیم او به یک نقطه بحرانی در تضاد یا مذاکره می‌رسیدند، آلبوم مورد علاقه‌اش از الویس را با صدای بلند اجرا می‌کرد و همه را وادار به هم‌نوایی می‌کرد. این تنفس غافلگیرکننده جو متشنج را از محیط دور می‌کرد و اراده افراد را برای همکاری افزایش می‌داد. به‌رغم تردیدی که در ابتدا وجود داشت، کارمندان او بر سر اینکه چه کسی آهنگ مورد علاقه‌‌شان را بخواند با هم رقابت می‌کردند. غافلگیری در هر سطحی می‌تواند تاثیر سریعی روی حالات روحی، فرآیند نتیجه مذاکره و همچنین رابطه میان طرفین داشته باشد. در اینجا لیستی از غافلگیری تهیه کرده‌ایم که می‌توانید از آنها برای ایجاد چرخه امن اعتماد، حل خلاقانه‌تر مشکلات و همکاری بیشتر بهره ببرید:

* تعریف و تمجید یا عذرخواهی

* ارائه گزینه‌های بیشتر

* استفاده از ضمیرهای «من» و «ما»

* پیشنهاد افزایش ضرب‌الاجل

* اصرار روی ایده‌های مشترک

* تحسین در جمع

* استفاده از طنز درباره خود

* خود را آسیب‌پذیر نشان دادن

در اینجا به ذکر برخی غافلگیری‌های نامطلوب می‌پردازیم که می‌تواند به چرخه بی‌اعتمادی، دشمنی، جبهه‌گیری و بن‌بست بینجامد:

 

* توهین کردن

* طرف مقابل را مورد نقد قرار دادن

* کم کردن انتخاب‌های روی میز

* استفاده از ضمیر «شما»

* کوتاه کردن ضرب‌الاجل

* استفاده از اتاق جلسه نامناسب

* دیر سر قرار آمدن

* سرزنش طرف مقابل در مقابل جمع

* طعنه و کنایه زدن

غیرمنتظره بودن در مذاکرات باید همیشه با برنامه‌ریزی باشد. بهترین مذاکره‌کنندگان همیشه می‌‌دانند که چگونه باید اثر منفی را کم کنند و بر تاثیر مثبت بیفزایند. بنابراین اگر با افراد قلدر سروکار دارید (بالاخص اگر خودتان جزو همان افراد قلدر هستید) ما شما را به این چالش دعوت می‌کنیم که یکی از ابزارهای فوق را که در این مقاله شرح داده شد، در مذاکره آتی خود مورد استفاده قرار دهید. شاید نتیجه شما را شگفت‌زده کند.

منبع HBR :




چطور یك مصاحبه كننده خوب باشیم

نوشته شده توسط:admin وبلاگ
سه شنبه 16 مهر 1398-04:00 ب.ظ

اخیرا یکی از کارکنان واحد ما استعفا داد و حالا شرکت برای جذب یک نیروی جدید، آگهی استخدام منتشر کرده. مسوولیت مصاحبه با من است و تا به حال این کار را انجام نداده‌ام و هیچ تجربه‌ای در این زمینه ندارم. چطور می‌توانم این کار را درست انجام دهم؟

چطور یک مصاحبه‌‌کننده خوب باشیم؟

پاسخ: دوست عزیز، حتی کسانی که در این زمینه ید طولایی دارند هم گاهی از کارشان راضی نیستند و به نتیجه دلخواه نمی‌رسند. برای اینکه به یک مصاحبه‌‌کننده خوب تبدیل شوی بهتر است این نکات را رعایت کنی:

- بدون آمادگی به جلسه نرو. خیلی از مصاحبه‌‌کنندگان از قبل برای مصاحبه آماده نیستند. شاید رزومه متقاضی را یک بار بخوانند. اما زمان نمی‌گذارند که ببینند دنبال چه چیزی باید باشند. در عوض، به گفت‌وگوهای بدون ساختار و غیررسمی اتکا می‌کنند که در نهایت باعث می‌شود به جای ارزیابی دقیق، براساس احساسات درونی‌شان استخدام کنند.برای آنکه مصاحبه خوبی داشته باشی، باید خوب به این فکر کنی که دنبال چه چیزی در متقاضی هستی و چطور می‌خواهی او را کشف کنی.

