مدرس، سخنران و مشاورمدیریت استراتژیك

استعداد‌های مشترک بین مدیران بزرگ جهان

نوشته شده توسط:admin وبلاگ
سه شنبه 8 بهمن 1398-10:28 ق.ظ

مصاحبه‌های تخصصی و دقیق موسسه گالوپ با مدیران موفق و بزرگ دنیا نشان داده که اغلب این مدیران دارای استعدادها و توانایی‌های مشابهی بوده و هستند که وجود تمام یا بخش عمده‌ای از این استعدادها در یک فرد می‌تواند تا حد زیادی موفقیت و پیشرفت‌های خیره‌کننده او را در عرصه مدیریت تضمین کند و در ادامه به مهم ترین آنها اشاره شده است.

 

استعدادهای تلاش‌گری: 

موفقیت طلبی: عاملی است درونی، ثابت و خودانگیزشی 

پرانرژی بودن: نیاز به تخلیه انرژی فیزیکی درون 

تاب‌آوری: توانایی تحمل فشارهای فیزیکی 

رقابت‌طلبی: نیاز به مقایسه خود با دیگران 

نیاز به کمال: نیاز به رسیدن به کمال از طریق استقلال، تکامل و شناخت 

اعتقاد واقعی: نیاز به متمرکز ساختن زندگی خود حول محور ارزش‌های مورد قبول 

رسالت: تلاش برای تبدیل علایق به عمل 

سرویس‌دهی: تلاش برای ارائه سرویس به دیگران

اخلاقیات: درک و فهم روشن از خوب و بد که راهنمای اعمال افراد باشد 

تصویرسازی: تلاش برای شکل بخشیدن به تصورات و ارزش‌های مربوط به آینده 

استعدادهای فکری و ذهنی: 

تمرکز: توانایی انتخاب اهداف و استفاده از آنها به عنوان راهنمای عمل 

انضباط: نیاز به تزریق ساختارها و نظم‌بخشی به زندگی و کار 

مرتب‌سازی: توانایی هماهنگ‌سازی و ترتیب امور را دادن 

تمرکزکاری: توانایی کنترل حواس در زمان کار کردن 

دید منسجم: توانایی مشاهده نظم و ترتیب 

مسوولیت‌پذیری: نیاز به پاسخگویی و پذیرش مسوولیت‌های محوله 

مفهوم‌سازی: توانایی ایجاد و توسعه چارچوب‌ها و ساختارهای ذهنی 

تمرکز بر عملکرد: نیاز به هدفمند بودن و سنجش عملکرد 

تفکر استراتژیک: توانایی تفکر درباره چیزها و حل مسائل پیچیده بدون در اختیار داشتن اطلاعات کامل 

فرمول‌سازی: توانایی یافتن الگوهای همگون درون مجموعه‌ای از اطلاعات 

استعداد ریاضی: داشتن تسلط ذهنی بر اعداد 

خلاقیت: توانایی شکستن الگوها و ساختارهای سنتی موجود به‌منظور انداختن طرح‌های نو و موثرتر 

استعدادهای ارتباطی: 

تاییدطلبی: نیاز به تایید شدن از سوی دیگران 

همدردی: توانایی شناخت احساسات و دیدگاه‌های دیگران 

پیوند زدن: نیاز به ایجاد کارهای گروهی ماندگار 

شبکه‌سازی: توانایی ایجاد شبکه‌ای گسترده از اجزا 

بین فردی: توانایی سرمایه‌گذاری ذهنی و هدفمند بر روابط 

تفاوت شناسی: آگاهی از تفاوت‌های فردی و توجه خاص به آن 

توسعه‌خواهی: نیاز به سرمایه‌گذاری روی دیگران و رسیدن به احساس رضایت 

شبیه‌سازی: توانایی نقش بازی کردن در قالب‌های مختلف 

روحیه تیمی: نیاز به ایجاد احساسات تشویق‌کننده حمایت مشترک 

مثبت‌اندیشی: نیاز به نگریستن به جنبه‌های مثبت و نیمه پر لیوان 

متقاعدسازی: توانایی متقاعدسازی منطقی دیگران 

فعال‌سازی: توانایی حرکت دادن دیگران به سمت عمل 

فرمان دادن: توانایی صدور فرمان و دستور 

مصمم بودن: توانایی استفاده از احساسات و عواطف برای فائق آمدن بر مقاومت‌ها 

آنچه در این میان حائز اهمیت است اینکه این استعدادها و ویژگی‌ها در اغلب مدیران کم و بیش وجود دارد؛ اما مدیران بزرگ و موفق توانسته‌اند با شکوفاسازی و تقویت این استعدادها و ویژگی‌ها در خود بر دامنه تاثیرگذاری و تعیین‌کنندگی آنها بیفزایند و رهبری افرادی را بر عهده بگیرند که برای موفقیت در مسیرهای شغلی شان و تحقق بخشیدن به اهداف سازمانی به کمک مدیرانی بزرگ و موثر نیازمندند.

 

منبع: کتاب Great Managers Break The Rules :




نقشه راه مدیران زن توانمند

نوشته شده توسط:admin وبلاگ
چهارشنبه 25 دی 1398-02:25 ب.ظ

شش ذهنیت موفقیت‌آفرین رهبران سازمانی زن

زنانی که در ابتدای مسیر شغلی خود قرار دارند، به خوبی می‌دانند که ساختن یک مسیر شغلی و زندگی پایدار، کار آسانی نیست. آنها با کلاف‌های سردرگم موانع، مسیرهای انحرافی و دوربرگردان‌های مختلف مواجه خواهند شد و گاهی حتی به بن‌بست خواهند رسید. آنها دوست دارند که داستان موفقیت‌ها، شکست‌ها و انعطاف‌پذیری رهروان پیشین این مسیر را بشنوند. پژوهشی که موسسه کوئست (QUEST) انجام داده، ? ذهنیت مختلف مدیران توانمند زن را نشان می‌دهد. این مقاله توضیح می‌دهد که چگونه این مدیران ارشد فکر می‌کنند و چگونه می‌توانند نقشه‌راهی در ابتدای ورود به بازار کار طراحی کنند و با استفاده از ذهنیت‌های قدرتمند به موفقیت برسند.مدیران زن موفق چگونه مسیر شغلی پایدار خود را می‌سازند؟ این پرسش برای بسیاری از زنان جاه‌طلب امروز مطرح است. آنها دوست دارند داستان سفر افرادی را که پیش از این، چنین مسیری را پیموده و به مقصد رسیده‌اند، بشنوند. نسل آینده مدیران زن که تعدادی از آنها ممکن است همین امروز مسیر شغلی خود را شروع کرده باشند، فارغ از الهام گرفتن از داستان پیشینیان خود، به‌دنبال توصیه‌های عملی هستند. آنها می‌خواهند بدانند که برای آمادگی در تصمیم‌گیری‌های دشوار، بده بستان‌ها، اتفاقات غیرمنتظره و ناملایماتی که انتظارشان را می‌کشد، چه توانمندی‌هایی باید کسب کنند.ما برای پاسخ دادن به این پرسش با مدیران ارشد زن در جهان مصاحبه کردیم و رمز موفقیت آنها را پرسیدیم. آنها برایمان هم از مهارت‌ها و توانمندی‌هایشان صحبت کردند و هم ذهنیتی را که منجر به شکل‌گیری کلیت مسیر شغلی و زندگی آنها شده شرح دادند.

نقشه راه مدیران زن توانمند

زمانی که صحبت از مهارت‌ها می‌شود، این زنان تخصص فنی عمیقی از خود نشان می‌دهند. فعالیت روزانه و مسوولیت‌های آنها نشان‌دهنده تسلط آنها بر حوزه‌های فعالیت‌شان است؛ چه این حوزه فعالیت، منابع انسانی باشد یا مسائل حقوقی، مدیریت ریسک، تولید یا حوزه‌های دیگر. آنها همچنین از آگاهی بالایی نسبت به وضعیت صنعتی که در آن مشغول هستند و البته شرایط و فرهنگ سازمانی خودشان برخوردارند. آنها درک گسترده‌ای از حوزه‌های مختلف فعالیت سازمان خود داشته و شم کسب‌وکار هم دارند. آنها به ویژه فعالیت‌های اثرگذار کسب‌وکارشان را به خوبی درک می‌کنند. علاوه‌بر این مهارت‌ها، آنها روابط اجتماعی قوی، توانایی حل مساله و برانگیختن افراد را هم دارا هستند.تقریبا تمام مهارت‌ها و توانمندی‌های فنی یاد شده در بین مدیران زنی که با آنها مصاحبه شد، مشترک است. به این صورت، می‌توان بیان کرد که چنین مهارت‌هایی لازمه موفقیت یک مدیر زن است. با این حال، نگرش و ذهنیت هرکدام از آنها تفاوت داشت؛ ذهنیتی که باعث می‌شود بتوانند از نقاط قوت خود بهره ببرند. این ذهنیت‌ها، دلیل واقعی تفاوت مدیران زن بود.به‌طور کلی ? ذهنیت و طرز تفکر کلی بین مصاحبه‌شوندگان دیده می‌شد. این مدیران، افرادی متکی به خود هستند و مسوولیت بالایی برای رشد و پیشرفت شغلی‌شان نشان می‌دهند. آنها اجتماعی هستند و به‌خوبی از نقش دیگران در موفقیت‌های شغلی‌شان قدردانی می‌کنند. آنها تشنه ماجراجویی هستند و از ابهام‌ها و ریسک‌ها استقبال می‌کنند. آنها به این دلیل که عقیده دارند «هرکس نتواند برنامه‌ریزی کند، برای شکست برنامه‌ریزی کرده است»، اهداف و برنامه‌های خود را به‌طور دقیق مشخص می‌کنند. آنها روی خود تمرکز می‌کنند تا خودشناسی و توانمندی‌هایشان را ارتقا دهند. آنها به جهان بیرون توجه می‌کنند و جویای دانش هستند و به همین دلیل نسبت به جهان و اطرافیان خود کنجکاو هستند. این ? ذهنیت، تفاوت‌ بین سرعت پیشرفت مسیرهای شغلی مصاحبه‌شوندگان را باعث شده بود.

  حل تضاد بین ذهنیت‌ها

 

یافته پژوهش ما این است که ذهنیت مدیران زن، بدون تغییر، ساده یا واحد نیست. طی مصاحبه‌های عمیقی که با آنها انجام شد، ابراز کردند که نگاهشان به این ذهنیت‌ها به شکل مجموعه‌ای از ذهنیت‌های همزاد (دوگانه) است. آنچه که به شکل تضاد یا تقابل بین این ذهنیت‌ها دیده می‌شود، در حقیقت مولفه لازم برای موفقیت هر رهبر سازمانی است. مدیران زن موفق، آنهایی هستند که توانسته‌اند مسیر شغلی خود را براساس سه مجموعه همزاد ایجادکنند.

 

این مدیران با ذهنیت‌های به ظاهر متضاد کنار آمده‌اند و به شکلی پویا و موثر از هر دوی آنها برای موفقیت شغلی خود، سازمان‌هایشان و زندگی‌شان بهره می‌برند. آنها نشان داده‌اند که در به‌کارگیری ذهنیت‌های مختلف پویایی به خرج می‌دهند و هر کدام از آنها می‌توانند براساس شرایط موجود، مرحله مسیر شغلی یا رویاهایشان میزان استفاده از یک ذهنیت را افزایش داده و از ذهنیت دیگر کمتر استفاده کنند. ذهنیت‌های آنها، سیال، انعطاف‌پذیر و غیرقطعی است. می‌توان به این توانایی و ویژگی آنها «چابکی ذهنیت» گفت.در طرف مقابل، همان‌طور که دیدگاه منفی نسبت به خود، توانمندی‌ها، نقاط قوت و ویژگی‌های اساسی هر فرد باعث می‌شود تا موانعی خودساخته در مسیر حرکتی افراد پیش آید، ذهنیت‌های محدودکننده و غیرپویا هم زنان را از رسیدن به بالاترین پتانسیل‌های شغلی‌شان بازمی‌دارد.آن دسته از مدیران زن که توانسته‌اند شغل و زندگی خود را با موفقیت دنبال کنند، کسانی هستند که درک خوبی از لزوم تعادل ظریف، پویا و قدرتمند بین ذهنیت‌هایشان دارند. آنها با مسوولیت‌پذیری شخصی شده، اوضاع زندگی‌شان را در دست می‌گیرند و در عین حال از نقش و اثر دیگران در موفقیت‌های شغلی‌شان آگاه هستند.