-شرایط اصلی استخدام را مشخص کن. مدیران استخدام معمولا زمان کافی نمی‌گذارند که شرایط و ویژگی‌های اصلی و ضروری را از سایر ویژگی‌ها تفکیک کنند. منظور از شرایط ضروری، چیزهایی است که فرد «باید» داشته باشد. سایر ویژگی‌ها یا غیرمرتبطند یا داشتنشان خوب است اما ضروری نیست. مثلا در بعضی از آگهی‌ها ذکر می‌شود که داشتن مدرک دانشگاهی الزامی است، اما برای شغلی که اصلا نیازی به مدرک ندارد.

-نحوه ارزیابی مهارت‌های ضروری را پیدا کن. وقتی قابلیت‌ها و مهارت‌های اصلی را مشخص کردی، باید راهی پیدا کنی که ببینی متقاضی با لیست مهارت‌ها چقدر همخوانی دارد. این یعنی سوالاتی طرح کنی که بتوانی متقاضی را کشف کنی. به جای پرسیدن سوالات فرضی، سعی کن روی تجربیات «واقعی» او تمرکز کنی. نپرس: «فکر می‌کنی فلان شرایط را چطور مدیریت خواهی کرد؟» از او بپرس که در گذشته چطور فلان شرایط را مدیریت کرده، یا شرایطی مشابه با آن را. متقاضی معمولا در جواب به سوالات فرضی، پاسخ‌های خوبی به ذهنش می‌رسد. اما با بردن او به شرایط واقعی به شناخت بهتری از او می‌رسی.

-سوالات تکمیلی بپرس. با پرسیدن سوالات اکتشافی، مصاحبه به پایان نمی‌رسد. برای انجام یک مصاحبه خوب، باید از جواب‌های سطحی فراتر روی و جزئیات و اطلاعات مهم را درباره نحوه فکر کردن و عملکرد متقاضی به دست آوری. به این منظور باید به حرف‌هایش گوش کنی و براساس گفته‌هایش، از او سوالات تکمیلی بپرسی. مثلا: «به نظرم این یک مانع بر سر راهت بوده. چطور با آن مقابله کردی؟ موفق شدی؟ اگر الان به گذشته برگردی چه کار متفاوتی انجام می‌دهی؟»

-ببین متقاضی در عمل چطور است. نباید فقط به «گفته‌های» متقاضی درباره توانمندی‌هایش اکتفا کنی. تنها با سوال پرسیدن نمی‌توانی به ارزیابی دقیقی از او برسی. باید راه‌هایی پیدا کنی که گفته‌هایش در عمل ثابت شود. مثلا اگر داری برای یک جایگاه مرتبط با روابط عمومی نیرو استخدام می‌کنی، از او بخواه که یک اطلاعیه درباره یک اتفاق فرضی بنویسد. یا از متقاضی که برای یک شغل تحلیلی آمده، بخواه که درباره یک قانون مشخص، تحقیق کند و یافته‌هایش را به‌طور خلاصه بگوید. یا از یک کاندیدا که برای کار اداری آمده، بخواه که یک شرایط بحرانی فرضی را مدیریت کند (البته این کارها باید فرضی باشند. نباید از آنها بخواهی که واقعا برایت کار انجام دهند، مگر اینکه به آنها بابتش دستمزد بدهی). معمولا در این شرایط، خواهی دید که یک متقاضی با یک رزومه درخشان که در مصاحبه عملکرد خوبی داشته، آن‌قدرها هم که به نظر می‌آمده قوی نیست. شاید هم برعکس.

-کاری کن که متقاضی احساس آرامش کند. مصاحبه ذاتا استرس‌آور است پس بهتر است تا جایی که می‌توانی شرایط را برای متقاضی آرام کنی. هدف از مصاحبه این است که ببینی فرد در حالت عادی چطور کار می‌کند، نه در شرایطی که مضطرب است و در «حالت مصاحبه» قرار دارد. برای آنکه شانس خودت را در شناخت متقاضی بالا ببری، باید با او گرم و دوستانه برخورد کنی و سعی کن فشاری که روی اوست را کمتر کنی.

-سوالات عجیب و غریب نپرس. اگر توصیه‌های قبلی را رعایت کنی، احتمالا سوالات عجیب و مضحکی مثل این سوال را از متقاضی نخواهی پرسید: «اگر درخت بودی، دوست داشتی چه جور درختی باشی؟» یا «اگر به برنامه استعدادیابی بروی، چه آهنگی می‌خوانی؟» اما اگر وسوسه شدی که از این سوال‌ها بپرسی، بگذار واضح بگویم: این کار را نکن! این سوالات هیچ ربطی به شرایط استخدام ندارند و باعث آزردگی متقاضیان خوب می‌شوند.