بسیاری از زنانی که در مسیر شغلی خود شکست می‌خورند، در بهره‌گیری از یکی از ذهنیت‌ها افراط می‌کنند:

آنها احتمالا یا ذهنیتی کاملا «فردگرا» دارند یا ذهنیتی کاملا «جمع‌گرا». به این صورت یا به‌طور کامل بر خود تکیه می‌کنند و فرصت همکاری و نفع بردن از سخاوت و حمایت دیگران را از دست می‌دهند یا آنکه منتظر دیگران می‌مانند که شرایط را مهیا سازند و خودشان مسوولیتی بر عهده نمی‌گیرند. آنها ممکن است «ماجراجو» یا «برنامه‌ریز» محض باشند. آنها ممکن است آنقدر در برنامه‌ریزی خود دقت و سختگیری نشان دهند که تغییرات و فرصت‌های شغلی را نبینند یا حتی از این هراس داشته باشند که تغییرات جدید، کنترل اوضاع را از دست آنها خارج کند. در طرف مقابل، ممکن است فرد مشابهی به قدری در ماجراجویی و استقبال از تغییرات جدید افراط کند که برنامه‌ریزی را کلا فراموش کرده و با رویه‌ای منفعلانه، به اولویت‌های شغلی خود و سازمانش بی‌توجه باشد. چنین فردی سر از یک زندگی بی‌سامان، کم‌بازده و واکنش‌گرا درمی‌آورد که شبیه یک «صندوق ورودی» است. هر روز پیام جدیدی می‌رسد، اتفاق و تغییر جدیدی پیش می‌آید و چنین فردی را به مسیر جدیدی هدایت می‌کند. او باید در زندگی خود یک «صندوق خروجی» مطابق با اولویت‌ها، اهداف و چشم‌اندازهایش هم داشته باشد.

ممکن است بتوان افرادی را پیدا کرد که مطلقا تمرکزی «درونی» یا «بیرونی» دارند. ممکن است به قدری به رشد شخصی و خودشناسی اولویت بدهند که چشم، گوش، قلب و ذهنشان به روی ورودی‌های اثرگذاری که اطرافیان ارائه می‌کنند، بسته شود. در طرف مقابل، ممکن است به قدری شیفته و کنجکاو دنیای پیرامون خود شوند و به‌طور پایان‌ناپذیری به جست‌وجوی دانش و تخصص خارجی بگردند که هیچ زمانی برای تمرکز بر خود و درک توانمندی‌های درونی خود برایشان باقی نماند.برای فردی که «چابکی ذهنیت» دارد، چنین بده‌بستان‌هایی بی‌معنا است. او مجبور نیست که بین این ذهنیت‌های متقابل و حتی شاید مکمل، دست به انتخاب مطلق و صفر‌و‌یکی بزند. علاوه بر آن، همان‌طور که پیش از این گفته شده، براساس شرایط موجود، مرحله کنونی مسیر شغلی یا رویاهای هر فرد، تعادل بین ذهنیت‌ها تغییر می‌کند.تعادل ظریف، پویا و قدرتمند بین این ذهنیت، مدیران زن را به سمت موفقیت سوق می‌دهد. آنها با مسوولیت‌پذیری شخصی خود، کنترل زندگی‌شان را در دست می‌گیرند و در عین حال اثرات جمعی دیگران بر شغل و موفقیت‌شان را درک می‌کنند. آنها ضمن آنکه ریسک‌پذیر هستند و از فرصت‌ها و ابهام شرایط استقبال می‌کنند، با برنامه‌ای هدفمند و کنش‌گرایانه، «چرایی» «چه چیزی» و «چگونگی» رسیدن به اهداف شغلی و سازمانی خود را تعیین کرده‌اند. آنها برنامه دارند اما آماده تغییر و انطباق آن با شرایط جدید هستند. آنها به دنبال خودشناسی عمیق هستند، به بهبود توانمندی‌ها و نقاط قوتشان و مدیریت نقاط ضعفشان توجه می‌کنند. اما این توجه به خود، باعث نمی‌شود که چشمشان به جهان بیرون بسته شود و دیگر به دنبال دانش، تعاملات و نگرش‌هایی که زندگی و کار آنها را تقویت می‌کند، نگردند.

  کارکرد پژوهش

زنان موفقی که با آنها دیدار داشتیم، برای ما توضیح دادند که چگونه چابکی ذهنیت به موفقیت شغلی آنها کمک کرده است. به‌عنوان مثال، آلمر ایفورت، یکی از شرکا و عضو هیات اجرایی جهانی شرکت بیکر مک‌کنزی(Baker McKenzie) توضیح داد که چگونه توانسته است بین «من» و «ما» یا همان چیزی که آن را ذهنیت فردگرایی و ذهنیت جمع‌گرایی نامیده‌ایم، توازن ایجاد کند.آلمر ایفورت می‌گوید: «من با استقبال از فرصت‌ها، امکان رشد و پیشرفت را فراهم می‌کنم. در عین حال، لازم است افرادی برای حمایت و همکاری در اطراف شما وجود داشته باشند.»ذهنیت مدیران زن موفق، همچنین سیال و انعطاف‌پذیر است. این توانایی به آنها اجازه درک و استفاده از تعادل ظریف بین ذهنیت‌های همزاد اثرگذار بر مسیر شغلی‌شان را می‌دهد.به شیوه کتی تیلور، رئیس هیات مدیره شرکت آربی‌سی (RBC) و رئیس و مدیرعامل پیشین هتل‌ها و تفرجگاه‌های فورسیسنز (Four Seasons Hotels and Resorts) برای حل تضاد و تنش بین برنامه‌ریزی و استقبال از فرصت‌ها و ماجراجویی توجه کنید: «میزان مشخصی از برنامه‌ریزی و فکر کردن درباره مقصد، مسیر و جایی که می‌خواهید باشید، مفید است. با این حال، من هیچ‌گاه در برنامه‌ریزی مسیر شغلی خود سختگیری به خرج نداده‌ام. من هر چند سال یک بار، مدتی از همه چیز دور می‌شوم و به بررسی این موضوع می‌پردازم که چگونه جاه‌طلبی‌ها، توانمندی‌ها و ظرفیت‌های من در رسیدن به دستاوردهای حاصله موثر بوده‌اند. آنگاه تصمیم می‌گیرم که مقصد و مسیر شغلی بعدی من چیست. برنامه‌ریزی‌های من به این معنا نیست که از فرصت‌هایی که در طول مسیر پیش می‌آیند، بهره نبرم. من می‌ایستم و از چالش‌های جدید استقبال می‌کنم.»در نهایت، لینا نیر، رئیس واحد منابع انسانی شرکت یونیلور (Unilever) توضیح می‌دهد که چگونه از وجود همزمان ذهنیت بیرونی و درونی خود بهره می‌گیرد: «در رهبری سازمانی، به بازی درونی و بازی بیرونی اعتقاد دارم. هدف، چابکی، انعطاف‌پذیری و مدیریت ویژگی‌های شخصی، بازی درونی من است. من می‌توانم این بازی را کنترل کنم. میزان خوب بودن من در بازی درونی‌ام تعیین‌کننده نتیجه بازی بیرونی‌ام است. این بازی شامل اثری است که بر سازمان و جهان پیرامون خود می‌گذارم، تفاوتی است که ایجاد می‌کنم، تفکر سیستماتیکی است که انجام می‌دهم و استراتژی‌هایی است که تدوین می‌کنم. هر دو این بازی‌ها باید همزمان انجام شوند. هر چقدر که به‌عنوان یک مدیر، آگاهی درونی و تمرکز بیشتری بر نقاط ضعف و قوت خود داشته باشم، تفاوت بزرگ‌تری می‌توانم ایجاد کنم