-بدان که سوگیری واقعا وجود دارد و سعی کن با آن مقابله کنی. معمولا ما به متقاضی‌هایی جذب می‌شویم که ما را یاد خودمان می‌اندازند یا با آنها احساس راحتی می‌کنیم اما این ممکن است باعث شود که نقطه ضعف‌های او را نبینی یا نقاط قوت بقیه به چشمت نیاید.  اگر همه متقاضی‌ها را براساس لیست شرایط استخدام بسنجی و این لیست برای همه یکی باشد، احتمال سوگیری کمتر می‌شود. می‌توانی تست‌های رایگانی که در رابطه با سوگیری در وب‌سایت‌ها وجود دارند، بزنی، مثل تست IAT دانشگاه‌هاروارد. یا مقالاتی در این باره بخوانی تا ببینی مصاحبه‌‌کنندگانی که کاملا حسن نیت دارند، چطور ناخواسته دچار سوگیری می‌شوند.

-هنگام درج آگهی به حقایق پایبند باش. طبیعی است که بخواهید سازمان و شغل مربوطه را در بهترین حالت ممکن به مخاطب نشان دهید، اما شناخت مخاطب از فرهنگ، شغل، سازمان، مدیر و کارمندها باید کامل و واقع‌بینانه باشد. شاید وسوسه‌ شوی و بخواهی جنبه‌های منفی شغل را کم اهمیت جلوه دهی (مثل ساعات کار طولانی یا مشتریان بدقلق). به این وسوسه غلبه کن. اتفاقا برعکس، باید این حقایق را فاش کنی. وگرنه نیروی استخدام شده احساس می‌کند فریب خورده و ممکن است زیاد آنجا دوام نیاورد.

-بدان که متقاضی هم دارد همزمان تو را ارزیابی می‌کند. بعضی از مسوولان مصاحبه فکر می‌کنند در موضع قدرت هستند و با متقاضی طوری رفتار می‌کنند که مثلا هرگز با یک مشتری آنطور رفتار نمی‌کنند. مثلا متقاضی را معطل می‌کنند یا وسط جلسه مصاحبه، با تلفن صحبت می‌کنند یا حتی خصمانه یا تحقیرآمیز برخورد می‌کنند. اما یک متقاضی خوب، حق انتخاب دارد و او هم بلافاصله تو را ارزیابی می‌کند. او به تک تک رفتارهای تو دقت می‌کند.

منبع the Cut :




چرا استراتژی بازسازی مهم است

نوشته شده توسط:admin وبلاگ
دوشنبه 27 خرداد 1398-02:27 ب.ظ

بازسازی سازمان‌های ورشکسته

پیش از این برخی اصطلاحات تخصصی عنوان شد؛ همچنین روندی را که یک شرکت در مراحل بازسازی از زمان تشخیص مشکل تا بازگشت به رشد طبیعی طی می‌کند را بیان کردیم. در این بخش قصد داریم به دو سوال کلیدی پاسخ دهیم:

?-چه زمانی شرکت متوجه می‌شود که باید بازسازی انجام دهد؟

?-چرا استراتژی بازسازی مهم است یا به عبارت دیگر، اهمیت بازسازی چیست؟

نیاز به بازسازی

زمانی‌که شرکت در روند طبیعی خود قرار دارد، نشانه‌هایی در شرکت ظهور می‌کنند که از دید مدیریت پنهان نیستند اما تیم مدیریت نسبت به آنها حساس نیست. این نشانه‌ها، علائم بحران هستند.  حدودا ?? درصد از مشکلاتی که در شرکت‌ها به وجود می‌آیند، مشکلات داخلی هستند. جان‌گاردنر می‌گوید: «شرکت‌ها از اینکه نمی‌توانند مشکلاتشان را حل کنند آسیب نمی‌بینند؛ بلکه از این موضوع آسیب می‌بینند که نمی‌توانند مشکلاتشان را ببینند.» شاید شرکت‌هایی را دیده باشید که طول عمر کوتاهی دارند (معمولا تا پنج سال) و در مقابل شرکت‌هایی هستند که به نظر می‌رسد پایانی نخواهند داشت. نحوه پاسخگویی مدیریت به نشانه‌های فردی و سازمانی می‌تواند عامل تعیین‌کننده‌ای در طول عمر شرکت باشد. نشانه‌های نیاز به بازسازی را می‌توان به علائم کمی و کیفی تقسیم‌بندی کرد.