  راهکارهایی برای مدیران زن

به ذهنیتی فکر کنید که بیش از سایر ذهنیت‌ها از آن استفاده می‌کنید. این ذهنیت چه اثری بر زندگی شما دارد؟ گرایش بیشتر به یکی از ذهنیت‌ها، چه اثری بر شغل شما، رضایت درونی، مسیر حرکت و سرنوشت اطرافیانتان گذاشته است؟به کارهایی فکر کنید که باعث می‌شوند چابکی ذهنیت بیشتری داشته باشید. با آگاهی از اینکه به بهره‌گیری از برخی ذهنیت‌ها گرایش بیشتری دارید، روی کاغذ دو یا سه روش برای افزایش چابکی خود بنویسید. چگونه می‌توانید رویکردی انعطاف‌پذیرتر در ذهنیت خود داشته باشید و در زمان لازم به سراغ سایر ذهنیت‌ها هم بروید؟به‌عنوان مثال، اگر خودتان را به‌عنوان یک «برنامه‌ریز» و نه یک «ماجراجوی» ریسک‌پذیر شناسایی کردید، می‌توانید سه اقدام مناسب برای ماجراجویی بیشتر در سه ماه پیش رو و در شرایط مناسب آن در نظر بگیرید. این اقدامات می‌تواند به سادگی این مورد باشد: «زمانی که تصمیم به پذیرش یک ریسک داشتی و در عین حال از شکست می‌ترسیدی، با یک هوادار، حامی یا یک فرد اثرگذار تماس بگیر تا تو را حمایت و راهنمایی کند.»پاسخگویی و مسوولیت‌پذیری‌تان را افزایش دهید و زمانی را برای خودشناسی بگذارید. اقدامات خود را با یک همکار، دوست یا عضوی از خانواده‌تان در میان بگذارید تا شما را پاسخگو و مسوولیت‌پذیر نگه دارد. به این موضوع توجه کنید که این ذهنیت‌ها باعث می‌شوند چه احساسی داشته باشید و چگونه بر شغل و زندگی شما اثر می‌گذارند. به یافتن راه‌هایی برای افزایش انعطاف‌پذیری ادامه دهید و مجموعه‌ای از ذهنیت‌های مختلف را براساس شرایط، مرحله کنونی مسیر شغلی‌تان و همچنان رویاهایتان امتحان کنید.

منبع European Business Review :




اصول پایه انگیزه‌بخشی در یک فرآیند بازسازی

نوشته شده توسط:admin وبلاگ
سه شنبه 10 دی 1398-10:06 ق.ظ

اصول پایه انگیزه‌بخشی در یک فرآیند بازسازی

در این مقاله قصد داریم تا ساختاری برای انگیزه‌بخشی افراد در فرآیند بازسازی ترسیم کنیم. فکر می‌کنید اگر فردی را استخدام کنید و به او تضمین شغلی و حقوق منصفانه دهید، می‌توانید انتظار داشته باشید که او در راستای سودآوری شرکت اقدام کند؟ شاید افرادی باشند که این‌گونه هستند اما سود شرکت معیار اول وفاداری کارکنان نخواهد بود. مفهوم اینکه چه چیزی برای انگیزه‌بخشی افراد لازم است، به خودی خود سخت است اما آیا می‌توانید تصور کنید این تناقض در شرکتی که گرفتار مشکل است و نمی‌تواند بسیاری از شرایط مطلوب را تضمین کند، تا چه میزان مهم است؟

محرک رهبر سازمانی قدرتمند: اولین الزام برای انگیزه‌بخشی حضور یک رهبر سازمانی قدرتمند است. فرانک گریسانتی (Frank Grisanti) نظر خود را این‌گونه بیان می‌کند: «شما افراد را بازسازی نمی‌کنید؛ آنها هستند که خودشان را بازسازی می‌کنند. محیط را خلق کنید، افراد به‌صورت خودکار سازگار می‌شوند. اگر رهبر سازمانی جدید قوی باشد، افرادی که به رهبری خوب بسیار حساس هستند این موضوع را به سرعت تشخیص داده و مسیر خود را تغییر می‌دهند. بدون یک رهبر سازمانی قدرتمند، سازمان‌ها با سرعت خیلی بیشتری سقوط می‌کنند.» سوال این است: «رهبر بازسازی قصد دارد چه کاری انجام دهد؟» او باید به‌عنوان یک محرک قدرتمند، انگیزه خوبی برای بهبود به سیستم بدهد. امروزه انواع مختلفی از محرک‌ها وجود دارند؛ از جمله: محرک منفی و فیزیکی (امروزه استفاده چندانی ندارد)، محرک منفی و روان‌شناسی (اغلب استفاده می‌شود) و محرک مثبت (امروزه بیشتر اوقات استفاده می‌شود). محرک مثبت مجموعه‌ای از مزیت‌هایی است که معمولا با انجام فعالیت هیچ ارتباطی ندارد.