علائم کمی

در بررسی انجام شده از مدیران، کاهش سود به‌عنوان مهم‌ترین علامت هشدار اعلام شده است. در یک بررسی صورت گرفته از ??? شرکتی که بازسازی انجام داده‌اند، حدود ?? درصد آنها متحمل یک یا چند سال خسارت مالی شده‌اند. کاهش سود خیلی قبل‌تر از آنکه کاملا متوجه آن شوید، شروع شده است فقط رخداد آن در زمان برخورد با مشکل است.  دومین عامل، کاهش سهم بازار است. این عامل ممکن است در اثر ناسازگاری قیمت در بازار به وجود‌ آید. رابرت براون می‌گوید: «لحظه‌ای که این دو نشانه را در یک شرکت به همراه هم مشاهده کردید، شک نکنید که این شرکت به سمت مشکل پیش می‌رود». همچنین افزایش سریع بدهی، کاهش سرمایه در گردش و حجم معاملات نیز از علائم کمی هستند.

علائم کیفی

ارتباطات ضعیف مهم‌ترین علامت کیفی نیاز به بازسازی است. ارتباطات ضعیف ممکن است دقیقا قبل از شروع مشکل خود را نشان دهد. افراد عملیاتی اولین نفراتی هستند که از وجود این مشکل مطلع می‌شوند؛ بنابراین باید بتوانند با مدیر مربوطه ارتباط مستقیمی داشته باشند. اما در اکثر موارد این اتفاق رخ نمی‌دهد؛ زیرا شخصی که حامل پیام بد است از ترس آسیب دیدن موقعیت خود، پیام بد را منتقل نمی‌کند. همچنین مدیران ارشد اغلب با دقت کافی به پیام‌ها گوش نمی‌دهند.  سیستم‌های اطلاعاتی ضعیف دومین علامت هستند. سیستم‌های اطلاعاتی باید به شکلی باشند که مدیریت بتواند هر محصول یا خدمتی را در شرکت به‌صورت مستقل رهگیری کند. روحیه پایین کارمندان سومین علامت است. این علامت حتی می‌تواند در شرکت‌های موفق ظاهر شود؛ حتی می‌توان شاهد روحیه بالا در شرکت‌های رو به شکست بود. تشخیص و شناخت این علامت قبل از اینکه به تهدیدی جدی تبدیل شود، بسیار مشکل است.

دو عامل مهم دیگر در شکل‌گیری نیاز به بازسازی، تنوع و توسعه بیش از حد است. شرکت از طریق توسعه یا تنوع در زمینه‌هایی که هیچ تخصصی ندارند و همچنین ورود به بازارهای جدید و محصولات جدید، باعث ایجاد بحران خواهد شد. با نزدیک‌تر شدن شرکت به سقوط، علائم دیگری ظاهر می‌شوند؛ مشتریان این علائم را به‌صورت سقوط کیفیت محصولات یا خدمات، کاهش قیمت‌ها و سیاست‌های اعتباری سخت گیرانه می‌بینند. تامین‌کنندگان با کاهش ذخایر قطعات و مواد اولیه یا کاهش میزان سفارش‌ها و پرداخت‌های طولانی مدت متوجه این نشانه‌ها می‌شوند. کارمندان نیز به‌صورت مقاومت در برابر افزایش پرداختی‌ها و کاهش اضافه کار به این علائم پی می‌برند. در این صورت نیاز به بازسازی در شرکت ضرورت می‌یابد.