در شروع بازسازی، مدیر اجرایی محرک‌های مثبت و فیزیکی زیادی برای استفاده ندارد. بنابراین در مجموع از رویکرد بسیار مستقیم استفاده می‌کند (از محرک منفی و روان‌شناسی) و معمولا نیروی کار مازاد را از سازمان اخراج می‌کند. او از این شوک نمادین برای خروج شرکت از رخوت استفاده می‌کند. پروفسور هرزبرگ (Herzberg) می‌گوید: «مطمئن‌ترین و مستقیم‌ترین راه برای اینکه فردی را به فعالیت درآورید این است که محرکی برای او ایجاد کنید

انگیزه‌بخشی: بسیاری از رهبران بازسازی در ابتدا از طریق ایجاد ترس حکمرانی می‌کنند. اما ترس نمی‌تواند به سازمان انگیزه بدهد، فقط می‌تواند آن را به حرکت درآورد. حرکت، انگیزه نیست. حرکت در مرحله اضطراری بازسازی کافی است؛ در مراحل بعدی نیازمند انگیزه‌بخشی واقعی است تا روند پیشرفت حفظ شود.عوامل انگیزه‌بخشی: شرکت بازسازی شده برای حفظ پیشرفت خود نیازمند انگیزه‌بخشی است. انگیزه‌بخشی چگونه به‌دست می‌آید؟ دو انگیزه پیشرفت و رشد، فقط می‌توانند به اندازه محدودی در شرکت در حال سقوط اعمال شوند. انگیزه‌بخش‌ها نمی‌توانند در مرحله اضطراری استفاده شوند و به ندرت می‌توانند در مرحله ثبات مورد استفاده قرار گیرند. در این مراحل باید منتظر مدیر اجرایی باشند تا شرایط موفقیت را دوباره ایجاد کند. به یاد داشته باشید، بدون کسب موفقیت نمی‌توانید افراد را فراتر از مرحله «سازمان فقط جایی برای کار کردن است»، حرکت دهید. پس از اینکه مدیر اجرایی موفقیت‌هایی کسب کرد که پیشرفتی چشمگیر ایجاد کردند، کارکنان سازمان به این باور می‌رسند که «سازمان ما، بهترین مکان برای کار کردن است.» مورد بعدی در سلسله‌مراتب انگیزه‌بخش‌ها، فعالیت و مسوولیت‌پذیری است. این موارد شامل مشارکت بیشتری در تصمیم‌گیری‌های کاری هستند اما به‌طور خاص، به این معنی هستند که به کارمندان اختیار و آزادی شغلی بدهید. کارکنان باانگیزه زمانی که در پست سازمانی خود اختیار تصمیم‌گیری داشته باشند، انگیزه بیشتری در جهت رشد پیدا می‌کنند ولی نکته حائز اهمیت در این اختیار تصمیم‌گیری، محدوده آن است. مدیر اجرایی نباید از ابتدا اختیار کامل یک بخش را در اختیار فرد مسوول قرار دهد ولی باید در جهتی حرکت کند که در طول زمان خود را کمتر در تمام مسائل سازمان درگیر کند و افراد باانگیزه‌ای آموزش دهد که بتوانند مسوول یک بخش سازمانی شوند. سایر عوامل در این سلسله مراتب، موفقیت و تشخیص آن هستند. این موارد افزایش پاسخگویی افراد برای کار خود و تایید عملکرد برجسته آنها به وسیله پاداش‌ها و ترفیعات را شامل می‌شود. به هر میزان تلاش یک فرد باعث پیشرفت یک سازمان شود، باید مورد تشویق قرار بگیرد. مدیر اجرایی باید بتواند این پاداش‌ها و ترفیعات را به شکلی سازمان‌دهی کند که بتواند بیشترین انگیزه را در کارکنان ایجاد کند؛ یعنی پاداش‌های مادی و غیر مادی به شکلی که بتواند پاسخگوی تلاش کارکنان باشد. در برخی شرکت‌ها که روحیه کارمندان پس از مرحله اضطراری چندان خوب نیست، می‌توان از موارد خیلی ساده برای انگیزه‌بخشی به کارکنان سازمان استفاده کرد. این موارد ساده می‌تواند شامل صرف ناهار مدیر عامل در کنار کارکنان و گفت‌وگو با آنان باشد.

یا در مواردی دیگر می‌توان به رفاه کارکنان اشاره کرد. وقتی کارکنان متوجه شوند که مدیر اجرایی تمام تلاش خود را می‌کند تا آنها در شرایط رفاهی مناسب به کار خود ادامه دهند، برای زنده نگه داشتن سازمان تلاش بیشتری دارند. تمام این موارد فقط بخشی از عوامل انگیزه‌بخشی در سازمان هستند. مدیر اجرایی با توجه به وضعیت سازمان می‌تواند درمورد وضعیت موجود تصمیم‌گیری کند که از هریک از این موارد چگونه و تا چه حدی استفاده کند که بیشترین تاثیر را در تلاش کارکنان داشته باشد. به‌طور کلی انگیزه‌بخشی افراد در موقعیت بازسازی معمولا بسیار متفاوت از موقعیت پایدار عمل می‌کند، تاکید کمتری بر مراقبت روان‌شناسی کارمندان دارد و بیشتر به رویکردهای توصیف شده زیر متکی است.:

1- رهبری قدرتمند و مثبت با درجه بالایی از صداقت؛ فردی که نتایج عالی را جست‌وجو می‌کند. او باید یک ارزیاب سرسخت باشد، کسی که از کار کردن برای نتایج نترسد.

2- بازسازی یک شرکت از مرحله اضطراری معمولا نیازمند یک شوک و محرک است. این کار معمولا شامل اخراج کارمندان مازاد است.

3- انگیزه‌بخشی نمی‌تواند پیش از دستیابی به برخی دستاوردها شروع شود. مدیریت در یک موقعیت اضطراری پیش از انگیزه‌بخشی، به حرکت متکی است تا انگیزه

4- انگیزه‌بخش‌های رشد و پیشرفت به وسیله ایجاد مجدد شرایط موفقیت فعال می‌شوند

5- انگیزه‌بخش‌های مسوولیت‌پذیری و فعالیت از طریق مشارکت، فعال می‌شوند.