اهمیت بازسازی

مدیریت هوشیار می‌تواند از بحران به‌عنوان فرصت استفاده کند. بازسازی تغییرات مثبت و پایداری در شرکت ایجاد می‌کند. معمولا افراد در مقابل تغییر مقاومت می‌کنند ولی رهبر بازسازی باید این باور را در آنها به وجود آورد که تغییر یک مزیت خواهد بود. به نظر می‌رسد ساده باشد ولی این نکته را در نظر داشته باشید که حداقل دو‌سوم از شرکت‌های بحران‌زده، نمی‌توانند در زمانی مناسب، اقدامات مناسبی انجام دهند. جنرال داینامیکس بین سال‌های ???? تا ????، ??? میلیون دلار خسارت دید. شرکت سینگر در سال ???? بیش از ??? میلیون دلار ضرر کرد. این اعداد بسیار ترسناک هستند ولی چرا این شرکت‌ها بازسازی انجام دادند؟ پاسخ این سوال در مقایسه‌ای نهفته است که شیندل و پتون انجام داده‌اند. نتایج مقایسه این دو محقق در جدول زیر آمده است:

 

در کل باید به این حقیقت توجه کرد که شرکت‌های بازسازی شده در بسیاری از دسته‌بندی‌ها عملکرد بهتری نسبت به شرکت‌های بازسازی نشده داشته‌اند. مدیریت شرکت پس از عملیات بازسازی باید بتواند شرکت را از جنبه‌های مالی و ابعاد مختلف بازار به وضعیت مطلوبی برساند.
منبع : دنیای اقتصاد




بازاریابی به روایت كاتلر 2

نوشته شده توسط:admin وبلاگ
سه شنبه 24 اردیبهشت 1398-02:34 ب.ظ

کاتلر بازاریابی را بخشی از فلسفه مدیریت همه مدیران می داند که براساس آن باید نیازها و خواسته های مشتری را بشناسند و شرایط را در جهت رضایت مندی آنان فراهم سازند. رضایتمندی مشتری در نگاه او هنگامی محقق می شود که ارزش واقعی فرآورده یا خدمت برابر یا بیشتر از ارزش مورد انتظار مشتری باشد. کاتلر بر این باور است که گرچه بازاریابی مفهومی ساده دارد اما اجرای آن بسیار پیچیده است و برای استاد شدن در آن یک عمر وقت لازم است. گرچه هیچ متفکری در جهان به اندازه او در گسترش پیام بازاریابی سهم نداشته است اما در هزاره جدید، او همه را به تفکر مجدد در این مقوله فرامی خواند و ندا در می دهد که راهبرد پیروزمند سال پیش ممکن است امسال ناکار آمد از آب درآید.
شما را پدر بازاریابی می نامند. نظر خودتان چیست؟
کاتلر: هر زمان که برخی مرا پدر بــــازاریابی می نامند، من این نکته را متذکر می شوم که اگر چنین باشد، پیتر دراکر پدر بزرگ بازاریابی است.
دراکر یکی از انسانهای استثنایی است که من دیده ام. او یک نابغه در بر گرفتن الگو از تاریخ و پیش بینی روندهای سیاسی، اجتماعی و اقتصادی است. برای بسیاری از ما او الگویی است کـــــه دائماً ایده های نو می پرورد و ایده های کهنه را تصفیه می کند.

   بازاریابی به چه معناست؟
بازاریابی به معنی کار با بازارهاست، برای فراهم ساختـــن مبادلات با هدف تامین خواسته ها و نیازهای انسان. بازاریابی فرایندی است که طی آن افراد و گروهها، با تولید و مبادله کالا و فایده با دیگران، خواسته ها و نیازهای خود را تامین می کنند. اصولاً وظیفه بازاریابی شناسایی نیازها و خواسته ها، تعیین بازارهای هدف برای خدمت به آنها، طراحی کالاها و خدمات و برنامه زمان بندی شده برای ارائه خدمت به این بازارها و بالاخره فراخوانی کلیه افراد درون سازمان به اینکه به مشتریان فکر و به آنان خدمت کنند.

بسیاری از مردم، بازاریابی را به معنای فروش و تبلیغات درنظرمی گیرند. نسبت فروش و بازاریابی چیست؟
فروش فقط جزء کوچکی از مجموعه عظیم بازاریــــابی است. فروش یکی از چندین وظیفه های بازاریابی و نه حتی مهمترین آنها، به شمار می رود.
بنابراین، هرچند فروش بخشی از بازاریابی و مدیریت بازار است اما بازاریابی مفهومی بس گسترده دارد. به تعبیر پیتر دراکر هدف بازاریابی گسترش فروش است. مفاهیم فروش و بازاریابی غالباً با یکدیگر اشتباه می شــــوند. مفهوم فروش از داخل به بیرون می نگرد. این مفهوم از کارخانه شروع می کند، به محصولات و کالاهای موجود شرکت توجه دارد و به دنبال کسب فروش سودآور است که تبلیغات قابل ملاحظه ای را می طلبد. برعکس، مفهوم بازاریابی دارای نگاهی از بیرون به درون است. این مفهوم با یک بازار کاملاً تعریف شده آغاز می شود، روی نیازهای مشتریان تاکید دارد و با تـــــــامین رضایت مشتریان سود می آفریند. فعالیت بــازاریابی پیشتر از آنکه سازمان فرآورده ای تـــولید کرده باشد، آغاز می شود. فروش پس از تــولید و عرضه فرآورده ها پابه میدان می گذارد. بنابراین، تصور عمومی از مدیریت بازاریابی که آن را تلاش برای یافتن مشتریان کافی برای محصولات فعلی شرکت می بیند، نگاه بسیار محدود به موضوع است. بازاریابی واقعی هنر دستیابی به روشهای زیرکانه برای فروش محصولات شرکت نیست.
بازاریابی واقعی، آگاهی نسبت به آن چیزی است که باید تولید شود و نه فروش آن چیزی که تولید شده است.

  شما تعبیربازاریابی نئاندرتالی را برای توصیف بازاریابی غیرواقعی به کار برده اید. چه خطاها و اشتباهاتی می تواند بازاریابی را از مسیر صحیح خود دور سازد؟
– 
بسیاری از مدیران شرکتها از وضع بازاریابی سازمان خود ناخشنود هستند. آنان شاهد افزایش هزینه ها و کاهش بازده بخش بازاریابی هستند. یک دلیل این است که شرکتها درهمان راههای کهنه و پیشین بازاریابی، بودجه سنگینی هزینه مـــــی کنند و از روشهای زیر پیروی می کنند.
بازاریابی را با فروش برابر می گیرند؛
بیش از توجه به مشتری، بر در اختیار گرفتن او تاکید دارند؛
به جای اجرای مدیریت بهره برداری، تمام عمر می کوشد تا از مشتری در هر دادوستد سود مناسب ببرد؛
به جای قیمت گذاری هدفمند، هزینه ها را پایه قیمت گذاری قرار می دهد؛
به جای یکپارچه کردن ابزار ارتباطی بازاریــابی، برای هریک از ابزارها جداگانه برنامه ریزی می کند؛
به جای کوشش در شناسایی واقعی مشتری به فکر فروش هر چه بیشتر فرآورده است.
مدیریت بازاریابی چه وظایفی بر دوش دارد؟
– 
مدیریت بازاریابی به عنوان تجزیه و تحلیل، برنامه ریزی، اجرا و کنترل برنامه هایی تعریف می شود که برای نیل به اهداف سازمانی تهیه می گردند
به عبارت دیگر، وظیفه مدیریت بازاریابی، تهیه برنامه های بازاریابی کارآمدی است که شرکت را در بازارهای هدف خود دارای یک موقعیت رقابتی برجسته کند. اجرای این امر مستلزم همان چهار رکنی است که برشمردم.