6- انگیزه‌بخش‌های موفقیت و تشخیص آن عمدتا از طریق ارتباط مکتوب و شفاهی فعال می‌شوند.

به‌عبارت دیگر، در یک عملیات بازسازی برای انگیزه‌بخشی به افراد باید:

 ابتدا آنها را هدایت کنید. سپس آنها را تحریک کنید. شرایط موفقیت را دوباره ایجاد کنید.آنها را مجبور به مشارکت کنید. در تمام مراحل بازسازی ارتباط خود را با کارمندان حفظ کنید.

 




چابكی و انعطاف پذیری سازمانی

نوشته شده توسط:admin وبلاگ
یکشنبه 8 دی 1398-10:57 ق.ظ

ویژگی‌های لازم برای رهبری سازمانی عصر دیجیتال

دگردیسی و تکامل بخشیدن یک سازمان، هیچ‌گاه کار ساده‌ای نبوده است؛ به ویژه در شرایطی که فشار رقابتی شدید است. در عصر دیجیتال همواره به‌نظر می‌رسد که یک مدل کسب‌وکار سریع‌تر، بهتر، قوی‌تر و روشن‌تر در حال ظهور است. شرکت‌هایی با دارایی‌های اندک و چابکی فراوان، همواره ظاهر می‌شوند و برای کسب سهم از بازار و جلب توجه مشتریان به شرکت‌های قدیمی حمله می‌کنند. مزایای رقابتی حتی سریع‌تر از گذشته از بین می‌روند؛ چرا که اکنون تقریبا هر چیزی (چه محصولات و چه خدمات یا فرآیندها) را می‌توان کپی کرد. این شرایط کسب‌وکار دیجیتال، نیاز به رهبرانی متفاوت، چابک و به شدت هوشیار دارد که سازمان‌ها را به تحول و انطباق با سرعتی بی‌سابقه برسانند. اما تا چه اندازه یک سازمان می‌تواند چابک شود؟ چه زمانی به عمل‌گرایی خستگی‌ناپذیر نیاز است؟ چگونه رهبران سازمانی چابک می‌توانند انرژی و منابع خود را مدیریت کنند؟ آیا زمان انطباق چابکی با انعطاف‌پذیری رسیده است؟

 رهبران سازمانی چابک، قبل و مهم‌تر از هر چیزی، یادگیرنده‌های خوبی هستند. پژوهش‌ها نشان می‌دهند که ویژگی‌های رهبران چابک با ویژگی‌های افراد موفق در یادگیری، شباهت دارد. هر دو گروه، آرمان‌ها و رویاهای بلندمدتی دارند که باعث می‌شود بتوانند با موفقیت ابهام‌ها و تردیدهای کوتاه‌مدت را پشت سر بگذارند. آنها خودآگاهی خوبی دارند و در مقابل بازخوردهای منفی، موضع نمی‌گیرند. در عوض، با فروتنی این موضوع را قبول می‌کنند که دیگران بیش از اقداماتشان دانش و اطلاعات دارند؛ به همین دلیل تلاش می‌کنند با دریافت شیوه تفکر آنها، خودشان را با شرایط منطبق کنند.   آنها کنجکاو هستند و از پذیرش ریسک هراسی ندارند. آنها همچنین نگران اشتباه نکردن یا از بین رفتن وجهه تخصصی خود نیستند (برایشان مهم نیست که یک فرد متخصص به‌نظر می‌رسند یا نه). ذهن کنجکاو و مشتاق آنها باعث می‌شود سریع‌تر از دیگران منحنی‌های یادگیری را طی کنند.  رهبران چابک، علاوه‌بر این ویژگی‌ها از آگاهی بالایی هم برخوردارند. آنها محیط‌های داخلی و خارجی را به‌طور دائم زیرنظر دارند تا بتوانند واکنش مناسبی نسبت به فرصت‌ها و تهدیدهای دائمی عصر دیجیتال نشان دهند. آنها تصمیمات خود را براساس اسناد و مستندات اتخاذ می‌کنند و به خوبی از داده‌ها و اطلاعات بهره می‌گیرند. آنها همچنین اغلب سرعت عمل را به کار بی‌نقص ترجیح می‌دهند. رهبران چابک روابط خوبی با دیگران دارند، به آنها انگیزه می‌دهند و الهام‌بخش فعالیت‌هایشان می‌شوند.

  تکامل سازمان به سمت چابکی

در پژوهشی که به‌تازگی انجام شد، از رهبران سازمانی (مدیران‌عامل و اعضای هیات‌مدیره) پرسیدیم چگونه سازمان‌های خود را برای انطباق با عصر دیجیتال تکامل می‌بخشند.

 پاسخ غالب آنها این بود که مولفه‌های فرهنگی مساله بسیار مهم‌تری نسبت به جنبه‌های فنی است. در نهایت، تکامل و دگردیسی دیجیتال، بیش از همه معطوف به افراد دخیل، آمادگی فرهنگی آنها و ذهنیتشان برای تکامل و دگردیسی است.

یافته‌های این پژوهش نشان می‌دهد که چهار مولفه در شکل دادن به تکامل فرهنگی عصر دیجیتال اهمیت دارند:

- آن دسته از ارزش‌های سازمانی که باعث رفتارهای همکاری و یادگیری مستمر می‌شوند.

- وجود یک ساختار سازمانی انطباق‌پذیر که انعطاف‌پذیری ویژگی ذاتی آن باشد.

- فرآیندهایی که باعث همکاری تمام بخش‌های سازمان و هم‌افزایی بین آنها شود.

- تشریفات ارتباطاتی پیشرفته که افراد را به هم متصل کند.

رهبران چابک باید ویژگی‌های شخصی خود را در قالب سازمانشان هم تجلی دهند. چنین کاری از طریق مداخله دادن دیگران و ارتباطات موثر، قابل انجام است. استفاده هوشیارانه از ابزارهای دیجیتال به ایجاد و بهره بردن از یک جامعه پویای درون‌سازمانی کمک می‌کند. در همین زمان، نباید از تعاملات انسانی کاست و متوجه بود که تاکید بیش از حد بر فناوری می‌تواند منجر به انزوای برخی افراد و واحدهای سازمان شود.

برای آن دسته از تیم‌های کاری که فاصله جغرافیایی زیادی دارند و بیشتر کارهایشان را به‌صورت مجازی انجام می‌دهند، رهبران سازمانی باید ایجاد صمیمیت و امنیت روانی کنند تا به نتایج دلخواه دست یابند. جنبه بصری دادن به هنجارها و تشریفات ارتباطاتی یکی از اقدامات خوبی است که می‌توان در عصر حاضر آنها را به کار گرفت. آویزان کردن منشور سازمانی از دیوارهای اتاق کنفرانس یکی از این اقدامات است. چنین اقداماتی باعث می‌شود تا احساس یک جامعه داخلی بودن و همبستگی بین کارکنان سازمان تقویت شود و خود را در یک جهان مجازی ببینند.

دیجیتالی شدن به معنای سرعت است. شرکت‌ها باید در اجرای ایده‌های خود و عرضه آنها به بازار، سریع‌تر از همیشه باشند. مشتریان تقریبا باید کاملا راضی باشند. سازمان‌ها باید بتوانند در تمام سطوح خود، به سریع‌ترین حالت ممکن تصمیم‌گیری کنند. شرکت‌های قدیمی‌تر باید دوباره روحیه کارآفرینی موجود در شرکت‌های نوظهور را احیا کنند تا به این طریق قادر به نوآوری باشند. بسیاری از سازمان‌ها از تحقیقات محدود حمایت می‌کنند و آنها را به مخاطره‌پذیری‌های بزرگ‌مقیاس ترجیح می‌دهند. یکی از رویه‌های موفق، ایجاد سریع یک ایده و فرضیه، ساخت نمونه‌های اولیه محصول، آزمایش آنها، جمع‌آوری تحلیل داده‌ها و در نهایت رسیدن به طرح نهایی است. فرهنگ تصمیم‌گیری داده‌محور باید در راس سازمان پذیرفته و مدل‌سازی شود تا به موفقیت برسد.

در همین زمان، ویژگی‌های سخت‌افزاری ساختار سازمانی نقشی حیاتی در میزان آمادگی دیجیتال سازمان‌ها دارد؛ درحالی‌که همچنان به وظایف و مسوولیت‌های شغلی واضح نیاز است، باید انعطاف‌پذیری ذاتی را هم در نظر گرفت. در شرایط پویا و متلاطم امروز، تیم‌های کاری به سرعت شکل می‌گیرند و به همان سرعت از هم جدا می‌شوند. در پاسخ به روندهای مشتریان و بازارها، ساختارهای جدید ظهور می‌کنند و از بین می‌روند. وظایف شغلی به یک مکان و جایگاه سازمانی محدود نمی‌مانند و از شیب سلسله‌مراتب کاسته می‌شود. ساختارهایی که یک زمان هرمی بودند، اکنون تخت می‌شوند. سیال و تخت بودن، تبدیل به رویه‌ای معمول می‌شود. در یک ساختار سازمانی سیال، روابط سلسله‌مراتبی سنتی اهمیت کمتری پیدا می‌کنند و ساختارهای رسمی باید به شکلی باشند که مسوولیت نتایج با تمام افراد باشد. در همین زمان، رهبران سازمانی باید برای توانمندسازی افراد و واحدها، به واگذاری وظایف، تمرکززدایی از تصمیمات و توانمندسازی افراد برای افزایش واضح مسوولیت‌های آنها اقدام کنند. مدیریت و نظارت مرکزی، تنها به شکل هدایت و ایجاد توازن در سازمان فعالیت خواهد کرد. تفاوت‌های رفتاری و موانع فرهنگی قرار نیست پس از دگردیسی دیجیتال از بین بروند و باید مورد توجه و مدیریت مناسب باشند. اگر رهبران سازمانی این تفاوت‌های فرهنگی را به خوبی مدیریت کنند، دگردیسی و تکامل فرهنگی می‌تواند بر موانع غلبه کند. در پژوهشی که انجام دادیم، پی بردیم که دگردیسی دیجیتال می‌تواند فرصتی برای غلبه بر موانع فرهنگی موجود و شکاف‌های باقیمانده از گذشته فراهم کند و به این صورت سازمان را به یک همراستایی و هماهنگی برساند.

همان‌طور که آری دی‌خوس (Arie de Geus) می‌گوید، تنها مزیت رقابتی پایدار در جهان دیجیتال، توانایی یادگیری سریع‌تر از رقبا است. رهبران چابک به جای آنکه از فرهنگ و شرایط موجود حفاظت کنند، فرهنگ چابکی و یادگیری را در سازمان نهادینه می‌سازند تا تغییرات و انطباق با شرایط سریع‌تر شود. با محو شدن ساختارها و مدل‌های کسب‌وکار سنتی، تمام سازمان‌ها با ابهام و عدم‌اطمینان زیادی مواجه هستند. آنها در اکثر مواقع (اگر همیشگی نباشد) در حال یادگیری هستند و آرامش ندارند. از دیدگاه روانشناسی، می‌دانیم که درد یا احساس فوریت ما را به تغییر و یادگیری وا می‌دارد. تغییر برای بقا ضروری است. با این حال، بیشتر مردم از تغییر متنفر هستند و در مقابل آن جبهه می‌گیرند. از طرف دیگر، اگر پس از هر تغییر، شرایط را به ثبات نرسانید، متوجه نخواهید شد که آیا آن تغییر موثر بوده است یا خیر. چگونه رهبران سازمانی می‌توانند همگام با این درد و ضرورت فعال مانده و در عین حال باعث فرسودگی کارکنان خود نشوند؟

یک گام به عقب و خودشناسی (در سکوت) به اندازه حرکت و سرعت اهمیت پیدا می‌کند. به رغم احساس نیاز به سرعت، یادگیری و آزمایش زمانبر هستند، ممکن است به خطا بروند و بهره‌وری پایینی داشته باشند؛ هر چند در نهایت اثربخشی بالایی خواهند داشت. تغییرات در بخش‌های مختلف سازمان به یک اندازه نیاز نخواهد بود. در بخش‌هایی که با مشتریان ارتباط مستقیم دارد، نیاز به تغییرات سریع‌تر و در بخش‌ها و فرآیندهای مرتبط با ایمنی معمولا نیاز به تغییرات کندتر است. اما عرضه محصولات و خدمات جدید به بازار نیازمند زمان برای توسعه است. رهبران سازمانی نیاز به نظم برای اجرا و رسیدن به نتایج دارند و در عین حال باید فضا و زمان را برای یادگیری و آزمایش باز بگذارند.