خواندن خصوصیات ظاهری و زبان بدن

نوشته شده توسط:admin وبلاگ
سه شنبه 17 اردیبهشت 1398-10:09 ق.ظ

خواندن خصوصیات ظاهری و زبان بدن

بیشتر ما پیش از هر چیزی به خصوصیات ظاهری و زبان بدن افراد توجه می کنیم.
فریبنده است که طرز موی یک فرد یا دست دادن ضعیف او را بهانه ای برای شناسایی شخصیت او قرار دهیم.
این کار به ندرت قابل انجام است.
اگر شناختن افراد به این اسانی بود شما می توانستید یک کتاب را با خود حمل کرده و در عرض چند دقیقه از طریق ان افراد را بشناسید و شخصیت انان را بفهمید.
خصوصیات ظاهری و زبان بدن می توانند اطلاعات زیادی بدهند
اما باید با خصوصیات دیگر در مقالات این وبسایت همخوانی داشته باشد،
اما برای شروع این دو مواردی خوب هستند.
نمی توان همه حرکات بدن افراد و خصوصیات ظاهری انان را لیست کرد.
شما می توانید با خواندن بقیه  مقالات این وبسایت به تحلیل بهتری از این خصوصیات برسید
و این اطلاعات در ان موقع به شما کمک بیشتری خواهد کرد.
از انجایی که تقریبا همه جنبه های فیزیکی و زبان بدن افراد می توانند معانی مختلفی را بدهند مهم ترین چیز ان است که مهم ترین خصوصیات ظاهری و زبان بدن یک فرد را تشخیص دهیم که دارای محدوده گسترده ای از معانی است
و یادبگیریم که بیشتر به دنبال چه نشانه هایی از خصوصیات و احساسات او از دیگر منابع بگردیم.
همواره مرز مشخصی میان خصوصیات ظاهری و زبان بدن وجود ندارد.
شما ممکن است یه یک زن نگاه کنید و از حالت چشمان او ، رنگ انها ، نوع ارایش او و چین و چروک چشمان او نتوانید بفهمید که ایا نوع نگاه او مهربانانه است یا خیر.
ارایش به طور واضح مربوط به ظاهر است اما نگاه موذی یا نگاه مهربان چطور؟
تماس چشم به طور قطع مربوط به فهرست زبان بدن می باشد.
اما نوع نگاه می تواند در هر دو فهرست ظاهر و زبان بدن قرار گیرد.
اگر چه خصوصیات ظاهری و زبان بدن می توانند همدیگر را همپوشانی کنند اما معمولا اطلاعات زیادی را درباره شخصیت افراد اشکار می کنند.
ما می توانیم اگاهانه اراستگی خود را انتخاب کنیم و تا حدی نیز می توانیم شکل نمایشی بدن خود را تعیین کنیم.
اگر چه بیشتر زبان بدنمان خارج از کنترل ما می باشد.
همه خصوصیات ظاهری انتخاب شده توسط افراد مانند طرز شانه کردن مو همه انتخاب هایی اگاهانه هستند که نشان می دهد یک فرد دوست دارد چگونه توسط جهان بیرونی دیده شود.
حتی خصوصیات غیر ظاهری نیز می توانند تغییر کنند.
مرد قد کوتاه ممکن است کلاه و کفش پاشنه بلند بپوشد و یا یک خانم قد بلند کمی خم شود.
جواهرات و وسایل یک نفر می تواند نشان دهنده مذهب، مدرسه، میزان ثروت، سرگرمی ها ،ذائقه و چیزهای دیگر یک فرد باشد.
لباس یک فرد می توان نشان دهنده نوع سبک زندگی و سیستم ارزشی افراد باشد برای مثال این که فرد کاری است یا گزافه گو؟
عادات نظافت افراد نیز می تواند جنبه های مهمی از او را نشان دهد.
اما گاهی اوقات حتی خواندن همه این موارد با هم تنها باورها، ارزش ها و تصویری را نشان می دهد که خود فرد اگاهانه می خواهد تا ان بخش مشخص دیده شود.
از ان سو زبان بدن ،اطلاعات اساسی تری را فراهم می کند.
افراد کمی هستند که از واکنش های جسمانی خود نسبت به جهان اطراف با خبر باشند
و افراد کمتری هستند که می توانند انها را کنترل کنند.
ادب و وقار ممکن است اگاهانه فرا گرفته شوند اما حالات ظاهری، حرکت چشم ها، حالت قرار گرفتن پاها و ضربات عصبی به سختی قابل جلوگیری هستند.
من به اندازه کافی افرادی را در جایگاه شاهد دیده ام و دریافته ام که تقریبا محال است بتوان زبان بدن را کنترل کرد حتی اگر سرنوشت یک فرد بستگی به ان داشته باشد.
زبان بدن خصوصیات و احساسات درونی تری مانند ترس، عدالت، ناامیدی، لذت، عصبیت و چیزهای دیگر را بروز می دهند که برای حالات ظاهری اشکار نیست.
اگر چه خصوصیات ظاهری و زبان بدن اطلاعات متفاوتی را فراهم می کنند اما از لحاظ علمی اهمیت هر دو به یک اندازه است.
گاهی هر دوی انها به یک سمت اشاره می کنند و گاهی جهات انها بر خلاف هم است. مهم ترین چیز اینست که چشمان وذهن خود را باز نگه دارید.





  • تعداد صفحات :18
  • 1  
  • 2  
  • 3  
  • 4  
  • 5  
  • 6  
  • 7  
  • ...  

:درباره وبلاگ


:آرشیو


:پیوندها


:پیوندهای روزانه


:نویسندگان


:ابر برچسبها



The theme being used is MihanBlog created by ThemeBox
شبکه اجتماعی فارسی کلوب | Buy Website Traffic | Buy Targeted Website Traffic