  جهش به جلو

انعطاف‌پذیری در عصر دیجیتال، چیزی به جز توانایی انطباق سریع با تغییرات است. رهبران و سازمان‌ها همچنین باید نسبت به شکست‌ها و ضربه‌ها مقاوم شده و مانند یک کش به مکان اول خود بازگردند. آنها در صورت شکست آزمایش‌ها یا اقدامات، باید بتوانند با این ویژگی کشسانی به عقب برگردند. کشسانی توانایی احیا پس از دشواری‌ها و مصیبت‌ها و پذیرش واقعیت‌های منفی زندگی است. نظریات علمی سه ویژگی افراد کشسان را این‌گونه بیان می‌کنند:

نخست، آنها درک واضحی از واقعیت دارند و از اتفاقات در حال رخ دادن اطراف آگاه هستند. آنها به‌طور دائم از خود می‌پرسند که آیا به درستی واقعیت شرایط خود را درک (و پذیرش) کرده‌اند. آنها هر چقدر هم که چهره واقعیت تلخ و ترش باشد، به رقابت یا انکار آن نمی‌پردازند.

دوم، آنها اعتقاد عمیقی به این موضوع دارند که زندگی معنادار است و اهداف و مجموعه ارزش‌های اخلاقی قدرتمندی پشت آن قرار دارد. افراد کشسان می‌توانند در دشوارترین زمان‌ها هم یک حکمت و دلیل مشاهده کرده و از فجایع، قوی‌تر از پیش بیرون بیایند. آنها زمان‌های دشوار را به چشم فرصتی برای یادگیری می‌بینند نه مجالی برای ناله و گلایه.

در نهایت، آنها استعداد بالایی برای چاره‌یابی و انطباق سریع خود با شرایط دارند. آنها از داشته‌هایشان بیشترین بهره را می‌برند و با شهود خود به راه‌حل‌هایی برای مسائل می‌رسند.

شباهت‌های بین افراد کشسان و ویژگی‌های افراد یادگیرنده و رهبران چابک (که پیش از این به آن اشاره کردیم)، اتفاقی نیست. برای یادگیری نیاز به کشسانی است؛ چرا که فرد یادگیرنده ابتدا باید اعتراف کند که چیزی نمی‌داند. هر چند برخی از مردم با ظرفیت بالاتری برای کشسانی متولد می‌شوند، این ظرفیت را می‌توان آموخت و آموزش داد (چه در سطح فردی و چه در سطح سازمانی). پژوهش‌ها نشان می‌دهند کشسانی و رهبری سازمانی تحول‌آفرین، تقویت‌کننده یکدیگر هستند و به خوبی در کنار هم کار می‌کنند. ویژگی کشسانی ما را برای مواجهه و انطباق با بحران‌های آینده، استرس‌های مزمن و شوک‌های ناگهانی آماده می‌کند. کشسانی سازمان، توانایی آن در جذب ضربه و حفظ یا بهبود عملکرد به رغم آن شرایط دشوار است. قابلیت کشسانی یک سازمان، بستگی به فرآیندهای مدیریتی، اقدامات رهبری سازمانی، فرهنگ سازمانی، سرمایه انسانی، شبکه‌های اجتماعی و همکاری بین افراد دارد. ظرفیت کشسانی یک سازمان همچنین از طریق آماده‌سازی و برنامه‌ریزی، حرکت در مسیرهای موازی و سبک‌سازی بار سازمان تقویت می‌شود. در هر صورت، بسیاری از سازمان‌ها باید این تصمیم استراتژیک و حیاتی را بگیرند که تا چه اندازه باید روی ریشه‌دار کردن سازمان خود تمرکز کنند و بهره‌وری آن را بالا ببرند و تا چه اندازه باید آن را سبک سازند و ویژگی‌های انعطاف‌پذیری و کشسانی‌اش را تقویت کنند (تصمیم‌گیری در مورد این مساله تا حد زیادی به نوع صنعتی که سازمان در آن فعال است، بستگی دارد. به‌عنوان مثال، در صنایع غذایی به حجم تولید و بهره‌وری بالاتر و در صنایع الکترونیک به چابکی، انعطاف‌پذیری و کشسانی بالاتر نیاز است).در سطح فردی، آموزش تکنیک‌های کشسانی به افراد کمک می‌کند تا مشارکت بیشتری در برنامه‌ها داشته و بر هراس خود از تغییرات غلبه کنند. کشسانی راهی برای کنترل استرس در کار و زندگی است. این ویژگی به کارکنان کمک می‌کند تا به رغم مصائب و تغییرات، نه تنها جهش به عقب داشته، بلکه گاهی جهش به جلو هم داشته باشند.

  اعلام هدف

اعلام و اشتراک واضح اهداف به کارکنان، همچنان بیشترین اثر را بر فرهنگ دارد. چرا در حال انجام دادن برنامه یا تغییرات کنونی هستیم؟ کارکنان جوان نیازمند جواب این سوال هستند و رهبران ارشد باید جواب‌های معتبری به سوال آنها بدهند. اعلام و تبادل هدف سازمان، نیازمند مهارت‌ها، ارتباطات و روابط مثبت است. ویژگی‌های رهبری سازمانی در چنین سازمان هدف‌محوری شامل جرات برای به چالش کشیدن شرایط موجود و «نه» گفتن است. رهبران سازمانی که می‌توانند گفت‌وگوهای دشوار را شروع کرده و آنها را مدیریت کنند، اثرگذاری بیشتری بر افراد داشته و عملکردشان بهبود می‌یابد. در هر صورت، مسائل اضطراری باید به شکلی واضح، بدون سانسور و مناسب با تمام کارکنان در میان گذاشته شود تا همبستگی و انگیزه آنها افزایش یابد.

منبع: European Business Review

 





:درباره وبلاگ


:آرشیو


:پیوندها


:پیوندهای روزانه


:نویسندگان


:ابر برچسبها



The theme being used is MihanBlog created by ThemeBox
شبکه اجتماعی فارسی کلوب | Buy Mobile Traffic | سایت سوالات